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Queridos alunos, saiu o edital do TRE PE, o material a seguir tem teorias e conceitos dos principais livros que

e so utilizados em concursos, Chiavenato, Robbins, Maximiniano, Paludo, Kotler e claro dos autores como Prahalad, Hampton, Minztberg. Afff so muitooos. Ento qualquer semelhana no mera coincidncia, da autoria deles mesmo rsrsrs. Como a orgaqnizadora a FCC ento preste ateno nas subdivises e classificaes, ela gosta mesmo de copiar e colar. Lembre-se que muitas vezes a resposta do item correto pode estar no enunciado, se em algum momento voc achar que mais de um item est correto, leia novamente o enunciado e veja o que est pedindo, se so as vantagens, objetivos, conceitos etc., e marque obviamente a mais correta. Vamos deixar de conversa fiada e vamos direto ao assunto!!!
Administrao Pblica

De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica em sentido subjetivo (formal) o conjunto de entes (pessoas jurdicas, rgos e agentes pblicos) que tem a incumbncia de exercer uma das funes do Estado: a funo administrativa, ou seja, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do governo. No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida pelos referidos entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a prpria funo administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executivo; o conj. das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade; numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas.

Conceitos Bsicos

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental. E o que so as organizaes? Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos. Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas. Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar. Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.

Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.

Principais funes administrativas

Fixar objetivos Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnolgicos). Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar).

Objetivos e Metas

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so quantitativas. Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos s sero alcanados se as vendas chegarem s metas estabelecidas. Estratgias

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: definida pelo nvel institucional da organizao projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao Envolve a empresa na sua totalidade um mecanismo de aprendizagem organizacional Misso e Viso

As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no futuro.

A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes. Politicas Organizacionais Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o significado da palavra poltica, sendo que as definies apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essas contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar sua compreenso no contexto das organizaes de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto polticas organizacionais. Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar poltico o uso do comportamento alheio como recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde ento, vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticas organizacionais. Para o seu concurso Polticas Organizacionais so normas orientadoras do comportamento para o auxilio no alcance das metas. Cultura organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Clima organizacional A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz necessria para: Indicar e apoiar as decises dos gestores; Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.) Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento. O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao. Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social. Clientes internos e externos todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos que quem ou com quem. So identificados como: Cliente Externo: Tambm conhecidos como clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios; Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de produto, necessrio a realizao do nosso trabalho. Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas expectativas. E utilizam as pesquisas de satisfao para saber o que esses clientes pensam a respeito dos servios. Centralizao e Descentralizao

Vantagens da Centralizao: 1.
as decises so tornadas por administradores que tem urna viso global da empresa;

2. tomadores de deciso situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos;

3. eliminao dos esforos duplicados

reduz os custos operacionais;

4. certas funes como compras quando centralizadas, provocam maior especializao e aumento de habilidades;

5. decises so mais consistentes com os objetivos empresariais.

Desvantagens da Centralizao: 1. as decises no so tomadas por administradores que esto prximos dos fatos

2. tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas;

3. as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas;

4. administradores nos nveis mais baixos so frustados porque esto fora do processo decisorial;

Vantagens da descentralizao: 1. decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores

2. tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao

3. maior envolvimento na tornada de decises cria maior moral e motivao entre os administradores mdios

4. proporciona bom treinamento para os administradores mdios

Desvantagens da descentralizao:

1. pode ocorrer a falta de informao e coordenao entre departamentos

2. maior custo po r administrador devido ao melhor treinamento, melhor salrio dos administradores nos nveis mais baixos

3. administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo

4. polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos Eficincia e Eficcia Organizacionais Dois conceitos simples: Eficincia - fazer certo. Eficcia - fazer a coisa certa. Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia da emisso desse material via correio no atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de associados. Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez

tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi este trabalho no alcanou os resultados esperados, eficaz. eficiente , mas ento no foi

Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possvel. Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados.

A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel.

O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos.

Administrador Eficiente Faz as coisas de maneira certa Resolve os Problemas Cuida dos recursos Cumpre seu dever Reduz custos

Administrador Eficaz Faz as coisas certas Produz alternativas criativas Alcana Objetivos Obtm resultados Aumenta os lucros

As funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. 1- Planejar definido como o ato de visualizar o futuro e traar programas de ao. 2- Organizar- definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa. 3- Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal. 4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as aes esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas. Planejamento Planejamento um processo que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens, tais como: Permite controle apropriado; Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente; Melhor coordenao das interfaces do projeto; Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso.

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel

(Peter Drucker). Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar que ele motivado devido a: Falhas no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao, como a existncia de monoplios ou falta de capital para atividades estratgicas.

Subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido desenvolvimento. Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratgico, que destaca o processo. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuao poltica, mais factvel torna-se a execuo do planejamento. As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: Diagnstico: atividades que tm por objetivo analisar o passado e o presente, que oferece os dados e os fatos histricos que serviro como base para o planejamento. A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e significa (Threats). Esta anlise de cenrio se divide em:

Foras

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas

Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.

A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio.

Prognstico: atividades que visam o comportamento futuro da economia, empresa, organizao etc.

Passos do planejamento

1. 2. 3. 4. 5.

Definir objetivos; Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; Desenvolver premissas quanto s condies futuras; Analisar as alternativas de ao; Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas;

6.

Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nveis Organizacionais Nvel Estratgico Contedo Genrico abrangente e Tempo Longo prazo Amplitude Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientado: aborda apenas cada tarefa ou operao.

Ttico

Menos genrico e mais detalhado Detalhado e especfico

Mdio Prazo

Operacional

Curto Prazo

Organizao Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Em Administrao, organizao tem dois sentidos: 1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante).

Formas de Organizao

Organizao formal deliberada planejamento adequado.

pelos

administradores,

segundo o

Organizao informal iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou convenincias. O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano. Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam, medida que esses padres no coincidem com o plano formal. Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influncia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Direo

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Esse assunto ser aprofundado na aula de liderana, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Gesto, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lderes ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) deciso) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de

b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder. Diferena entre PODER e AUTORIDADE Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situao ou do motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo alguma coisa contrariada e, consequentemente, de m-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto. Dilemas assim surgem quando voc tem que seguir uma ordem s porque algum quer assim em vez de concordar que essa a coisa certa a fazer*. a que comeam as confuses entre poder e autoridade.

Para muita gente ambas as palavras so sinnimas, ou seus significados so to parecidos que no faz muito sentido separ-los. Mas entender tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a liderana de outra forma. Para melhor ou para pior. Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas () apesar da resistncia dos outros. A maneira de se alcanar isso que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens. Em bom corporativs, a autoridade espelha as linhas de comando explcitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que do ordens aos gerentes, que so atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagirios que obedecem, fazer o qu?

Controle

Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer o plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases: Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. Avaliao ou mensurao do desempenho atual.

Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.

Caractersticas do Controle O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: Orientao estratgica para resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao. Compreenso: o controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicadas e estatsticas enganosas. Orientao rpida para as excees: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre o local em que as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente. Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes. Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas. Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies. Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos: Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo. Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as aes vo se desenvolvendo. Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo.

necessrio estudar tambm: Controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com nfase nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta forma de controle, reduz a necessidades de controles. O controle de gesto est baseado na utilizao de mecanismos de controle informais, na liderana do gerente (que pode ser o proprietrio), na centralizao das decises, na delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana. De este modelo de empresa muito condicionada s caractersticas do lder.

O Controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com predomnio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanas. prprio da administrao publica.

O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos informais que promovam o auto controle. So prprios de ambientes dinmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao de procedimentos e de comportamento por no possurem caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

QUESTES DE CONCURSOS 1. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um(a) determinado(a): a) b) c) d) e) Objetivo. Planejamento. Meta Tarefa Compromisso

2. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se: a) b) c) d) e) Contabilidade Administrao Economia Planejamento contbil Controle financeiro

3. Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia e competitividade. A eficcia pode ser vista como: a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas. b) A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. c) A relao entre esforo e resultado. d) O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos. e) A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade total de itens.

4. Um departamento de uma organizao pblica est buscando alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado. O chefe promoveu reunies com seus subordinados para definir as aes a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que eficincia significa: a) b) c) d) e) Condies adequadas de fazer o trabalho. Correta utilizao dos recursos disponveis. Reduo da fadiga humana no posto de trabalho. Produo do trabalho no menor tempo possvel. Padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.

5. A funo da administrao que permite resolver problemas de integrao e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a sobrecarga de chefia com problemas de rotina, denomina-se: a) b) c) d) e) Direo; Planejamento; Organizao; Controle; Coordenao.

6. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de: a) b) c) d) e) Planejamento Contabilidade Controle Fluxo de Caixa Oramento

7. Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esse processo chama-se: a) b) c) d) e) Planejamento; Centralizao; Controle; Descentralizao; Organizao.

8. Os objetivos organizacionais, as estratgias e as polticas no so componentes mutuamente exclusivos do processo de administrao, mas altamente: a) b) c) d) e) Dependentes e separveis; Interdependentes e inseparveis; Inseparveis e dependentes; Separveis e interdependentes; Independentes e separveis.

9. Quanto execuo, o planejamento estratgico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: a) b) c) d) e) Altos executivos; Gerentes de nvel mdio; Controllers; Administradores; Diretores de produo;

10. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que: a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizaes. b) Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. c) Planejamento definir objetivos, atividades e recursos. d) Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio. e) Organizao definir objetivos, atividades e recursos. 11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada como parte do planejamento estratgico. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes, uma relacionada ao ambiente externo organizao e a outra ao interno, pela seguinte razo: a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, enquanto o interno no; b) o interno pode orientar as aes relacionadas com oportunidades e ameaas; c) o externo fica fora de controle, mas pode ser monitorado, orientando oportunidades e ameaas; d) o interno resulta das estratgias de atuao da organizao definindo foras e ameaas;

12. O plano que aborda cada operao de maneira detalhada e analtica, e que feito a curto prazo, constitui o planejamento: a) estratgico b) operacional c) ttico d) inovador 13. O conceito de clima organizacional est relacionado diretamente: a) b) c) d) e) ao conjunto de humores e predisposies emocionais do ambiente interno; ao cenrio macro.econmico; ao nvel de tenso do conflito capital-trabalho; s condies fsicas de trabalho; subjetividade dos indivduos nas organizaes.

14. Podemos definir liderana como: a) combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto ou servio; b) influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos; c) funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcan-los; d) o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar suas relaes com o futuro. 15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal a rede de relaes sociais pessoais que no estabelecida ou requerida peta estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma". (Trecho extraido do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique, nas opes a seguir, aquela que no se apresenta como uma das caractersticas da organizao formal. a) Diviso do trabalho. b) Especializao. c) Hierarquia. d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade. e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho. 16. A delegao refere-se ao processo pelo qual os gerentes: a) atribuem poderes aos seus superiores hierrquicos; b) estabelecem metas a serem cumpridas; c) desempenham as tarefas de acordo com convenincias; d) explicitam objetivos no atingidos; e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade.

17. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. 18. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de crescimento. 19. Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento. 20. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico. 21. A anlise ambiental interna o elemento mais importante da etapa de coleta de dados. 22. O planejamento se divide em estratgico, ttico e operacional.

Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos de organizao. 23. Organizao a arte de empregar todos os recursos disponveis a fim de alcanar determinado objetivo. 24. Organizao formar uma equipe competente, integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. 25. Organizao a forma que assume toda a associao humana para atingir um objetivo comum. 26. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com a formulao de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a misso e desenvolver a viso organizacional, correspondem s suas habilidades: a) tcnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais. 27. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que contm as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM CORRETA, para preencher as lacunas na frase: _________ , de modo geral, _______ antecipadamente o que deve ser feito. a) Administrar, prever. b) Controlar, verificar. c) Coordenar, estruturar. d) Planejar, decidir.

28. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: a) oportunidades e ameaas. b) pontos fortes e fracos. c) oportunidades e pontos fortes. d) ameaas e pontos fortes. 29. Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das: a) organizaes e seus objetivos; b) vantagens competitivas e o ramo do negcio; c) ameaas e oportunidades do ambiente; d) consultas aos clientes internos; e) tendncias e necessidade de decises. 30. Por meio das atividades exigidas do administrador, Identifique qual a funo que inicia o processo administrativo. a) Direo. b) Avaliao de desempenho. c) Organizao. d) Planejamento. 31. O controle estratgico deve permitir, sobretudo: a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e fins; b) o redirecionamento em funo das sinalizaes recebidas; c) o acompanhamento minucioso das aes que levam ao alcance de um objetivo predeterminado; d) a reimplementao do planejamento original a partir da avaliao de problemas; e) a punio dos responsveis pelas falhas detectadas. 32. Tomando por base o processo de controle, Identifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejada e executado; e. deciso e. ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; Identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. 33. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no ambiente: a) interno e no ambiente externo da organizao; b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos; c) interno da organizao, Indicando as oportunidades de novos negcios; d) Interno da organizao, Indicando seus pontos fortes e pontos fracos;

e) externo da organizao, Indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de Investimentos. 34. No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente. Apresenta variveis de anlise classificadas como: l - variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; II- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio; III- variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; IV- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las; pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente: a) l e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o mlcroamblente; b) l e IV tm relao com o macroambiente; c) l e III tm relao com o mlcroamblente; d) II e III tm, respectivamente relao com o mlcroamblente e com o macroambiente; e) III e IV tm relao com o mlcroamblente. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos servidores; II possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico. 35. O aspecto III exemplo de fora. 36. O aspecto IV exemplo de oportunidade. 37. A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo.

38. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso. 39. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia. 40. O aspecto I exemplo de ameaa. 41. O aspecto II exemplo de fraqueza.

GABARITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A B D B E A B B A C C B A B E 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 E V F F V V V V F V B D A C D 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 B A B C F F V V V F F

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento corresponde primeira das quatro funes administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), e consiste num processo para estabelecer objetivos e definir a maneira adequada para alcan-los. um processo que congrega princpios tericos, procedimentos metodolgicos e tcnicas que auxiliam as organizaes a mudar uma situao com vistas a alcanar algum objetivo futuro. O planejamento trata de decises e aes presentes e futuras, e tambm questiona e avalia os resultados dessas aes e decises.

O planejamento inerente ao trabalho do administrador e no se restringe ao presente, mas projeta-se para o futuro, por isso as decises do administrador voltadas para o futuro devem resultar de um processo que sintetize e apresente, de forma organizada, as principais informaes da organizao, tanto internas quanto externas. De acordo com o Dicionrio Aurlio (2010), planejamento o ato ou efeito de planejar. Pode ser definido como um processo articulado de definio de objetivos e de escolha dos meios para atingi-los. O planejamento um processo de anlise e deciso racional que antecede e acompanha ao da organizao na procura de soluo para os problemas, ou com vistas a aproveitar as oportunidades, com eficincia, eficcia e constncia. Segundo Paludo (2009), planejamento um processo racional para a tomada de deciso, com vistas a selecionar e executar um conjunto de aes, necessrias e suficientes, que possibilitaro partir de uma situao atual existente e alcanar uma situao futura desejada. O planejamento estratgico uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, criada nos Estados Unidos em meados de 1960. Sua principal funcionalidade estabelecer a direo a ser seguida pela organizao. um formato de planejamento que foca maior grau de interao com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relao entre a organizao e o ambiente externo no qual ela encontra-se inserida. Essa metodologia desenvolveu-se inicialmente nas grandes corporaes privadas mundiais como um aperfeioamento do planejamento tradicional, passando rapidamente a ser utilizada em grande escala por empresas em geral, e, mais recentemente, vem sendo aplicada em vrios rgos e entidades da Administrao Pblica - principalmente nos nveis Federal e Estadual. Para Philip Kotler, o planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando: maior grau de interao com o ambiente. Segundo Djalma Oliveira, o processo que proporciona suporte metodolgico para definir a melhor direo a ser seguida,

objetivando otimizao do grau de interao com o ambiente, e atuando de forma inovadora e diferenciada. Na viso de Idalberto Chiavenato, o planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao, atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos. O planejamento estratgico no se confunde com o tradicional planejamento de longo prazo, que, basicamente, projeta para o futuro as mesmas situaes tidas no passado. Ele aponta o caminho a ser seguido pela organizao, como forma de responder s mudanas no ambiente. o planejamento mais amplo e abrangente da organizao e de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa. Ele projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos por vrios anos frente. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. Querido aluno preste ateno na seguinte frase do Chiavenato e Paludo: Ateno > O planejamento estratgico diferente e mais amplo do que o planejamento de longo prazo. Se cair assim, voc j sabe que a questo est verdadeira. Para obter xito, esse planejamento exige forte comprometimento e participao da cpula da organizao em todas as fases do processo - desde sua concepo, mas especialmente na elaborao e implementao, visto que se trata do plano maior, do direcionamento fundamental ao qual todos os demais planos estaro subordinados, e ao qual toda a ao da organizao dever se submeter. O planejamento estratgico exige uma mudana cultural do "eu" (rea/setor) para o "ns" (organizao), e se torna uma conquista para as organizaes, pois aumenta a viso da empresa

sobre o futuro e possibilita alcanar antecipando-se s mudanas futuras oportunidades identificadas.

melhores resultados, e aproveitando as

O planejamento estratgico compreende o processo de formulao das estratgias que a organizao utilizar para direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posio competitiva, e como essas estratgias so desdobradas em planos de ao e metas para todas as reas da organizao; e, ainda, examina como o processo de formulao e operacionalizao das estratgias pode ser reavaliado e melhorado. Esse processo de construo da estratgia baseado na anlise conjunta das foras e fraquezas internas instituio, e das ameaas e oportunidades evidenciadas pelo ambiente externo. Estratgia o caminho escolhido pela organizao para alcanar seus objetivos ou superar algum desafio. Esse caminho deve ser condizente com as competncias prprias de cada organizao e deve balizar um comportamento global, compreensivo e sinrgico de todos os seus componentes. A estratgia deve estar alinhada com a misso e a viso, e corresponde a um conjunto de decises definidas para orientar a execuo das aes que possibilitaro o alcance dos objetivos fixados no plano. De acordo com Albuquerque; Medeiros; Feij (2008), a estratgia a principal referncia da instituio em suas aes cotidianas. As aes nos nveis ttico e operacional devero ser procedidas de modo a garantir que a instituio evolua dentro da estratgia traada. Assim, o planejamento estratgico tem a funo de, por meio da estratgia, orientar a gesto das organizaes e influenciar o processo decisrio de seus dirigentes.

Caractersticas do planejamento estratgico apresenta as seguintes

O planejamento estratgico caractersticas fundamentais:

O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est, portanto, sujeito a incertezas no que se refere aos eventos

ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos, e no em dados concretos.

O planejamento estratgico orientado para o futuro e seu horizonte de tempo o longo prazo. mais voltado para os problemas do futuro do que para aqueles de hoje: a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar, em relao a um lugar no futuro que se deseja alcanar. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter sinergia das capacidades e potencialidades da organizao, com vistas a obter um comportamento global, compreensivo e sistmico. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Em face da diversidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, esse planejamento oferece um meio de atender a eles na direo futura que melhor convenha a todos O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como esta orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel. O planejamento estratgico contribui para a maior eficincia, eficcia e efetividade das aes da organizao. As aes realizadas devem maximizar os resultados positivos com vistas ao pleno alcance dos objetivos estabelecidos.

Etapas do planejamento estratgico

No h consenso sobre o nmero, a sequncia padro, e nem quanto aos termos utilizados para a definio das etapas do planejamento estratgico.

Alguns autores concentram-se na anlise interna e externa e na definio da estratgia; outros utilizam trs, quatro ou cinco etapas. Quanto ordem das etapas: a maioria entende que primeiro se define a misso e a viso para depois realizar o diagnstico estratgico - mas h quem pense diferente: que primeiro viria o diagnstico institucional e depois seria definida a misso e a viso. Quanto aos termos utilizados: a maioria utiliza os termos que adotamos abaixo - mas h quem, aps o diagnstico e a viso, utiliza os termos: "instrumentos prescritivos e quantitativos" (os prescritivos abrangem objetivos, metas e estratgias, e os quantitativos se referem s previses de recursos para realizar os planos, projetos e aes). Por fim, destaco que poucos autores abordam a "definio de questes estratgicas" - preferimos abord-las porque tratam dos principais temas que podem abalar o cumprimento da misso e o alcance da viso. Ateno - A regra cobrar conhecimentos do "processo de planejamento estratgico" - se a questo abordar as etapas, as duas sequncias de etapas podem ser consideradas corretas (a misso/viso e o diagnstico - podero ser tanto a 1a quanto a 2a etapa). Independentemente da nomenclatura e das etapas utilizadas, todos descrevem os mesmos assuntos. Preferimos ampliar essas etapas para facilitar a compreenso do processo de planejamento estratgico, adotando as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. definio da misso, da viso e dos valores; diagnstico institucional/estratgico; definio de questes, objetivos e estratgias; desmembramento dos planos; implementao; avaliao.

Essas etapas do planejamento estratgico no constituem uma srie sequencial rgida, mas um processo didtico que auxilia a sua compreenso. Embora no constitua uma etapa propriamente dita, antes de iniciar o processo de planejamento estratgico deve haver o momento da conscientizao. Devem ser realizadas palestras, seminrios e workshops para sensibilizar e conscientizar todos os integrantes da organizao sobre a importncia desse planejamento, bem como da importncia da participao de cada colaborador para o sucesso do plano.

