Dificuldades na Implantao de Sistemas ERP: Estudo de caso em uma empresa Esprito-Santense de distribuio atacadista

RESUMO
A implantao dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) nas organizaes exige uma anlise cuidadosa de fatores estratgicos, que garantam o sucesso do projeto e do alcance dos objetivos organizacionais para os quais a deciso de implantar o sistema foi tomada. Neste contexto, o presente artigo buscou na literatura um referencial terico que pretendeu identificar os fatores estratgicos atualmente considerados mais relevantes para o sucesso da implantao destes sistemas. O presente trabalho possui abordagem qualitativa e caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva, com dados coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas. Como estratgia de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso que, conforme apontado por Yin (2001), ideal para as situaes organizacionais reais em que o pesquisador no tem controle dos fenmenos. O comprometimento da alta administrao, a definio clara dos objetivos e do projeto de implantao e a integrao dos sistemas de informaes gerenciais, foram os fatores identificados na literatura. Por fim, o artigo relata os resultados de um estudo de caso realizado em uma organizao que no considerou a importncia destes fatores estratgicos e, com consequncia, fracassou na implantao do seu ERP. Palavras-chave: Estratgia; Sistemas Integrados de Gesto (SIG); Enterprise Resource Planning (ERP).

1. INTRODUO O presente artigo discorre sobre a implantao dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), em portugus, SIG (Sistemas Integrados de Gesto) - nas organizaes, e os fatores estratgicos que tm sido mais frequentemente descritos pela literatura acadmica da rea, como sendo de alta relevncia para o sucesso do projeto e do alcance dos objetivos organizacionais para os quais a deciso de se implantar o sistema foi tomada. Bhatti (2005) informa que muitas organizaes j se beneficiam com a implantao dos sistemas ERP, pois tais sistemas melhoram as capacidades de comunicao e de integrao de processos de negcio entre os departamentos. No entanto, o autor indica a existncia de casos catastrficos de implantao destes sistemas, onde alguns chegaram a causar a falncia da organizao. Muitas empresas engendram-se pela escolha destes sistemas e no se preparam para atender a quesitos estratgicos essenciais mnimos para o sucesso do projeto; outras organizaes acabam abandonando o projeto antes do seu trmino, arcando com elevadas perdas de ordem financeira e de recursos humanos (BHATTI, 2005). Caldas e Wood Jr. (2000), em suas pesquisas realizadas em 10 empresas, estabeleceram e testaram hipteses, certificando-se de que o processo de tomada de deciso, sobre a implantao dos sistemas ERP, tem sido inconsistente, com estratgias inadequadas e apresentando resultados decepcionantes. Assim, o presente artigo tem por objetivo analisar alguns fatores estratgicos considerados essenciais, segundo a literatura cientfica recente, para que o sistema ERP atinja os objetivos organizacionais para os quais foi definido. Por meio de um estudo de caso, demonstrado como a implantao do sistema ERP pode se tornar um fracasso quando estes fatores no so levados em considerao pela organizao. O estudo de caso foi realizado na empresa ALFA e conduzido por meio de entrevistas semi1

