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Sociologa de la Empresa CURSO 2010/2011

Tema 5: La Motivacin en el Trabajo

La Motivacin en el Trabajo
NDICE

1. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO ............................................................................ 3 Introduccin ..................................................................................................................... 3 1.1 Los Grupos Sociales en el Trabajo .......................................................................... 4 1.1.1. Grupos Primarios y Secundarios ..................................................................... 5 1.1.2. Grupos de Pertenencia y de Referencia .......................................................... 6 1.1.3. Ingroups y Outgroups ....................................................................................... 7 1.2. Aspectos Bsicos de la Motivacin en el Trabajo ................................................. 7 1.3. La Teora de las Expectativas aplicada al mundo laboral ..................................... 9 1.4. Tipologa de las Necesidades en el Trabajo ......................................................... 11 1.5. Diseos de Puesto de Trabajo .............................................................................. 12 1.6. Implicaciones para la Empresa ............................................................................. 13 1.7. Implicaciones para los Directivos y para los Jefes ............................................. 14 1.8. Algunas Conclusiones sobre Satisfaccin Laboral ............................................ 14 Bibliografa..................................................................................................................... 16

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1. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO:

Introduccin: Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y desafiantes que llevan a cabo los gerentes. Los gerentes exitosos entienden que lo que los motiva personalmente puede tener un efecto leve o nulo en los dems. Los gerentes eficaces, interesados en que sus empleados contribuyan con su esfuerzo mximo reconocen que necesitan saber cmo motivar a sus empleados y qu los motiva, y adaptar sus prcticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos especficos de esos empleados. Cuando hablamos de la motivacin hacemos referencia a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Aunque en general la motivacin se refiere al esfuerzo realizado hacia cualquier objetivo, hablo de objetivos organizacionales ya que el enfoque de este trabajo est orientado y relacionado con el trabajo. En las sociedades modernas, el trabajo es un elemento esencial para poder definir el estatus individual de las personas como miembros de la sociedad. De aqu la importancia que reviste el rol profesional para el individuo. Sentirnos motivados en el trabajo se convierte en algo esencial que afecta tanto a nuestras relaciones laborales como a la productividad. La motivacin est directamente relacionada con la competitividad: para que una organizacin sea competitiva es fundamental y bsico que su factor humano rinda en los trminos que requiere cada circunstancia y para ello para que no es suficiente conseguir un trabajo productivo sino que adems es fundamental disfrutar de las condiciones ptimas de trabajo que sern diferentes en cada organizacin y en cada proyecto realizado por el individuo. Como podemos intuir, la empresa deber invertir parte de sus recursos en tcnicas de motivacin ya que es este proceso el que provoca un sentimiento de autoeficacia y autocontrol del trabajo por parte del individuo. Esta inversin contribuir asimismo a aumentar la autoestima y reducir la monotona. Las tcnicas de motivacin ofrecen informacin al trabajador acerca de cules son sus puntos fuertes y cmo puede cambiar su forma de afrontar el trabajo. El xito de los procesos de motivacin laboral depender de la capacidad de motivacin del empleado para asumir sus tareas cotidianas en un entorno cambiante. En este sentido, la motivacin se presenta como un proceso coordinado de acciones que ser satisfactorio en funcin de la personalidad del trabajador y del funcionamiento del entorno laboral. Por ltimo, mencionar que el mercado de trabajo se encuentra en constante transformacin y en la actualidad la retribucin salarial ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto de trabajo para dar paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliacin, el desarrollo personal, etc. Estos elementos conforman lo que hoy se conoce como salario emocional.

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1.1. Los Grupos Sociales en el Trabajo El grupo social o grupo orgnico, es un conjunto de personas que desempean roles recprocos dentro de la sociedad. Este rol tiene forma estructurada, es durable y puede ser fcilmente identificado ya que cada individuo tiene una identidad reconocida por el resto. Las personas dentro de l actan de acuerdo con unas mismas normas, valores y fines acordados y necesarios para el bien comn del grupo. Cuando la inclusin o adscripcin a cierto grupo social est fuertemente determinada por criterios econmicos o recibe una fuerte influencia de la familia en la que nace el individuo, el grupo social de los individuos se suele denominar clase social. Los grupos sociales se componen de personas que tienen experiencias o intereses comunes, o de personas unidas entre s por vnculos de confianza, lealtad o dependencia. Podremos entender mejor el significado del trmino grupo humano, diferenciando una categora de personas de lo que no es ms que una mera reunin o aglomeracin de individuos.