Definio da misso, da viso e dos valores

A primeira fase do planejamento estratgico consiste no estabelecimento da misso (razo de ser), da viso (ideal desejado) e dos valores da organizao. Esses enunciados sero os pilares de todo o desenvolvimento do planejamento, visto que so os pilares da prpria organizao. Ignor-los seria desprezar o porqu da organizao existir e no ter a mnima ideia de onde se espera chegar com as aes pretendidas. Essas definies so construdas mediante forte influncia da alta direo. A misso, a viso e os valores devem unir, motivar e impulsionar todos os colaboradores da organizao para um futuro melhor: o futuro idealizado. MISSO Nesta fase procura-se determinar qual o negcio da empresa, porque ela existe, e procura-se responder pergunta: Onde se quer chegar com a empresa? A misso de uma organizao, privada ou pblica, deve expressar com clareza por que ela existe e o que ela faz. A misso a razo de ser da empresa: alm do porqu, expressa a essncia da organizao e deve ser orientada para o futuro. Segundo Maninho Almeida (2009), "a misso a razo de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuao, como tambm para indicar as possibilidades de expanso de suas aes". Oliveira (1993) tem praticamente o mesmo conceito, mas prefere utilizar o termo "propsito fundamental e nico" para definir a

misso. Ainda segundo o autor, "a misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo especfico a ser alcanado". Para Maria Andion e Rubens Fava (2002), a misso da empresa "consiste na sua razo de ser, na sua identidade". Para esses autores, "uma misso bem definida prepara a empresa para o futuro e. deve ser comunicada a todos na empresa, de forma a criar um senso comum". A misso exerce a funo orientadora e delimitadora da ao organizacional no longo prazo. A misso deve servir de guia para a identificao das competncias que sero importantes para que a organizao alcance seus objetivos. A misso mais que uma proposta atraente. Mesmo sendo genrica, deve ser clara o suficiente para permitir sua compreenso e internalizao pelos funcionrios, bem como o seu reconhecimento pela sociedade, clientes e fornecedores. O processo de definio da misso deve iniciar com a anlise e reviso dos propsitos atuais da organizao, para identificar se continuam relevantes para o futuro, e se novos fatores podero alterar essa relevncia. Em seguida define-se o propsito principal, que no pode ser amplo demais para no cair no generalismo e nem restrito a ponto de minimizar a razo da existncia da organizao. Por fim, a misso deve ser escrita de forma clara, sucinta e mediante a utilizao de palavras de fcil compreenso, a fim de que todos, diretores, gerentes, funcionrios e pblico externo a entendam da mesma forma que a organizao a definiu. VISO No estabelecimento da viso olha-se para o futuro e define-se como se espera que a organizao seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela sociedade. Para Albuquerque, Medeiros e Feij (2008), definir a viso nada mais que lanar um olhar para o futuro e enxergar a realidade a ser construda, com a convico de que, mesmo havendo inmeros obstculos a serem transpostos, a tarefa factvel e a vontade e disposio para alcanar os resultados so de tal forma consistentes que no se pode ter dvidas quanto viabilidade de sucesso do empreendimento.

A viso deve traduzir o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se deseja. Ela deve descrever com clareza um futuro ideal para a empresa e ser flexvel s mudanas ambientais. A viso no adivinhao: um misto de racionalidade e desejo, que procura explicitar o que a instituio quer atingir. Deve ser positiva e expressar uma situao futura ambiciosa - quase um sonho, mas no impossvel de ser concretizada a ponto de se tornar uma iluso para a organizao. Para a construo da viso deve-se ter em mente os problemas que podero surgir, consciente de que no basta torcer para que as coisas dem certo, preciso lutar para o seu sucesso. Todos os colaboradores devem envolver-se com ela para enfrentar e superar os problemas que viro, com vistas transformao da viso em uma realidade. VISO E CENRIOS O futuro incerto e imprevisvel, mas com certeza ser diferente do presente. Para amenizar essa incerteza, utiliza-se a tcnica de "cenrios". Cenrios so projees de ambientes futuros, so futuros potenciais. Em regra, trabalha-se com mais de um cenrio, haja vista as incertezas que o permeiam. Essa tcnica utiliza trs tipos de cenrios:

O otimista - corresponde ao futuro que a organizao gostaria de encontrar; O intermedirio - aquele que a organizao se prepara para encontrar; O pessimista - corresponde ao cenrio que a organizao no gostaria de encontrar.

A organizao direciona seus planos tendo como referncia o cenrio intermedirio, mas dever tambm ter um plano para o otimista e o pessimista, que permita a empresa adaptar-se nova realidade.

Os cenrios so uma forma de organizar de maneira lgica o maior nmero de informaes possveis sobre o futuro. Trata-se de uma tcnica qualitativa. A projeo, a predio e a imaginao fazem parte desse processo. A viso estratgica do futuro atravs dos cenrios orientar a atuao da organizao e demandar uma atitude para enfrentar as dificuldades e aproveitar as oportunidades que viro. Segundo Martinho Almeida (2009), "em uma organizao onde as pessoas tm a viso estratgica no necessrio que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a viso orienta as aes". VALORES Os valores definidos para a organizao informam como cada membro deve se comportar no desempenho das atividades e nas demais situaes do dia a dia. So definidos pela alta administrao e revelam suas preferncias e ideologias pessoais. Valores so princpios, crenas, normas e padres que orientam o comportamento e a atuao da organizao, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura. Valores so virtudes, so bens desejveis que traduzem um sentido comum, uma viso nica a ser compartilhada por diretores, gerentes e funcionrios. PRESTE ATENO Os valores: refutam o individualismo

reforam os laos entre os funcionrios e suas organizaes

aumentam a lealdade favorecem a comunicao


so guias genricos para as decises e as aes reforam o otimismo

so a chave para a construo de uma consistncia organizacional. Os valores so essenciais para o pensamento estratgico e no devem ser reduzidos a simples proclamao de palavras de efeito, mas por representarem os credos organizacionais, devem ser internalizados e disseminados como guias para as relaes internas e externas. Os valores so definidos por palavras como: tica, honestidade, excelncia, compromisso, responsabilidade, trabalho, valorizao dos funcionrios etc. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL/ESTRATGICO Como j alertamos, para alguns autores essa fase precede a definio da misso, da viso e dos valores - com a qual no concordamos. Cremos firmemente que primeiro define-se qual a "razo de ser" e "onde se quer chegar" para depois -partindo de uma realidade atual apontada pelo diagnstico estratgico - definir objetivos, escolher estratgias, traar planos de ao e construir o futuro desejado. Mas eu j disse vrias vezes em sala, minha opinio e a sua no valem nada na hora da prova claro rsrsrs. Ateno > H questes consideradas certas pelo Cespe e FCC em que o diagnstico institucional realizado antes da definio da misso e da viso. Em 2005 tambm foi encontrada questo da Esaf nesse sentido. O diagnstico atual/institucional/estratgico define a realidade existente na organizao. Nesse momento, busca-se analisar o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos, e o ambiente externo com suas ameaas e oportunidades. O resultado dessa anlise servir de base para a definio dos objetivos e para a escolha das estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance esses objetivos. A finalidade do diagnstico identificar os pontos fortes e fracos da organizao, e analisar as oportunidades e ameaas com as quais a organizao vai ter que lidar no ambiente externo. Nas organizaes privadas analisam-se tambm os clientes, os concorrentes que a empresa ter que enfrentar, os novos produtos

e/ou produtos substitutos, e a possvel interferncia das aes de governo em seu negcio. Praticamente todas as organizaes utilizam como ferramenta a anlise Swot, para construir um mapa situacional, com base na identificao das foras e fraquezas da organizao e das oportunidades e ameaas existentes no ambiente. Ateno > Para fins de concurso pblico considera-se que as variveis internas (pontos fortes e fracos) so controlveis, e que as variveis externas (ameaas e oportunidades) no podem ser controladas pela empresa. Anlise interna A anlise interna restrita, controlvel, e identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organizao. Consiste na anlise do estoque de conhecimentos e de sua validade atual. Identifica com clareza quais as prticas atuais da organizao, e o seu modo de fazer. Pontos fortes so competncias, fatores ou caractersticas positivas que a organizao possui e que favorecem o cumprimento de sua misso, devendo ser considerados na elaborao das estratgias. Pessoal qualificado tambm considerado um ponto forte da organizao. Pontos fracos so as deficincias, fatores ou caractersticas negativas que se encontram presentes na organizao e prejudicam o cumprimento de sua misso, devendo ser objeto de programas especficos para elimin-los ou minimiz-los. Nessa etapa feita a avaliao do desempenho da organizao em relao a todas as reas funcionais, para identificar quais as competncias, fatores ou caractersticas que a empresa possui para atingir seus objetivos. Identificam-se os pontos fortes e tambm as carncias de cada rea. Utiliza-se como ferramenta de avaliao o benchmarking. Essa tcnica consiste em identificar as melhores empresas e quais as tcnicas, mtodos e estratgias que elas utilizaram e utilizam para conquistar, manter e fortalecer suas reas funcionais e seus processos (identifica as melhores prticas dessas empresas de sucesso). De posse dessa identificao, deve-se comparar as competncias e as prticas dessas empresas com as prticas

atuais da organizao, e verificar o que, onde e como podem e devem ser melhoradas. A construo das competncias necessrias para as novas prticas so mais importantes que os prprios planos e os meios definidos para implement-los. Anlise externa A anlise externa ampla, lida com o incontrolvel e referese ao conhecimento do ambiente externo organizao. Esse conhecimento da parte externa indispensvel e ir influenciar na definio da estratgia a ser utilizada pela organizao. Nas organizaes privadas, essa anlise ir abranger, no macroambiente, itens polticos, legais, econmicos, tecnolgicos e socioculturais, e no ambiente setorial, os concorrentes, fornecedores, compradores, novos produtos e/ou produtos substitutos, e governo. Olhe s a seguinte afirmao: Martinho Almeida (2009) afirma que a anlise do ambiente (externa) a etapa mais importante do planejamento estratgico, pois quando as entidades so levadas a alcanar a eficcia pela descoberta de oportunidades e ameaas. Para Almeida, o ambiente de uma entidade tudo aquilo que influencia em seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variveis.

Definio de questes, objetivos e estratgias

Questes estratgicas As questes estratgicas assemelham-se aos fatores crticos de sucesso do planejamento tradicional. A definio dessas questes antecede a definio dos objetivos e a escolha das estratgias, e do incio elaborao do plano estratgico propriamente dito. Trata-se de questes abrangentes e relevantes para o sucesso da organizao, e que por isso devem ser adequadamente respondidas (encontradas solues adequadas). Questes estratgicas so os principais temas que podem abalar o cumprimento da misso e o alcance da viso, constituindo-

se em preocupaes constantes da alta direo da organizao. Elas iro delinear as polticas e influenciar a elaborao das estratgias. As questes estratgicas apresentam caractersticas que as diferenciam das demais questes que a organizao ter que responder. Essas questes: requerem esforo extra da organizao e de cada rea afetada; importam em maior impacto no fortalecimento dos pontos fortes e na eliminao dos pontos fracos/ameaas; so relevantes, inadiveis e podem definir a prpria sobrevivncia da organizao. No existe um nmero ideal de questes, mas elas devem abranger os elementos identificados na viso de futuro e no diagnstico da situao atual. Primeiro, identificam-se um grande nmero de questes estratgicas, e, em seguida, priorizam-se as questes de acordo com a sua relevncia e impacto para a organizao. A elaborao dessas questes pode ser feita em trs etapas: escreve-se a questo de maneira objetiva; 2. explica-se por que a questo fundamental para a organizao; 3. relacionam-se as consequncias de no trabalhar a questo, de no ter uma estratgia adequada como resposta.
1.

Exemplo de questes estratgicas: Devemos fazer parcerias estratgicas (unio, fuso, incorporao) para garantir a sustentabilidade da organizao? Como tornar nossos produtos atrativos em pases de culturas diferentes? Como conciliar os investimentos necessrios com os recursos disponveis? O que fazer se perdermos nossos clientes estratgicos? Das respostas a essas questes nascem desafios/objetivos como: realizar parcerias estratgicas; melhorar a atratividade dos produtos em diferentes culturas; reter clientes estratgicos etc. Objetivos, metas e estratgias

Aps a construo da misso e da viso, da definio dos valores, do diagnstico institucional, com a elaborao da matriz Swot, e das questes estratgicas, preciso definir objetivos, formular estratgias e traar planos de ao. Os objetivos devem expressar o resultado que se pretende alcanar; a transformao da situao atual que se pretende modificar. Devem ser expressos de forma clara, concisa e determinante. So definidos objetivos estratgicos vlidos para toda a organizao, e objetivos especficos para cada setor ou rea funcional. Os objetivos estratgicos so alvos prioritrios e convergentes para a organizao, e encontram-se atrelados s questes estratgicas e viso de futuro. Os objetivos especficos devem, necessariamente, contribuir para o alcance dos objetivos institucionais, e todos os objetivos, quer sejam estratgicos ou especficos, devem estar alinhados com a misso, a viso e a estratgia definidas para a organizao. Muitos desses objetivos se encontram atrelados s respostas das grandes questes identificadas como crticas para o sucesso organizacional. Regra geral, as organizaes do prioridade para os objetivos e estratgias que envolvem a combinao de pontos fortes e oportunidades, deixando em segundo plano as estratgias que abrangem as demais combinaes. Os objetivos e estratgias devem explorar ao mximo as oportunidades em que a organizao possui ponto forte, sem deixar de se defender das ameaas mais perigosas. Primeiro so definidos os objetivos e metas, depois as estratgias, e, por fim, os planos de ao. Definio de objetivos e metas Definem-se os objetivos institucionais, que so as situaes que se pretende atingir em nvel macro e que devem ser perseguidos por todas as reas da organizao; definem-se os objetivos funcionais, que so objetivos intermedirios, relacionados com as reas funcionais (financeira, recursos humanos, produo etc.), e que devem contribuir para o alcance dos objetivos

institucionais; e definem-se as metas, que so parties dos objetivos a serem alcanadas no curto prazo, e permitem avaliar o nvel de realizao dos objetivos. Os objetivos no devem ser genricos ou ambguos; ao contrrio, devem ser claros e diretos - devem ser mensurveis, relevantes, delimitados no tempo, espelhar resultados, e ser coerentes com a misso, a viso e a estratgia definidas. Na viso de Martinho Almeida (2009), objetivo um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parmetros numricos e datas a serem alcanadas, de modo geral. A meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo. Escolha de estratgias Escolhe-se a estratgia que corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para alcanar os objetivos. A anlise da viso, dos cenrios e dos objetivos essencial para a definio da estratgia. Podem ser escolhidas mais de uma estratgia e utilizadas estratgias diferentes para cada rea da empresa, desde que tenham harmonia. Uma escolha definida como "estratgica" quando, uma vez estabelecida, ela interfere em toda a organizao, e torna-se difcil voltar atrs para optar por outro caminho. Martinho Almeida destaca que os conceitos de estratgia e objetivos esto intimamente ligados, pois "enquanto a estratgia d o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar". Desmembramento dos planos Como resultado concreto das etapas j percorridas tem-se o plano estratgico. O plano o produto do planejamento. O plano ordena os objetivos gerais e os decompem em objetivos especficos. Ateno O plano o produto do planejamento. O plano o elo entre o processo de elaborao do planejamento e a sua implementao. O plano identifica e ordena

as aes necessrias para atingir os objetivos, e traz consigo o mapa estratgico da organizao. Antnio Maximiano (2000) ensina que "os planos das organizaes precisam ser explicitados, formalizados e escritos, para documentao, comunicao, definio de responsabilidades, atendimento de exigncias legais, avaliao e aprovao". O plano deve ser impresso e colocado disposio das lideranas para que possa ser consultado sempre que se fizer necessrio: principalmente na fase de implementao. Finalizado o processo de elaborao do plano estratgico concretizado num documento que contm todas as etapas do processo de planejamento -, deve-se, num primeiro momento, desmembrar esse plano em nvel ttico para todas as reas da organizao. O plano estratgico genrico e no especifica os meios para sua execuo. Os planos tticos ou setoriais so menos genricos e constitudos para cada rea funcional da organizao (finanas, produo, recursos humanos etc.). Esses planos devem estar alinhados com a misso, a viso, os objetivos gerais e a estratgia adotada. Podem ser organizados em forma de programas, contendo documentos que detalhem para cada rea as polticas, diretrizes, metas e medidas instrumentais. Os programas contm um conjunto de aes e projetos a ser executado e preocupam-se em alcanar um objetivo especfico do plano estratgico. Em seguida, os planos setorizados devem tambm ser desmembrados em planos operacionais, que descrevam "como" a organizao deve fazer para implementar os planos de cada rea funcional. Esses planos correspondem a "projetos operacionais", aes e atividades a serem executadas, com responsabilidades definidas, prazos de execuo e metas de resultados esperados. H quem prefira denominar esse desmembramento de estrutura analtica do projeto - um documento que define as atividades necessrias para o atendimento do escopo do projeto. Essas atividades devero ser fracionadas at que se obtenha um

nvel de detalhamento que permita o estabelecimento do tempo de durao e dos recursos que sero utilizados. O desmembramento dos planos tambm dever ser impresso e disponibilizado para as lideranas de todas as reas da organizao (bem como para as eventuais equipes responsveis pela sua execuo - se for o caso), para ser consultado e servir de guia a orientar sua execuo.

Implementao

Aps o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais, e desses em planos operacionais, agora o momento de agir, de colocar o documento em prtica. A implementao corresponde execuo dos planos operacionais (que podem ser projetos individuais) e dos programas (conjunto de aes) - ambos compreendendo um conjunto de atividades. Esses planos e programas traduzem-se em aes e projetos operacionais. A forma de realizao dessas atividades fornecida pelos procedimentos, e o mtodo explica a tcnica especfica para a execuo de cada tarefa. Os planos que implicam apenas melhorias internas (reduo de tempo e servio) utilizam a tcnica de anlise dos processos de trabalho, e a partir dessa anlise identificam-se os gargalos e pontos de otimizao. Os processos podem ser: principais/finalsticos, se resultarem na entrega de um produto ou servio: ou de suporte/secundrios, se servirem de apoio para a realizao dos processos principais. A implementao, sem dvida, o ponto mais crtico do planejamento estratgico, visto que at agora se trabalhava apenas com definies e conceitos - trabalhava-se "no papel" e agora isso tudo dever tornar-se realidade atravs da execuo. Aqui os objetivos e metas so desmembrados em planos operacionais de acordo com as estratgias definidas. Nessa etapa de execuo, uma das ferramentas utilizadas a matriz do tipo 5W2H. Ela auxilia na estruturao do plano, pois contm um conjunto de elementos que estabelece e deixa claro: o que ser feito; quem ir fazer; quando deve ser feito; onde deve ser feito; por que fazer

(justificativa); qual mtodo a utilizar para implementar o plano; e quanto custa. A compilao desses dados traduz-se num cronograma operacional utilizado para o acompanhamento da execuo. A implementao, como um todo, deve ser acompanhada por uma equipe constituda pela alta direo da organizao, cujo papel acompanhar e avaliar a implantao e resolver problemas identificados na execuo. O monitoramento em tempo real comparando a execuo com o cronograma operacional - permite verificar a sua consistncia e adequabilidade, bem como identificar a necessidade de reformulao. Se os planos operacionais forem corretamente executados possibilitaro o alcance dos objetivos funcionais, concorrero para a realizao dos objetivos gerais, solucionaro as questes estratgicas e contribuiro para o alcance da viso e para a consolidao da misso organizacional.

Avaliao

Alguns autores se referem a essa etapa como "controle e avaliao". No entanto, h diferena entre controle e avaliao: o controle consiste na verificao da conformidade, prope aes corretivas e tem foco retrospectivo. A avaliao visa ao aperfeioamento da gesto, avalia resultados e tem foco prospectivo. Ateno > H diferenas marcantes entre controle e avaliao. A avaliao formal tem a caracterstica de ser um processo tridimensional, pois apresenta um carter valorativo, visto que envolve um juzo de valor acerca da realidade dos fatos, e outro tcnico, pois segue uma srie de critrios e procedimentos previamente estabelecidos. Ela permite julgar os processos e produtos de diversos modos: focando a eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, legalidade etc. Trs desses termos necessitam ser conceituados:

Eficincia: o uso racional e econmico dos insumos na produo de bens e servios, uma relao entre

insumos e produtos. Insumos so recursos humanos, materiais e componentes;

Eficcia: o grau de alcance das metas, uma medida de resultados utilizada para avaliar o desempenho da administrao; Efetividade: o impacto final das aes, o grau de satisfao das necessidades e dos desejos da sociedade pelos servios prestados pela instituio.

A avaliao a comparao dos resultados alcanados (descritos pelos indicadores de desempenho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratgicos e metas definidas). A avaliao deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanas e aes corretivas. No processo de avaliao estratgica a ideia medir o desempenho atual, comparando com as expectativas previamente fixadas, e analisar as mudanas e eventos que podem provocar impacto na sequncia de aes. A avaliao permite acompanhar as polticas de longo prazo, traando um panorama de sua evoluo. Ela serve tambm para indicar o sucesso no alcance dos objetivos propostos e para avaliar a sua sustentabilidade no longo prazo. A finalidade essencial da avaliao servir de instrumento para a promoo da aprendizagem institucional. Atingir um resultado no basta, preciso construir um ciclo de melhoria contnua e acumular conhecimentos para utiliz-los no futuro.