estruturadas, que serviram de instrumentos de coleta das informaes relativas percepo dos entrevistados quanto existncia ou no de benefcios com a implantao do atual ERP em operao na empresa. As entrevistas foram conduzidas segundo um roteiro preestabelecido, que possibilitou a anlise e o enquadramento dos aspectos relativos ao corpo terico do artigo s evidncias empricas encontradas. O artigo est subdivido em sete partes. A primeira fez uma introduo e a segunda descreveu o que so os sistemas ERP. A parte trs faz uma abordagem terica sobre alguns dos fatores estratgicos que tm sido mais freqentemente citados pelos artigos que tratam da implantao de sistemas ERP. Na parte quatro abordado sobre a integrao dos sistemas de informaes gerenciais. J na parte cinco, trata-se o gerenciamento da mudana organizacional e resistncia s mudanas tecnolgicas. Na parte seis, so relatados os aspectos metodolgicos da investigao, perfil da organizao pesquisada, coleta e anlise dos dados. Por fim, a parte sete descreve as consideraes finais que evidenciam as razes pelas quais a implantao do sistema ERP na empresa ALFA no foi, definitivamente, um caso de sucesso. 2. SISTEMAS ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) Os ERPs so sistemas que habilitam as organizaes a adquirirem ou desenvolverem habilidades de gesto, tais como: (a) coordenao das atividades e fortalecimento de prticas disciplinares; (b) integrao dos processos de negcios organizacionais; (c) gerao e compartilhamento de informaes em tempo real; (d) integrao e comunicao eficiente entre departamentos; (e) descentralizao das relaes de poder entre atores organizacionais; (f) integrao automatizada de interfaces com fornecedores, clientes e demais atores externos; (g) uso das best practices (melhores prticas) de mercado; (h) melhor delegao de responsabilidades e autonomia para as reas internas; (i) reduo de custos operacionais pela automatizao dos processos de negcio; (j) melhoria dos mtodos de tomada de deciso; e, (k) monitoramento do desempenho da empresa em tempo real. Os sistemas ERP possuem elevado grau de integrao e complexidade de requisitos, que geram efeitos sobre as organizaes como um todo e, especialmente, alteram suas estruturas de gesto (CARVALHO; DAMASCENO, 2004; COSTA, 2002; BHATTI, 2005; CALDAS; WOOD JR, 2000; LEO; LEO, 2004; CAMPOS; TEIXEIRA, 2004; DAVENPORT, 1998). Almeida e Coelho (2000) indicam que as tecnologias de informao esto mudando a face das organizaes emergentes e transformando o funcionamento das organizaes existentes. A introduo de novas tecnologias sempre estar provida de dificuldades, visto tratar-se de um processo que causa impactos organizacionais nos mbitos tcnico, profissional, humano e social. Neste contexto, os sistemas ERP so considerados instrumentos tecnolgicos, cujos impactos na estrutura das organizaes so inevitveis. O sucesso da implantao do sistema ERP tem sido frequentemente atribudo a dois fatores: (a) o sistema ERP configurado e executado dentro do prazo e do oramento; e, (b) o processo de implantao deve ser feito em larga escala, ou seja, devem-se considerar as pessoas, o produto e a estrutura da empresa (COSTA, 2002). Jarrar et al. (2000) apud Costa (2002) identificaram algumas prticas comuns que conduzem ao sucesso operacional do ERP. So elas: apoio da alta gerncia; reengenharia dos processos de negcio existentes; treinamento dos usurios; medida de desempenho organizacional; seleo dos melhores empregados; infra-estrutura de TI, e; gerncia da mudana. Caldas e Wood Jr. (2000) e Leo e Leo (2004) citam que as falhas no processo de implantao dos sistemas ERP acontecem, porque a organizao trata o processo como um mero projeto de TI, de instalao de um novo pacote de software, e no como uma mudana 2

organizacional abrangente e de elevado impacto. Caldas e Wood Jr (2000) ressaltam que as principais desvantagens da implantao do ERP so: a incapacidade do sistema em se adequar s necessidades especficas da organizao; perda das funes-chave da organizao devido aos requisitos do sistema; redesenho superficial dos processos de negcio; alta dependncia de um nico fornecedor; e, excessivo controle. 3. COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO Citado como um recurso complementar na funo que a tecnologia de informao exerce na gerao de vantagens competitivas, Powell e Micallef (1997) descrevem que o comprometimento da alta administrao facilita a disponibilizao de recursos organizacionais, promovendo o alinhamento do uso deles, com as estratgias e processos organizacionais. O sucesso na implantao dos sistemas ERP exige que os altos executivos atuem como visionrios e definidores das prioridades de alocao destes recursos e definio das prioridades do projeto de implantao do sistema, articulando e comunicando a importncia destes, e alinhando-o s estratgias e estrutura da organizao (POWELL; MICALEFF, 1997; LEO; LEO, 2004). O comprometimento da alta direo considerado um fator importante e crucial para o sucesso na implantao dos sistemas ERP, pois os executivos de alto nvel devem prover os recursos e a delegao de poder necessrios para o sucesso do projeto (BHATTI, 2005). 3.1 DEFINIO DE OBJETIVOS E PROJETO DE IMPLANTAO Gable, Scott e Davenport (1998) escrevem que a implantao de um ERP , para muitas organizaes, o maior dos projetos que j executaram e cujos resultados implicaram nos benefcios de maior retorno e em riscos de elevado impacto. A implantao de um sistema ERP abrange dois grupos bem distintos de objetivos. O primeiro grupo, de escopo restrito ao projeto de implantao do ERP, abrange a definio e o monitoramento do escopo, prazos e custos das fases de atividades da implantao do sistema propriamente dito, envolvendo as aes de mudana, treinamentos, reengenharia e automatizao dos processos de negcio, integrao com os sistemas legados, instalao do hardware e software, e treinamento de usurios (BHATTI, 2005). O segundo grupo, de carter mais estratgico e abrangncia organizacional ampla, diz respeito medio dos objetivos que foram traados pela organizao e que justificaram a deciso de se implantar o ERP. Estes objetivos so medidos quando o projeto de implantao j est finalizado e o ERP em fase definitiva de produo. Alguns destes objetivos incluem, mas no se limitam a: (a) reduo de custos de operao; (b) medio e melhoria dos processos de negcio; (c) integrao entre departamentos; (d) diminuio dos tempos de produo e entrega de servios e produtos aos clientes (time-to-market tempo at o mercado tempo que uma organizao gasta para conceber um novo produto e coloc-lo disponvel para a venda); (e) disponibilizao de informaes para a tomada de deciso eficaz; e, (f) monitoramento do desempenho da empresa em tempo real. Bhatti (2005) informa que o gerenciamento de projetos a aplicao de competncias e conhecimentos na coordenao dos prazos e monitoramento das atividades, que asseguram que os objetivos declarados no projeto de implantao do ERP sejam alcanados. Para o autor, o projeto de implantao do ERP envolve todos os departamentos funcionais e demanda um esforo de cooperao entre especialistas da rea de TI, especialistas das reas de negcios, usurios finais, alta gerncia, fornecedores de hardware e software, consultores e empresas parceiras. 3

