Junta de Extremadura

Direccin General de Formacin, Inspeccin y Calidad Sanitaria

Manual Equipos Autodirigidos

Direcciones de Salud

Equipos Autodirigidos

NCA
GRUPO CONSULTOR

Equipos Autodirigidos

Material preparado por M. Navarro, M. Belbin, MJ. Arasa, Isabel Ballesteros. MADRID, 2005. No est permitida la reproduccin total o parcial de estos documentos, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio ya sea electrnico, mecnico o por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares. EAD 01/01 Este manual est en un proceso de mejora continua. Agradecemos sus comentarios y sugerencias. nca@ncagrupo.com

Equipos Autodirigidos

INDICE 1. Introduccin 1.1. La necesidad de evaluar y disear Equipos Autodirigidos 1.2. La Metodologa Belbin de los Roles de Equipo 2. Aplicaciones y caractersticas de los Roles de Equipo 2.1. Los roles y sus caractersticas 2.2. Contribuciones y debilidades de los roles 2.3. Elementos para el diseo de los Equipos Autodirigidos 2.4. Los Roles de Equipo en la Direccin de los Proyectos 2.5. Complejidad e interacciones de los Roles de Equipo 3. Formacin de un equipo 3.1. El tamao del equipo 3.2. Etapas en la formacin de un equipo 3.3. Caractersticas de un equipo eficaz 3.4. Funciones y responsabilidades en el equipo 4. Estrategia para la autogestin de los equipos 4.1. Asumir las propias limitaciones

5. Organizacin de los equipos 5.1. Caractersticas organizativas 5.2. Elementos organizativos 5.3. Liderazgo en el equipo 5.4. La sinergia en el equipo 6. Elegibilidad Idoneidad 7. Glosario 8. Bibliografa

Equipos Autodirigidos

INTRODUCCIN

Equipos Autodirigidos

1. INTRODUCCIN 1.1. La necesidad de evaluar y disear equipos autodirigidos Las organizaciones ms avanzadas estn centrando sus modelos de gestin en la optimizacin de los procesos y en el desarrollo de proyectos orientados a la innovacin, a la mejora de la calidad y a la resolucin de problemas. El conocimiento es un factor necesario, pero no suficiente para asegurar el xito, sobre todo en organizaciones complejas, donde el trabajo en equipo es fundamental. El diseo y desarrollo de equipos de trabajo, basados en roles asociados al comportamiento, constituye la gran contribucin de la metodologa del Dr. Belbin al desarrollo organizativo basado en equipos. El genio, el empolln empedernido, el de las ideas felices que rompen con todo, el trabajador nato.... todos hemos conocido alguna vez una persona de este tipo o hemos trabajado con ellos. Tomados individualmente nos pueden volver locos, pero integrados en un grupo formaran un equipo que fcilmente podra ganar a un adversario. Durante muchos aos, la bsqueda de una direccin eficaz de organizaciones se ha tratado casi exclusivamente de una bsqueda de la persona ideal. Las organizaciones se han preocupado del historial acadmico, experiencias y logros de los candidatos a los puestos que ofrecan. Todos sabemos, aunque lo reconozcamos en el fondo de nosotros, que ese individuo fantstico es un mito inalcanzable. Cualquier intento por enumerar las posibles caractersticas de una persona semejante demuestra lo imposible de este sueo. La mayora de las supuestas cualidades que tendra, son incompatibles entre s y mutuamente excluyentes. Ha de ser una persona extremadamente inteligente, sin ser un listillo; ha de ser suficientemente enrgico y, sin embargo, demostrar comprensin hacia los dems; ha de ser una persona dinmica y paciente a la vez; se le debe exigir ser un buen orador y tener capacidad de escucha; ha de ser decisivo y reflexivo al mismo tiempo, etc. Y en el caso de encontrar una joya as, con todo ese cmulo de cualidades incompatibles, qu se puede hacer cuando nos despida con una sonrisa, o se vaya a vivir al extranjero, o acepte trabajar para nuestra competencia ms directa? Si bien es poco probable encontrar una persona que rena esas cualidades, con frecuencia se encuentran en un grupo, donde adems, es poco probable, que todo el grupo se nos escape a la vez.