IMPACTOS DAS TECNOLOGIAS NAS ORGANIZAES As novas tecnologias vm sendo amplamente utilizadas nas organizaes pblicas e privadas com a finalidade de: aumentar a competitividade, melhorar a qualidade de produtos e servios,

reduzir custos operacionais, minimizar esforos, facilitar o processo de comunicao e, principalmente, atender s necessidades dos clientes em geral. Em regra, o resultado mais marcante nas empresas privadas tem sido a reduo do preo final dos produtos para o cliente consumidor, e na Administrao Pblica tem sido o aumento Da diversificao dos servios oferecidos pela internet. Essa transio para a era da tecnologia do conhecimento implicou mudanas que afetaram fortemente as organizaes. O impacto nas organizaes, decorrente da utilizao das novas tecnologias, abrange duas questes centrais: a estrutura/ organizao das empresas e as pessoas. Nas organizaes, a adoo de novas tecnologias alterou a estrutura organizacional em funo da rapidez das informaes, alterao no contedo das tarefas e integrao de todas as reas, permitindo acesso s informaes em tempo real pela direo. Isso possibilitou a centralizao das informaes e a eliminao de nveis hierrquicos - sem prejudicar o controle sobre o desempenho das pessoas e resultados da organizao. A estrutura hierrquica piramidal foi substituda pelo modelo horizontal em redes. No modo de fazer (processos), as transformaes afetaram a natureza do trabalho, que passou de manual para eletrnico, alterando drasticamente as tarefas realizadas. Diminui-se o tempo de realizao das tarefas, e cada funcionrio passou a ser mais cobrado sobre a qualidade de seus servios. Os empregos diminuram nas indstrias, mas aumentaram no setor tcnicoeletrnico e de servios. A cultura tradicional de "o que est dando certo no se mexe" mudou para a cultura do aprendizado e da inovao. Christiane Ogassawara (2009), amparada em orientaes da Fundao Nacional da Qualidade (2006), cita alguns fatores que influenciaram as mudanas na gesto organizacional:

O surgimento de um novo modelo de comunicao, atuao e relacionamento, tendo como base o conhecimento e a cultura organizacional;

As organizaes passaram a focar em competncias especficas, concentrando-se em executar o que

consideram ser excelentes e delegar a terceiros outras atividades; As tradicionais estruturas piramidais nas organizaes cedem espao para a interdependncia das organizaes em redes;

A liderana tambm retratada de forma diferenciada, no sendo vista apenas nas funes de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, mas, sim, na figura de um intermediador entre as entidades que estabelecem relaes com a organizao, tendo o papel de perpetuador da cultura e dos valores da organizao;

A inovao passou a ser tema central nas organizaes, tanto interna como externamente, devido s constantes mudanas; A educao e o aprendizado foram inseridos nas organizaes, passando a ser um processo permanente no qual as organizaes aprendem e ensinam; Foco no conhecimento tcito das pessoas e no conhecimento interno da organizao que contribuem para a gerao de valor na organizao; Entrelaamento da sociedade e do meio ambiente, sem limites determinados, no qual as organizaes so vistas como sistemas vivos e interdependentes. Os principais impactos verificados nas organizaes foram: as organizaes mudaram de sistemas fechados para sistemas abertos, com formas mais flexveis de gesto;

o prprio negcio, a razo de ser da organizao, pode mudar (em muitas, mudou); a estruturao do trabalho mudou da viso do controle para a de facilitao do aprendizado, com diminuio de nveis hierrquicos; a gesto por processos substituiu os departamentos, reduzindo tempo e custos, e proporcionando melhores resultados; o ciclo de produo foi reduzido (agora feito em menor tempo); a estrutura real e rgida vai cedendo espao para estruturas virtuais flexveis;

o controle in loco cede lugar ao monitoramento realizado a distncia;

a comunicao formal escrita desloca-se para a comunicao em rede, virtual; as redes virtuais esto quebrando as hierarquias formais e permitindo o acesso direto de funcionrios s autoridades superiores; o principal recurso das organizaes conhecimento (junto com as pessoas); tornou-se o

os relatrios peridicos cederam lugar aos relatrios virtuais em tempo real; as mudanas eventuais tornaram-se mudanas constantes;

a cultura tradicional mudou para a cultura do aprendizado e da inovao. Ateno > Quanto mais desprovida de tecnologia for a empresa, e quanto mais manual forem os procedimentos maior ser o impacto. Os principais impactos verificados quanto s pessoas foram: a figura do chefe est desaparecendo e em seu lugar est surgindo o lder: um facilitador, mobilizador e motivador da fora de trabalho;

a cultura do emprego seguro/estvel est cedendo lugar a empregos transitrios;

exigncia de ampliao das competncias relacionadas ao emprego, desde como utilizar o computador/tecnologias at o aprendizado de novas funes; o relacionamento interpessoal se profissionalizou antes o contato era mais direto; hoje mais a distncia, mais racional, e mais frio;

o treinamento eventual mudou para treinamento constante (capacitao contnua); o emprego burocrtico (trabalho manual) cedeu lugar para o emprego tecnolgico (trabalho eletrnico); o trabalho individual mudou para trabalho em grupo (ou trabalho em equipe); surgiu o trabalho virtual a distncia, realizado atravs de listas de discusso, fruns, chats, teleconferncia, telefone etc. - o que exige mais disciplina;

importncia cada vez maior do conhecimento e de competncias intelectuais; as redes virtuais permitem acesso direto a autoridades superiores, rompendo assim a hierarquia tradicional. Ateno > Quanto menor for o grau de instruo cientfica e as competncias prprias dos funcionrios, maior ser o impacto. AMPLIE SEUS ESTUDOS LEITURA COMPLEMENTAR 01

Estratgia empresarial: origem e evoluo No incio do sculo XX, o conceito de estratgia e as tcnicas da administrao estratgica chegaram s empresas. Pierre du Pont e Alfred Sloan foram os primeiros executivos a aplicar, de forma coerente, o que viria a ser conhecido como administrao estratgica. Sloan, em 1965, publicou o livro Meus anos na General Motors, em que apresentou a seguinte definio: O objetivo estratgico de uma empresa obter retorno do capital. Se, em um caso especfico, o retorno em longo prazo no for satisfatrio, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada. Sloan reconheceu a necessidade de estratgia, qual chamou de poltica, e de mante-la separada das operaes rotineiras. Em 1934, Sloan, em um comunicado interno, informou que o desenvolvimento ou criao de polticas avanadas e construtivas de vital importncia para o progresso e a estabilidade da empresa. Isso deve ser reconhecido por meio da especializao da formulao da poltica, que deve ser independente de sua execuo. Na General Motors, assim como havia acontecido na DuPont, a responsabilidade pela poltica ficou com um Comit Executivo. Em seu livro de 1954, A prtica da administrao, Peter Drucker definiu o papel das decises estratgicas na organizao:

As decises importantes, as decises que realmente so importantes, so estratgicas. Elas compreendem descobrir qual a situao, ou mud-la, ou descobrir quais so ou deveriam ser os recursos... Todo gerente tem que tomar essas decises estratgicas. Quanto mais alto seu nvel na hierarquia, mais decises estratgicas ele deve tomar. A experincia de du Pont e Sloan foi estudada por Chandler, o primeiro pesquisador da estratgia empresarial. Em 1962, Chandler publicou o livro Estratgia e estrutura. Nesse livro, ele apresenta a seguinte definio de estratgia:

a determinao das metas e objetivos bsicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoo de aes e alocao de recursos necessrios para atingir esses objetivos. Chandler props que o estudo da estratgia deveria focalizar trs elementos principais: os cursos de ao para realizar os objetivos, a busca de ideias novas, em vez da implementao das rotinas existentes e o processo de formular a estratgia, em lugar do contedo da estratgia. H. Igor Ansoff um autor que, como muitos outros, foi influenciado pelas ideias de Drucker e Chandler. Em 1965, Ansoff publicou Estratgia corporativa, o primeiro livro acadmico sobre o assunto. Nesse livro, ele apresentou sua noo de um processo de formular objetivos e estratgias com base na anlise de oportunidades do ambiente. Nos anos 60, comeou a transio do conceito, de poltica de negcios para planejamento de longo prazo e da para estratgia corporativa e planejamento estratgico.

Pessoal !!! Isso j vimos anteriormente, mas sempre bom ver o comentrio de outros autores.

Autores contemporneos Diversos autores continuaram a pesquisa e a produo de conceitos sobre administrao estratgica na transio para o Terceiro Milnio. Na atualidade, estratgia empresarial uma ideia com diversos significados. Ambiente, longo prazo, planejamento, ameaas e oportunidades e construo do futuro. Essas palavras esto associadas aos significados principais. Elas refletem e ampliam as definies dos primeiros autores. Por exemplo: (1) De acordo com Henry Mintzberg, estratgia : Uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio. Um procedimento formalizado e articulador de resultados. Um programa de trabalho. (2) Richard Pascale define a estratgia como o processo de selecionar oportunidades, definidas em termos de clientes a serem atendidos e produtos a serem oferecidos e, ao mesmo tempo, como o processo de tomar decises sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos.

(3) Estratgia, segundo Hampton, um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da estratgia adaptar a organizao com sucesso a seu ambiente. (4) Estratgia, segundo Hamel e Prahalad, o processo de construir o futuro, com base no aproveitamento das competncias fundamentais da empresa. (5) Segundo Robbins e De Cenzo, os planos que se aplicam totalidade da organizao, que estabelecem seus

objetivos globais e que procuram posicionar a organizao em seu ambiente, so chamados planos estratgicos. (6) Segundo Bateman e Snell, cuidado no o Batman e o Robin, a estratgia o padro de aes e de alocao de recursos planejados para realizar os objetivos da organizao. A estratgia que a organizao implementa tem por finalidade compatibilizar as competncias e os recursos da organizao com as oportunidades do ambiente externo. (7) Segundo Michael Porter, a estratgia consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente ser diferente. Porter distingue a estratgia da eficincia operacional, que compreende os indicadores de produtividade e qualidade. Administrao estratgica: viso panormica Desde a dcada de 1960, a estratgia estabeleceu-se como uma disciplina bem definida, no apenas para empresas, mas tambm para todos os tipos de organizaes. No final dos anos 70, consolidou-se o conceito de administrao estratgica, o processo que compreende o planejamento estratgico e a implementao da estratgia.

Planejamento estratgico Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia - a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre o padro de comportamento (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir: produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. Segundo Martinho Almeida, o processo de planejamento estratgico consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar. Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende as seguintes etapas principais:

1.

Anlise da situao estratgica presente da organizao. (Onde estamos? Como chegamos aqui?)

2. Anlise do ambiente - ou anlise externa. (Quais so as ameaas e as oportunidades do ambiente presente e futuro?) 3. Anlise interna. (Quais so nossos pontos fortes e fracos?)
4.

Definio do plano estratgico. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar at l?)

Implementao e avaliao da estratgia Implementao o processo de colocar em prtica, acompanhar, controlar e avaliar a estratgia.
5.

ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA

A estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:

As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente, chamada posio estratgica ou situao estratgica. O presente retrata o comportamento histrico da organizao, de um ponto qualquer no passado at o momento em que est sendo observada. As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao. Essas decises so os planos estratgicos, que procuram definir o comportamento da organizao, daqui para a frente.

Em todas as organizaes podem-se observar posturas estratgicas, que resultam de decises deliberadas para influenciar o presente, ou de reao ao acaso. menor, no entanto, o nmero de organizaes nas quais se encontram planos estratgicos explcitos e detalhados.

Seja para analisar o passado, seja para definir o futuro, os componentes da estratgia so, pelo menos, os seguintes: (1) escopo ou modelo de negcio: produtos e mercados, (2) vantagens competitivas, (3) participao no mercado, (4) desempenho e (5) uso de recursos. Pessoal, no fiquem nervosos e preocupados, cada um desses componentes ser analisado em seguida. Escopo da organizao: produtos e mercados

1.

As linhas de produtos e servios que a organizao fornece a seus clientes e mercados definem seu negcio (ou, como s vezes chamado, o modelo de negcio}. O mercado o conjunto de clientes - consumidores finais ou organizaes -com os quais a organizao tem ou deseja ter negcios. Na anlise da situao estratgica, necessrio identificar a participao dos clientes no faturamento - o volume de negcios ou atividades da organizao com cada cliente (ou grupo de clientes) de seu mercado. Na elaborao do plano estratgico, a organizao deve definir que alteraes devem ser feitas nessa participao. Todas as organizaes tm estratgias, implcitas ou explcitas, do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizaes tm planos estratgicos explcitos ou implicitos. Na anlise da situao estratgica, deve-se identificar o volume de negcios ou atividades que cada um dos produtos ou servios traz para a organizao. Essa informao representa a participao dos produtos nas vendas. No plano estratgico, a

organizao deve definir qual a participao necessria ou desejada. 2. Vantagens competitivas O estudo das vantagens competitivas (ou bases de diferenciao em relao aos concorrentes) permite entender as razes pelas quais os consumidores preferem um produto ou servio, em vez de outro, e tomar decises sobre como a empresa pode distinguir-se dos concorrentes.
3.

Participao no mercado

A participao no mercado corresponde parcela de negcios que uma organizao domina em cada um dos mercados onde atua ou proporo que seus negcios representam dentro do volume total de negcios de um ramo ou setor de atividades. A participao no mercado, assim como os demais indicadores da anlise estratgica, deve ser estudada historicamente. Isso permite conhecer a evoluo do mercado e determinar se o desempenho da empresa est em ascenso ou declnio. 4. Desempenho O desempenho da organizao pode ser medido por meio de indicado (participao dos clientes e produtos no faturamento, participao no mercado) ou por meio da evoluo dos nmeros vendas, clientes, rentabilidade, taxa de retorno do capital investido. Alguns indicadores de desempenho so genricos. Outros, muito especficos - como a taxa de ocupao de assentos nas companhias areas ou o nmero de alunos por professor nas escolas. Os "concursos de empresas", como as Melhores e Maiores e as Melhores Empresas para se Trabalhar ou os prmios de qualidade, usam esses e outros indicadores para avaliar diversas dimenses do desempenho das organizaes. 5.. Uso dos recursos

A anlise do uso dos recursos tem natureza qualitativa. Pode-se fazer uma anlise do uso de recursos por meio de perguntas como: Quais so os ativos de maior valor da organizao? Onde esto localizados? Onde esto concentrados os talentos?

Em que reas a organizao faz investimentos? H setores que esto sendo privilegiados ou negligenciados? A forma como os recursos so utilizados reflete a nfase que a organizao coloca em suas diferentes reas. A anlise da situao estratgica revela como essa nfase afetou a organizao. Quando o plano estratgico elaborado, os recursos devem ser alceados de forma coerente com a situao futura desejada. Anlise do ambiente A anlise de ameaas e oportunidades do ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. H diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a anlise. Os componentes que devem sempre ser considerados so os seguintes: ramo de negcios, aes de governo, tecnologia, conjuntura econmica e sociedade, entre os mais importantes.
5.

O entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento de uma estratgia. Porter prope os seguintes componentes para a anlise das foras competitivas: Poder dos clientes e fornecedores.

Nvel de saturao da concorrncia (ou poder dos concorrentes).

Facilidade de entrada de novos concorrentes.

Facilidade de entrada de produtos ou servios substitutos.

Anlise Interna A identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos pode ser feito por meio de anlise das reas funcionais e benchmarking. Anlise das reas Funcionais A avaliao do desempenho pode ser segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas.

6. Benchmarking Benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita (Essa frase j caiu identica em prova tanto da FCC como do CESPE). A ideia central da tcnica do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores prticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja num ramo completamente diferente de atuao. A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesquisadas as melhores prticas. Os procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referncia (com quem iremos nos comparar?), e escolher um mtodo de obteno de dados. No h um mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros

podem exigir procedimentos de pesquisa e observao direta, se isso for possvel. Em seguida, so feitas a coleta, estudo e interpretao dos dados sobre a organizao escolhida como marco de referncia. Os procedimentos bsicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde estas duas fases iniciais at a implementao e maturao das prticas selecionadas para implementao. ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO A elaborao de um plano estratgico a consequncia da anlise da situao estratgica, de ameaas e oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da organizao. De uma empresa para outra, os planos estratgicos podem ter diferentes graus de formalidade, abrangncia, periodicidade de preparao e muitos outros atributos. Um plano estratgico define a relao pretendida da organizao com seu ambiente, levando em conta suas competncias e recursos. Os principais componentes que podem integrar um plano estratgico so os seguintes: negcio, objetivos, vantagens competitivas e alocao de recursos.

Qual o nosso negcio? O escopo pretendido o corao do plano estratgico. A anlise da situao estratgica estuda a histria de produtos e servios fornecidos pela organizao a mercados e clientes. O plano estratgico define quais produtos e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e clientes. Com essa definio, a organizao escolhe sua rea de atuao, ou os ramos de negcios em que pretende atuar. Essa a essncia da estratgia organizacional - a escolha do modelo de negcios. O moderno pensamento estratgico trabalha com a ideia de misso, complementando ou, em certos casos, substituindo a ideia

de negcio. A misso define o papel que a organizao desempenha para seus clientes e partes interessadas relevantes. A administrao contempornea d grande nfase s partes interessadas (ou stakeholders}, que devem ser incorporadas na misso. De acordo com essa viso, a misso implcita de qualquer organizao empresarial no apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para todas as partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores e at mesmo os concorrentes. As organizaes no lucrativas tm mais facilidade para falar em suas misses do que as organizaes empresariais. rgos de governo (Ibama, Inpe, Nasa) e organizaes de promoo humana ou social (igrejas, entidades filantrpicas e de desenvolvimento comunitrio) enfatizam a misso em seus planos estratgicos. Muitas empresas no tm misses explcitas nem se preocupam em defini-las. Outras apenas sugerem sua misso. Em muitos casos, a palavra negcio preferida. A ideia de negcio, para definir um ramo de atuao, mais prtica. Inmeras empresas declaram explicitamente seu negcio. Outras parecem achar que seu negcio to bvio que no precisa ser explicitado. As editoras, por exemplo, declaram estar no negcio da informao e educao, em lugar de produo e venda de livros. Cinema e teatro so o negcio da cultura e diverso. As companhias de aviao, os bancos e as redes de televiso, no entanto, atuam em negcios to bvios, que no sentem a necessidade de explicit-los. A misso de uma organizao pode permanecer ou variar no tempo. As mudanas no ambiente frequentemente foram a redefinio da misso. Eis alguns exemplos de definio e redefinio de misso ou negcio: Uma empresa fabricante de catalisadores declara que "ar limpo o nosso negcio". Depois da crise do petrleo dos anos 70, algumas empresas petrolferas mudaram sua misso, que antes era extrao, refino e distribuio de leo. Exxon, Shell e Mobil tornaram-se empresas de energia, envolvendo-se nos ramos de carvo, energia solar, nuclear e outras formas de energia. Devido ao cenrio do esgotamento do petrleo no III Milnio, as mesmas

empresas petrolferas deslocaram-se da produo para o refino e distribuio de petrleo, estreitando o foco de seus negcios nesse ramo. Outro componente importante na definio da misso a vocao. A vocao compreende as reas em que a organizao tem facilidade para atuar e, por sua vez, o reflexo de suas competncias e recursos. A vocao dos pases do Oriente Mdio, e de outras regies produtoras de petrleo, evidente. A vocao de algumas regies para a explorao do turismo outro exemplo. Objetivos estratgicos Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Algumas empresas partem deste ponto em seu planejamento estratgico, para em seguida pensar nas estratgias, no se preocupando em explicitar uma misso. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam qualquer indicador de desempenho que sirva para medir os resultados da organizao: participao no mercado, retorno sobre o investimento, satisfao do cliente e assim por diante. Por exemplo: Manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica no Brasil (Volkswagen, General Motors, Ford e Fiat vivem brigando por causa disso). Sobreviver (Varig,na verdade j morreu rsrsrsrs). Tornar-se uma empresa lder no mercado de material esportivo e no apenas de calados esportivos (Nike). Vantagens competitivas Um plano estratgico deve esclarecer as bases em que a organizao pretende diferenciar-se de seus competidores. Praticamente, no existe ramo de atividades em que no exista alguma espcie de concorrncia. As empresas concorrem pela preferncia dos consumidores, assim como as religies pela ateno dos fiis e os governos estaduais disputam a instalao de

empresas. Apenas o governo tem uma grande massa de contribuintes cativos que no podem escolher. Por essa razo, um dos componentes bsicos de um plano estratgico a definio das vantagens competitivas. Por exemplo: Quando a empresa area Gol surgiu na praa, no passava de uma promessa. Em menos de dois anos, j era um colosso. No terceiro ano de operao, abriu o capital na bolsa de Nova York. As gigantes Varig e Tam viram sua fatia de mercado encolher e foram obrigadas a disputar espao nos termos do novo adversrio, ou seja, reduziram a tarifa (Exame, ano XXXVIII, n2 23, edio 831, p. 91, 24nov. 2004). Alocao de recursos A alocao de recursos representa a transio do planejamento para a implementao da estratgia. As nfases no uso dos recursos estabelecem os valores e os ativos estratgicos da organizao. Os valores, com frequncia, transformam-se em lemas ou palavras de ordem que so incorporados imagem da organizao por meio de propaganda. O investimento em determinados ativos ou funes da empresa reflete a crena da alta administrao na importncia desses valores. Por exemplo: A funo de inovao tecnolgica continua a ser o corao de nosso planejamento estratgico. Estratgias Os planos estratgicos so respostas aos desafios e s oportunidades do ambiente e dos sistemas internos. A forma de atuar no mercado e competir, definida no plano estratgico, varia de uma organizao para outra. Algumas organizaes gostam de arriscar e exploram novos negcios ou enfrentam agressivamente os concorrentes. Outras so cautelosas e evitam o risco e o confronto. Algumas organizaes procuram ter forte identidade prpria e distinguir-se da multido; outras preferem o anonimato e trabalhar com produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes.