Davenport (1998) indica que a principal causa de fracassos na implantao dos sistemas ERP a falta de conciliao entre os imperativos tecnolgicos da nova ferramenta e as necessidades e caractersticas especficas da organizao. Ou seja, se no houver objetivos claros e bem definidos, capazes de orientar os esforos de implantao do ERP, o projeto poder se tornar um grande fracasso (BHATTI, 2005). Leo e Leo (2004) mencionam que os sistemas ERP requerem a definio de estratgias de implantao e a definio de suas funcionalidades (mdulos) iniciais, para que o sistema atinja seus objetivos. Sobre estratgias, os autores ainda ressaltam (p. 9) que no existe um nico plano de implantao [...], sendo que a estratgia mais adequada a ser adotada depende das caractersticas positivas e negativas levantadas e dos objetivos e variveis estratgicas de cada organizao. Caldas e Wood Jr (1999) apontam que muitas decises sobre a implantao de sistemas ERP na organizaes tm sido tomadas de forma inconsistente, urgente, mal planejadas, baseadas em agendas polticas, com ausncia de formulao estratgica e identificao de necessidades de informao. Carvalho e Damasceno (2004) informam que um fator crtico de sucesso na implantao do sistema ERP a incluso dos resultados do projeto na avaliao de desempenho que determina a bonificao dos gerentes. Para se implantar um sistema ERP com sucesso, a alta gerncia deve monitorar o progresso e definir cursos de ao durante o andamento do projeto, baseando-se nos resultados deste monitoramento (BHATTI, 2005). 4. INTEGRAO DOS SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS Um sistema de informao gerencial (SIG - Aqui nos referimos ao um sistema de gesto de informaes, de forma mais genrica. Apesar da coincidncia, a sigla neste item no se refere aos sistemas integrados de gesto, ou seja, os ERPs) pode ser definido como um conjunto de componentes e mdulos de software que trabalham juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes. Sua finalidade facilitar o planejamento, a coordenao, o controle e as anlises dos processos decisrios das organizaes (COSTA, 2002; LEO; LEO, 2004). Porter (1998) indica que a tecnologia da informao reduz as despesas indiretas e aumenta o ritmo das atividades, integrando funes e proporcionando maior vnculo e integrao de atividades das unidades organizacionais, o que facilita as previses de movimentos do mercado. J Costa (2002) indica que um sistema de informao deve focar o sistema organizacional no seu todo, principalmente nos elementos que estruturam a organizao e que mantm uma relao de interligao e interdependncia entre eles. Para a autora, um sistema de informao uma parte integrante de uma organizao e um produto de trs componentes: tecnologia, organizao e pessoas. Para Campos e Teixeira (2004), a adoo de sistemas de informao pelas organizaes se d pelo fato destes sistemas se portarem como elementos integradores e de reestruturao organizacional. Os autores ainda citam que (p. 3):
Aplicaes bem concebidas de TI permitiriam s empresas se tornarem mais planas com a eliminao de camadas gerenciais, onde a TI um importante elemento na reestruturao no s de processos de negcios, mas de toda a empresa.

Os sistemas de informaes gerenciais permitem que as organizaes no mais dependam nica e exclusivamente de pessoas para manterem sua estrutura estvel, pois o valor da experincia e os conhecimentos organizacionais passam a ser incorporados nestes sistemas, por meio dos processos de negcio e dos bancos de dados que os compem (CARVALHO; DAMASCENO, 2004). Os sistemas ERP, um tipo especializado de sistema de informaes gerenciais, possuem as caractersticas dos sistemas workflow (sistemas colaborativos de trabalho), pois permitem a automatizao de processos de negcios, distribuio de 4

