Os lados masculino e feminino da liderana

A percepo dos trabalhadores sobre a eficincia dos gerentes do sexo masculino e feminino pode ser to importante quanto a capacidade efetiva de liderana desses profissionais, ou de sua capacidade de obter resultados, conforme sesso sobre sexo e liderana realizada durante o recente programa de Educao Executiva da Wharton (Wharton Executive Education) intitulado Mulheres na liderana: legados, oportunidades e desafios (Women in Leadership: Legacies, Opportunities and Challenges.). Portanto, as executivas precisam estar plenamente conscientes do seu estilo de liderana e de seus pontos positivos bem como das mudanas em processo na empresa para que tenham impacto no local de trabalho, observou Anne Cummmings, diretora do programa e ex-professora de Administrao da Wharton, professora atualmente da Universidade de Minnesota, em Duluth, onde leciona Administrao. Em outra sesso, Sigal Barsade, professora de Administrao da Wharton, examinou o papel crtico que o desenvolvimento de uma forte cultura corporativa desempenhou no sucesso de empresas como a Mary Kay, a segunda maior vendedora direta de produtos de beleza do pas. Cummings iniciou sua participao no debate sobre a percepo dos sexos pedindo s executivas presentes ao programa que fizessem um brainstorm de palavras que descrevessem uma lder. Entre as palavras listadas, foram anotadas as seguintes: polivalente, emotiva, simptica, forte, intuitiva, sensvel, construtora de relaes, franca, artfice de consenso, solcita e tagarela. Em seguida, Cummings pediu-lhes que elaborassem uma lista de palavras que julgassem associadas liderana masculina. Entre as palavras listadas, foram anotadas as seguintes: forte, arrogante, inteligente, egosta, destemido, poderoso, dominante, assertivo, monovalente, concentrado, competitivo, teimoso, forte presena fsica, convencido. Uma executiva achava extraordinrio como os homens tinham s vezes altercaes no trabalho e, logo depois, saam com os colegas para tomar uma cerveja como se nada tivesse acontecido. As mulheres so rancorosas, disse. Os homens so passivos-agressivos, disse outra. Eles ficam na moita, esperando. como se soubessem que tm direito a algo, observou outra executiva. Para eles, fato consumado que se sairo bem. Cummings disse que, no decorrer dos ltimos cinco anos, a elaborao de descries semelhantes tinha se tornado menos vinculada questo do sexo do lder. Hoje, a idia do que torna um lder eficaz est mudando, e j encontramos os componentes tradicionais do masculino e do feminino nas listas, disse ela. Os especialistas tratam da questo das diferenas entre homens e mulheres atravs da noo social do sexo, ou de traos associados masculinidade ou feminilidade, observou Cummings, acrescentando que a biologia no determina completamente as questes dos gneros, j que pode haver mulheres masculinas e homens femininos. Boa parte da nossa reflexo sobre liderana geralmente assume traos masculinos, quer se trate de homens ou mulheres, disse. Como exemplo, Cummings cita o caso de Linda Alvarado, que erigiu sua empresa no ambiente predominantemente masculino da indstria da construo, e ps por terra novamente os esteretipos ao se tornar scia do time de beisebol Colorado Rockies. Acredito realmente que nossa cultura tem uma influncia enorme sobre a forma como as mulheres ascendem liderana, disse. Cada vez mais, possvel observar que as mulheres tm estilos bem masculinos.

Harmonia de papis Mas o que seria exatamente um estilo masculino? De acordo com Cummings, os homens costumam se concentrar mais nas tarefas, ao passo que as mulheres tm um estilo de liderana de carter mais social. Portanto, o estilo masculino tende a privilegiar os comportamentos assertivos e voltados para a execuo de tarefas, ao passo que o estilo feminino privilegia a construo de relaes e mais democrtico. Alm disso, observou Cummings, os homens costumam se arriscar mais no plano intelectual, e possuem uma auto-estima mais elevada, enquanto as mulheres sabem lidar melhor com diferentes situaes, e costumam ser mais eficientes quando se trata de resolver problemas. claro que tais comportamentos ocorrem dentro de um todo, observou. Muitos de ns temos estilos variados. A pesquisa mostra que as pessoas, de modo geral, so ligeiramente mais femininas do que masculinas em alguns aspectos do seu comportamento, disse Cummings. Essas diferenas mais perceptveis integram a harmonia de papis, que a expectativa de que uma pessoa aja de certa maneira

