8 Gerncia de Portflio de Projetos (GPP) 8.

1 Propsito O propsito do processo Gerncia de Portflio de Projetos iniciar e manter projetos que sejam necessrios, suficientes e sustentveis, de forma a atender os objetivos estratgicos da organizao. Este processo compromete o investimento e os recursos organizacionais adequados e estabelece a autoridade necessria para executar os projetos selecionados. Ele executa a qualificao contnua de projetos para confirmar que eles justificam a continuidade dos investimentos, ou podem ser redirecionados para justificar. Enquanto o processo Gerncia de Projetos (GPR) envolve as atividades de gerenciamento de um projeto, o processo Gerncia de Portflio de Projetos (GPP) envolve atividades relacionadas ao gerenciamento do conjunto de projetos de uma organizao, ou seja, atividades relacionadas com o gerenciamento da carteira de projetos. Isto engloba as atividades de seleo dos projetos que comporo a carteira, bem como anlise, ao longo de sua execuo, para determinar se continuam viveis e adequados em relao aos motivos pelos quais foram aprovados. O processo Gerncia de Portflio de Projetos obrigatrio, exceto quando a nica atividade da unidade organizacional for evoluo de produto. Neste nico caso, poder ser considerado fora do escopo da avaliao. 8.2 Fundamentao terica O PMI (Project Management Institute), reconhecida associao profissional na rea de gerenciamento de projetos, conhecido mundialmente pela publicao, atualizao e disseminao do PMBOK [PMI, 2008a]. O PMBOK um guia que contm as melhores prticas de gerenciamento de projetos e descreve os processos necessrios para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar um projeto. O seu foco o gerenciamento de um projeto individualmente. Paralelamente a esta iniciativa, o PMI tambm o responsvel pela publicao, atualizao e disseminao do Padro para o Gerenciamento de Portflio (Standard for Portfolio Management) [PMI, 2008b]. O foco deste guia, como o prprio nome sugere, est nas atividades envolvidas no gerenciamento da carteira de projetos da organizao, e no apenas sobre um projeto individualmente. Pode-se entender um portflio como sendo (...) um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos que so agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo daquele trabalho para atender a objetivos estratgicos especficos. Os componentes do portflio no necessariamente precisam ter alguma relao de dependncia ou estar

diretamente relacionados. [PMI, 2008b]. Complementarmente, pode-se entender que gerncia de portflio refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos,especficos [PMI, 2008b]. A Gerncia de Portflio de Projetos pode ser compreendida como a governana, sobre o conjunto dos projetos. Ela atua em duas frentes: selecionando os projetos que devem ser executados; e, uma vez em execuo, acompanhando e avaliando se estes projetos continuam viveis e aderentes aos critrios pelos quais foram aprovados. O objetivo da etapa de seleo criar uma combinao de projetos que melhor apie os objetivos da organizao, alinhada com as suas estratgias e com as restries de recursos (pessoas e oramento) [LEVINE, 2005]. O objetivo da etapa de acompanhamento e avaliao garantir que, medida que os projetos vo sendo executados, continuem aderentes e satisfazendo os objetivos pelos quais foram iniciados. Visa, ainda, avaliar se o projeto continua sendo necessrio frente s mudanas no ambiente que podem ocorrer durante a sua execuo, principalmente devido a [MAIZLISH & HANDLER, 2005]: Modificaes na composio das necessidades do negcio e da misso em relao s ofertas de produtos e servios; Tendncias da indstria; Mudanas na economia; Demandas dos clientes; Ofertas dos fornecedores; Novas tecnologias; Requisitos legais; Competitividade e/ou business intelligence.