informaes de forma coordenada e coordenao e acompanhamento das atividades dos fluxos de trabalho (CAMPOS; TEIXEIRA, 2004). 5. GERENCIAMENTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL Diversas implantaes de sistemas ERP falham em atingir seus objetivos, porque as organizaes subestimam os esforos que devem ser empregados no gerenciamento de mudanas (BHATTI, 2005; CALDAS; WOOD JR, 1999). Vasconcelos e Pinochet (2002) descrevem que a implantao de uma nova tecnologia, como por exemplo, um sistema integrado de gesto ERP, implica em mudana de hbitos, comportamentos, estratgias e prticas sociais. Se dentro de uma empresa os indivduos se organizam em grupos fechados, tais como feudos, e no trocam informaes entre si, ento a implantao do sistema ERP ser em vo. Portanto, novas regras organizacionais e sistemas de recompensa devem ser definidos para que os atores organizacionais mudem o seu comportamento e suas estratgias anteriores, e percebam que o novo sistema ser um bom negcio tanto para eles quanto para a organizao. As dificuldades de implantao dos sistemas ERP decorrem, principalmente, pelo fato da implantao envolver mudanas organizacionais, alteraes nas tarefas e nas responsabilidades de indivduos e departamentos, alm de transformaes nas relaes de poder entre os diversos departamentos da empresa (COSTA, 2002; CALDAS; WOOD JR, 1999). Segundo Duque et al (2008, p. 4),
A mudana organizacional uma das atividades mais presentes no dia a dia das empresas em todo o mundo. As mudanas ocorrem nos sistemas de tecnologia, nos mtodos de produo de bens e servios, nas estruturas e formas de comunicao verticais e horizontais, nas prprias pessoas, nas formas de planejamento, execuo e controle das estratgias e projetos da empresa.

Entre alguns dos objetos causadores de mudana dentro das organizaes esto os sistemas de tecnologia e de gesto de informaes gerenciais. Caldas e Hernandez (2001, p. 32) destacam que as organizaes mudam para fazer face crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentaes, introduzir novas tecnologias ou atender a variaes nas preferncias de consumidores ou de parceiros. Bareta e Jordan (2008) argumentam que existem foras externas e internas que surgem do processo de mudana das organizaes, e estas foras podem ser exgenas ou endgenas. As exgenas so as foras do ambiente e as endgenas, as foras do comportamento organizacional. Para os autores, uma das principais foras endgenas a implantao de um novo ERP, com forma das organizaes se adaptarem s mudanas impostas pelos ambientes interno e externo. Fleury (1989) comenta que o momento da mudana organizacional um momento de ruptura, de transformao e criao, que sempre envolve riscos, principalmente o risco das alteraes nas relaes de poder. Carvalho e Damasceno (2005) concluem, em sua pesquisa, que muitas empresas, principalmente os grandes grupos multinacionais, se preocupam em envolver todas as partes interessadas no processo de implantao do ERP, por meio de equipes especficas de change management (gerenciamento de mudanas), para que fossem minimizados os conflitos e as disputas de poder que normalmente ocorrem durante a implantao do ERP. Os conflitos acontecem entre aqueles que esto participando do projeto ERP e os que esto de fora do projeto. 5