CATEGORA
Es un conjunto de personas que tienen alguna caracterstica en comn. Las mujeres, los padres solteros, los jvenes, los catlicos son categoras de personas. Por que son categoras y NO GRUPOS? Porque aunque todos ellos tienen una caracteristica en comun, no estan vinculados entre si de ningun modo. La gran mayora de los que componen una categora en una sociedad determinada no se conocen entre si.

CONGLOMERADO
En muchas ocasiones de la vida diaria los individuos coinciden en un lugar y momento determinado, compartiendo alguna experiencia y luego se disgregan. (Partidos de ftbol, conferencias etc.) Se trata sencillamente de una reunin o aglomeracin de personas. No son grupos porque no hay una interaccin significativa entre esas personas al margen del lugar y momento en el que coinciden. En ocasiones dentro de la aglomeracin pueden formarse grupos. Ej: pea de amigos, aficionados al futbol que se forman tras varios encuentros ocasionales.

1.1.1. Grupos Primarios y Secundarios En 1909 Charles H. Cooley elabor la clasificacin ms clebre de los grupos sociales, al distinguir los grupos primarios del resto de las formas de agrupacin que, aunque l no utiliz ese nombre, los socilogos han denominado grupos secundarios. GRUPOS PRIMARIOS: Son una agrupacin de personas o grupo social pequeo, cuyos miembros mantienen una relacin personal y duradera entre s, estn unidos por lazos de afecto mutuo o parentesco que genera actos informales y espontneos. Adems, estos grupos sociales permanecen mucho
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tiempo juntos, realizan actividades conjuntamente y sienten que se conocen entre s. Suelen ayudarse mutuamente en caso de necesidad. El grupo primario por excelencia es la familia aunque tambin lo es el grupo de amigos, y en general, es aquel donde predominan los afectos, los sentimientos sobre cualquier otra razn. Existen numerosos grupos primarios ya que adems de los sentimientos, que unifican, estn tambin otros vnculos mucho ms estables como los intereses comunes, los lazos de parentesco, los hbitos compartidos, etc. GRUPOS SECUNDARIOS: Los grupos secundarios se distinguen, por el contrario, por el carcter impersonal y annimo de las relaciones entre sus miembros, que se deriva tanto del elevado nmero de personas que lo integran, como del hecho que generalmente poseen una fuerte organizacin formal. En ellos se permanece no por el propio valor de las relaciones en s mismas, sino por el inters que comporta el logro de los objetivos propuestos. Estos grupos tienen objetivos claramente definidos. Los grupos de trabajo son los exponentes ms claros de esta categora. Al ser relaciones creadas para conseguir un fin especfico suelen disgregarse una vez conseguido, aunque existen excepciones en las que con el paso del tiempo podran llegar a adquirir caractersticas propias de los grupos primarios. Estas agrupaciones se caracterizan por tener una constitucin y reglas escritas, as como un propsito planteado en sus estatutos. A diferencia de los grupos primarios los individuos que componen el grupo se encuentran unidos por lazos sociales ms dbiles. Ms all de estas diferencias con los grupos primarios, con el paso del tiempo pueden llegar a adquirir las caractersticas de los primeros.