De acordo com a ISO/IEC 12207 [ISO/IEC, 2008], a empresa deve, quando o acordo assim o permitir, agir no sentido de cancelar ou suspender projetos cujos riscos ou desvantagens para a organizao superem os benefcios de se continuar investindo. 8.3 Resultados esperados 8.3.1 GPP1 - As oportunidades de negcio, as necessidades e os investimentos so identificados, qualificados, priorizados e selecionados em relao aos objetivos estratgicos da organizao por meio de critrios objetivos comum que, em dado momento, a organizao possua uma srie de necessidades e oportunidades de negcio ou investimentos que estejam competindo pelos mesmos

recursos. Nem todas estas demandas podero ser transformadas em projetos, quer seja pela limitao de recursos, quer seja pelo nvel de risco envolvido. A chegada destas demandas pode ocorrer por diversos meios: solicitao do cliente, oportunidade de mercado identificada pelo pessoal de marketing, evolues da tecnologia identificadas pela rea de TI, mudanas no cenrio econmico detectadas pelo pessoal financeiro, entre outros. Inicialmente, as demandas precisam ser identificadas, ou seja, preciso registr-las para que possam ser posteriormente analisadas, com o objetivo de definir se sero iniciadas como projetos ou descartadas. Em seguida as demandas devero ser qualificadas, ou seja, devero ser identificados os atributos que a caracterizam e que sero utilizados como critrios de seleo e priorizao. Em geral estes critrios esto relacionados : retorno sobre o investimento (ROI), alinhamento com os planos estratgicos e tticos, balanceamento da carteira, uso mais efetivo de recursos, probabilidade de sucesso (prazo, custo e escopo), oportunidade de mercado, risco etc. A escolha dos critrios a serem utilizados deve refletir os objetivos estratgicos da organizao, de modo que a seleo e priorizao possam contribuir para o sucesso da organizao. Selecionar os projetos significa validar sua aderncia aos objetivos estratgicos organizacionais antes que sejam incorporados ao portflio. Potenciais projetos que estejam mais alinhados com os critrios estabelecidos recebero tratamento prioritrio, enquanto que os demais recebero prioridade menor ou sero at mesmo descartados do portflio. Dependncias entre projetos, devido a recursos ou mesmo atividades, devem ser analisadas e levadas em considerao para a priorizao da carteira de projetos. Em uma organizao que desenvolve projetos para uso interno, ou seja, no comercializa software, possvel que determinados projetos sejam priorizados, mas permaneam em uma carteira, aguardando o momento mais adequado para serem iniciados. J em uma organizao onde os projetos de software so o negcio da empresa, ou seja, so o produto/servio que ela comercializa, descartar um projeto pode significar perder um cliente. Nestes casos, mais provvel que sejam levados em considerao, alm dos aspectos financeiros (lucro, por exemplo), outros aspectos, como riscos de insucesso do projeto, potenciais prejuzos advindos da execuo, custo da oportunidade perdida etc. possvel que, por estes critrios, a empresa conclua que determinada demanda no deva ser atendida, pois representa riscos maiores do que a organizao teria capacidade de assumir. Isto significa que os prejuzos decorrentes de uma escolha indevida de projeto podem ser maiores que os benefcios que podem ser advindos de sua execuo.