Almeida e Coelho (2000) indicam que as grandes transformaes organizacionais so possveis de acontecer somente por meio de processos agressivos e capazes de contrariar a inrcia natural da organizao. Os autores narram que muitas empresas aproveitam os momentos de mudanas, principalmente as de grande impacto, para remodelarem, por completo, suas estruturas, seus processos de negcio, seus mecanismos de controle, seus nveis hierrquicos, visto que a magnitude da mudana diminui a resistncia, rompe barreiras e permite a criao de uma nova estrutura ideal. Ayres (2000) ressalta que estas mudanas se manifestam de duas maneiras distintas: (a) a resistncia para aceitar a tecnologia e (b) a forma de se identificar com a tecnologia. O autor menciona que a resistncia para aceitar a tecnologia pode resultar em comportamentos passivos ou, em casos mais graves, em sabotagens, enganos intencionais, recusa para usar o sistema e tentativas de torn-lo inoperante. O esforo despendido e a ansiedade sentida pelos indivduos, que tm que se adaptar aos processos de mudanas organizacionais, gera nveis gradativos de stress e chegam a causar mudanas de comportamento nestes indivduos (Autor, ano). Segundo Ayres (2000), o stress psicolgico causa nos indivduos medo, pnico, ansiedade, frustrao, preguia mental, falta de concentrao, impacincia e depresso. A rapidez com que as mudanas acontecem, sobretudo as que envolvem sistemas de informao, e a forma como elas so comunicadas dentro da estrutura, so fatores que podem desencadear estados gradativos de stress psicolgico. O stress, um fenmeno inevitvel, torna-se altamente negativo quando os indivduos tm dificuldades para se adaptarem ao novo ambiente (ALBERT; URURAHY, 1997; AYRES, 2000). 5.1 RESISTNCIA S MUDANAS TECNOLGICAS A resistncia mudana organizacional pode ser denotada pelos comportamentos de atores organizacionais que reagem implantao de novas tecnologias, de novos sistemas de gesto e controle de informaes organizacionais e de novas formas de comunicao hierrquica. A resistncia a reao comportamental que est associada ao medo do novo, ameaa de perda do poder, perda do cargo e perda das vantagens de posicionamento nos fluxogramas organizacionais por onde passam informaes privilegiadas. Segundo Besanko (2006), um elo estrutural um relacionamento dentro de uma rede social em que um participante se estabelece como um elo crtico entre indivduos ou grupos inteiros, o que permite que este indivduo controle os fluxos de informaes ou de recursos para a manuteno de vantagem prpria. A tentativa de manuteno de um status quo, por alguns indivduos, e seus comportamentos de resistncia mudana impedem o sucesso da organizao em adquirir e operar por meio de novas tecnologias (VASCONCELOS; PINOCHET, 2002; COSTA, 2002; ALMEIDA; COELHO, 2000; BHATTI, 2005). O conceito de resistncia mudana creditado a Lewin (1947) apud Caldas e Hernandez (2001), que relatou que uma organizao um sistema composto por um conjunto de foras opostas, de mesma intensidade, que se mantm em equilbrio ao longo do tempo. Todavia, nenhum processo organizacional que enseje mudanas permanece em permanente estado de equilbrio, pois, em algum momento, as foras sociais oscilam e deslocam o ponto de equilbrio para um novo patamar. Nesta lgica, a resistncia mudana seria o conjunto das atitudes de um ou de vrios atores organizacionais, que lutam para impedir que o novo patamar de equilbrio seja alcanado. Logo, se o sistema ERP entra como uma fora para mudar este patamar, os resistentes tentam impedir que esta mudana acontea. A implantao de um sistema ERP traz consigo a mudana organizacional e, 6

consequentemente, gera focos de resistncia, que devem ser trabalhados e diludos durante todo o processo, desde o momento de definio dos objetivos at a operacionalizao do novo sistema. Costa (2002) indica que a mudana geralmente temida, porque significa perturbao do status quo, uma ameaa aos direitos adquiridos por pessoas em seus empregos e um transtorno s maneiras estabelecidas de se fazerem as coisas. As reaes de resistncia implantao do sistema ERP podem ser observadas sob uma tica das oportunidades e ameaas que representam para os atores organizacionais afetados pelo processo de mudana. Almeida e Coelho (2001, p. 3), neste aspecto, levantam a idia de que:
[...] o comportamento e o desempenho [dos atores organizacionais] podero ser desconfiados numa fase inicial, sendo, no entanto, no domnio da aprendizagem tcnica que se justifica o sucesso imediato do processo de mudana pelos bons resultados que em geral so alcanados. A resistncia mudana que as novas tecnologias introduzem encontra terreno frtil na ameaa percepcionada [sic] segurana no emprego [...] Por outro lado, personalidades avessas ao risco resistiro pela desconfiana quanto ao desconhecido e tambm pela mudana estrutural de magnitude global que a reforma integral de crenas e valores implica. O desconhecimento tcnico funciona em geral como fator-chave que sustenta a resistncia [...]

Para Almeida e Coelho (2000), se os fatores de resistncia mudana resultam da anlise do comportamento e das motivaes individuais, barreiras podero se estender em toda a organizao quando alguma pretenso de se implantar a mudana levantada. Para estes autores, as reaes de resistncia destacam-se pela resistncia perda de privilgios institudos, dificuldade em aceitar a mudana de hbitos adquiridos, incerteza dos efeitos da mudana na segurana dos postos de trabalho conquistados ao longo de anos, perda de poder e alteraes nas distncias hierrquicas. Aps as anlises relacionadas ao corpo terico investigado, foi possvel identificar os procedimentos metodolgicos necessrios para se chegar ao objetivo aqui proposto. 6. ASPECTOS METODOLGICOS DE INVESTIGAO O presente trabalho possui abordagem qualitativa e caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva, com dados coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas. Segundo Trivios (1995), o foco essencial desta forma de coleta reside no desejo de conhecer a comunidade, tendo a pretenso de descrever com exatido os fatos e fenmenos relacionados sua realidade. Como estratgia de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso que, conforme apontado por Yin (2001), ideal para as situaes organizacionais reais em que o pesquisador no tem controle dos fenmenos. Por se tratar de um estudo de caso, a pesquisa tem como limitao a dificuldade em generalizar seus resultados, mas, como observa Yin (2001, p.29), o estudo de caso, como o experimento, no representa uma amostragem, e o objetivo do pesquisador expandir e generalizar teorias (generalizao analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica). A empresa investigada no autorizou a revelao de seu nome e, portanto, foi denominada com o nome fictcio ALFA. A empresa foi escolhida por ser de fcil acesso a um dos pesquisadores, que presta servios de consultoria para as suas reas de Estratgia, RH, Controladoria e TI. As entrevistas foram conduzidas segundo um roteiro que possibilitou a observao e a anlise de aspectos relativos implantao do sistema ERP e os fatores crticos de sucesso que no foram atendidos durante o processo de implantao, causando, portanto, o no alcance dos reais objetivos para os quais o sistema foi adquirido e implantado. 7