Algumas querem ser pioneiras. Outras preferem ser seguidoras. Em certos casos, a forma de concorrer consiste em concentrar-se em determinados negcios e desfazer-se de outros. Com frequncia, as organizaes associam-se em parcerias estratgicas para ganhar sinergia. As organizaes usam diversas estratgias simultaneamente, ou em diferentes momentos, dependendo das circunstncias. As grandes corporaes, com muitos negcios diferentes, podem ter estratgias distintas para cada um deles, dependendo das peculiaridades dos respectivos ramos de negcios. Apesar das especificidades de cada organizao, as estratgias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais. No entanto, no h uma classificao universal, que englobe todas as estratgias possveis. Os principais tipos de estratgias, segundo diferentes autores, sero apresentados a seguir.

Estratgias segundo Ansoff Igor Ansoff apresentou em 1965 um esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff, que classifica as estratgias empresariais em quatro categorias: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao.

Penetrao no mercado. Penetrao no mercado a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. Por exemplo: uma companhia de aviao que obtm a maior parte de suas receitas com vendas para empresas. Desenvolvimento de mercado. Desenvolvimento de mercado a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico especfico, como os torcedores de um time.

Desenvolvimento de produto. Desenvolvimento de produto a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. Por exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de excurses para oferecer a seu cadastro de clientes. Diversificao. Diversificao a estratgia de explorar novos mercados com novos produtos. Por exemplo, uma empresa de venda de passagens que entra no mercado de venda de excurses.

Estratgias segundo Porter Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em trs categorias: diferenciao, liderana do custo e foco.

Diferenciao. A estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo: (1) A McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao de refeies. (2) A Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes. (3) A Bic enfatiza a praticidade.

Liderana do custo. Na estratgia que busca a liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Esta estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de

computadores, medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de automveis e relgios digitais que destruiu o mito de que qualidade superior significa preo mais alto. E, quem quer que use um relgio Ironman, deixou-se convencer pela mesma estratgia, usada pela Texas Instruments.

Foco. Segundo Porter, a estratgia do foco (tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos e servios selecionados de forma estreita.

A escolha pode focalizar: - Produtos ou servios em particular. Lojas de produtos naturais, empresas organizadoras de excurses, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomnios, vendedores de livros. - Grupos especficos de clientes. Empresas especializadas em prestao de servios ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas. - Mercados geogrficos especficos. Empresas que se especializam em obter patrocnio para promover eventos esportivos e artsticos nas praias, no vero. Estratgias segundo Miles e Snow A classificao das estratgias pode basear-se nos tipos de desafios que a organizao deve resolver para adaptar-se ao ambiente. Miles e Snow identificaram quatro estratgias ou padres

de adaptao, que refletem diferentes taxas de mudana de produtos e mercados:

Comportamento defensivo. O comportamento de defesa caracterstico das empresas que tm foco muito estreito, so altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes diferentes daquelas a que esto acostumadas. Por causa desse foco estreito, essas empresas raramente modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais. Comportamento prospectivo. A prospeco a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaas emergentes. Portanto, estas organizaes so criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus competidores. Contudo, devido a seu foco nas inovaes no produto e no mercado, estas organizaes tendem a ser algo ineficientes. Comportamento analtico. O comportamento analtico caracterstico, segundo Miles e Snow, das organizaes que atuam em dois mercados - um relativamente estvel e o outro em processo de mudana. No mercado estvel, estas organizaes atuam de maneira rotineira, usando seus processos e estruturas consolidadas. Nos mercados em mudana, estas organizaes procuram acompanhar e adotar as inovaes mais promissoras introduzidas pela concorrncia. Comportamento de reao. O comportamento de reao caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudana, mas a alta administrao incapaz de dar respostas eficazes. A menos que foradas pelas presses ambientais, essas empresas frequentemente ficam como esto,

sem fazer qualquer ajuste em sua estratgia ou estrutura. Estratgias segundo Certo (ainda bem que certo e no errado, seno no aprovaria kkkkk) Para Samuel Certo, h estratgias de trs tipos: estabilidade, crescimento e reduo de despesas.

Estratgia da estabilidade. A estratgia da estabilidade o chamado comportamento defensivo; caracterstica das empresas que tm foco muito estreito, so altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes diferentes daquelas a que esto acostumadas. s vezes, a estratgia da estabilidade uma necessidade. Isso ocorre quando a empresa atua em um ramo de negcios que no cresce ou que no oferece novas oportunidades. Estratgia do crescimento. A estratgia do crescimento, tambm chamada de comportamento prospectivo, a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaas emergentes. Portanto, estas organizaes so criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus competidores. O crescimento pode ser alcanado por meio de diferentes outras estratgias, como: compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores, ingresso em outros ramos de negcios (s vezes por meio da compra de empresas) e estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negcios complementares. Estratgia de reduo de despesas. A estratgia da reduo de despesas torna-se necessria quando a organizao est ameaada e sua eficincia est comprometida. Uma empresa pode reduzir despesas por meio das seguintes medidas:

- Eliminao de linhas de produtos, reduo da fora de trabalho ou aumento da eficincia.

- Desinvestimento ou venda de negcios para empresas concorrentes. - Liquidao de negcios: encerramento de operaes e venda dos ativos.

BALANCED SCORECARD (BSC) Passou o tempo em que as empresas utilizavam apenas indicadores financeiros para avaliar seus resultados ou decidir sobre investimentos no longo prazo. O aumento da competitividade entre as empresas fez nascer a necessidade de se medir os demais fatores envolvidos na produo de bens ou na prestao de servios, visto que tudo pode se tornar um diferencial competitivo quando conhecido, medido e avaliado. Os governos que utilizavam somente esses indicadores para avaliar ou divulgar seus gastos, agora, por fora das novas tecnologias e da maior cobrana por resultados, tambm se voltam para instrumentos mais amplos de medio de seus esforos, utilizados ainda como suporte tomada de decises de curto prazo ou estratgicas. Embora importantes, os indicadores financeiros no revelam o esforo despendido por reas ou setores no diretamente envolvidos na produo ou na prestao de servios, bem como no conseguem explicar o porqu de tantas oscilaes no lucro das empresas. A dificuldade em ampliar esses indicadores consiste na subjetividade que acompanha os indicadores no financeiros. Por exemplo: como medir ativos intangveis ou invisveis, como o capital intelectual, as grandes ideias, o know-how, esforos etc.? Se voltarmos no tempo, veremos que os indicadores financeiros foram trazidos pela contabilidade ainda no perodo industrial - necessitando, portanto, de aperfeioamento. Procurou-se, ento, buscar novos mtodos e novas ferramentas que possibilitassem a medio e a avaliao de resultados atravs de indicadores no financeiros. No somente novas ferramentas foram incorporadas, mas o prprio modo de gesto das organizaes foi alterado. Nesse contexto, uma das

ferramentas utilizadas para melhorar a interao da empresa com o ambiente, e para direcionar as aes no longo prazo, foi o planejamento estratgico - e um dos modelos de gesto que surgiram foi o Balanced Score Card - BSC. De acordo com os mentores do BSC, Robert Kaplan e David Norton (2000), as medidas financeiras tradicionais so mantidas, mas outros fatores que contribuem para o desempenho financeiro e a medio de resultados so includos, dentre eles: Clientes produtos e servios inovadores

tecnologia da informao e banco de dados capacidades, habilidades e motivao dos empregados

O Balanced Scorecard pode ser entendido como um modelo de gesto estratgica, voltado para o futuro das organizaes, que alinha misso, viso e estratgias a um conjunto equilibrado de indicadores - financeiros e no financeiros. As decises cotidianas devem ser tomadas nesse contexto maior, que integra todas as reas da organizao, criando meios para catalisar esforos, motivar pessoas, e promover o consenso e o esprito de equipe. Os indicadores do BSC analisam as variveis crticas do desempenho organizacional. A atuao das organizaes medida pelos indicadores. Para Idalberto Chiavenato, a ideia predominante : o que se faz o que se pode medir. O que uma organizao define como indicador o que ela vai obter como resultado. O BSC busca aes equilibradas em todas as reas que afetam o negcio da organizao como um todo, permitindo que os esforos sejam dirigidos para as reas de maior competncia, e detectando e indicando as reas de incompetncias. um sistema focado no comportamento e no no controle. Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao. Alinhamento e foco so as palavras de ordem. Alinhamento com a misso, viso e objetivos; e foco na implementao das estratgias, na satisfao do cliente, na melhoria dos processos e no aprendizado e crescimento organizacional.

Preste ateno, questo de prova!!! Ateno 1 > O BSC no utilizado para elaborao do planejamento estratgico, mas em sua gesto. Ateno 2 > O BSC no est preocupado apenas com o longo prazo, mas tambm com o curto prazo: com a implementao das estratgias. O BSC corresponde:

a um sistema de avaliao de desempenho organizacional que contempla indicadores financeiros e no financeiros

fornecem uma viso equilibrada das diversas reas da organizao, com vistas a avaliar a sua efetividade. O BSC associa os indicadores a um sistema gerencial, que vincula "o desempenho operacional de curto prazo aos objetivos estratgicos de longo prazo". Alm disso, o BSC pode medir inclusive a contribuio individual de cada funcionrio da organizao. Segundo Kaplan e Norton, as empresas tm utilizado o Balanced Scorecard para "alinhar os objetivos individuais e da unidade com a estratgia adotada pela empresa; vincular os objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e com os oramentos anuais; e revisar periodicamente a estratgia, focando o aprendizado e a melhoria desta". O alinhamento adequado da estratgia com os objetivos, segundo Christiane Ogassawara (2009), necessita de trs mecanismos:
1.

Comunicao e educao. Para tornar comum a todos a estratgia e o comportamento necessrio a fim de que os objetivos organizacionais sejam alcanados;

2.

Estabelecimento de metas. em que os objetivos gerais so transformados em objetivos pessoais e do grupo: Sistemas de compensao, em que o alinhamento necessita ser motivado por meio de sistemas de recompensas.

3.

O BSC ainda se traduz num sistema de comunicao, os autores consideram as quatro perspectivas como sendo um "sistema de comunicao" utilizado para comunicar as estratgias da organizao a todos os interessados, direta ou indiretamente, em sua implementao e monitorao. O BSC prioriza o equilbrio organizacional a partir de quatro perspectivas:
1.

Perspectiva financeira: nesta perspectiva as medidas financeiras so valiosas e demonstram as consequncias econmicas das aes consumadas. Os acionistas tero uma clara percepo da gesto da empresa atravs dos resultados obtidos. Os objetivos financeiros devem estar vinculados estratgia da empresa, no sentido de medir se a execuo da estratgia est proporcionando o lucro esperado. Os indicadores e medidas financeiras utilizados para avaliar o comportamento da organizao podem ser: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa etc.

Ateno -> Na atividade privada, a perspectiva financeira a mais importante.


2.

Perspectiva dos clientes: aqui analisado como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atendlo da melhor maneira possvel. As empresas devem definir o mercado de atuao, devem identificar claramente quem so seus clientes e em qual segmento devem concentrar sua atuao. Os indicadores devem mostrar se os produtos e servios esto de acordo com a misso da organizao e se atendem s necessidades dos clientes. Devem ainda indicar tendncias de mercado, a fim de que a empresa desenvolva solues que gerem valor para os clientes. Esses indicadores e medidas podem ser:

satisfao do cliente, reteno de clientes, participao no mercado etc.


3.

Perspectiva dos processos internos: refere-se aos processos de negcios em que a organizao precisa ter excelncia. onde a estratgia mais fortemente aplicada. So processos finalsticos ou de operaes, com impactos diretos nos resultados financeiros e na satisfao dos clientes (produo de bens ou prestao de servios aos clientes), e processos de suporte realizao das demais atividades (aquisio de materiais, pagamento de pessoal, comunicao etc.). So os processos internos que criam valor para os clientes, que podem aumentar a produtividade e trazer melhores resultados para proprietrios, acionistas e demais interessados. Os indicadores devem mostrar se os processos esto alinhados, se possuem qualidade intrnseca, se esto gerando valor, e se esto direcionados satisfao das necessidades dos clientes. Os indicadores e medidas podem ser: qualidade, produtividade, inovao, logstica, comunicao interna etc. Perspectiva do aprendizado e crescimento: aqui se analisa a capacidade da organizao para melhorar continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro. Essa perspectiva abarca os principais ativos intangveis: pessoas, sistemas/informao e clima/motivao: as pessoas, sua capacidade de aprender, de se desenvolver e gerar crescimento para a organizao; as informaes/conhecimentos a serem utilizados para inovaes e melhorias; o clima/motivao e a cultura, que devem refletir um ambiente organizacional adequado ao aprendizado e ao crescimento. Os indicadores e medidas podem ser: treinamentos, competncias, motivao, desenvolvimento de novos mtodos etc.

4.

A perspectiva do aprendizado e crescimento constitui a base para a sustentabilidade da empresa no longo prazo. Para Vera Osrio, "a causa fundamental para o sucesso est relacionada s pessoas da organizao, enfocadas pelo BSC na perspectiva de

aprendizado e crescimento". Nesse pensamento, encontram-se diversos outros autores. Essas perspectivas utilizadas no BSC no so estanques, mas interrelacionadas, ou seja, h uma relao de causa e efeito entre elas, "uma unio de esforos para alcanar o resultado almejado". Essas relaes de causa e efeito so essenciais para o entendimento das medidas apresentadas pelo BSC. As relaes devem ocorrer do geral para o particular (topdown), deve-se iniciar o processo com os resultados pretendidos "referentes aos clientes e de natureza financeira, passando para os processos de negcio e para a infraestrutura, que so os vetores de mudanas". dessa relao "entre os vetores e os resultados desejados que se formam as hipteses que definem a estratgia" (Christiane Ogassawara, 2009).

As persperctivas devem ser adaptadas realidade de cada empresa ou ente governamental, e no se limitam s quatro contidas no BSC original, visto que podem ser ampliadas ou reduzidas. Ainda cabe ressaltar que o BSC no necessariamente deve ser aplicado em toda a empresa, podendo ser aplicado em uma ou duas reas apenas. Ateno > O BSC pode ser utilizado em uma rea, vrias reas, ou em toda a empresa. Processo de elaborao do BSC O processo de elaborao do Balanced Scorecard descrito por Christiane Ogassawara (2009) possui cinco princpios: Traduzir a estratgia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrio e implementao das estratgias: o mapa estratgico. Esse mapa descreve a estratgia e fornece os fundamentos que guiaro o projeto de um BSC.

Alinhar a organizao estratgia: as reas ou unidades de negcio se ligam estratgia corporativa. Transformar a estratgia em tarefa de todos: essa transformao ocorre por meio da comunicao da estratgia (de cima para baixo), que deve ser traduzida em linguajar claro para que todos os colaboradores da organizao a entendam e direcionem sua atuao para ela. So necessrios treinamentos para transmitir aos funcionrios os conceitos estratgicos e demais informaes relacionadas remunerao por incentivos e ao trabalho em conjunto para a execuo da estratgia. Converter a estratgia em processo contnuo: na implementao do processo de gerenciamento da estratgia nas empresas trs passos foram identificados: a conexo da estratgia ao processo oramentrio, objetivando conciliar as iniciativas de longo prazo com o desempenho esperado no curto prazo; a realizao de reunies gerenciais para avaliao da estratgia; e o aprendizado organizacional, com adaptao da estratgia. Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva: a implementao da estratgia demanda trabalho contnuo e em equipe. Caso a alta direo da organizao no se envolva ou atue com pouca dedicao, a estratgia no ser implementada. Esse princpio contempla: a mobilizao para a mudana organizacional (esclarecimento sobre a importncia da mudana), e definio do processo de governana que orientar e direcionar as mudanas (h um rompimento da estrutura tradicional de poder). Trs pessoas que desempenham papis crticos na construo do BSC foram identificadas por Kaplan e Norton: o arquiteto, o agente de mudanas e o comunicador. - O arquiteto corresponde a um alto executivo da organizao designado como responsvel pela construo do BSC e pela sua incluso ao sistema gerencial - esse executivo deve ter capacidade para educar a equipe e orientar o processo de traduo da estratgia em indicadores - O agente de mudanas corresponde a um representante do executivo principal, designado para moldar as aes de rotina decorrentes do novo sistema gerencial;

- O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adeso de todos os membros da organizao quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado. A metodologia do BSC foi aprimorada mediante a insero de "mapas estratgicos", com o objetivo de melhorar "a visualizao da estratgia" e as "relaes de causa e efeito entre as perspectivas, proporcionando a integrao dos objetivos de cada uma delas de acordo com o foco de metas financeiras e dos clientes" (Christiane Ogassawara, 2009). O mapa estratgico, segundo Vera Osrio, "cria referencial comum e compreensvel para todas as unidades de negcio sobre a estratgia da organizao e tambm possibilita demonstrar as relaes de causas e efeitos entre as medidas adotadas". Para o Conselho da Justia Federal, o Mapa Estratgico um diagrama que representa a hiptese estratgica da organizao, abrigando, ento, o pensamento estratgico sobre o qual se desenvolvem as iniciativas estratgicas que devero conduzir a organizao ao alcance da sua viso/misso. No mapa devem ficar claras as relaes de causa e efeito (precedncia) entre os objetivos estratgicos, distribudos com coerncia entre os diversos vetores de desempenho ou perspectivas (finanas, mercado e clientes, processos internos, infraestrutura, pessoas etc.). Cite-se tambm, como aprimoramento, o papel da liderana, que mais do que antes tida como essencial, principalmente na conduo do processo de mudana que o BSC prope, mas tambm no que se refere comunicao e motivao. Ainda como aprimoramento temos o feedback, que proporciona o aprendizado estratgico organizacional em nvel de alta direo, visto que os executivos devem avaliar continuamente se os objetivos e as estratgias definidas continuam sendo vlidos.

A construo e o desenvolvimento do BSC consideram que a estratgia incerta - uma hiptese atual em relao a uma situao futura -, que deve ser testada atravs das relaes de causa e efeito. Assim, segundo Christiane Ogassawara (2009), os mapas estratgicos facilitam a viso estratgica "de maneira coesa e

integrada" formando uma base adequada "para a rpida e eficaz implementao da estratgia", pois a correta "implementao da estratgia" est na compreenso desta por todos, no seu alinhamento com os recursos da organizao, e, num segundo momento, "nos testes contnuos das hipteses e adaptao, quando necessrio". A construo de um BSC atende a mltiplas finalidades. Serve para : - esclarecer e chegar a um consenso em relao viso e estratgia; - desenvolver uma equipe executiva; - comunicar a estratgia; - vincular estratgicos; recompensas realizao dos objetivos

- estabelecer metas estratgicas; - alinhar recursos e iniciativas estratgicas; - sustentar investimentos em ativos intelectuais e intangveis; - fornecer a base para o aprendizado estratgico - melhoria do feedback. Sntese e crtica Podemos ento concluir que o BSC pode ser utilizado para trs finalidades principais: como um sistema de medio, como sistema de gerenciamento estratgico e como sistema de comunicao.

As crticas relacionadas ao Balanced Score Card so:

no sentido de que as relaes de causa e efeito so muito vagas e no h como afirmar se realmente determinadas causas levaram a determinados efeitos e vice-versa;

a partir da definio da estratgia e estabelecimento do mapa estratgico, a estratgia e as mtricas tornam-se rgidas e, portanto, inadequadas s constantes mutaes no ambiente; (j caiu em prova da FCC como desvantagem e limitao)

h pouca interao e inovao em relao ao ambiente externo. Adaptao do BSC s instituies pblicas

A utilizao do BSC no meio pblico insere-se tanto no contexto da nova Administrao Pblica iniciada com a reforma gerencial de 1995, quanto no contexto do planejamento estratgico - amplamente utilizado pelos rgos pblicos no mbito federal. O BSC despertou particular ateno no meio pblico, haja vista que na prestao de servios os indicadores tradicionais de desempenho se mostraram insuficientes e ineficientes. A atribuio de responsabilidades e a cobrana por resultados (mediante a utilizao de indicadores) inserem-se no bojo da reforma gerencial de 1995 - agora o BSC tambm permite avaliar reduo de tempo, qualidade e satisfao do cidado-usurio. Segundo Kaplan e Norton, o BSC "pode proporcionar foco, motivao e responsabilidade em empresas pblicas e instituies sem fins lucrativos". Alm dos aspectos j abordados, Vera Osrio acredita que o BSC no meio pblico possibilita "maior integrao do oramento na elaborao dos planos e expressa a importncia do aprendizado e do crescimento institucional dos profissionais como um grande diferencial para a sustentabilidade da organizao ao longo do tempo". Diga-se, inicialmente, que a misso de construir o BSC no fcil. Algumas instituies slidas tentaram e desistiram, e outras o construram, mas os resultados ainda deixam muito a desejar.