com base no seu sexo. No momento em que algum no atende a essa expectativa, a percepo da capacidade de liderana dessa pessoa poder perder fora, independentemente da real eficincia do lder. Homens e mulheres podem fazer a mesma coisa; contudo, se agirem de forma assertiva, as mulheres recebero nota inferior, porque esse o tipo de comportamento que se espera dos homens, disse Cummings. Alm disso, a pesquisa mostra que dentre as pessoas que despontaram como lderes em um experimento artificial em que foram colocados juntos homens e mulheres que no se conheciam , os homens foram considerados lderes mais eficientes do que as mulheres. Essa a parte mais terrvel: tanto homens quanto mulheres podem ostentar os mesmos resultados e realizaes, porm a percepo de sua eficincia diferente. Nas organizaes estabelecidas, porm, h menos diferena na eficincia visvel de lderes do sexo masculino e feminino, disse Cummings. Algumas dessas percepes podem mudar quando se trabalha em organizaes que mantm registros de profissionais eficientes [...] No mundo real dispomos de sistemas de interao. Temos sistemas de poder, sistemas que nos mostram como os departamentos interagem quem fazia o qu e promovido e sistemas de controle de experincias, cuja importncia no avaliada em laboratrio. Embora as diferenas de percepo no mundo real sejam menores, observou, nem por isso deixam de existir. A cultura de uma organizao, ou mesmo parte dela, como uma diviso ou outra unidade de negcio, pode determinar o grau de adaptabilidade dos traos femininos ou masculinos de uma profissional. Se o seu estilo de liderana mais feminino, e voc faz parte de uma cultura masculina, haver um conflito de papis, e talvez isso tolha sua eficincia, porque para as pessoas voc no se encaixa, disse Cummings. As diferenas entre os estilos de liderana no so necessariamente positivos ou negativos no que diz respeito construo dessa liderana, mas necessrio que o executivo tenha conscincia do seu estilo e de como ele percebido pelos demais fora e dentro da organizao. Digo s mulheres que elas precisam entender seu entorno e adotar um conjunto de habilidades que lhes permita liderar pessoas dos mais variados tipos, disse Cummings. Ela observou que os executivos podem recorrer a avaliaes tradicionais de personalidade para mensurar seus traos pessoais de liderana, bem como os traos das pessoas sob seu comando. Uma avaliao muito usada a do Inventrio de Papis dos Sexos de Bem, que pede aos participantes que descrevam a si mesmos utilizando 60 adjetivos femininos, masculinos ou neutros. Pense nos seus pontos fortes e nos pontos fracos mais provveis, disse Cummiings. H estilos de liderana que so determinantes do seu comportamento e que so diferentes do masculino e do feminino. As mulheres tambm precisam compreender a cultura de suas organizaes, de modo que possam negociar com todas as partes que tenham algum interesse na empresa e assim construir sua reputao. Para que sua liderana tenha impacto, preciso que as mulheres recorram a estratgias e sejam crticas em relao ao ambiente em que se encontram, compreendendo suas foras bem como as reas que precisam ser trabalhadas. importante, disse Cummings, vislumbrar um modo de liderar as pessoas dotadas de outros estilos, alm de encontrar uma forma de construir as competncias de outras mulheres sua volta.

O poder da cultura: Mary Kay Em outra sesso, Sigal Barsade, professora de Administrao da Wharton, discorreu sobre a importncia de compreender o poder da cultura corporativa e como isso pode ajudar os indivduos e as empresas a ser bem-sucedidos. A exemplo de Cummings, Barsade disse que importante que haja uma boa sintonia entre os empregados e a cultura da empresa: Se voc quiser de fato um tipo de comprometimento e um desempenho superior que v at mesmo alm daquilo de que sua empresa precisa, ento imprescindvel que haja sintonia entre o pessoal e a cultura da organizao. preciso achar pessoas que creiam de fato nos valores da sua empresa. No caso de culturas corporativas fortes, disse Barsade, difcil encontrar alguma que seja capaz de derrotar a Mary Kay Cosmetics, que premia os vendedores mais eficientes com Cadillacs cor-de-rosa, diamantes e outros prmios em uma cerimnia anual que rivaliza com a coroao da Miss Amrica. Uma vez por ano, milhares de consultoras de vendas da Mary Kay do mundo todo se renem em Dallas, no Texas, para homenagear seus pares. Elas cantam msicas em louvor a Mary kay. Do testemunhos emocionados sobre como a empresa mudou suas vidas. Prestam homenagens fundadora da empresa, Mary Kay Ash, falecida em 2001 aos 83 anos de idade.