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1.1.2. Grupos de Pertenencia y de Referencia El segundo criterio que podemos tener en cuenta a la hora de clasificar los grupos es la relacin de ms o menos identificacin que existe entre el individuo y las normas y valores del grupo. Segn este criterio pueden darse dos situaciones de pertenencia: 1) El individuo se adhiere completamente a los objetivos del grupo (Grupo de Pertenencia). 2) Situaciones en las que exista una identificacin plena (Grupo de Referencia). GRUPOS DE REFERENCIA: Segn R.K. Merton, idelogo de esta categora, los grupos de referencia son aquellos con los que nos sentimos totalmente identificados con sus valores y objetivos y a los que deseamos incorporarnos porque no pertenecemos a l realmente. Esta situacin es frecuente en emigrantes, nuevos ricos, recin titulados, que desean comportarse conforme a las reglas y normas del grupo que tiene por referencia. El grupo de referencia es un tipo de grupo social que hace referencia a cualquier persona o grupo que le sirva como punto de comparacin o referencia a una persona en el proceso de formacin de sus valores generales o especficos y de sus actitudes. Tambin pueden servir de gua especfica de comportamiento, independientemente de que sean grupos primarios o secundarios o incluso grupos a los que ni siquiera pertenecemos. Los grupos de referencia no son ms que grupos ajenos que utilizamos para orientar nuestra conducta en dos direcciones diferentes: - POSITIVA cuando los grupos son portadores de unas normas, valores y formas de vida que se desean - NEGATIVA cuando el sujeto los concibe como portadores de unas normas, valores y formas de vida a evitar. Por ltimo, he de puntualizar que no todo grupo de referencia puede convertirse en tal simplemente porque los individuos deseen pertenecer a ellos ya que determinadas categoras de personas son en s mismas, candidatos admisibles o no (en razn del status socioeconmico, color de piel, religin, edad, etc.), lo cual suscita problemas. As, puede suceder que cuando el individuo no pertenece al grupo de referencia, adapta su comportamiento a las pautas fijadas en el grupo as como la adopcin de una estrategia conformista con el fin de ser aceptados por l. GRUPOS DE PERTENENCIA: Los grupos de pertenencia son aquellos en que la persona se halla inmersa ya sea por haber nacido en uno de ellos (como por ejemplo la familia) o a causa de una afiliacin elegida (como por ejemplo la escuela o un partido poltico). Se les denomina de pertenencia porque la persona forma parte a ellos. Una de las caractersticas sobresalientes de este tipo de grupos es que los integrantes del mismo presionan a sus miembros para que stos adquieran los valores, creencias y actitudes que se esgrimen. Segn Merton las personas orientan su accin de acuerdo con las normas y valores de los grupos a los que pertenecen. Estas normas y valores actan como sistemas de referencia para sus miembros. Esta teora pone de manifiesto que con frecuencia, el sistema de referencia normativo lo adopta el individuo pero no del propio grupo sino de grupos externos a l, convirtindose finalmente en grupos de referencia.
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1.1.3. Ingroups y Outgroups Todo el mundo tiene preferencias por unos grupos frente a otros, en todo contexto social las personas hacen su composicin de lugar clasificando a las personas en tal o cual grupo, que es evaluado en trminos positivos o negativos. Estas evaluaciones son un elemento fundamental en la dinmica de grupos, ya que se entiende como un juego de oposiciones entre el Ingroup (endogrupo o grupo de nosotros) y el outgroup (exogrupo o grupo de ellos).

El ingroup es un grupo social que reclama a sus miembros cierto grado de apoyo y lealtad. El ingroup slo existe en relacin al outgroup. El outgroup es el grupo con el que uno est compitiendo o al que sencillamente se rechaza.

Por ejemplo, un aficionado al ftbol puede considerar a la pea que anima a su equipo el ingroup, y a los defienden al equipo rival, el outgroup. Las fricciones y los conflictos que pueden surgir entre los grupos suelen tener como resultado una mayor delimitacin de la identidad de cada uno y quiz tambin requerimientos ms explcitos de lealtad al grupo. En definitiva, los grupos pueden generar vnculos de lealtad entre las personas, pero, por la misma razn, tambin pueden generar tensiones y conflictos. 1.2. Aspectos Bsicos de la Motivacin en el Trabajo Segn comentamos al inicio de este trabajo cuando hablamos de motivacin, el trabajo constituye una dimensin fundamental de la vida del hombre. El sentido comn lo afirma y tambin la evidencia imprica. Segn Hawthorne el mundo social del adulto se caracteriza fundamentalmente por su trabajo. La importancia como definidor del status individual hace que a la hora de calcular ndices objetivos cuantificables, ordinariamente la escala de profesiones sea la ms ponderada. Por ello las empresas dedicadas a la investigacin social o al estudio de mercados valoren mucho ms la situacin profesional como elemento fundamental, que determinados ndices de prestigio o de consumo. Asimismo, la experiencia cotidiana nos reafirma en el hecho de que la profesin es el