6.1 PERFIL DA ORGANIZAO Fundada em 1999, a empresa ALFA conta com trinta funcionrios e vrios representantes de vendas. Est localizada no Esprito Santo, com sede em Cariacica-ES, e atua no segmento de descartveis em geral e de produtos de limpeza. A empresa est posicionada no mercado como distribuidora de produtos de consumo para varejistas e grandes supermercados, que constituem os seus clientes finais mais importantes. A empresa possui uma extensa carteira de clientes que se espalham por sete estados: Esprito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do Norte, Macei e Braslia; atendendo, principalmente, grandes redes supermercadistas nos demais estados onde atua. A ALFA, dentro do seu mercado, tem buscado inovar seus processos internos de trabalho por meio do uso de novas tecnologias, melhoria na agilidade das entregas e distribuio de novos produtos. 6.2 COLETA DOS DADOS As entrevistas foram realizadas com oito funcionrios (sujeitos de a a h) da empresa ALFA, levando-se em considerao os diferentes nveis de envolvimento e os objetivos individuais de seus departamentos quanto ao uso do sistema ERP. Foi aplicado um roteiro de entrevista com quatorze perguntas, no perodo compreendido entre 09 de fevereiro e 06 de maro de 2009. Foram entrevistados dois diretores, um consultor responsvel pelo suporte de operao do ERP, dois funcionrios chave na utilizao do sistema, e trs gerentes de nvel mdio. Para tornar mais precisa a anlise, foram elaboradas diferentes categorias de respostas, para organizar e separar os principais trechos das falas dos entrevistados, seguindo a proposta de anlise de contedo de Bardin (1977). Para cada categoria, foram destacadas as falas dos entrevistados que agregaram maior contedo e significncia para a anlise pretendida. Nesses casos, preservou-se, na ntegra, o discurso pronunciado. 6.3 ANLISE DOS DADOS As informaes coletadas nas entrevistas indicam que a maioria dos funcionrios no foi envolvida no processo de escolha do sistema e de definio dos objetivos e funcionalidades do sistema, para a empresa e para os seus usurios. Sob a viso do diretor, o sistema tem potencial devido s pesquisas de informaes e indicaes que o empresrio tem sobre o mesmo. Segundo os entrevistados, a empresa escolheu implantar o seu ERP para, basicamente, tratar dos seus controles financeiros e fazer o controle de erros. Esta limitada viso de funcionalidades, considerando o grande potencial dos sistemas ERP, que abrangem gamas muito maiores e mais complexas de funes, demonstra que apenas fazer controle financeiro e de erros pode denotar a falta de conhecimento sobre as potencialidades de um sistema ERP, impulsionada pela ausncia de um projeto de implantao e definio de objetivos. Percebe-se que a consultoria prestada foi tendenciosa e conduziu a alta direo a uma tomada de deciso influenciada, impedindo o envolvimento de mais atores organizacionais no processo de escolha e de definio dos objetivos e funcionalidades esperadas do sistema.
A deciso foi tomada pela diretoria com ajuda do consultor que orientou e participou da introduo do sistema e assim ocorreu a implantao (Sujeito a).

A empresa ALFA, alm de no ter definido os objetivos e o projeto de implantao do seu ERP, tentou adequar o modelo de outra empresa. A operao do sistema continua vinculada presena de consultores e isto pode denotar que no houve ainda, aps dois anos de operao, uma plena transferncia de conhecimento do uso do sistema, pelos consultores, aos 8

funcionrios da empresa.
O ERP foi introduzido na empresa ALFA por indicao de um consultor na poca e aps indicao foram tiradas dvidas com consultor contbil que conhecia um pouco do sistema, alm de terem ido visitar a empresa BETA no Rio de Janeiro que trabalha com o sistema. A formatao foi copiada do modelo de gesto da BETA. Um outro consultor que foi treinado no Rio e mantm as informaes e orienta a manuteno dos dados no sistema (Sujeito e).