Equipos Autodirigidos

Por esta razn es el equipo y no el individuo, el que soporta los cimientos de la direccin de una Organizacin. Un grupo se puede renovar y regenerar por s mismo, contratando un nuevo candidato, cuando cualquier elemento del grupo causa baja o se jubila y puede reunir en l, todas esas caractersticas imposibles de encontrar en una sola persona. Un equipo puede constituir un cmulo de experiencias y conocimientos, uniformemente distribuido entre sus miembros, dentro del cual se da un flujo de informacin y habilidades, capaz de pasar de las manos de los ejecutivos ms expertos a la de los que empiezan su andadura. Conocemos casos en que una persona que ha brillado y destacado dentro de un grupo, cae en la ms absoluta oscuridad cuando se le deja slo. Hemos observado en diversas ocasiones, como un grupo de personas que siempre fue eficiente se desintegra y muere cuando uno slo de sus miembros se promociona por encima de los dems, sin que nunca nadie haya pensado en la idea de promocionar colectivamente a todo el grupo o ampliar el alcance de sus responsabilidades. Y tambin conocemos casos, de multitud de grupos cuyo trabajo global es, cualitativa y cuantitativamente, muy superior al trabajo que cada uno de sus miembros pudiera desarrollar por separado. La conclusin que podemos extraer, sin que ello suponga negar o hacer caso omiso de la persona como ser individual, es que debemos prestar ms atencin a los equipos de trabajo: su seleccin, formacin y desarrollo, experiencia, cualificacin y logros y sobre todo a su motivacin, su constitucin y estructura organizativa. Pero, cmo lograr todos estos objetivos? El problema radica en que nuestro conocimiento sobre el comportamiento de los grupos es mnimo.

1.2. La metodologa Belbin de los Roles de Equipo Cmo se crea un equipo eficiente? y lo que es ms difcil de responder todava por qu unos grupos tienen ms xito que otros? El estudio de los equipos, tiene mucha importancia no slo por el planteamiento de estos interrogantes, sino porque constituye la aportacin ms importante de la dcada pasada, en el largo camino del entendimiento y comprensin de las organizaciones y en el modo de mejorar sus funcionalidades. La observacin ms importante de la teora de Belbin, radica en subrayar el hecho de que todos los miembros de un equipo realizan un papel dual en el mismo. El primero de ellos, el funcional, resulta obvio: un ejecutivo pertenece al grupo de direccin en tanto en cuanto constituye un elemento funcional del mismo (ya sea como auditor, ingeniero, director regional, ejecutivo de marketing, etc.). Pero el segundo papel, lo que Belbin denomina rol de equipo, resulta menos evidente, si bien algunos lo hemos vislumbrado vagamente cuando nos ha tocado formar parte de un equipo. Ya sabemos que Luis siempre nos va a soltar una de sus ideas brillantes; que a Juan le preocupa ms definir objetivos e identificar