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elemento aparente ms importante para clasificar a las personas por clases sociales, pues de ella deriva fundamentalmente el nivel de ingresos. Cuando se habla de humanizar el trabajo, hacemos referencia a la necesidad de que las personas logren en su trabajo una satisfaccin de fondo y no solo aparente. El trabajo es algo propio y exclusivo del hombre. Slo el hombre trabaja. Segn Yela, las caractersticas del trabajo como actividad intrnsecamente humana son: 1) Es un esfuerzo cultural: el trabajo y sus hbitos son cultura: comportamiento comn adquirido que se transmite. 2) Es ms o menos humano: el trabajo es ms humano en la medida en que se realiza ms libremente y cualquier cosa que signifique prdida de libertad es deshumanizante. 3) Es apropiacin del mundo para todos: slo se humaniza el trabajo hacindolo productivo, personal y socialmente eficaz. Ya desde finales del Siglo XX han sido numerosos los intentos por buscar armonizar persona y trabajo, con base en los avances de la Psicologa, la Sociologa y otras ciencias del comportamiento procurando hacerla productiva y, al mismo tiempo, socialmente eficaz. Entre estos objetivos podemos mencionar la prolongacin del ciclo de realizacin, para que los operarios pudieran producir algo completo; la asignacin de tareas a grupos de trabajo y no a individuos aislados, y la divisin de la empresa en subempresas autnomas y coordinadas. Para que el individuo y las empresas puedan alcanzar estos objetivos y conseguir as la armona y la satisfaccin en el trabajo, ser crucial la organizacin del poder. En el fondo, lo ms importante para humanizar el trabajo no es hacer bien y a gusto la tarea. Lo decisivo es que el trabajo del hombre sea verdaderamente suyo. Que el hombre que lo realiza tenga poder sobre l. El problema consiste en cmo organizar ese poder. Para ello, la fuerza y la autoridad sern fundamentales para la empresa. La fuerza es la que obliga externamente, de manera coactiva, imponindose. La autoridad, es la que potencia desde dentro la que, ms que vencer, convence. En definitiva para conseguir distribuir eficazmente este poder deber procurarse que existan unas normas firmes y eficaces que se traduzcan en la participacin de todos, en la autoridad, la informacin, el conocimiento y la toma responsable de las decisiones. Es decir, que la va para conseguir un trabajo ms humano deber ser la de la participacin en la toma de decisiones. De all que la preocupacin bsica de todo directivo sea la de encontrar las condiciones inmejorables que han de darse para que un empleado rinda en los trminos requeridos por la organizacin. Para ello la motivacin juega un papel fundamental. Para motivar a los trabajadores no es suficiente con ofrecerles algo para que satisfagan sus necesidades importantes. Para que se sientan motivados, debern estar razonablemente convencidos de que tienen la capacidad para obtener la recompensa.
Genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y sus objetivos