Tudo isso se traduz em uma coisa s: A Mary Kay compreende muito bem seus empregados, suas necessidades e seus valores, disse Barsade. Ela consegue orientar a cultura, de modo que haja uma sintonia profunda entre o pessoal e a empresa, o que rende Mary Kay um desempenho superior. Culturas corporativas fortes tambm vem as pessoas como matria crtica e as valorizam como indivduos, disse Barsade, salientando que Mary Kay Ash enviava a todas as suas funcionrias cartes de aniversrio escritos do prprio punho. Rituais e cerimnias, como as premiaes espetaculares da Mary Kay, tambm so importantes, bem como a existncia de expectativas claras sobre a direo da empresa. Em ltima anlise, a cultura um sistema informal elaborado pelas pessoas e que lhes permite saber o que a empresa deseja delas. Embora essa cultura seja informal, Barsade disse que a gerncia snior tem poder para mold-la. Cultura, estratgia e estrutura devem trabalhar juntas, e a alta gerncia tem papel crtico nisso, porque ela que no apenas determina a cultura que deseja ter, como tambm ajuda a definir a estratgia e a decidir qual estrutura dever servir de suporte a essa cultura. A primeira pista para compreender a cultura de uma organizao consiste em olhar para a recompensa oferecida no apenas a compensao monetria, mas tambm outras de carter informal, disse Barsade. Em ltima anlise, isso o que a cultura promover. s vezes, a empresa incensa um conjunto de valores, mas acaba recompensando outro. Ela citou o caso da Enron, que externamente promovia a integridade. fcil pendurar placas bonitas nos sales e cartazes ostentando os valores da empresa, observou Barsade, muitas vezes, porm, essas coisas e o que realmente recompensado so coisas totalmente diferentes. Barsade disse que podemos imaginar a cultura como um iceberg do qual se vem apenas algumas partes, j que todo o resto se acha submerso. A cultura o que jaz submerso, ela profunda, e muitas vezes no sabemos que fazemos parte dela at que h uma coliso. Na base do iceberg cultural h pressupostos, disse Barsade. Nem sequer os discutimos, porque so to bvios. Em uma empresa com fins lucrativos, o pressuposto mais bsico o de que a misso da organizao ganhar dinheiro. No caso de uma empresa sem fins lucrativos, os pressupostos bsicos so mais complicados, mas geralmente tm a ver com uma misso ou com a prestao de servios. Valores e crenas aparecem na camada seguinte do iceberg. Nesse ponto, as placas corporativas e os slogans promovem valores como cidadania responsvel, integridade ou at competio feroz, disse Barsade. nesse nvel que costuma girar nossa conversa sobre a cultura corporativa. Sobre a superfcie do iceberg encontramos os comportamentos, os quais, segundo Barsade, apresentam-se como produtos e normas. As normas da empresa se tornam uma espcie de cdigo sinttico para gerentes e empregados, e a exemplo dos estilos de liderana com base no sexo do profissional descritos por Cummings em sua apresentao constituem uma expectativa social do que considerado prprio ou imprprio. Citando a pesquisa de Charles OReilly, da Universidade de Stanford, Barsade disse que a cultura corporativa pode ser entendida com base em duas dimenses crticas. Uma delas diz respeito intensidade dos valores, e a outra, cristalizao desses valores, ou em que medida tais valores se acham difundidos pela organizao. Uma empresa de intensidade alta e de alto grau de cristalizao tem uma cultura forte, como a Mary Kay. De acordo com Barsade, a pesquisa indica que a gerncia dispe apenas de quatro a seis meses para integrar um funcionrio novo cultura da empresa. Ela props alguns conselhos s executivas participantes do programa sobre como promover a integrao social e a criao de redes nas culturas de suas empresas. No permita que os novos funcionrios fiquem isolados na primeira semana. Certifique-se de que algum lhes faa companhia no almoo todos os dias um profissional mais graduado. Integre-os o mais rpido possvel. As empresas devem tambm levar em conta os modelos de papis bem-sucedidos. preciso que se diga: Este indivduo um sucesso, e foi assim que ele chegou l.