Detectou-se, nas entrevistas, a falta de planejamento adequado da implantao do ERP. Alguns entrevistados disseram que no foram consultados, no conhecem o potencial do sistema e se sentem limitados nas funes por eles desenvolvidas.
Sabemos somente a parte que cabe alimentar e que no tem a viso do todo no processo do sistema e sequer sabem medir a capacidade do sistema e relatrios que pode gerar. Hoje cada qual est por uma nova demanda buscando o conhecimento quanto ao sistema (Sujeitos a a f).

O grau de conhecimento dos utilizadores do sistema insatisfatrio, gerando resistncias. No houve treinamento adequado dos usurios para a compreenso, nem do sistema e nem dos processos da empresa por um todo. Quanto ao conhecimento que se tem do sistema:
Eu sei somente a parte que cabe alimentar (...); no tenho a viso do todo no processo do sistema; (...) se quer sei medir a capacidade do sistema e relatrios que podem ser gerados. (...) hoje, cada qual est por uma nova demanda buscando o conhecimento quanto ao sistema (...) (Sujeitos a a g). H limitaes sobre o conhecimento do todo da ferramenta, e falta, antes e depois, estrutura organizacional preparada para solicitar informaes de anlise (Sujeito b e h). Somente algumas poucas pessoas fazem corretamente a parte que cabe a elas, sem claro entender como funciona o todo (Sujeitos c e h).

Os dados das entrevistas tambm indicam que no houve nenhuma manifestao de resistncia por parte dos usurios e atores da empresa durante a fase de implantao, pelo simples fato destes no terem sido convidados para participarem do processo de escolha e de implantao. A falta de treinamento ps-implantao surge com frequncia na fala dos entrevistados:
(...) participao sobre qual sistema ter na empresa, no; somente fomos na maioria treinados para nossas atividades no sistema. Ainda assim, alguns no foram treinados sobre at mesmo parte do mdulo que deveriam alimentar (Sujeitos a a h).

O uso atual do sistema est limitado alimentao de informaes e os entrevistados enxergam que a tomada de deciso restringe-se somente ao fornecimento de informaes bsicas de controle, como contas a pagar e a receber. O volume de vendas mensais tambm reportado alta direo, mas no existem informaes do volume de vendas em tempo real:
Trabalho extraindo e alimentando informaes. Sobre a tomada de decises, passam informaes de controle como contas a pagar e receber para o empresrio e tambm vendas mensais (Sujeito d).

As entrevistas indicaram que no h, em definitivo, um conhecimento dos objetivos e metas para os quais o ERP foi implantado:
(...) a maioria dos respondentes no tem claros os objetivos e metas (Sujeito b).

O gerenciamento de mudanas restringiu-se apenas ao fornecimento de recursos de TI (equipamentos), e mudanas em alguns processos. No houve um gerenciamento de mudanas abrangente a todos os atores, que determinasse o alinhamento entre os recursos da 9

empresa e as estratgias de implantao:

(...) as mudanas ocorreram nas salas e equipamentos, e em alguns processos somente (Sujeito e).

As principais dificuldades, que a empresa ALFA ainda enfrenta com o uso do seu ERP, se resumem em falta de conhecimento de uso da ferramenta, falta de conhecimento de suas potencialidades e falta de uma estrutura organizacional preparada para tirar proveito destas potencialidades.
(...) limitao sobre o todo da ferramenta (...); falta antes a estrutura organizacional preparada para solicitar informaes de anlise (Sujeito g).

Os problemas atuais esto presentes pelo fato de a empresa no ter sido modificada em sua estrutura organizacional, alm de no ter definido as demandas de informao entre departamentos, as novas rotinas de trabalho, os relatrios gerenciais e as anlises de informao para a tomada de deciso. A empresa escolheu um caminho inverso: primeiro o sistema e, depois, que a empresa que se adqe a ele. As reas usurias do ERP s foram envolvidas at o ponto da alimentao da informao onde iriam atuar, de acordo com a sua funo, no permitindo que enxergassem a viso do todo. Desta forma, no houve como opinar sobre o que achavam do sistema ou que precisariam dele. Um dos objetivos do ERP era a modernizao e a automatizao dos controles da empresa. No entanto, a falta da ao prvia de redesenho dos processos de negcios, que envolvesse todas as reas e equalizasse o conhecimento destes processos por toda a empresa, impediu que estes objetivos fossem alcanados. Atualmente, de forma pouco satisfatria e bastante limitada, o trabalho no sistema consiste em somente extrair e alimentar informaes, principalmente de contas a pagar e receber, alm de informaes de vendas, com informaes de comisso, volume de vendas por clientes e zonas de atendimento. Apesar disso, a empresa ALFA tem realizado esforos para atender a alguns dos fatores estratgicos descritos neste trabalho, que no foram atendidos antes e durante a implantao do ERP, conforme relatos:
(...) hoje com uma reestruturao interna e com novas demandas para cultura da empresa, estamos tratando do fluxo de informaes no sistema e ainda descobrindo como armazen-las (...) e faz-las funcionar de maneira integrada e holstica (Sujeitos a a d).