El trabajador realice su tarea eficientemente

El trabajador se sienta satisfecho de su trabajo

MOTIVACIN

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1.3. La Teora de las Expectativas aplicada al mundo laboral La explicacin ms completa y la ms aceptada acerca de la motivacin de los empleados a da de hoy es la Teora de las Expectativas, de Vctor Vroom. Aunque la teora tiene sus crticos, es apoyada por gran parte de las evidencias de investigacin. Esta teora afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que despus del hecho se presentar un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. Esta teora incluye tres variables: a) Expectativa o vnculo entre el esfuerzo y el desempeo es la probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo producir cierto nivel de desempeo. b) Medio o vnculo entre el desempeo y la recompensa es el grado al que el individuo cree que desempearse a un nivel en particular es un medio para lograr el resultado deseado. c) Valencia o atractivo de la recompensa es la importancia que el individuo otorga al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo. La valencia considera tanto los objetivos como las necesidades del individuo. Para entender esta teora basta con hacernos preguntas como qu tan duro tengo que trabajar para lograr cierto nivel de desempeo? Puedo lograr realmente ese nivel? Qu recompensa obtendr al trabajar a ese nivel de desempeo? Qu tan atractiva es la recompensa para m? Me ayuda a lograr mis objetivos?... El hecho de que una persona est motivado para realizar un esfuerzo (trabajar) depende de sus objetivos particulares y su percepcin de si cierto nivel de desempeo es necesario para lograr esos objetivos. La clave de la Teora de las Expectativas es entender el objetivo de un individuo y el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas y entre stas y la satisfaccin de objetivos individuales. Destacan los pagos o recompensas. El resultado de este proceso nos permitir saber si las recompensas que ofrece una organizacin concuerdan con lo que desea el individuo. La Teora de las Expectativas reconoce que no existe un principio universal para explicar lo que motiva a los individuos y enfatiza as que los gerentes entienden por qu los empleados ven ciertos resultados como atractivos o poco atractivos. Adems, esta teora destaca los comportamientos esperados. Saben los empleados lo que se espera de ellos y cmo sern evaluados?. Por ltimo, esta teora tiene que ver con las percepciones. La realidad es irrelevante. Las propias percepciones de un individuo sobre el desempeo, las recompensas y los resultados de los objetivos (no los resultados en s) determinarn su motivacin (nivel de esfuerzo). Segn el esquema de la Teora de las expectativas en su versin simplificada (ver pg. 11) la expectativa enlaza el esfuerzo con rendimiento. El sujeto confa en que del logro del rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias atractivas para l. stas pueden ser de dos clases: Extrnsecas se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa, por ejemplo: la paga, una prima, la aprobacin de los compaeros, el elogio del jefe, la promesa de una promocin. El atractivo de las consecuencias extrnsecas depender de lo que el sujeto considera equitativo, esto es, si el sujeto considera que su rendimiento merece un

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premio de 100 y solo espera recibir un 70, su motivacin ser menor. Este factor es llamado el nivel de equidad esperado. Intrnsecas Surgen de dentro del sujeto, obedecen a motivos internos; por ejemplo: el sentimiento de xito, el sentimiento de propia estima, la satisfaccin de aprender. La expectativa de que el logro del rendimiento esperado vaya seguido de las consecuencias deseadas es lo que el modelo determina instrumentalidad y valencia. Como dijimos anteriormente el resultado tiene para el individuo un valor determinado, adems de un cierto atractivo. Unas personas valoran ms el dinero, otras el logro, otras el poder, etc. La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores adicionales: las habilidades del sujeto (sus conocimientos y capacidades) y su percepcin del. Si el sujeto carece de las habilidades requeridas o tiene una idea equivocada de las obligaciones del puesto, difcilmente alcanzar el rendimiento esperado. Esto explica la importancia de los procedimientos de seleccin de personal, de la formacin en la empresa, de las descripciones de puestos y de la valoracin que se da al desempeo. La conducta de los empleados en la organizacin puede adoptar los siguientes niveles: Incorporarse y permanecer: Toda organizacin necesita atraer gente a su plantilla. Los empleados debern obtener satisfaccin suficiente para que permanezcan en la organizacin. Cuando existe la ausencia de satisfaccin se manifiesta en la rotacin y en el absentismo. Cumplimiento estricto: No basta con que los empleados vengan puntualmente al trabajo y no se ausenten. Adems, debern desempear las funciones de sus puestos de forma que se consigan los niveles de cantidad y calidad mnimos. Esfuerzo por encima del mnimo: Para muchos puestos de trabajo hay diversos niveles de rendimiento. Hay un nivel mnimo por debajo del cual el empleado puede ser expedientado. Sin embargo, si el empleado se esfuerza y rinde por encima del mnimo, la organizacin es ms eficaz. Innovacin: Para ciertos puestos de la organizacin no es posible prever con precisin la conducta requerida. La descripcin del puesto ha de ser necesariamente imprecisa en algunos aspectos. Se espera que el trabajador haga uso de su iniciativa en determinadas circunstancias, que demuestre una cierta conducta innovadora. de no hacerlo as, la eficacia de la organizacin se resentira. Este tipo se da mucho en los puestos de jefatura, aunque no son los nicos afectados. Cooperacin: Toda organizacin es en esencia un sistema cooperativo. Las descripciones de los puestos programan la cooperacin, de modo que sta se produce casi de forma automtica. Sin embargo, hay puestos y situaciones en que deben adoptarse iniciativas conjuntamente con otros empleados o departamentos. Se deben buscar soluciones y tomar decisiones en colaboracin. Esto se da ms a media que ascendemos en la pirmide jerrquica.