Muitas organizaes gastaram recursos preciosos na elaborao do BSC (e do planejamento estratgico) para enfeitar mesas e bibliotecas, haja vista que a grande maioria das estratgias no so implementadas. Na teoria afirma-se: ns temos um BSC em funcionamento; na prtica, so poucas as organizaes pblicas que efetivamente construram o planejamento estratgico e o BSC, e que possam comprovar atravs de resultados (verdadeiros) um salto de eficincia/eficcia na gesto decorrente da utilizao dessas ferramentas. No obstante a crtica, o BSC aliado ao planejamento estratgico sempre produz alguns resultados positivos. Outra questo, at o momento sem resposta, que tem dificultado a implantao com sucesso do BSC no meio pblico, o sistema de incentivos que o BSC prope como motivador - que vincula a remunerao do servidor realizao da estratgia. Quanto s perspectivas utilizadas, os prprios Kaplan e Norton sugerem que as perspectivas do BSC devem funcionar como modelo e no como camisa de fora. Assim, possvel alterar ou inserir perspectivas de acordo com a natureza e funo social de cada ente pblico. Mas algumas questes j podem ser definidas. A mudana radical aqui em relao perspectiva mais importante: no meio pblico o cumprimento da misso institucional a principal perspectiva, e deve estar no topo do BSC.

A perspectiva financeira deslocada para a base do BSC, visto que no meio pblico ela condio indispensvel, e no resultado final. Mas ao mesmo tempo em que deslocada, ela condicionar a atuao pblica, pois no se pode realizar nenhuma despesa que no se encontre aprovada no oramento anual. Recursos financeiros adequados contribuem para o alcance dos objetivos de todas as demais perspectivas. Assim, a perspectiva financeira se torna um meio de obteno dos recursos necessrios ao cumprimento da funo social de competncia do ente pblico. A perspectiva do cliente tambm melhor definida como cliente-cidado ou cidado-cliente, visto que, no contexto pblico, o

cidado o centro: como financiador, como usurio e como titular da coisa pblica - o que exige, no mnimo, equidade no tratamento. Quanto aos processos internos, os conceitos so bastante semelhantes. No que concerne perspectiva de aprendizado e crescimento cabe ressaltar que existe maior dificuldade em se tratar com as pessoas/servidores no meio pblico, haja vista a existncia de normas legais especficas que, por um lado, garantem estabilidade ao servidor pblico, e, por outro, acabam por dificultar a flexibilidade necessria s inovaes - alm da cultura existente no meio pblico, que em regra refratria a mudanas. No entanto, so as pessoas que podero tornar s organizaes pblicas excelentes ou no. Mariani considera que a valorizao do servidor condio essencial nesse processo, e que a qualidade dos servidores e sua motivao so condies necessrias realizao dos objetivos das demais perspectivas. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Um processo um conjunto ou sequncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim. Por meio de processos, a organizao recebe recursos do ambiente (trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) e os transforma em produtos, informaes e servios, que so devolvidos ao ambiente. Os processos fornecem a dinmica das organizaes, mobilizando as reas funcionais. O pedido de um cliente transforma-se em especificaes de um produto. As especificaes transformam-se em encomendas para fornecedores. As encomendas transformam-se em matrias-primas, que se transformam no produto que o cliente encomendou. O produto transforma-se em uma entrega, que se transforma em uma conta a receber. As reas de vendas, engenharia, produo, logstica e finanas esto envolvidas nesse processo, assim como em outros. As organizaes sempre foram feitas de processos. No entanto, a administrao das organizaes feita por meio de uma estrutura que privilegia as reas funcionais. Por que no adotar uma perspectiva de administrao do processo, que integre as reas funcionais? Em resposta a essa questo, na dcada de 1980

nasceu a tendncia da administrao administrao de processos'). GESTO POR PROCESSOS

por

processos

(ou

A administrao de processos consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A horizontalizao reformula o modo de administrar as operaes, integrando todas as funes envolvidas na soluo de um problema. A organizao por processos permite que as funes trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficincia ao longo de todo o processo. Os processos cruzam as fronteiras das reas funcionais, que so administradas como departamentos isolados. Tipos de processos Todas as organizaes podem ser desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das reas funcionais. H dois tipos bsicos de processos: os processos centrais e os processos de apoio. Para adotar a administrao por processos, o primeiro passo entender os processos e classific-los nessas duas categorias.

Processos centrais

Os processos centrais esto relacionados com a transformao de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. Para fazer chegar regularmente ao supermercado o sabo em p que a consumidora deseja, preciso uma ligao muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de embalagens e matriasprimas at a prateleira. A necessidade de uma ligao estreita entre as fontes de insumos e os clientes o fator determinante na identificao dos processos centrais, que so: Desenvolvimento de produtos e servios.

Gerao e processamento de pedidos. Produo: transformao de pedidos, informao e

matrias-primas em produtos e servios. Atendimento aos clientes.

De um ramo de negcios para outro, os processos centrais so diferentes, mas sempre orientados para o fornecimento do produto ou servio para o cliente. Processos centrais e processos de apoio.

Processos de apoio Existem outros processos nas organizaes. So os processos de apoio, que sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho. Os mais importantes so: Administrao financeira e contabilidade. Recursos humanos.

Compras.

AMPLIE SEUS ESTUDOS LEITURA COMPLEMENTAR 02

A principal finalidade da administrao de processos a orientao para a eficincia e a eficcia dos processos principais, com objetivos especficos de desempenho, como o atendimento de um pedido no menor tempo possvel. As funes envolvidas em um processo so administradas em seu conjunto, por meio de uma

equipe. A adoo da administrao de processos tambm chamada horizontalizao da empresa. Empresas horizontais, ou horizontalizadas, so aquelas que adotam o modelo da administrao de processos. No modelo da administrao de processos, os departamentos no so destrudos. A mudana consiste em implantar uma forma diferente de administr-los. A cadeia clssica de comando complementada por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos. As equipes trabalham com um propsito claro e senso de responsabilidade em relao a objetivos mensurveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo. Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas (pessoal essa afirmao caiu dessa forma no CESPE). O principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a valorizao das aes ou a lucratividade. As aes sobem e os lucros crescem quando o cliente est satisfeito. Os integrantes de uma equipe de gesto de um processo devem ser recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas por seu desempenho individual. Uma norma estimular os contatos diretos e frequentes com os fornecedores e clientes. Uma organizao que pretenda adotar o modelo da gesto horizontal deve fornecer todos os dados para seus funcionrios, treinando-os para fazerem suas prprias anlises e tomarem suas prprias decises. s vezes, os processos passam a ter mais de uma verso. A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes verses para atender a diferentes necessidades. A administrao de processos feita por equipes multidisciplinares, formadas por representantes das diferentes reas funcionais envolvidas.

Aprimoramento de processos

Os processos sempre podem ser aprimorados, em busca de maior eficincia, velocidade ou qualquer outro indicador de desempenho. Diversas metodologias de aprimoramento de processos tm sido propostas, desde que Taylor inventou a administrao cientfica. Uma das metodologias mais conhecidas e polmicas recebeu o nome de reengenharia. Reengenharia Na dcada de 1980 (pode cair na prova tambm dcada de 90), a reengenharia foi um marco para a divulgao da administrao de processos e do aprimoramento de processos. O autor desse conceito foi Michael Hammer, que o divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do trabalho: no automatize, destrua. Nesse texto, Hammer usa o verbo to reengineer (sem equivalente em portugus; ficaria "reengenheirar" se fosse traduzido literalmente) com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negcios. Hammer afirmava que a tecnologia da informao tinha sido usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas faziam, geralmente, era automatizar os processos de trabalho de forma como estavam projetados. Elas deveriam, em vez disso, redesenhar os processos. Em seu livro de 1993, Reengeneering the corporation, escrito em parceria com James Champy, as ideias originais foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia para a implantao da reengenharia. Nesse livro, os autores apresentaram as bases da administrao de processos e do aprimoramento dos processos. A reengenharia firmou-se como proposta de redesenhar a organizao em torno de seus processos, para torn-la mais gil e eficiente. Moreira (1994) apresentou a reengenharia como uma proposio audaciosa: "Fazer a reengenharia reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, prticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funes departamentais. Esta reinveno tem como objetivo otimizar a posio competitiva da organizao, seu valor para os acionistas e sua contribuio para a sociedade." Crticas reengenharia

A ideia de reengenharia ficou distante de seus elevados ideais, assim como havia acontecido com a administrao cientfica e outras proposies. Na prtica, foram chamados de reengenharia esforos orientados exclusivamente para a reduo de custos, especialmente por meio do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar em reengenharia, a palavra significava demisses em massa. Outra crtica importante foi feita prpria filosofia da reengenharia. A radical mudana de todos os recursos e processos poderia levar perda da identidade e desestruturao da organizao. Os riscos eram muito maiores que os benefcios potenciais. Apesar das crticas, os princpios da reengenharia permaneceram e foi criada uma nova denominao, que passou a conviver com a original: redesenho de processos. Alm disso, muitas organizaes preferiram adotar outras perspectivas: aprimoramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramentos, em vez de reengenharia total e radical da empresa toda. Metodologia do mapeamento e redesenho de processos O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao essencial para lderes e organizaes inovadoras que intencionam promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para novos processos Pode-se dizer que o mapeamento de processos desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria de desempenho organizacional ao identificar interfaces crticas e, sobretudo, criar bases para implantao de novas e modernas tecnologias de informao e de integrao empresarial. Para Hunt , esta anlise estruturada de processos permite, ainda, reduzir custos no desenvolvimento de produtos e servios, falhas de integrao entre sistemas e promover melhoria de desempenho organizacional, alm de ser uma excelente ferramenta para o melhor entendimento

dos processos atuais e eliminao ou simplificao dos que necessitam de mudanas. O mapeamento dos processos tambm ganha importncia por sua funo de registro e documentao histrica da organizao. Uma vez que o aprendizado construdo com base em conhecimentos e experincias passadas dos indivduos. A organizao no pode se arriscar, em funo de seus funcionrios migrarem de um emprego para outro ou se aposentarem, a perder lies e experincias conseguidas ao longo de muitos anos. Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de interface de forma simultnea, com a sua representao iniciando-se a partir do sistema inteiro de processos, como uma nica unidade modular que ser expandida em diversas outras unidades mais detalhadas (sub-processos) que por sua vez, sero decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Segundo Villela, esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado sob a forma de uma linguagem grfica, que permita expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado; encorajar conciso e preciso na descrio do processo; focar a ateno nas interfaces do mapa do processo; e fornecer uma anlise de processos consistente com o vocabulrio do projeto Uma vez que os processos tenham sido entendidos, pode-se partir para mudanas na forma como a organizao os gerencia para atender aos seus objetivos estratgicos. Uma vez trabalhados os processos, podero existir informaes essenciais a serem utilizadas no projeto organizacional, j que se pode identificar quais funes de trabalho so interdependentes e onde a coordenao e a comunicao so especialmente importantes. Ademais, mapear um processo fundamental para verificar como funcionam, todos os componentes de um sistema, facilitar a anlise de sua eficcia e a localizao de deficincias.

importante, tambm, o entendimento de qualquer alterao que se proponha nos sistemas existentes, e ainda fornecer subsdio ao tomador de deciso para avaliar as atividades que agregam e que no agregam valor operao. O princpio fundamental do aprimoramento dos processos o redesenho de processos. Para aprimorar um processo, deve-se fazer sua anlise, identificar seus pontos fracos e propor um desenho ou formato mais eficiente. O processo redesenhado monitorado, para que novas oportunidades de aprimoramento sejam identificadas. Todas as metodologias de aprimoramento, desde Taylor, tm seguido esse ciclo. Essas metodologias j existiam, como a prpria administrao cientfica e o kaizen dos japoneses, antes da reengenharia. Outra proposio importante foi a metodologia Six Sigma. A expresso Six Sigma foi originalmente introduzida pela Motorola no incio da dcada de 1980 para designar seu programa de excelncia em qualidade. A expresso Six Sigma est associada a um nvel estatstico de capacidade de processos que proporciona um desempenho de qualidade superior, com ndice de 3,4 partes por milho (PPM) de produtos defeituosos (ou defeitos). Diversas empresas adotaram o modelo de excelncia Six Sigma, tais como a General Electric, Boeing, DuPont, Toshiba, IBM, Seagate e muitas outras. O mtodo Six Sigma baseia-se no entendimento das exigncias dos clientes para aprimorar a qualidade dos sistemas, produtos, servios e processos da organizao em todas as suas funes: produo, desenvolvimento de produto, marketing, vendas, finanas e administrao. O objetivo final o aumento do desempenho financeiro da organizao. A a seguir apresenta, sucintamente, duas proposies para o aprimoramento de processos: as seis etapas de um projeto de reengenharia e as cinco etapas de um projeto Six Sigma.

CICLO PDCA

O Ciclo PDCA teve origem com Shewhart, nos Estados Unidos, mas tornou-se conhecido como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japo. Para o glossrio do GesPblica, Ciclo PDCA uma ferramenta que busca a lgica para fazer certo desde a primeira vez. uma tcnica simples para o controle de processos, que tambm pode ser utilizada para o gerenciamento contnuo das atividades de uma organizao. um mtodo usado para controlar e melhorar as atividades de um processo. O PDCA:

padroniza as informaes de controle

reduz e evita erros lgicos

facilita o entendimento das informaes

melhora a realizao das atividades, e proporciona resultados mais confiveis.

Tambm chamado Ciclo da Melhoria Contnua, o PDCA uma "ferramenta oficial da qualidade", utilizado em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficincia e alcanar a excelncia de produtos e servios. O PDCA parte da insatisfao com o "estado atual das coisas" e analisa os processos com vistas a realiz-los de maneira otimizada. Inclui as seguintes etapas:

planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcan-los; execuo (Do): executar as atividades propostas no planejamento;

controle/ verificao (Check/Control): monitora/controla a execuo e verifica o grau de cumprimento do que foi planejado; ao avaliativa (Act): identifica eventuais falhas e corrige-as, a fim de melhorar a execuo.

GESTO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS

A gesto de pessoas por competncias consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos institucionais. Para a Justia Federal foi adotado o conceito de competncia como a combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor pessoa e organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas

necessrias ao organizao.

atingimento

dos desafios

estratgicos

da

As competncias classificam-se em: a) humanas (ou atributos de indivduos; e individuais), quando constiturem

b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades da organizao como um todo ou de suas unidades produtivas. As competncias humanas classificadas como:
a)

ou

individuais

sero

fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores;

b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores que exercem funes gerenciais; e

c) especficas, aquelas que descrevem comportamentos esperados apenas de grupos especficos de servidores, em razo da rea ou unidade em que eles atuam.

A adoo do mtodo de diagnstico com base no modelo de gesto de pessoas por competncias requer, em primeiro lugar, a definio do dicionrio de competncias que ser utilizado como referncia do processo. H um terceiro grupo, as competncias especficas, referentes aos diversos sistemas tcnicos, tais como gesto de pessoas, de material, informtica, assuntos judicirios, entre outros. Estas competncias, ao contrrio das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximao maior dos processos de trabalho para serem mapeadas. Competncias e da Gesto do Conhecimento.

Conceito de Competncia Em seu original latino, Competentia significava proporo, simetria [Houaiss]. Um indivduo competente era aquele capaz de avaliar e agir adequadamente frente a uma determinada situao, tomando providncias proporcionais gravidade dos fatos ocorridos, ou seja, reagir na mesma medida (simetria) deles. Ampliando tal conceito, Perrenoud define Competncia como a mobilizao correta, rpida, pertinente e criativa de mltiplos recursos cognitivos (saberes, informaes, valores, atitudes, habilidades, inteligncias, esquemas de percepo, de avaliao e de raciocnio) para solucionar um problema de uma famlia de situaes anlogas. Para Fleury & Fleury o termo pode ser sumarizado como um saber agir (savoir faire) responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Ateno: (o CESPE considera essa afirmao falsa de agregar valor econmico, j a FCC no) Comum s trs vises esto as noes de que: a) Competncia um processo, cujos resultados podem ser medidos; e b) Competncia um conceito indissociavelmente ligado a Pessoa. De fato, uma competncia de algum se forja, se refina e se exterioriza cada vez que esta pessoa tem a chance de agir em resposta a uma situao do ambiente. Toda vez que instigado a agir, o indivduo precisa mobilizar e aplicar adequadamente seus recursos cognitivos. AMPLIE SEUS ESTUDOS LEITURA COMPLEMENTAR 03

Gesto de Pessoas por Competncia: um novo modelo de gesto ou modismo Joel Dutra(*) A gesto de pessoas passa por uma grande transformao na empresa moderna e exige um novo conjunto de referenciais tericos para interpretar a realidade organizacional. A correta interpretao da realidade fundamental para a construo de instrumentos e ferramentas de gesto que possam auxiliar o gestor em seu processo decisrio. Temos encontrado nos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional o referencial necessrio para compreender a gesto de pessoas na empresa moderna e para construir um modelo de gesto integrado e estratgico. A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em todo o mundo. Essas transformaes vm sendo causadas pela inadequao das formas tradicionais de gesto de pessoas para atender s necessidades e expectativas das empresas e das pessoas. As formas tradicionais esto ancoradas no controle como referencial para encarar a relao entre pessoas e organizao, um referencial taylorista/fordista. A falncia das formas tradicionais para encarar a gesto de pessoas foi motivada por um conjunto de presses que emergiu durante a dcada de 60 e consolidou-se no incio dos anos 80. Essas presses provm de duas fontes. A primeira fonte geradora de presso o ambiente onde a organizao se insere. Os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a maior complexidade das arquiteturas organizacionais e das relaes

comerciais, a exigncia de maior valor agregado dos produtos e servios levaram as organizaes a necessitarem de maior flexibilidade, maior velocidade de resposta, dificuldade de estruturao das ocorrncias internas e o enfretamento de situaes inusitadas e de crescente complexidade. A partir da as organizaes passam a necessitar de pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, bem diferente do perfil exigido at ento, de obedincia e submisso, e, na medida em que o processo decisrio cada vez mais descentralizado, fica mais sensvel ao nvel de comprometimento das pessoas com os objetivos e estratgias organizacionais. Podemos dizer que o grande desafio da gesto de pessoas atualmente o de gerar e sustentar o comprometimento das pessoas e isso s possvel se as pessoas perceberem que sua relao com as organizaes lhes agrega valor. A segunda fonte o ambiente interno. As organizaes tornam-se cada vez mais dependentes das pessoas quanto mais necessitam de flexibilidade e de velocidade decisria e, por decorrncia, mais dispostas a atender as expectativas e necessidades das mesmas. As pessoas que estabelecem algum tipo de relao de trabalho com a organizao, por seu lado, procuram satisfazer um novo conjunto de necessidades tais como: maior espao para desenvolvimento profissional e pessoal, manuteno da competitividade profissional, exerccio da cidadania organizacional etc, pressionando as organizaes a se estruturarem para atend-las. Ambas fontes de presso se influenciam mutuamente e desde dos anos oitenta exigem uma reviso de conceitos, premissas, tcnicas e ferramentas para a gesto de pessoas. Essa exigncia aliada a crescente importncia das pessoas para a construo e manuteno de diferenciais competitivos para a organizao originaram uma maior ateno gesto de pessoas. Desde dos anos 80 fala-se da necessidade de rever a forma de gesto de pessoas e repensar conceitos e ferramentas de gesto. Apesar disso, pouca coisa foi proposta ao longo dos anos 80, somente a partir dos anos 90 que surgem propostas mais concretas de mudana e comeamos observar resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Ao alinharmos essas experincias positivas pudemos observar a existncia de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicavam melhor a relao entre organizao e pessoas e ao traduzirmos a realidade com

maior

fidelidade

possvel

geri-la

com

efetividade.

Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competncia, complexidade e espao ocupacional, quando utilizados e conjunto, tm a capacidade de explicar a realidade da gesto de pessoas em organizaes bem sucedidas (FLEURY1999, DUTRA-2001 e EBOLI-1999).

AS BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTO DE PESSOAS Um modelo de gesto deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que, a um s tempo, nos permita compreender a realidade organizacional e disponibilize instrumentos para agirmos sobre esta realidade (FISCHER 2001 E 2002). O modelo de gesto se materializa nas organizaes atravs de polticas e prticas que permitem ao gestor avalizar os riscos das decises e avaliar, posteriormente, o impacto de suas decises. No caso da gesto de pessoas as polticas e prticas de gesto deveriam permitir ao gestor avaliar o risco de uma deciso sobre cada uma das pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a organizao como um todo. Vamos analisar inicialmente a questo da compreenso da realidade organizacional para, posteriormente, analisarmos os instrumentos para gesto dessa realidade. Para a compreenso da realidade da gesto de pessoas nas organizaes vamos nos valer dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional. Competncia. O primeiro conceito o de competncia. A competncia pode ser atribuda a diferentes atores: de um lado temos a organizao, com um conjunto de competncias que lhe so prprias. Essas competncias so oriundas da gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e so concretizadas no seu patrimnio de conhecimentos, o qual estabelece as vantagens competitivas da mesma no contexto onde se insere. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competncias, que podem ou no estar sendo aproveitadas pela organizao.