 importante ressaltar que este resultado no se refere apenas anlise da viabilidade de um projeto individualmente, mas sim sob a perspectiva mais global, do portflio de projetos, das suas interdependncias e dos objetivos estratgicos da organizao. 8.3.2 GPP2 - Os recursos e oramentos para cada projeto so identificados e alocados Para cada um dos projetos que tenham sido selecionados e priorizados devem ser provisionados e disponibilizados os recursos e o oramento necessrios. Parte desta atividade realizada por meio do resultado GPR7 (recursos humanos) e GPR8 (outros recursos). Neste momento, os recursos financeiros so alocados para o projeto, mas nem sempre todos os recursos humanos so imediatamente alocados. Muitas vezes, recursos humanos so reservados para o projeto de forma quantitativa e no necessariamente de forma nominal. No entanto, deve-se, neste momento, analisar os possveis conflitos de alocao de recursos entre os projetos, especialmente aqueles que so considerados crticos. Esta uma perspectiva mais organizacional do que simplesmente individual de cada projeto. Por exemplo, determinado profissional especialista pode estar alocado a mais de um projeto e importante analisar se a carga total alocada compatvel com a carga horria disponvel do profissional. Isto pode tambm ocorrer com outros recursos como equipamentos, instalaes, licenas de software etc. Projetos considerados prioritrios recebero recursos tambm de forma prioritria e isto deve ser analisado por uma perspectiva organizacional, ou seja, do portflio de projetos, e no apenas em nvel de projeto. Preferencialmente, esta alocao deve ocorrer alinhada aos critrios utilizados na definio e priorizao do portflio. 8.3.3 GPP3 - A responsabilidade e autoridade pelo gerenciamento dos projetos so estabelecidas Para cada um dos projetos que tenha sido selecionado e priorizado, deve ser identificado o profissional que ser responsvel pelas atividades de gerenciamento do projeto, ou seja, que exercer o papel de Gerente do Projeto. Em algumas empresas, no se usa esta nomenclatura e as atividades de gerenciamento so atribudas a papis como Lder de Projeto, Lder Tcnico ou at mesmo o Analista Responsvel. O importante que a autoridade seja estabelecida e comunicada. Quando a organizao utiliza as melhores prticas do PMBOK, esta atribuio de autoridade e responsabilidade feita por meio do Termo de Abertura de Projeto. No entanto, isto pode ser feito por outro documento similar, que a organizao reconhea como oficial para atribuir a autoridade e a responsabilidade pela execuo das atividades de gerenciamento do projeto. Este resultado relaciona-se diretamente com o RAP6 do processo de Gerncia de Projetos (GPR).

8.3.4 GPP4 - O portflio monitorado em relao aos critrios que foram utilizados para a priorizao O portflio de projetos de uma organizao dinmico. Da mesma forma como os projetos que esto sendo executados necessitam ser monitorados periodicamente para identificar e corrigir desvios, tambm o portflio de projetos precisa ser acompanhado e atualizado, para refletir a dinmica da organizao. O monitoramento do portflio realizado de forma peridica, em relao aos critrios utilizados para anlise e priorizao dos projetos, visando tomada de deciso acerca de sua composio. Diversos so os fatores que podem levar a mudanas na composio do portflio de projetos, dentre eles: alteraes ocorridas no mercado, mudanas nas estratgias organizacionais, resultados dos projetos em execuo, novas oportunidades identificadas, novos riscos etc. A execuo dos projetos pode fazer com que a composio da carteira de projetos tenha que ser reavaliada. Por exemplo, um projeto pode estar consumindo mais recursos do que o inicialmente planejado e, desta forma, no contribuir para um objetivo estratgico relacionado margem de lucro. A anlise de novas oportunidades tambm pode interferir em escolhas e decises prvias, uma vez que pode implicar em decises sobre continuidade ou paralisao de iniciativas. O monitoramento do portflio pode envolver anlises como: Os projetos esto progredindo de forma que os objetivos estratgicos da organizao sero alcanados? Os projetos esto aderentes s diretrizes inicialmente definidas? Os projetos permanecem viveis? Os recursos da organizao continuam suficientes para que todos os projetos em andamento permaneam ativos? Os benefcios pretendidos ainda so possveis de serem alcanados? A anlise das medidas estabelecidas para o Portflio de Projetos est aderente s metas e diretrizes inicialmente definidas? 8.3.5 GPP5 - Aes para corrigir desvios no portflio e para prevenir a repetio dos problemas identificados so estabelecidas, implementadas e acompanhadas at a sua concluso Caso desvios sejam identificados em decorrncia da monitorao do portflio, necessrio que aes, tanto para resoluo, quanto para preveno, sejam tomadas e acompanhadas at a sua concluso. Por exemplo, se um recurso precisa ser deslocado de um projeto menos prioritrio para outro mais prioritrio que esteja em situao difcil, este remanejamento deve ser acompanhado para analisar se os efeitos pretendidos com a realocao foram obtidos. Alm disto, aes para prevenir novas ocorrncias desta situao devem ser adotadas.