Equipos Autodirigidos

responsabilidades y que a Mara le encanta echar por tierra las propuestas de los dems. Adems, sabemos que tanto Luis como Juan y como Mara, se comportan siempre del mismo modo, estn en el grupo que estn, ya sea en el grupo de amigos, en la junta de la comunidad o en el grupo de trabajo. Si lo pensamos detenidamente, podemos llegar a la conclusin, sin que sea necesario ser un experto en la materia, de que un grupo puede beneficiarse si sus componentes se complementan entre s. Este es el tema central de las investigaciones de Belbin. El resultado ha sido la identificacin de nueve roles esenciales que componen un grupo eficiente y eficaz. Belbin lleg a esta conclusin trabajando sobre un singular laboratorio humano, durante siete aos en los que formul hiptesis, realiz comprobaciones, descart premisas, prob nuevos parmetros, redefini esquemas, y as hasta que confeccion una asombrosa teora sobre el comportamiento de los grupos. Durante el tiempo que duraron sus investigaciones en Henley (y posteriormente en el mundo empresarial del Reino Unido), Belbin y su grupo aprendieron a reconocer a los individuos que marcan la diferencia vital, entre los distintos equipos, siendo esta diferencia la que determina la categora que define a los distintos grupos. Las investigaciones de Belbin fueron utilizadas por primera vez, para comprobar la relacin entre el comportamiento de equipo y las caractersticas psicolgicas parametrizadas y posteriormente, aprendieron a identificar los roles de equipo de los individuos, partiendo de los resultados experimentales, para formar grupos equilibrados y predecir el resultado final. Cuatro de los factores que se identificaron en la investigacin fueron: 1. Inteligencia 2. Capacidad dominante 3. Extroversin / Introversin 4. Estabilidad / Angustia El equilibrio entre individuos / factores, adems de unas medidas adicionales, condicionaron el rol de equipo que mejor encajaba en un grupo determinado. Si bien cada persona muestra inters por un rol favorito, la mayora de las personas tienen un rol de equipo favorito secundario que practican cuando, pongamos por caso, nadie en el grupo se ha identificado precisamente con l, o por el contrario, cuando existe otra persona a la cual el papel le va mejor.

Equipos Autodirigidos

APLICACIONES Y CARACTERSTICAS DE LOS ROLES DE EQUIPO

Equipos Autodirigidos

2. APLICACIONES Y CARACTERSTICAS DE LOS ROLES DE EQUIPO 2.1. Los roles y sus caractersticas En un equipo en el que predominan los individuos del tipo CE, se propondrn numerosas ideas innovadoras, pero ninguna se llevar a cabo. Un equipo dominado en casi su totalidad por CE-generador de ideas- e IS-impulsor- puede parecer brillante, pero ser derrotado por un grupo ms consistente y equilibrado que tenga en cuenta los dems tipos descritos. Evidentemente se plantea una duda, qu pasara si se cuenta con un equipo de menos de 9 personas? La respuesta parece ser que, como los individuos presentan roles secundarios, podrn desdoblarse y asumir dos funciones en vez de una sola. Es decir, es posible disear un grupo de slo cuatro individuos, si fuera preciso. Se puede observar que en un grupo de 9 personas, existen dos subgrupos; uno cuya principal preocupacin es el mundo exterior y ajeno al grupo, y otro cuyo inters se centra en el propio grupo y lo que acontece en l.

O BR RE E) CE (C

IM

PU L (IS SOR )
IM PL

M EV ONIT AL U OR (M ADO / E) R

D TA EN EM (I) OR

REFLEXION

ACCION

ESPECIALISTA (ES)

RELACION

FINALIZADOR (FI)

COHESIONADOR (CH)

INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)

COORDINADOR (CO)

Equipos Autodirigidos

Es decir: Roles abiertos al exterior: Coordinador, Investigador de Recursos, Impulsor, Cohesionador. Roles cerrados en s mismos: Implementador, Especialista. Finalizador, Monitor-Evaluador, Cerebro,