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1.4. Tipologa de las Necesidades en el Trabajo Ante la necesidad de un nuevo concepto de individuo y de sus necesidades surge el movimiento de relaciones humanas, que proviene de la aceptacin de las teoras del psiclogo A. Maslow, que plantea la jerarqua funcional de las necesidades humanas. Maslow cree que el hombre es un ser cuyas necesidades crecen y cambian a lo largo de toda su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas o primarias, otras ms elevadas como las secundarias ocupan el predominio de su comportamiento y se vuelven imprescindibles. Maslow plantea que el ser humano est constituido y compuesto por un cuerpo fsico, cuerpo sociolgico y cuerpo espiritual y que cualquier repercusin o problema que ocurre en cualquiera de estos cuerpos repercute automticamente sobre el resto de los cuerpos de la estructura. Por esta razn Maslow propone en su teora el concepto de jerarqua, para as darle orden a las necesidades a nivel del cuerpo fsico, sociolgico y espiritual. Las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder y las jerarquiza de la siguiente manera: Necesidades fisiolgicas: que son aquellas que nos van a reportar un equilibrio. Son las de primer lugar porque son aquellas que conforman la mayor fuente de motivacin en el individuo; comprende los deseos de alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso comodidad fsica, etc. Una persona a la que le falta el alimento, seguridad, amor, y estimacin, probablemente le apetezca ms alimento que cualquier otra cosa. Necesidades de seguridad: que son aquellas referentes al trabajo, en el trato con sus superiores, la tranquilidad, la visin de futuro, etc. Se manifiestan claramente en la eleccin de lo familiar sobre lo desconocido. Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones cordiales que el hombre experimenta con los que hay a su alrededor; se intenta buscar calidad en los
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colaboradores, interaccin afectiva con lo que le rodean, conocimiento de los objetivos de la empresa, etc. Necesidades de autoestima: de respeto, de propia estima, de reputacin, de estimacin ajena, reconocimiento de lo mritos responsabilidad, etc. Necesidades de autorrealizacin: comprende los deseos de mximo desarrollo del potencial personal, libertad creadora, nuevos retos a la propia capacidad, etc.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN Compromiso total con la empresa que llega a tener un papel fundamental en la vida del trabajador NECESIDADES DE AUTOESTIMA Creacin de trabajos con perspectivas de logros, autonoma, responsabilidad. El trabajo engrandece la identidad personal. Feedback y reconocimiento.

NECEDIDADES SOCIALES Organizacin del trabajo que permita la interaccin con los individuos, actividades con los miembros de la organizacin fuera del mbito laboral.

NECESIDADES DE SEGURIDAD
Estabilidad laboral, seguridad y comodidad en las condiciones de trabajo, necesidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.

NECESIDADES FISIOLGICAS Tener ingresos (sueldo) y tener empleo.