Vamos utilizar como uma primeira definio para a competncia das pessoas aquela estabelecida por Fleury (1999) que o saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, quer na organizao ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado capacitando a organizao para enfrentar novos desafios. Desse modo, so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem a sua adequao ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimnio de conhecimento da organizao as pessoas validam-no ou implementam as modificaes necessrias para o seu aprimoramento. A agregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo. H, portanto, uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais. O estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais uma vez que as mesmas so influenciadas mutuamente. A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericos como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Esta forma de encarar a competncia tem se mostrado pouco instrumental uma vez que o fato das pessoas possurem um determinado conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes no garante que as mesmas iro agregar valor para a organizao. Para melhor compreendermos o conceito de competncia individual importante discutirmos tambm o conceito de entrega. Verificamos que a pessoa avaliada e analisada para efeitos de admisso, demisso, promoo, aumento salarial etc em funo de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco alm de verificarmos sua formao e experincia olhamos tambm como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizaes, enfim, cada um de ns usa diferentes formas para nos assegurarmos de que a pessoa que estamos escolhendo ter condies de obter os resultado que necessitamos. Embora, na prtica organizacional, as decises sobre as pessoas sejam tomadas em funo do que elas entregam, observamos que o sistema formal concebido, em geral, a partir do conceito de cargos as v pelo que fazem. Esse um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gesto, ao olhar s pessoas pelo que fazem e no pelo que entregam, criando, assim, uma lente que distorce a realidade. Essa uma profunda transformao na forma de vermos as pessoas na empresa. Fomos educados a olh-las pelo que fazem e dessa forma que os sistemas tradicionais encaram-nas. Intuitivamente valorizamos as pessoas por seus atos e realizaes e no pela descrio formal de suas funes ou atividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gesto a olharmos a descrio formal, gerando distores em nossa percepo da realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionrios em minha equipe, os dois tm as mesmas funes e tarefas e so remunerados e avaliados por esses parmetros s que um deles quando demandado para resolver um problema, traz a soluo com muita eficincia e eficcia e , portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro no deixa o problema acontecer, este muito mais valioso s que na maioria das vezes no reconhecido pela chefia ou pela empresa. Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar o seu desenvolvimento e para estabelecermos recompensas.

A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir responsvel e reconhecido estabelecido na definio de competncia sugerido por Fleury (1999). Padres de Complexidade O conceito seguinte nos permite avaliar o nvel da entrega das pessoas. Esse conceito o da complexidade. A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relao dinmica com a organizao. Esse um aspecto importante para responder as crticas e limitaes apontadas por autores como Zarifian (2001) sobre o uso do conceito de competncia atrelado idia de posto de trabalho ou cargo. A complexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organizao e estabelecer as bases para um sistema remuneratrio, como veremos a seguir. O conceito de competncia no suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional necessrio acrescentarmos mais este conceito. A utilizao do conceito de complexidade comeou a ser utilizado por Jaques na dcada de 50, procurando entender as relaes organizacionais, e por Dalton e Thompson na dcada de 70, procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nas organizaes. Verificamos que as organizaes foram chegando s mesmas concluses a partir de iniciativas para aprimorar seus sistemas de gesto de pessoas. As organizaes foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e valorizar as pessoas a partir de seus cargos ou postos de trabalho em funo de novas propostas de organizao do trabalho, como por exemplo: at bem pouco tempo atrs eu podia dizer que um supervisor de produo agregava mais valor que um ajudante de produo. Mas hoje, eu no posso porque no existe mais o ajudante de produo, existe agora o operrio multifuncional e polivalente, no existe mais o supervisor, mas sim grupos semi-autnomos e auto-geridos. Antes eu podia dizer que um diretor da empresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um gerente de uma unidade de negcio que fatura 500 milhes de reais por ano que agrega mais valor do que um diretor de outra unidade de negcio que fatura 50 milhes de reais por ano.

O mercado no podia ficar sem um elemento de diferenciao a partir da falncia dos cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a utilizar a complexidade das atribuies e responsabilidades como elemento de diferenciao. A questo da complexidade sempre esteve presente nos critrios de diferenciao dos cargos, s que com a falncia dos mesmos como elemento de diferenciao a complexidade passou a ocupar o primeiro plano. Ao analisarmos as descries de cargo ao longo dos anos 90 notamos transformaes em suas caractersticas. No final dos anos 80 eram tipicamente descries das funes e atividades dos cargos, hoje procuram traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente de complexidade. Percebemos que as empresas vo intuitivamente procurando adequar-se realidade. Ao faz-lo conscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gesto mais eficientes. Primeiramente temos um elemento importante para definir desenvolvimento. O que o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organizao? O desenvolvimento a capacidade da pessoa assumir e executar atribuies e responsabilidades de maior complexidade. Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligao direta entre desenvolvimento e remunerao. Se a pessoa se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuies de maior complexidade e se ao faz-lo para agregar mais valor para a empresa/ negcio justo que deva ser remunerada adequadamente. Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrar desenvolvimento e remunerao. Espao Ocupacional O terceiro conceito decorrente da correlao existente entre complexidade e entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em que assume responsabilidades e atribuies mais complexas conclumos que no necessrio promov-la para que possa agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o nvel de complexidade de suas atribuies e

responsabilidades sem mudar de cargo ou posio na empresa. Vamos chamar esse processo de ampliao do espao ocupacional. A ampliao do espao ocupacional acontece em funo de duas variveis: as necessidades das empresas e a competncia da pessoa em atend-las. Temos observado que essa outra caracterstica comum da relao entre a pessoa e seu trabalho. H uma tendncia das pessoas mais competentes serem demandadas a responder desafios e na medida em que respondem bem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais no conseguem dar respostas adequadas a essa caracterstica, primeiramente porque reconhece as pessoas pelo que elas fazem e no pelo que elas entregam e em segundo lugar porque no conseguem mensurar a ampliao do espao ocupacional das pessoas. Esse fato tem contribudo para a existncia de muitas injustias nas empresas, por exemplo: tenho na minha equipe algum que resolve os problemas para mim, eu tendo a carre-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade a pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuies mais complexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum chefia ficar to dependente dessas pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascenso profissional. importante percebermos a ampliao de espao ocupacional como uma indicao do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial. INSTRUMENTOS PARA A GESTO DE PESSOAS

Ao acompanharmos diversos casos no Brasil pudemos perceber que as empresas que esto obtendo bons resultados na gesto de pessoas tm aplicado os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional de forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos e acompanhar os resultados de suas decises. Para tanto o conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

Integrao entre si essa integrao permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma deciso relativa remunerao de uma pessoa no conjunto das remuneraes da organizao, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento, enfim em todos os demais aspectos da gesto de pessoas dentro da organizao; Integrao com a estratgia organizacional fundamental que o conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organizao, seus valores e misso; Integrao com as expectativas das pessoas fundamental, tambm, que essas polticas e prticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para ter a legitimidade necessria para sua efetividade. Temos observado que a ausncia de qualquer uma dessas propriedades torna as polticas e prticas de gesto de pessoas um conjunto de normas burocrticas que visam a controlar o gestor e suas aes ao invs de orient-lo em suas decises. Infelizmente essa a realidade na maior parte das empresas brasileiras. Neste caso o conjunto de polticas e prticas utilizado tem as suas bases formadas na administrao cientfica, onde as pessoas so vistas como responsveis por um conjunto de atividades ou funes. Essa viso das pessoas tem sido responsvel por distores na anlise e interpretao da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos, metodologias inadequados para atuar sobre esta realidade. Essas distores vm sendo responsveis por ocorrncias tais como: Instrumentos para gesto de pessoas de difcil compreenso e utilizao por parte dos gestores, pessoas e pelos prprios profissionais especializados; Desintegrao entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas. comum encontrar sistemas de remunerao que estimulam comportamentos diferentes e, eventualmente, conflitantes com aqueles estimulados pelo sistema de desenvolvimento. Tenho observado em algumas empresas conflito entre o que estimulado pela remunerao fixa e o que estimulado pela remunerao varivel;

Desorientao no trato de problemas na gesto de pessoas, onde as solues so geralmente tpicas, desarticuladas entre si e com a estratgia organizacional. H uma tendncia das prioridades serem estabelecidas em funo das situaes, reas ou pessoas que mais pressionam; Descrdito e insegurana em relao aos instrumentos de gesto, uma vez que h uma presso para solucionar os problemas sem uma clara compreenso da realidade organizacional. Isso conduz, muitas vezes, a busca de modismos ou de propostas modernosas de gesto sem que produzam os resultados esperados pela organizao e pelas pessoas. Essas distores ocorrem porque as bases onde esto assentados os conceitos e os instrumentos so movedias. Ou seja, a forma pela qual as pessoas so referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas est assentada em bases que so alteradas em funo das presses recebidas pela organizao tanto do ambiente interno quanto do externo. A instabilidade dessas bases faz com que as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e necessidades da empresa. De outro lado a empresa tem dificuldade de deixar clara a sua expectativa em relao s pessoas. Essas distores so agravadas quando a organizao busca sistemas fechados de gesto, os chamados pacotes, e tenta implementa-los a todo custo. como se construssemos um modelo e tentssemos colocar a realidade dentro dele. O resultado maior dificuldade para compreender a realidade e para alinhar as expectativas da organizao e das pessoas. Ao analisarmos o aprimoramento do uso do conceito de competncia pelas empresas podemos identificar 4 estgios. Atualmente encontramos empresas em diferentes estgios. Esses estgios foram delimitados em funo da abrangncia e impacto na gesto de pessoas. Primeiro Estgio Competncia como base para seleo e desenvolvimento de pessoas.

Nesta fase o uso do conceito esta centrado na concepo de McClelland, e Boyatzis e concebida a partir da observao das competncias diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional. As competncias so levantadas a partir das histrias de sucesso e servem de padro para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleo de candidatos a emprego. A grande crtica efetuada a esse procedimento o fato da mesma caracterizao de competncia ser aplicada a todas as pessoas indistintamente. Nessa poca, final dos anos 70 e incio dos anos 80 os conceitos eram aplicados a pessoas tidas como estratgicas. Ao se aplicar a definio das competncias diferenciadoras de forma indistinta verificava-se que as exigncias sobre uma pessoa em posio de gerncia operacional eram substancialmente diferentes das exigncias sobre uma pessoa em posio de gerncia estratgica. Segundo Estgio Competncia diferenciada por nvel de complexidade As empresas naturalmente ao longo dos anos 80 ao incorporarem os conceitos de competncia foram criando escalas de diferenciao por nveis de complexidade. Normalmente essas escalas de complexidade se apresentavam como diferentes nveis de entrega da competncia. Nesta fase surgiram alguns desconfortos em relao ao uso do conceito de competncia. Os principais desconfortos foram: o vnculo da competncia a trajetrias de sucesso, uma vez que o sucesso de ontem no reproduz o sucesso de amanh; o desvinculo das competncias em relao aos objetivos estratgicos da empresa; a necessidade de utilizao do conceito para as demais polticas e praticas de gesto de pessoas da empresa, tais como remunerao, avaliao e carreira.Esse desconforto conduz ao surgimento da terceiro estgio.

Terceiro Estgio Competncia como conceito integrador da gesto de pessoas e desta com os objetivos estratgicos da empresa Quando Prahalad e Hamel concebem os conceitos de competncia organizacional inicia-se a discusso sobre compatibilizar as competncias organizacionais e humanas, dessa forma as competncias humanas no seriam mais derivadas das trajetrias de sucesso de pessoas dentro da empresa, mas sim dos objetivos estratgicos e das competncias organizacionais. Esta fase d incio a uma nova forma de se olhar para a gesto de pessoas, buscando a da no s a integrao com os objetivos estratgicos da empresa, mas tambm uma integrao da gesto de pessoas em si. A questo mais importante nesse momento era a remunerao. As primeiras tentativas de utilizao de competncias para remunerao foram frustradas, principalmente porque se tentou atrel-las a habilidades dominadas pelas pessoas. Como vimos habilidades no garantem a entrega e a remunerao assentada nas mesmas mostraram-se frgeis para dar conta de toda a realidade organizacional. A remunerao baseada em habilidades apresentou algum resultado quando aplicada para nveis operacionais (HIPLITO 2001). Os grandes avanos vieram quando comeamos a utilizar, com maior nfase, o conceito de entrega e a diferenciao da remunerao em funo dos conceitos de complexidade. Nossas pesquisas mostram que o mercado brasileiro j se organiza em termos de remunerao por complexidade, ou seja, encontramos alta correlao entre complexidade das entregas e remunerao (HIPLITO 2001). O conceito de complexidade permitiu estender o conceito de competncia para remunerao, avaliao e carreira, permitindo assim o seu uso como um conceito integrador da gesto de pessoas. Durante a dcada de 90 foi possvel observar a rpida evoluo do uso do conceito no aprimoramento da gesto de pessoas. Hoje podemos dizer que o uso associado dos conceitos de competncia e complexidade explica a gesto de pessoas na empresa moderna e nos permite uma gesto mais apurada. Essa gesto mais apurada oferece para os gestores da empresa um conjunto de instrumentos de gesto que permite a avaliao das repercusses sobre as pessoas e sobre a empresa

como um todo de qualquer deciso, permite tambm ao gestor acompanhar as repercusses de suas decises. O desconforto existente nesta fase em relao forma como as pessoas esto absorvendo os conceitos de competncia para orientar seu prprio desenvolvimento. Quarto Estgio Apropriao pelas pessoas dos conceitos de competncia Foi verificado que as empresas que conseguiram grandes avanos na gesto de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultnea, de um lado aprimoraram seus sistemas de gesto de pessoas e de outro estimularam as pessoas a construrem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional. A apropriao pelas pessoas do sistema de gesto para orientar o seu desenvolvimento e a sua carreira profissional fundamental para que o sistema permanea vivo e em continuo aperfeioamento. O sistema de gesto corre o risco de se tornar num ritual burocrtico quando as pessoas no o compreendem, no o utilizam e no pressionam o aprimoramento do mesmo para atender suas necessidades e expectativas.

IDENTIFICAO

DAS

COMPETNCIAS

INDIVIDUAIS

As entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o crescimento da empresa ou do negcio so caracterizadas por um conjunto de competncias. Essas competncias podem ser identificadas a partir da estratgia e dos objetivos organizacionais e negociais da empresa (FLEURY 1999). A descrio das competncias e caracterizao dos nveis de complexidade pode ser efetuada tomando por base deferentes aspectos da empresa. Os mais utilizados tm sido: Competncias organizacionais ou do negcio a partir da caracterizao dos aspectos diferenciais e dos pontos fortes da organizao ou do negcio podem ser caracterizadas as

competncias individuais. Como por exemplo: se um dos aspectos que diferencia a empresa a inovao em produtos natural que as competncias individuais relativas manuteno e desenvolvimento dessa excelncia so fundamentais, nesse caso poderamos ter como competncias essenciais: gerao e disseminao de conhecimentos, trabalhos em parceria ou em equipe etc; Processos crticos para a organizao ou negcio a caracterizao de quais so os processos crticos para a organizao ou negcio ajuda na identificao de competncias individuais para a manuteno ou desenvolvimento desses processos. Como por exemplo: caso tenhamos como um processo crtico a manufatura poderamos identificar como competncias essenciais: anlise e soluo de problemas, liderana e trabalho em equipe, orientao estratgica etc; Grupos ou carreiras profissionais uma forma comum para identificao das competncias individuais a caracterizao dos diferentes grupos profissionais necessrios para a organizao ou negcio e o processo de crescimento profissional de cada grupo. Como por exemplo: poderamos considerar em uma determinada organizao a existncia dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial, tecnolgica, comercial e administrativo-financeira, onde na gerencial teramos competncia essenciais tais como: orientao estratgica, liderana, gesto de processos de mudana, gesto de recursos. usual utilizarmos uma combinao dessas diferentes formas de modo a termos maior preciso em relao caracterizao das competncias individuais. Na caracterizao dessas competncias so necessrios alguns cuidados quais sejam: As competncias devem ser observveis para que possam ser acompanhadas. comum encontrar descries extremamente genricas e vagas das competncias desejadas ou descries efetuadas a partir de comportamentos desejveis cuja observao difcil e da margem a interpretaes ambguas. As descries devem retratar as entregas esperadas das pessoas de forma a serem observadas tanto pela prpria pessoa com pelas pessoas responsveis por acompanhar e dar feedback. Cabe notar que qualquer descrio ter um carter subjetivo, porm essa

subjetividade poder ser minimizada a partir da clareza com que se define a expectativa da organizao ou negcio em relao pessoa; A quantidade de competncias definidas para o acompanhamento no deve ser grande, pois isso dificultar o acompanhamento alm de representar uma falta de estmulo aos responsveis pelo feedback. A quantidade recomendada de 7 a 12 competncias para caracterizar as expectativas da organizao ou negcio; As competncias devem ser graduadas em termos da complexidade da entrega. Essa graduao permite um melhor acompanhamento da evoluo da pessoa em relao a sua entrega para a organizao ou negcio. Como o desenvolvimento da pessoa observado a partir do nvel da complexidade de suas atribuies e responsabilidades, na medida em que graduamos as competncias em relao complexidade da entrega esperada temos uma escala mais adequada para acompanharmos a evoluo da pessoa. Esse ltimo aspecto merece uma maior ateno. Os sistemas de desenvolvimento com base em competncias mais recentes so elaborados buscando estabelecer uma escala para as competncias. A escala geralmente utilizada a complexidade da entrega. Em pesquisa recente efetuada no Brasil atravs do PROGEP (Programa de Gesto de Pessoas da FEA-USP) constamos uma alta correlao entre o nvel de complexidade das entregas com o posicionamento do profissional na empresa e com os nveis salariais. Podemos afirmar, portanto, que ao acompanharmos as pessoas a partir da entrega em diferentes nveis de complexidade estaremos acompanhando sua evoluo em termos profissionais. A partir das pesquisas realizadas por Jaques (1978 e 1994) e Stamp (1989) foi verificado que quando uma pessoa aprende a lidar com um determinado nvel de complexidade organizacional ou profissional isso passa a constituir-se em um patrimnio da mesma. Patrimnio esse que ela levar para onde for. Assim sendo ao estabelecermos uma rgua com base na complexidade da entrega das pessoas temos um parmetro confivel para estimular, oferecer suporte e acompanhar o desenvolvimento profissional.

PESSOAL, VEJAM O PONTO DE VISTA DE OUTRO TERICO!!! Os Sub-Sistemas da Gesto por Competncias A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:

Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de competncias Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias;

O que Competncia A definio de Competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A), competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. O que a Gesto por Competncias A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos. Trata-se

de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A idia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepncias entre o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias necessrias). Mapeamento de Competncias O Mapeamento de Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto, existem fudamentalmente duas metodologias complementares de descrio de competncias no trabalho, a saber: A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comportamentos passveis de observao no trabalho. Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre em razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos

que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituiro os contedos educacionais a serem ministrados. Avaliao por Competncias Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas. Plano de Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. O uso de software na Gesto por Competncias Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores. A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria a necessidade da sua empresa. Alguns benefcios da Gesto por Competncias

Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantm a motivao e o compromisso; Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.

Pessoal mais informaes de outros tericos sobre Gesto por Competncias!!! As ltimas dcadas se caracterizaram por muitas mudanas no mercado e pela consolidao de uma nova era, conhecida como Era da Informao. Nesta nova etapa do mercado, as organizaes se viram em um ambiente extremamente exigente. Os processos de globalizao, a turbulncia crescente, as mudanas nos modelos de relaes comerciais pautadas por eventos digitais exigiram uma busca constante por alternativas que proporcionassem um maior valor agregado aos produtos e servios. As pessoas comearam a ser valorizadas devido percepo de que as mesmas so fundamentais para a consecuo do planejamento estratgico. Ao mesmo tempo, o mercado passou a exigir pessoas mais autnomas, com iniciativa e com maior comprometimento. As empresas passaram, ento, a cuidar melhor das pessoas, o que colaborou para que surgissem equipes de gesto de pessoas em detrimento dos antigos departamentos de recursos humanos. A gesto de pessoas por competncias surgiu a partir destas mudanas, como soluo capaz de gerenciar as pessoas neste novo momento. Sua finalidade atrair, acompanhar, apoiar, desenvolver e recompensar os talentos da empresa.

Contextualizao da Gesto de Pessoas A partir dos anos 90 o mercado mundial passou a vivenciar uma nova era: era da informao. As mudanas comearam a ser muito mais rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas, o que contribuiu para que o mercado se tornasse extremamente competitivo. A capacidade de trabalhar com as informaes passou a ser o diferencial para que as organizaes se destacassem.