Mecanismos de escalonamento, de forma similar queles utilizados para o acompanhamento dos projetos, tambm podem ser utilizados. 8.3.6 GPP6 - Os conflitos sobre recursos entre projetos so tratados e resolvidos, de acordo com os critrios utilizados para a priorizao Os projetos de TI raramente so executados exatamente como o planejado, por diversos motivos: as estimativas no so precisas, as condies do ambiente interno ou externo podem se alterar, o desempenho de um projeto pode afetar outro projeto, uma nova tecnologia pode no ter o desempenho esperado etc. Devido a estes fatores, medida que os projetos vo sendo realizados, conflitos de recursos podem ser identificados. Um exemplo pode ser a liberao com atraso de um recurso crtico por um projeto, levando o projeto seguinte a no receber o recurso na data prevista. Por exemplo, um determinado projeto pode necessitar de um ambiente de teste especfico a partir de uma data, mas o projeto anterior ainda no conseguiu concluir suas atividades e por este motivo o recurso (ambiente de teste) ainda no est disponvel para o prximo projeto. Estes conflitos, analisados sob a perspectiva organizacional dos mltiplos projetos em execuo, devem ser registrados, analisados, tratados e resolvidos. 8.3.7 GPP7 - Projetos que atendem aos acordos e requisitos que levaram sua aprovao so mantidos, e os que no atendem so redirecionados ou cancelados medida que um projeto executado, ocorrem atividades de monitoramento de maneira a coletar informaes sobre sua execuo, permitindo a atuao do gerente de projeto, quando necessrio. Estas so as atividades relacionadas ao gerenciamento do projeto individualmente, conforme previsto no processo Gerncia de Projetos (GPR). Porm, todo projeto possui riscos que, se confirmados, podem lev-lo a se desviar de seu plano original, afastando-se da situao que foi levada em considerao quando se determinou a sua aprovao. Neste momento, a empresa precisa analisar se este projeto continua alinhado aos objetivos estratgicos pretendidos, se necessrio algum redirecionamento ou at mesmo se o momento de ser cancelado. Redirecionamentos podem envolver a paralisao temporria de um projeto, o redirecionamento de recursos para outras atividades mais crticas, a terceirizao de parte do desenvolvimento, entre outros. Isto poder ser detectado tanto no monitoramento peridico do projeto quanto em revises de marcos ou, at mesmo, na monitorao do portflio de projetos da organizao. mais comum que uma deciso mais crtica seja objeto de uma reviso

de marco, mas nada impede que possa ser tomada tambm como decorrncia da identificao de um desvio crtico em um monitoramento peridico. Em organizaes que tenham o processo de Gerncia de Decises (GDE) implementado, esta situao poder ser objeto de uma anlise crtica de deciso, utilizando critrios e procedimentos pr-estabelecidos. Podem ainda ser conduzidas revises especficas da seleo de projetos da carteira. Neste momento, os projetos que estejam comprometidos em termos de desempenho, precisam ser avaliados juntamente com o restante da carteira, de modo a definir se devem ser adiados ou at mesmo cancelados [LEVINE, 2005]. 8.3.8 GPP8 - A situao do portflio de projetos comunicada para as partes interessadas, com periodicidade definida ou quando o portflio for alterado Decises acerca do portflio de projetos afetam os projetos e os recursos envolvidos. Por este motivo, a situao do portflio de projetos deve ser comunicada a todas as partes envolvidas, de modo a incentivar o envolvimento dos interessados e fomentar o sucesso dos projetos na organizao. Esta comunicao deve ser realizada de forma peridica, conforme planejado organizacionalmente. Embora esta comunicao deva ser feita regularmente, ela se torna especialmente crtica quando so tomadas decises acerca do remanejamento de recursos ou redirecionamento de projetos. Nestes casos, a comunicao deve ser realizada mesmo fora da periodicidade acordada