1.5. Diseos de Puesto de Trabajo En la actualidad el saber disear un puesto de trabajo reviste gran importancia de cara a la competitividad de la empresa ya que para ser competitiva ser fundamental velar por el bienestar del empleado. La experiencia ha demostrado que una buena parte del xito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por su grado de adaptacin al puesto y al entorno. Por esta razn las organizaciones desarrolladas (como las multinacionales) buscan equilibrar la armona del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar una fusin ptima entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. La adaptacin del puesto de trabajo es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseo, anlisis y descripcin de puestos.
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La productividad ya no es sinnimo de la cantidad de horas que un trabajador pasa en el puesto de trabajo. Actualmente, la tendencia mayoritaria sita a la persona por delante de la organizacin y por esta razn es que el trabajador deba desempear su labor de forma eficaz. Teniendo en cuenta que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos que tenga en consideracin estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy deben invertir ms tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de puestos claves en la empresa. Para conseguir que el puesto despierte un gran inters y aliciente en el trabajador se debe profundizar en los atributos motivadores del trabajo. Para lograr una tarea intrnsecamente ms motivadora se deber hacer el siguiente anlisis: Cules son los atributos motivadores de una tarea? En qu grado estn presentes en esta tarea especfica? Los principales atributos motivadores en el trabajo podemos resumirlos as: I. II. Variedad: Grado en que el puesto requiere la ejecucin de una diversidad de actividades, que implican la utilizacin de diferentes habilidades. Identidad: Grado en que el puesto requiere completar una tarea con identidad propia y constitutiva de un todo, esto es la realizacin de una tarea desde el principio hasta el final, con un resultado visible. Trascendencia: Grado en que el puesto tiene impacto en el trabajado o en las vidas de otras personas, y asea dentro de la organizacin o en su entorno. Autonoma: Grado en que el puesto proporciona independencia en programar el trabajo y elegir los procedimientos de ejecucin del mismo. Feedback: Grado en que la ejecucin de las actividades del puesto proporciona informacin clara y directa sobre la eficacia con que se est desempeando.

III. IV. V.

El enriquecimiento del trabajo consiste fundamentalmente en incrementar la variedad, la identidad, la trascendencia, la autonoma y el feedback. Estos cinco atributos son necesarios para incrementar la motivacin interna y la satisfaccin. Todos y cada uno de ellos son necesarios para crear la situacin en la que el sujeto experimente un reto y sienta que su trabajo tiene sentido. Para lograrlo es importante que se sientan responsables, en cierta medida, de los procedimientos y mtodos utilizados en el desempeo del puesto y deben recibir el feedback sobre cmo han realizado sus cometidos. 1.6. Implicaciones para la Empresa Las organizaciones desempean un papel fundamental y muy importante en la difcil tarea de motivacin y satisfaccin en sus empleados. De ello depende que el objetivo de la misma se cumpla. De modo que la organizacin ha de fijarse objetivos claros para asegurar que el trabajador recibir un premio acorde al nivel de desempeo exigido por la misma. A modo de resumen, podemos identificar algunas de las acciones que la empresa deber llevar a cabo para que su implicacin sea total: 1) En relacin con el sistema de premios (retribuciones, promociones, etc.): asegurarse de que la gente es premiada por el nivel de desempeo requerido por la organizacin.
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2) En relacin con el diseo de los puestos de trabajo: asegurarse de que son intrnsecamente atractivos para la gente. 3) En relacin con los grupos de trabajo: procurar ligar algn tipo de premio incentivo al rendimiento requerido en el grupo y entrenar a los jefes para que sepan identificar aquellas expectativas que los grupos desarrollan en sus componentes y que pueden estar en conflicto con las que desea crear la organizacin. 4) En relacin con el papel del jefe: la actuacin del superior inmediato es clave a la hora de definir cules son las expectativas de los empleados para que stas sean realistas y de qu manera asegurarse de que sigan las consecuencias esperadas por stos. Debe ser entrenado para que conozca bien los mecanismos de la motivacin. 1.7. Implicaciones para los Directivos y para los Jefes Sin ser taxativos en esta enumeracin, las implicaciones ms relevantes que tienen los directivos y jefes son las siguientes: 1) Deben esforzarse por conocer las consecuencias que valora cada empleado. 2) Deben definir con precisin la conducta el rendimiento que esperan de cada empleado (descripcin del puesto, formulacin de objetivos). 3) Deben asegurarse de que el nivel de desempeo requerido es alcanzable 4) Deben asegurarse de que el desempeo requerido est ligado a las consecuencias deseadas por el empleado. 5) Deben analizar la situacin total a fin de asegurarse de que no se dan expectativas conflictivas. 6) Deben asegurarse de la equidad del sistema. 1.8. Algunas Conclusiones sobre Satisfaccin Laboral Si consideramos a la personalidad desde el conjunto de sus dimensiones bsicas o mbitos (cognitivo, afectivo y conductual), podramos considerar la satisfaccin como una actitud o variable personal integradora, en la que la conducta del sujeto es resultado del acuerdo y expresin armnica entre su pensamiento y sus sentimientos, produciendo as una reaccin orgnica de equilibrio y de bienestar, traducida, por tanto, no slo en su salud corporal sino tambin mental. Con esta definicin nos podemos ir acercando a una definicin ms actitudinal de la satisfaccin laboral que la describe como el conjunto de reacciones, sentimientos y sensaciones de un miembro de la organizacin laboral frente a su trabajo. Autores como Zubieta y Susinos evitan definir la satisfaccin, pero sealan, a partir de las aportaciones de Lucas Marn las siguientes conclusiones acerca de la satisfaccin laboral: La satisfaccin es una funcin del grado en que las necesidades personales del individuo estn cubiertas en la situacin laboral. (Teora de las necesidades sociales). La satisfaccin laboral es funcin del grado en que las caractersticas del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos que el individuo
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considera como gua para su evolucin del mundo y para su definicin de la realidad social (Teora del grupo de referencia social). Estos autores establecen, adems, una distincin entre las variables que influyen en el nivel de satisfaccin, diferenciando dos categoras: a. Variables ambientales que influyen en el nivel de satisfaccin: Cuanto ms elevado sea el nivel profesional mayor es la satisfaccin. A mayor variacin en la actividad mayor satisfaccin. El liderazgo ms participativo produce una mayor satisfaccin laboral. El salario y la promocin laboral correlaciona positivamente con la satisfaccin. La aceptacin en el grupo de trabajo produce satisfaccin.