Com o advento da informao: O foco passou a ser o mercado de servios e o trabalho mental, deixando-se de lado o setor industrial e o trabalho manual; Passou-se a adotar unidades de negcios em substituio s grandes organizaes; O mercado tornou-se extremamente dinmico, turbulento e propcio s mudanas, uma vez que a informao no possui mais barreiras, e o que acontece alm das fronteiras da organizao influencia no desempenho competitivo da mesma. Portanto, o enfoque mudou. Por isso, as pessoas devem ir alm de reter informaes, devem utiliz-las para proporcionar benefcios organizao. Atualmente, o conhecimento, o capital humano e o capital intelectual so a chave do sucesso organizacional. Tornar o conhecimento til e produtivo um constante desafio para as organizaes. Segundo Chiavenato, ... na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bemsucedidas. O autor evidencia que, neste novo contexto, as pessoas so fundamentais para que a organizao enfrente as ameaas e perceba as oportunidades, j que as pessoas deixam de ser

simples recursos (humanos) e passam a ser seres dotados de competncias. importante frisar que as mudanas do mercado exigem muito das organizaes. Para que uma organizao consiga se manter forte em meio ao caos e buscar o aprimoramento contnuo necessrio que as pessoas ligadas a ela mudem e/ ou acompanhem as mudanas. oportuno ressaltar que as organizaes vivenciam tanto mudanas estruturais quanto culturais e comportamentais, o que transforma o papel das pessoas que delas participam. Alm disso, para a obteno de vantagem competitiva junto aos concorrentes, necessrio que haja harmonia em todas as reas da organizao. Para tanto, a antiga rea de Recursos Humanos se aprimorou para colaborar estrategicamente com o sucesso empresarial, passando a se chamar Gesto de Pessoas. Sobre a gesto de pessoas, Fischer (2001) diz que: "O modelo de gesto de pessoas deve ser compreendido como o conjunto de polticas, prticas, padres atitudinais, aes e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcion-lo no ambiente de trabalho. Do ponto de vista empresarial, tais iniciativas so provenientes de diferentes instncias organizacionais e mesclam-se com as estratgias e prticas dos prprios empregados." Assim, nos dias atuais, para que a organizao seja bem sucedida ela deve criar meios para desenvolver e aumentar seu capital intelectual. O seu sucesso ser o reflexo das suas aes no campo da gesto de pessoas. Conceito e Objetivos da Gesto de Pessoas A gesto de pessoas uma nomenclatura nova que vrios autores esto utilizando para fins de retratar as mudanas ocorridas nos modelos de Recursos Humanos Organizacionais. Ela surgiu em resposta ao advento das novas tecnologias e da era da

comunicao. A gesto de pessoas carrega novos sistemas de remunerao, de gesto de carreiras, de avaliao de desempenho, de recrutamento e seleo de talentos, de orientao e motivao de pessoas, de treinamento e desenvolvimento, de planejamento, de relaes sindicais, de segurana, de sade e bem-estar. No conceito de gesto de pessoas est embutida uma caracterstica sistmica. Para que a organizao seja eficiente em suas aes necessrio um olhar abrangente e uma reflexo sobre os impactos das mudanas que cercam a organizao. Tal particularidade pode ser comprovada pelas palavras de Chiavenato: "A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contigencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes."

De acordo ainda com Chiavenato, a gesto de pessoas se baseia em trs aspectos: 1. As pessoas como seres humanos: as pessoas so dotadas de conhecimentos, habilidades e atitudes que se diferenciam entre si, so dotadas de particularidades que quando em conjunto contribuem para o sucesso organizacional;

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas so importantes para a definio e consecuo da estratgia organizacional, atuam ativamente e

contribuem

para

que

organizao

atinja

seu

objetivo.

3. As pessoas como parceiras da organizao: as pessoas investem na organizao, se dedicam em busca de um retorno satisfatrio.

importante reforar o valor do indivduo para a gesto de pessoas, uma vez que as organizaes esto cercadas de parceiros: fornecedores, acionistas, investidores, colaboradores (empregados), clientes e consumidores. Os trabalhadores eram considerados como recursos humanos e como sujeitos passivos da ao organizacional. Hoje, eles so parceiros da organizao, atuam ativamente no processo, constituem um capital importantssimo, o intelectual; so dotados de conhecimentos, habilidades, atitudes e so chamados de colaboradores. O autor Chiavenato menciona que a rea de gesto de pessoas deve: 1. Proporcionar competitividade organizao; 2. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados; 3. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho; 4. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 5. Administrar a mudana; 6. Manter polticas responsvel. ticas e comportamento socialmente

Entretanto, o principal objetivo da gesto de pessoas contribuir para que a organizao atinja seus planos estratgicos. Estratgia Organizacional e Gesto de Pessoas

A misso, a viso e os valores so os referenciais para a definio das estratgias organizacionais. Misso a razo de ser da organizao, a definio de qual o seu papel em um mercado. Viso como a organizao se v no futuro, suas realizaes. Valores so normas e crenas que a organizao se pauta para sua conduta. Estratgia organizacional a definio de objetivos para atingir o esperado na viso, representando a misso dentro de um contexto e fazendo referncia aos valores. A rea de gesto de pessoas deve estar alinhada s estratgias organizacionais, uma vez que as pessoas so fundamentais para o alcance dos objetivos globais da empresa. Chiavenato fala que o planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. A definio dada por Chiavenato de planejamento estratgico de RH retrata uma nova realidade que ocorre dentro das organizaes. Para se adaptarem aos desafios dos novos tempos,

as organizaes devem fazer um planejamento consistente, vislumbrando a tomada antecipada de decises. Esse planejamento deve ser realizado pensando em que ponto a organizao quer chegar, o quanto as pessoas so importantes para o processo e, principalmente, quais aes devem ser empreendidas para que os trabalhadores tenham condies de realizar suas atividades e atender as expectativas de todos.

Como as pessoas nem sempre trabalham do modo esperado, a organizao, ao realizar o planejamento estratgico de pessoas, dever se preocupar com alguns fatores: 1. Absentesmo: a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou por algum motivo interveniente, o que provoca certas distores quanto ao volume e disponibilidade da fora de trabalho. 2. Rotatividade de pessoal: a troca de funcionrios, saem alguns da organizao e entram outros para substitu-los no trabalho, o que custa caro tanto para admisso quanto para o treinamento de um novo colaborador. 3. Mudanas nos requisitos da fora de trabalho: com as mudanas que esto ocorrendo no mundo nestas ltimas dcadas, exigem-se mais habilidades dos funcionrios que tm que se adaptar s novas tecnologias e profisses. Isto exige da organizao um cuidado maior com o recrutamento e seleo e com a disponibilizao constante de treinamentos para aperfeioamento. O desafio conseguir um quadro de pessoal na quantidade e com as competncias adequadas para a correta realizao das atividades, em momento e local oportuno.

Mais informaes de acordo com outro livro !!! Gesto de Pessoas por Competncias A gesto de pessoas por competncias um modelo de gesto que contribui para o planejamento estratgico de RH. Por meio da utilizao deste modelo possvel saber quais so as competncias individuais e organizacionais necessrias organizao para atingir os objetivos estratgicos, bem como o que deve ser feito para buscar novas competncias ou para aprimorar as j existentes. Conceito de Competncia

Existe uma variedade de conceitos sobre competncia, os quais levam a caminhos divergentes. Compreender as diferentes abordagens de competncia torna-se fundamental para analisar os modelos praticados e os resultados esperados em cada um deles. O primeiro conceito dado para competncia surgiu nas dcadas de 70 e 80, sendo idealizado por autores americanos. David MCCleland, Boyatzis e Spencer & Spencer defenderam a idia de que a competncia formada por um conjunto de qualificaes que a pessoa possui e utiliza para desempenhar determinada atividade que exige um nvel superior de desempenho. Os modelos decorrentes desta concepo entendem a competncia como um conjunto de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessrios para realizar um trabalho.

Em uma segunda abordagem, tambm desenvolvida por autores americanos, podendo ser entendida como uma evoluo do primeiro modelo, o conceito de competncia foi ampliado s

caractersticas particulares de cada organizao e aos resultados esperados de determinada equipe ou tarefa. Em consonncia com essas definies, Woodruffe, em 1991, classificou as competncias em fundamentais (conhecimentos e habilidades) e diferenciais (atitudes). Alm disso, ressaltou a importncia de se entender e listar as competncias que so difceis de adquirir para que sejam observadas em processos seletivos.

As abordagens apresentadas demonstram que houve uma evoluo no conceito de competncia, mas todas se vinculam fortemente ao cargo ou tarefa que precisa ser desempenhada. Por outro lado, uma linha de pensamento francesa representada, principalmente, por Le Boterf e Zarifian, nos anos 90, introduziu conceitos e modelos vinculados ao, aos resultados e a realizaes individuais. Tem competncia o indivduo que em um determinado contexto consegue apresentar resultados. Esses autores associaram a competncia tambm idia de agregao de valor e entrega de forma independente do cargo. Le Boterf, em 1994, defendeu a premissa de que competncia no s o resultado dos conhecimentos que se tem e nem de treinamento. As caractersticas dos indivduos e do contexto em que as aes esto inseridas atuam sistematicamente sobre os efeitos gerados pela competncia. um saber agir responsvel e reconhecido. Implica saber mobilizar, integrar e transferir recursos, conhecimentos e capacidades em diferentes contextos profissionais. Assim sendo, este autor refere-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (j conhecidos) e acrescenta definio os recursos fisiolgicos e os do ambiente. Zarifian, em 1996, exps um modelo de competncia em que um indivduo toma iniciativa e assume responsabilidades diante de diversos eventos e situaes inesperadas que este encontrar no decorrer de sua vida profissional.

Fleury & Fleury (2000), diz que competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Essa definio uma continuao daquela dada por Le Boterf, na qual se acrescenta as dimenses de agregao de valor que devem resultar das competncias. (ns j vimos isso anteriormente)

Alm disso, oportuno acrescentar as participaes de Dutra e Brando. O primeiro reafirma a importncia da entrega do indivduo, que corresponde aos atos, realizaes e resultados que a organizao espera e necessita de seus membros. Alm de ter capacidades, fundamental aplic-las. O segundo, destaca o desempenho do indivduo em determinado contexto.

Dutra, em 2001, destaca que a competncia pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma pessoa, que associada s suas capacidades agregam valor ao negcio ou a empresa onde atua e a ele mesmo. J Brando, em 2006, ressalta que: "Competncia no apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Competncias humanas so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes."

O conceito defendido por Brando para competncia abrangente e satisfatrio, uma vez que associa competncia ao desempenho, inserido em um contexto. Assim, o mesmo pode ser usado como referncia para conceituar competncia. Aps adotar o conceito de Brando como o mais indicado para definir competncia far-se- necessrio abordar o conceito de complexidade, que permite-nos avaliar o nvel da entrega e da agregao de valor das pessoas. Quando um indivduo assume novas atribuies e responsabilidades, exige-se dele um maior nvel de entrega e entende-se que o mesmo possui competncia para atender tal expectativa, e quanto mais competncias ele tiver mais se desenvolver dentro da organizao e, consequentemente agregar mais valor a toda empresa e ter a possibilidade de obter maiores ganhos. O consenso sobre o que competncia contribui para que a rea de gesto de pessoas trabalhe em busca de uma melhor utilizao do potencial de cada colaborador, a fim de se criar uma Competncia Organizacional capaz de resultar em um excelente diferencial competitivo. Isto posto, possvel dizer que o conceito de Competncia um conjunto de CHAs (conhecimentos, habilidades, atitudes) necessrios para desempenhar uma determinada atividade, desde que o indivduo mobilize-se a favor de uma boa execuo das tarefas, observando a aplicabilidade dos CHAs de acordo com o ambiente em sua volta, e que isto leve a um melhor desempenho das atividades, agregando valor aos resultados a serem alcanados pelo indivduo e pela organizao. fundamental saber agir, mobilizar, comunicar, aprender, comprometer-se, assumir responsabilidades e ter viso estratgica.

Tipos de Competncias

As competncias esto associadas a dois principais nveis: organizacional e individual. As organizacionais so aquelas que diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Estas competncias podem ser bsicas (as que so necessrias ao funcionamento da organizao, mas no oferece nenhum atributo sobre a concorrncia) e essenciais (so fundamentais para a sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia por a diferenciarem das demais e proporcionarem a referida vantagem competitiva; so recursos valiosos, raros e com alta restrio para cpias). A competncia essencial de uma organizao um conjunto peculiar de know how, que deve estar presente em todas as unidades da organizao e nos diferentes produtos e servios. Ela resulta em benefcio imediato e de fcil percepo pelos clientes. A lgica desse tipo de competncia determinar quais os benefcios a serem oferecidos aos diversos clientes. Benefcios, estes, que devem ser um diferencial em relao ao mercado. As competncias bsicas so to importantes quanto as essenciais, pois quando no h vantagem competitiva por meio de competncias essenciais so as bsicas que garantem a sobrevivncia da organizao.

Segundo SCOLA (2007 apud RUAS, 2002) as competncias bsicas so: "aquelas competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao. Em todo o segmento produtivo se identificam habilidades e capacidades que constituem uma condio sine qua non para que uma empresa qualquer possa nele sobreviver, mas que no so suficientes para gerar diferenciao."

As organizaes, ao buscar vantagem competitiva sustentvel para se sobressarem no mercado, necessitam de competncias eficazes e pouco vulnerveis. Para saber quais so os pontos de vulnerabilidade das competncias vivel analis-las sobre quatro aspectos: 1. Competncias tcitas ou explcitas: a competncia explcita entendida como aquela que pode ser divulgada verbalmente ou de forma escrita, j a tcita baseia-se em conhecimentos intuitivos que no podem ser facilmente expressos. Para a excelncia organizacional imprescindvel que a maioria das competncias da organizao sejam tcitas, j que so dificilmente copiadas. 2. Competncias robustas e vulnerveis: a robustez caracteriza a capacidade da competncia em se manter intacta diante das turbulncias do mercado. Quanto menor for o grau de vulnerabilidade das competncias tanto melhor para a organizao. 3. Competncias fixas e mveis: a competncia mvel quando estiver ligada ao conhecimento e s habilidades dos funcionrios. Estes podem deixar a organizao, destruindo tal competncia. O importante vincular as competncias misso, cultura e aos valores da organizao, para que a competncia da organizao seja mantida quando ocorrer casos de rotatividade. 4. Consenso das competncias: para que haja harmonia e para que todos os esforos da organizao sejam realizados simultaneamente na manuteno das competncias essenciais, fundamental que todo o quadro de funcionrios e tambm a alta direo estejam de acordo em relao s competncias da organizao.

Por outro lado destacam-se as competncias individuais que so aquelas que cada indivduo possui e que contribuem para a consolidao da competncia organizacional. Elas esto atreladas

s competncias essenciais e entrega esperada das pessoas. Dutra (2004) ressalta que quando a entrega ocorre no sentido de colaborar para o desenvolvimento da organizao, as pessoas estaro mais bem orientadas em suas atividades, no seu desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro da organizao.

O conceito de entrega para as competncias individuais fundamental, pois no se agrega valor organizao tendo somente conhecimentos, habilidades e atitudes. imprescindvel que o mesmo se dedique e desenvolva atividades com comprometimento. Alm disso, ele precisa estar constantemente atento s mudanas do mundo organizacional a fim de desempenhar suas atividades a contento da organizao.

A partir da definio do que vem a ser competncia organizacional e individual possvel determinar a importncia das competncias para a estratgia organizacional. Como j foi visto, o planejamento estratgico realizado visando cumprir o que determina a misso, por meio da viso e em conformidade com os valores organizacionais. Para realizar sua estratgia, a empresa verifica quais so suas competncias organizacionais bsicas e essenciais existentes e determina o que precisa ser feito, visando vencer a concorrncia. Por outro lado, so estabelecidas as competncias individuais requeridas pela organizao para cumprir os objetivos estratgicos. As competncias individuais de todos os colaboradores se integram e ajudam a formar as competncias organizacionais, que por sua vez, so a base para a estratgia do negcio.

Assim sendo, h uma relao mtua entre as competncias individuais e organizacionais. importante ressaltar que as competncias organizacionais no so simplesmente a soma das

competncias individuais, existem outros fatores como a cultura e estrutura que vo determinar as competncias de uma organizao. A Gesto de Pessoas por Competncias

A gesto por competncias uma filosofia de desenvolvimento de talentos. um modelo adotado pelas empresas que buscam alternativas para enfrentar as exigncias de um turbulento mercado. oportuno mencionar que a gesto por competncias trabalha tanto as competncias comportamentais quanto as tcnicas. importante o equilbrio entre estes dois tipos de competncias e o meio em que esteja inserida a organizao. Para se manter a frente de seus concorrentes uma empresa precisa deter pontos diferenciais que devem ser explorados pelos seus funcionrios. Os colaboradores de uma organizao so peas fundamentais para o crescimento e desenvolvimento da mesma. Este modelo tem como objetivo identificar, desenvolver e transmitir as competncias individuais, e consequentemente, as organizacionais para que promovam o avano da posio competitiva da empresa. medida que as organizaes buscam novas oportunidades a sua base de competncias pode tornar-se inadequada. Uma competncia relevante para a organizao no momento pode no ser mais no futuro. Assim, ela precisa definir quais as competncias desenvolver para garantir crescimento e sobrevivncia em longo prazo. A gesto de pessoas por competncias nas organizaes acontece a partir de alguns passos:

1 Passo Formulao da estratgia organizacional: define-se a misso, a viso e os objetivos estratgicos da organizao a partir das competncias organizacionais essenciais. Depois, criam-se as metas e definem-se os indicadores de desempenho que sero utilizados para atender ao objetivo. 2 Passo Mapeamento das competncias: inicialmente, realizado um diagnstico a fim de levantar as competncias necessrias para alcanar as metas organizacionais, e, posteriormente, um levantamento das competncias individuais e organizacionais j existentes na organizao. A partir destes dados identifica-se o gap (lacuna) entre as competncias existentes e aquelas necessrias organizao. Este levantamento considera as competncias organizacionais e individuais, tanto tcnicas quanto comportamentais. 3 Passo Captao de competncias: aps o conhecimento de quais so as lacunas de competncias existentes dentro da organizao so elaboradas estratgias para suprir o gap. A organizao dever elaborar um plano de desenvolvimento de pessoas conforme a necessidade de todos. Ao trabalhar para diminuir a lacuna de competncias dos colaboradores, obtem-se os resultados que afetam diretamente as competncias organizacionais. Alm disso, a empresa pode optar em selecionar competncias externas que iro colaborar para a consecuo dos objetivos definidos no planejamento estratgico da mesma, por meio da admisso, alocao e integrao de pessoal. 4 Passo Acompanhamento e avaliao: o ato de acompanhar todo o processo e apurar os resultados alcanados, para compar-los com os resultados esperados. 5 Passo Retribuio: a fase do reconhecimento, premiar o bom desempenho e aplicar a remunerao por competncias.

Esta dinmica engloba quatro processos fundamentais: movimentao de pessoas, desenvolvimento de pessoas, avaliao de pessoas e valorizao de pessoas.

Movimentao de Pessoas Captao e Seleo de Talentos A movimentao de pessoas ocorre quando elas mudam de local de trabalho devido s peculiaridades do mercado, ou ainda, quando elas se desenvolvem profissionalmente e atingem pontos superiores na carreira dentro de uma mesma organizao. Segundo Dutra (2004): "Da perspectiva da empresa, a movimentao est ligada a decises como planejamento e atrao de pessoas, socializao e aclimatao das pessoas em seu trabalho, alocao ou realocao de pessoas, reposicionamento das pessoas no mercado de trabalho, etc. Da perspectiva da pessoa, a movimentao diz respeito a decises como insero no mercado de trabalho, melhor oportunidade de trabalho, localizao geogrfica do trabalho, retirada do mercado de trabalho, etc." Portanto, tanto para a empresa quanto para as pessoas, o processo de captao e seleo de talentos, ou seja, recrutamento e seleo por competncias, muito importante. A empresa se preocupa em atrair pessoas com competncias que possam contribuir para a consecuo de seus objetivos estratgicos e as pessoas, por sua vez, buscam empresas que se diferenciem em seus atrativos e que estimulem o desenvolvimento das competncias individuais.

No modelo de recrutamento e seleo por competncias a organizao precisa entender qual tipo de talento que procura. Ela deve ter em mos um diagnstico com as lacunas existentes na

organizao, e ter delineado o que se procura, como: perfil profissional tcnico, perfil comportamental esperado da pessoa, entregas desejadas da pessoa para atender s necessidades atuais e futuras da organizao, condies de trabalho, condies de desenvolvimento profissional, condies contratuais. Definidos os aspectos anteriores o processo de captao fica mais objetivo, tornando-se claro o que se espera de um candidato e o que a organizao poder oferecer em contrapartida. E por ltimo, ser possvel definir se a fonte de captao ser externa ou interna. Um aspecto crtico na movimentao de pessoas o desligamento de colaboradores. Com o modelo de gesto por competncias as empresas modernas proporcionam a capacitao contnua de seus colaboradores e no conseguem absorver todos eles. Por isso, muitas se responsabilizam pela realocao do funcionrio desligado no mercado de trabalho. Dutra (2004) fala sobre esta nova realidade e afirma que a pressuposio de que nos prximos anos a recolocao seja to natural nas empresas quanto a captao. Um outro fator importante a ser considerado no processo de captao a idia de trajetria, o que a pessoa selecionada ir agregar empresa ao longo do tempo, analisar se ela tem condies e capacidade para se desenvolver em um sistema de carreira. O recrutamento e seleo de talentos por competncias vm sendo adotados por empresas modernas. No entanto, muitos aspectos da abordagem tradicional ainda esto presentes, o que conduz a uma inconsistncia entre a realidade organizacional e o sistema formal. importante ressaltar que o foco na trajetria, no desenvolvimento e na carreira o ponto mais marcante da diferena entre a abordagem por competncias e a abordagem tradicional.