Os respondentes colocam que, atualmente, passam por muitas dvidas quanto aos acessos e caminhos do sistema, alm da falta de disponibilidade da equipe da empresa contratada para dar suporte. Assim, cada usurio busca conhecer a forma de uso do sistema por si prprio, sem ter passado por nenhum treinamento formal. Por fim, apesar de estarem presentes e ativos, nem todos os mdulos do sistema esto sendo utilizados at hoje, desde quando o sistema foi implantado h 2 anos. Conclui-se, ento, pela anlise realizada, que as entrevistas apresentaram informaes que demonstram a sua rejeio e, portanto, o no atendimento a fatores estratgicos mnimos, para que a implantao do ERP da empresa ALFA tenha sido um caso de sucesso. De posse desta anlise, as consideraes finais a seguir sustentam este resultado com a viso de mais alguns autores e o artigo , ento, concludo. 7. CONSIDERAES FINAIS Com os resultados obtidos, foi possvel constatar que, no processo de implantao do sistema 10

ERP, devem ser considerados alguns elementos estratgicos fundamentais para a obteno de xito e adequao efetiva do sistema organizao. necessrio que se considere a organizao como um todo complexo, onde a implantao de um sistema de informao deve acontecer considerando fatores associados s pessoas, estrutura, estratgia e tecnologia (CALDAS; WOOD JR, 1999). O uso puro e simples do sistema ERP no traz benefcios organizao, pois preciso que o sistema esteja inserido num contexto maior e faa parte de uma estratgia organizacional, com objetivos bem definidos e mensurveis (LEO; LEO, 2004). Carvalho e Damasceno (2004) indicam que muitas organizaes enxergam o ERP como a soluo mgica para os problemas de fragmentao dos processos de negcio e de informaes entre seus departamentos funcionais. Esta falsa iluso, alimentada por expectativas irreais dos ganhos a serem obtidos, ocorre normalmente antes da fase de implantao do sistema, quando ainda no se conhece os reais desafios e mudanas que devero ser gerenciados para que o sistema seja implantado com sucesso e a organizao atinja o seu objetivo. Confrontando os resultados desta pesquisa com os encontrados por Campos e Teixeira (2004), pode-se perceber que a implantao de um sistema de TI do nvel de um ERP no deve ser processada em um vcuo organizacional. Ela deve ser tratada como um elemento alinhado estrutura da organizao. Se a organizao no possuir fluxos de processos de negcio e de trabalho bem definidos, ou se sua estrutura e forma de trabalho no for devidamente alinhada, os aspectos estratgicos fundamentais de implantao do ERP, a implantao no trar benefcio algum, ser causadora de grandes perdas financeiras e, no extremo, poder at causar a falncia da empresa (BHATTI, 2005). Para Roses (2007), os ERPs possuem o objetivo de minimizar custos e implantar, de forma mais rpida e gil, sistemas que tragam resultados prximos s verdadeiras necessidades de informaes requeridas por seus usurios. Apesar das complexidades envolvidas na implantao do ERP, possvel, com gerenciamento, planejamento e envolvimento de todos os setores e atores participantes do projeto de implantao, minimizar o impacto dos riscos subjacentes. Leo e Leo (2004, p. 8) argumentam que a implantao de sistemas ERP no se resume somente na compra dos pacotes, como muitos gestores imaginam ou tem como soluo para seus problemas administrativos. A empresa ALFA escolheu um ERP e no considerou aspectos importantes para a sua implantao, acreditando que o software faria todo o resto. Os resultados do estudo de caso, no entanto, demonstraram outra realidade, com inmeros problemas, objetivos no atingidos e sub-aproveitamento das funes do ERP escolhido. Este estudo deixa a sua contribuio ao evidenciar que existem fatores estratgicos que devem ser levados em considerao, pelas organizaes, durante a implantao de sistemas ERP. Por se tratar de um estudo de caso nico, a pesquisa tem como limitao a dificuldade em generalizar seus resultados. Segundo Yin (2001, p.29), um nico caso fornece pouca informao para uma generalizao cientfica. Outra limitao deste estudo foi a pequena quantidade de atores entrevistados, somente 8 (oito), devido s limitaes de tempo impostas para a realizao da pesquisa. No entanto, propostas futuras de pesquisas so sugeridas: (1) aplicao da mesma metodologia aqui apresentada, em outras empresas; (2) definio de construtos e proxies relacionados aos fatores estratgicos apresentados; e (3) proposio de questionrios de perguntas fechadas, em escala likert, que permita a medio da intensidade dos constructos relacionados ao sucesso na implantao de um sistema ERP nas organizaes. 11

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