b. Variables personales que influyen en el nivel de satisfaccin: No existen datos que indiquen la existencia de variacin en la satisfaccin, segn el sexo del trabajador. Dentro del mismo nivel profesional, a mayor nivel educativo menos satisfaccin. La satisfaccin se incrementa con la edad hasta pocos aos antes de la jubilacin. Para Gonzlez Tirados el concepto de satisfaccin aparece ligado al clima de una organizacin, entendido como el conjunto de estmulos, motivaciones y factores que el individuo percibe como caractersticos de su lugar de trabajo. Las actitudes, los sentimientos, las vivencias profundas y, sobre todo, las reacciones afectivas con que el sujeto se relaciona con el clima organizativo que percibe constituyen la base de su satisfaccin profesional. En base a estas definiciones acerca de la satisfaccin y la motivacin podramos decir que teniendo en cuenta, por un lado, la competencia autopercibida por cada individuo, si es alta, el rendimiento laboral se considerar como fuente de equilibrio y satisfaccin, es decir, que en el caso de personas que se crean competentes para un trabajo, su respuesta ante la frustracin puede ser aumentar su rendimiento y, todo lo contrario en el caso de que la persona tenga una baja autopercepcin del rendimiento. Por otro lado, habra que identificar si el descenso del rendimiento se considera legtimo o no como respuesta a la insatisfaccin segn las normas del grupo laboral sujeto. Como podemos observar muchos son los enfoques que se pueden dar acerca de la satisfaccin en el trabajo pero con todas o casi todos ellos podemos llegar a la conclusin de que sin una motivacin constante del trabajador, el trabajo no puede ser productivo y mucho menos eficiente.

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Bibliografa
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HORMIGOS RUIZ, J., Materiales didcticos de Sociologa de la empresa, OMM Editorial. RODRGUEZ PORRAS, J.M., El factor humano en la empresa, DEUSTO, Bilbao. ROBBINS; COULTER (2005), Administracin (8. ed.), PEARSON Educacin. INFESTAS GIL, A. (2001): Sociologa de la empresa, Amar. KHLER, H-D. Y MARTN, A., Manual de la sociologa del trabajo y de las relaciones laborales (2 ed.), Delta.

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