Desenvolvimento de Pessoas Educao Corporativa Encontrados os gaps de desempenho, a organizao desenvolve estratgias para minimizar ou eliminar as distores, adotando o processo de desenvolvimento de competncias individuais quando descartadas as opes de contratao, remanejamento ou desligamento de pessoas. A organizao cria planos de desenvolvimento com vistas aprendizagem e ao compartilhamento das competncias. Pode-se utilizar os recursos disponveis ou delinear-se uma meta de recursos a ser alcanada, para proporcionar um plano eficaz, eficiente e efetivo de capacitao. O uso da abordagem por competncias uma ferramenta importante para o desenvolvimento de pessoas, devido a alguns fatores: 1. O desenvolvimento profissional da pessoa se associa a capacidade de assumir outras atribuies que exigem um maior nvel de complexidade; 2. O desenvolvimento das pessoas realizado dentro de uma trajetria, que possibilita o crescimento profissional e uma melhor colocao na carreira; 3. Base para conciliao de expectativas entre as pessoas e a organizao, o indivduo visualiza oportunidades dentro da organizao que oferece suporte para o desenvolvimento da pessoa e de sua carreira; 4. Possibilita a anlise das pessoas com base em sua individualidade (capacidade de entrega); 5. Anlise das deficincias individuais, em nvel de informao, conhecimento e habilidades;

6. Capacidade de medir a efetividade das aes de desenvolvimento; 7. Aes de desenvolvimento individualizadas, concentrao nos pontos fortes de cada indivduo; 8. Capacidade de adequar-se a novos desafios com base nas aes de desenvolvimento proporcionadas pela organizao; 9. Possibilidade de medir o desempenho. A organizao que investe no desenvolvimento das competncias de seus colaboradores est se preparando para a sobrevivncia em eventuais turbulncias e, em tempos de calmaria, para o crescimento. Assim, no se pode deixar de criar programas de desenvolvimento de pessoas com receio de perder talentos para o mercado. Na verdade, deve-se acreditar que suas atitudes de capacitao podem criar um maior vnculo de confiana e cumplicidade entre colaboradores e organizao. Uma empresa pode empreender tanto aes formais quanto no formais de desenvolvimento. As formais so: cursos, ciclos de palestras, seminrios, programa de cultura compartilhada e orientao. J as no formais so: o resultado do trabalho do dia-adia, como visitas tcnicas, programas de estgio, participao em projetos, trabalhos voluntrios. Independente do tipo de ao empregada o alvo deve ser a necessidade individual de cada trabalhador. Todos os esforos de desenvolvimento devem ser realizados para aprimorar os pontos fortes de cada indivduo. As empresas modernas, visando atender a demanda de desenvolvimento de talentos, esto recorrendo a um novo veculo de aprendizagem: a Educao Corporativa, tambm conhecida como Universidade Corporativa.

Eboli (2001) diz que ... necessrio entender o contexto de surgimento deste fenmeno, universidades corporativas, cujas caractersticas essenciais so cinco: organizaes flexveis, era do conhecimento, rpida obsolescncia do conhecimento, empregabilidade, educao global. Isso demonstra que a empresa dentro de um novo contexto, sujeita s mudanas rpidas e constantes, vislumbra a possibilidade de garantir vantagem competitiva a partir do desenvolvimento e da educao continuada de seus colaboradores. Universidade corporativa engloba as aes de desenvolvimento de indivduos pautadas pela gesto de pessoas por competncias. importante mencionar que algumas universidades corporativas utilizam como alternativa a educao a distncia (EAD). A modalidade de ensino distncia proporciona a busca de conhecimento a qualquer hora e em qualquer lugar, possibilitando o desenvolvimento e a aquisio de conhecimentos por meio de um instrumento altamente flexvel. Algumas universidades corporativas, que surgiram a partir das mudanas da era digital, utilizam, na maioria dos casos, a tecnologia como ferramenta de trabalho, sendo chamadas de universidades virtuais. Sobre a educao a distncia Eboli (2004) complementa que: " ... a aprendizagem virtual tem tido grande impacto sobre a maneira de as empresas repensarem seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se muito eficaz em: estimular as pessoas para o aprendizado contnuo, estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de auto-desenvolvimento, favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional, fazer com que aprendam mais sobre o ramo de atuao da empresa, melhorar a comunicao interna e externa, ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com toda a cadeia de agregao de valor fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade, etc. -, melhorar significativamente o servio aos clientes, diminuir custos com treinamento e aumentar a produtividade."

possvel perceber que a educao corporativa, com o apoio da educao a distncia, proporciona aos trabalhadores a oportunidade de desenvolvimento de uma forma simples e muito produtiva, e organizao os frutos de seu investimento, como o aprimoramento de seu capital intelectual. Por outro lado, interessante ressaltar a importncia das alianas estratgicas como fonte de gerao de competncias organizacionais. Duas empresas ou mais se unem, compartilham conhecimentos e criam produtos e servios que iro proporcionar benefcios aos seus clientes. Avaliao de Pessoas Avaliao de Desempenho 360 Na abordagem de gesto de pessoas por competncias fcil encontrar meios para avaliar as pessoas em uma organizao. Aps definido o gap de competncias so empreendidas as aes de desenvolvimento. Para saber se estas esto contribuindo realmente, como o esperado, entra em campo a avaliao das pessoas, ou melhor, a avaliao de desempenho. Dutra (2004) define o desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio. Saber o quanto os colaboradores esto contribuindo para o desenvolvimento do negcio fundamental para a tomada de decises a respeito das aes empreendidas com a educao das pessoas. Por meio da avaliao de desempenho possvel medir o desenvolvimento, o esforo e o comportamento das pessoas. So diversos os objetivos da avaliao de desempenho, dentre eles podemos destacar: a avaliao do rendimento, formao de um banco de talentos, identificao de problemas de ordem pessoal, verificao de necessidades de treinamento e contribuio para uma melhor adequao salarial. importante considerar, em uma avaliao de desempenho, as peculiaridades de cada indivduo. As pessoas tm comportamentos e aptides variados e, portanto, no se pode esperar o mesmo comportamento de pessoas diferentes. Com

relao s aptides, estas podem ser mentais, mecnicas, psicomotoras ou visuais. O procedimento empregado para realizar a avaliao de um dado colaborador, na gesto por competncias, a avaliao 360. Nesta avaliao, uma pessoa recebe simultaneamente feedback estruturado dos superiores, colegas, subordinados, stakeholders (clientes, parceiros, fornecedores), alm de fazer sua autoavaliao. A avaliao 360 est inserida no modelo por competncias uma vez que est baseada na anlise e verificao de trs dimenses que norteiam e sustentam a dinmica empresarial: a dimenso organizacional, a funcional e a individual. Na dimenso organizacional, avaliado se o indivduo aprimorou ou buscou competncias suficientes para agregar valor e gerar impacto na orientao da organizao. So exemplos: liderana, persistncia/ determinao, orientao para resultados, objetividade e orientao para ao. Na dimenso funcional, so avaliadas as competncias dos indivduos que so necessrias para formar modelos que possibilitem a inovao, o agir proativo e contnuo da organizao. So exemplos: qualidade do trabalho, criatividade, trabalho em equipe, produtividade e orientao para o cliente. Esta dimenso e a organizacional englobam as competncias essenciais, que resultam em um diferencial para a organizao. Por fim, na dimenso individual, o processo de avaliao de desempenho considerar as competncias que se expressam pelas atitudes, comportamentos e modelos mentais, mas que tambm contribuem diretamente para o caminhar da organizao. So exemplos: atualizao profissional, habilidade tcnica, relacionamento interpessoal, trabalho sob presso, responsabilidade e dedicao. A dinmica da avaliao 360 revela como a abordagem por competncias valoriza o capital humano. Somente o avaliado tem acesso ao resultado integral da avaliao, no entanto, ele no tem

acesso a identidade de cada avaliador. Assim, a nica pessoa que ser responsvel pelo seu desenvolvimento ser o prprio avaliado, que a partir da retroalimentao recebida ter que direcionar suas aes para a prpria capacitao e crescimento. O modelo de avaliao de desempenho 360 beneficia o avaliado, o avaliador e a empresa. Por este modelo o avaliado conhecer as expectativas da empresa e o impacto de seus comportamentos. O feedback claro, o que possibilita um plano de ao para melhorais. O avaliador contribuir para o crescimento do colega, conhecer as expectativas da empresa e participar de um canal confidencial de comunicao. E a empresa identificar necessidades de desenvolvimento profissional e comunicar seu perfil de liderana. oportuno lembrar que na avaliao de desempenho deve se considerar tambm os aspectos organizacionais, verificando se a organizao est no caminho certo para atingir o que se espera no planejamento estratgico e adotando medidas de correo quando necessrias. Valorizao de Pessoas Remunerao por Competncias Realizada a avaliao de pessoas por meio da avaliao de desempenho 360 importante criar alternativas para valorizar os colaboradores que desenvolveram suas competncias de acordo com as expectativas da organizao. Esta valorizao pode ser por meio de: remunerao financeira, crescimento pessoal, segurana, desenvolvimento na carreira, projeo social, reconhecimento. A recompensa deve seguir, dentro das organizaes, um padro de equidade, pois uma empresa no pode correr o risco de recompensar de maneira e intensidade diferentes por atitudes semelhantes. Se isso acontecer o clima organizacional poder ser negativamente afetado. Com as mudanas no mercado, que passou a privilegiar pessoas autnomas e empreendedoras capazes de solucionar problemas, e que buscam desenvolvimento contnuo, destacou-se a

preferncia pelas seguintes recompensas: remunerao e programas de capacitao.

desenvolvimento,

A organizao, no entanto, deve prestar ateno tambm na recompensa financeira, que deve ser boa o suficiente para atrair e reter talentos. A maioria das empresas adota a remunerao tradicional como recompensa pelos trabalhos realizados por seus funcionrios. Esta remunerao devida com base nas atividades desempenhadas em cada cargo, portanto remunera-se o cargo e no o seu ocupante. Na abordagem tradicional, a remunerao de cada cargo definida aps a elaborao de um Plano de Cargos e Salrios, que evidencia aspectos ligados escolaridade, experincia desejvel, responsabilidade por informaes sigilosas e por documentos, ao manuseio de valores, utilizao de mquinas e equipamentos. A abordagem intermediria a remunerao por habilidades, que tende a ser mais uma remunerao por competncias do que tradicional. Na remunerao por habilidades as pessoas conseguem um adicional na remunerao quando possuem um conjunto de requisitos (habilidades) pr-definidos. importante ressaltar a relao entre competncia e habilidade. A competncia est ligada capacidade de agregao de valor por parte da pessoa para a organizao e para o meio, j a habilidade a capacidade das pessoas exercerem tarefas, atividades ou funes, sem necessariamente contribuir para o negcio. Na remunerao por competncias a recompensa pelo desenvolvimento e utilizao de competncias que contribuem para o crescimento e sustentao da organizao no mercado. Neste ponto, a avaliao de desempenho a base para que ocorra a referida remunerao. Enfim, a remunerao por competncias um fator de motivao, estimula as pessoas a se envolverem com as metas da empresa, trabalhando para atingir aos objetivos estratgicos, o que

no ocorre com a abordagem tradicional, em que o salrio fica estagnado independentemente de um desempenho melhor do trabalhador. Valorizao de Pessoas Gesto de Carreira Quando uma organizao oferece meios para que seu corpo de trabalhadores se desenvolva, ela est contribuindo para que cada indivduo tenha uma trajetria profissional. No adiantaria aprimorar as competncias se o mesmo ficasse estagnado, desenvolvendo atividades sempre com o mesmo nvel de responsabilidade e complexidade. Ao processo de crescimento profissional dentro da organizao d-se o nome de carreira. Esta acontece diferentemente entre as pessoas, uma vez que cada indivduo possui suas preferncias e busca desenvolver-se de formas diferentes. Qualquer sistema de carreira tem trs momentos bem definidos: o incio, o crescimento (em que as pessoas devem receber apoio das organizaes para que haja desenvolvimento) e o final (quando no h mais perspectivas de desenvolvimento, causando frustrao quando o trabalhador ainda estiver no auge de suas atividades). A gesto de carreira um subsistema da abordagem por competncias, uma vez que as pessoas se desenvolvem, buscam aprimorar suas competncias com o auxlio das organizaes, e ao mesmo tempo, contribuem para o crescimento e desenvolvimento da empresa, por isso devem ser valorizadas. O primeiro passo desta valorizao a remunerao e o segundo o crescimento profissional. Para tanto necessrio traar um horizonte com as oportunidades futuras de promoo na carreira que recompensaro o esforo de cada colaborador. A carreira pode ser desenhada em diversos tipos de estrutura: Estrutura em Linha a seqncia de posies est alinhada em uma nica direo, no h alternativas.

Estrutura em Rede as pessoas podem escolher dentro de vrias opes qual a melhor para dar seqncia em sua carreira. Estrutura Paralela as pessoas podem orientar sua trajetria em duas direes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial. A administrao de carreira uma responsabilidade do indivduo e da organizao. Tarefa bastante difcil para a empresa, j que conciliar as expectativas de carreira de cada pessoa com as necessidades organizacionais um trabalho rduo. Para que a empresa atue diretamente no sistema de carreira ela necessita lanar mo de alguns instrumentos de gesto. Dutra (2004) refere-se aos instrumentos de gesto da seguinte forma: Os instrumentos de gesto apiam a relao contnua entre as pessoas e a empresa e garantem o nvel de informao das pessoas em relao organizao, e vice-versa. Estimulam e ajudam o profissional a planejar sua carreira, permitindo empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas. Garantem os espaos necessrios para que os indivduos e a empresa negociem suas expectativas e possibilitam a reviso contnua de todo o sistema. Como visto, na elaborao de um sistema de carreira, tem-se uma via de mo dupla. Quando a organizao participa da definio de carreira dos seus colaboradores ela tem uma viso mais ampla de seu potencial humano, colaborando com o desenvolvimento das pessoas, o que contribui, em mdio e longo prazo, para o crescimento organizacional. Os instrumentos adotados pela organizao na gesto de carreira do suporte a decises individuais sobre a carreira, como os instrumentos de auto-avaliao, informaes sobre oportunidades profissionais internas e externas e feedback. Por outro lado, colaboram para o gerenciamento de carreira pela

empresa, como previso de demanda de pessoas, acompanhamento de desempenho e recrutamento de talentos internos organizao. E ainda favorecem a comunicao entre as pessoas e a empresa, por meio de programas de preparao e aperfeioamento dos gestores como conselheiros e orientadores e por processos de negociao de objetivos de carreira e desenvolvimento. importante ressaltar que todos os instrumentos utilizados para a gesto de carreira devem ter algumas caractersticas especficas, tais como: ser transparentes, ter intenes honestas, proporcionar segurana e ter regras claras. Enfim, a possibilidade de ter um sistema de carreira beneficia tanto s pessoas quanto a organizao, proporcionando desenvolvimento para ambas. Por isso, a responsabilidade pela eficiente utilizao desta ferramenta dupla. As pessoas devem gerir sua carreira, procurando as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado e fazendo escolhas. Em contrapartida a empresa deve se responsabilizar em estimular e apoiar as pessoas a crescerem profissionalmente. Implementao do Modelo de Competncias Gesto de Pessoas por

Como j visto anteriormente, o modelo de gesto de pessoas por competncias algo extremamente novo, que surgiu para atender s novas necessidades da organizao e de seus colaboradores, proporcionando a oportunidade de aprimoramento das competncias destes que, contribuindo para que aquela tenha vantagem competitiva em relao ao mercado. A empresa que desejar estabelecer um modelo de gesto de pessoas por competncias deve inicialmente entender que cada tipo de organizao precisa de pessoas com perfis especficos e necessrios para o desenvolvimento das atividades de cada posto de trabalho. Devem tambm reconhecer que aqueles que ocupam funo de liderana so responsveis pela oferta das aes de

desenvolvimento e que a demanda pelo desenvolvimento de novas competncias sempre existir. O processo de implantao da gesto por competncias deve ser pensado estrategicamente, sendo que as aes de desenvolvimento devem ser definidas anteriormente, uma vez que com o processo implantado o foco passa a ser a eliminao e a minimizao das lacunas de competncias. Etapas do Processo A implementao de qualquer sistema de gesto de pessoas segue basicamente cinco etapas, a saber: 1 etapa Definio dos parmetros do sistema de gesto de pessoas: fazer um levantamento dos objetivos e resultados esperados com um novo sistema. Para tanto, necessrio identificar quais so as reais necessidades da empresa e das pessoas que estaro inseridas no sistema, avaliar as polticas e prticas de gesto de pessoas existentes na empresa, analisar a cultura organizacional, definir grupos de trabalho e construir um modelo conceitual.

2 etapa Modelagem do sistema: aps a conscincia da necessidade de mudanas e o consenso sobre a concepo de um novo sistema chega-se o momento de model-lo, ou seja, defini-lo. Esta etapa consiste na busca de modelos de sistemas de gesto de pessoas, na anlise da viabilidade destes modelos e na instalao de um processo de comunicao entre os grupos de trabalho. E assim, possvel definir qual o sistema de gesto de pessoas ser adotado, garantindo-se o compromisso da empresa, gestores e trabalhadores para a implementao do mesmo.

3 etapa Capacitao do corpo gerencial: preparao dos gestores para a implementao e utilizao do sistema, o que

colabora para que a empresa tenha pessoas capacitadas a assumir novos papis. 4 etapa Implementao inicial do sistema: o momento de colocar em prtica os estudos levantados. Antes da ao de fato necessrio o desenho de um plano de implementao e depois a definio dos indicadores de sucesso. 5 etapa Monitoramento do sistema: monitorar os passos da implementao e acompanhar toda a vigncia do sistema, para corrigir eventuais distores. Alm disso, importante definir objetivos em longo prazo e estabelecer aes de revitalizao do sistema, proporcionando renovao contnua do mesmo.

Dessa forma, pode-se, na etapa nmero dois, escolher a gesto por competncias como um modelo de gesto de pessoas a ser implantado. Neste modelo vivel destacar alguns passos a serem realizados: Identificao das competncias individuais a fim de chegar a um consenso de quais devem ser mantidas, desenvolvidas ou adquiridas. Identificao das competncias especficas e essenciais, aquelas que so relacionadas s reas de conhecimento da empresa. Identificao das competncias organizacionais, como no caso das individuais, para saber quais devem ser mantidas, desenvolvidas ou adquiridas. Desdobramento destas competncias, levantamento para associ-las ao o que esperado nos trs nveis da empresa: estratgico, ttico e operacional.

Definio das aes a serem executadas para minimizar ou eliminar os gaps de competncias. Implantao do sistema de educao continuada para prosseguir com o desenvolvimento das pessoas, levando ao crescimento organizacional e a vantagem competitiva frente concorrncia. Correo das aes e at das competncias a partir de uma comparao entre os resultados obtidos com aqueles que foram definidos no planejamento estratgico. Reavaliar todo o processo e corrigir as possveis falhas.

Limitaes

O processo de implementao do modelo de gesto de pessoas por competncias pode se deparar em algumas dificuldades antes e depois da efetiva implantao do mesmo.

Uma das barreiras a instabilidade do nvel de comprometimento dos gestores da empresa, muitas das vezes vinculado s facilidades e dificuldades encontradas no processo. Se a implementao, a permanncia e a revitalizao do processo ocorrer naturalmente, provavelmente os gestores apoiaro as aes, caso contrrio, muitos desistem e no mais colaboram para o sucesso do sistema. Uma outra dificuldade com relao abrangncia, que infelizmente no uniforme dentro da organizao. Deve-se observar tanto o percentual de pessoas que foram abrangidas quanto a quantidade de processos que foram beneficiados com o novo modelo.

Por outro lado, existe uma barreira natural a toda e qualquer tipo de mudana, a cultura da organizao, mas que pode ser trabalhada aos poucos. Por ltimo, o tipo ou setor de atividade da empresa influencia na absoro dos conceitos de um novo modelo de gesto de pessoas, setores mais dinmicos preocupam-se mais com a gesto de pessoas como um ponto estratgico para insero da organizao no mercado. E por isso, apiam a adoo do modelo por competncias. Vantagens Competncias do Modelo de Gesto de Pessoas por

A organizao que se preocupa com a formao e desenvolvimento de um capital intelectual como fator diferencial encontra no modelo de gesto de pessoas por competncias um aliado que oferece uma srie de vantagens. Por meio deste modelo possvel direcionar o foco e identificar quais so as aes instituio para atingir os objetivos estratgicos. As energias devem se concentrar no que tem mais impacto em toda a organizao. Vantagens do modelo competncias PARA A INSTITUIO de gesto de pessoas por

Alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais. Gesto com foco em resultados e desenvolvimento. Viso de futuro da instituio traduzida em aes das pessoas. Eliminao das lacunas entre o que pode fazer a organizao e o que os clientes/ usurios esperam que seja realizado. Aproveitamento dos talentos existentes na instituio. Preparao do servidor para funes futuras.

PARA O SERVIDOR

Transparncia nos critrios de provimento, seleo, sucesso e gesto de desempenho. Elaborao de planejamento das aes de desenvolvimento. Desenvolvimento de competncias que agreguem valor profissional e reconhecimento. Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento. Construo de seu prprio desenvolvimento. Preparao do servidor para funes atuais e futuras. Fonte: VIEIRA (2006) Outras vantagens: o desenvolvimento das equipes orientado pelas competncias necessrias aos diversos postos de trabalho, o aumento da produtividade e maximizao de resultados, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores, gerncias e equipes fortalecidas. Apesar das vantagens serem claras e os resultados estritamente satisfatrios, a gesto de pessoas por competncias est presente muito mais na teoria do que na prtica. A maioria das organizaes reconhece o potencial deste modelo, mas no o implementa por considerar um processo difcil e no adequado s suas necessidades e realidades. Referncias Bibliogrficas CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 457 p. CARVALHO, Antnio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 2004. 339 p. DUTRA, Joel Souza (Org.). Gesto por Competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001. 130 p.

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del-Rei.