Los roles abiertos al exterior segn se refleja en las evaluaciones suelen ser dominantes, por el contrario, los roles cerrados en s mismos no muestran perfiles dominantes. Tambin puede considerarse esta divisin atendiendo a pares: Coordinador/Finalizador, Cerebro/Evaluador, etc. Para cada fase del proyecto, cada par resulta tener una relevancia particular. Esta metodologa ha comenzado ya a aplicarse en las organizaciones ms avanzadas y se la considera una herramienta muy til en la direccin de las organizaciones. Hay que ser consciente de que una estructura directiva que lleva tiempo operando no puede modificarse de la noche a la maana. Integrar en una organizacin este modelo, resulta un proceso lento, pero puede representar una ventaja inmediata en casos de equipos de trabajo creados especficamente para un proyecto. Es preciso poner nfasis, en que la formacin de equipos basados en estas reglas de equilibrio conductal, no tiene la misma importancia en todas las organizaciones. No tendra sentido, por ejemplo, aplicar esta teora a un grupo cuya principal funcin es la supervisin de un proceso ms o menos uniforme y consistente, a lo largo de los aos y que no requiere cambios ni alteraciones significativas. Por otra parte, cuando el grupo o equipo va a operar en entornos de constante evolucin, ya sea en la mano de obra, las tcnicas operacionales empleadas, productos, mercados o costes, entornos en los que se da una competencia, una tensin nerviosa y una necesidad de decidir y actuar rpidamente, es de vital importancia contar con unos recursos humanos compensados.

Equipos Autodirigidos

CARACTERSTICAS DE LOS ROLES

Equipos Autodirigidos

COORDINADOR Caractersticas: Estable, dominante, extrovertido, coordinador, es uno de esos adjetivos confusos, ya que este personaje puede no ser el lder de un equipo De todas las maneras es esta faceta de liderazgo para la que est mejor preparado!. Es aquella que preside el equipo y que coordina todos sus esfuerzos con tal de lograr los objetivos y metas fijados. Se caracteriza por su preocupacin por los objetivos. Probablemente esperaramos una persona que, por lo menos, fuera normalmente inteligente pero en ningn caso brillante y mucho menos un pensador creativo: es muy raro que cualquier idea genial se le ocurra a l. Lo que realmente le caracteriza es la presencia de carcter o carisma, sus enfoques son formales y se basan en una autodisciplina. Lo que en l puede reconocerse como carisma puede no ser sino autoridad. Es dominante pero de un modo relajado y nada imperativo: no es un frreo dominante. Tiene un instinto que le hace confiar en las personas a menos que no sea totalmente evidente que no se puede confiar en ellos y, sobre todo, no es un tipo celoso . Tiene la virtud de ver con absoluta claridad cuales son los miembros fuertes del equipo y cuales son los dbiles, dependiendo de la tarea que se les asigne y, suelen designar responsabilidades atendiendo a lo mejor que cada uno de ellos puede dar de s. Es consciente de que hay que utilizar de un modo combinado y eficaz los recursos humanos del grupo. Es decir, ser la persona capaz de establecer papeles y reas de responsabilidad que afecten a los dems y tambin aquel que sepa ver las lagunas y como salvarlas. No le cuesta hablar y no es difcil hablar con l: es un buen interlocutor en los dos sentidos, ni impulsivo ni de pocas palabras, si bien es una persona que sabe escuchar. Es el coordinador quien pone en claro cules son los objetivos del grupo y el que establece la agenda de trabajo (seleccin de problemas, establecimiento de prioridades) pero sin intentar dominar el debate. Sus primeras intervenciones probablemente tomen ms bien la forma de preguntas que de afirmaciones o propuestas. Escucha, resume el sentimiento general del grupo y articula las decisiones de ste, y si ha de adoptarse una decisin, ser l quien la adopte con firmeza despus de haber escuchado lo que los dems tengan que decir.

10

Equipos Autodirigidos

IMPULSOR / OPERATIVO Caractersticas Inquieto, dominante, extrovertido. Algunos observadores de los equipos sugieren que un equipo necesita un lder social que ser la cabeza visible del grupo y un lder operativo que ser el responsable de un proyecto especfico y definido. Un smil podra encontrarse en la organizacin poltica de cualquier nacin en la cual existe un jefe de estado y un presidente de gobierno que cumplen, cada uno de ellos, las funciones citadas. De este modo ha de considerarse al impulsor como al lder real del equipo en aquellos casos en que no exista un coordinador o en aquellos casos en que ste no ejerza de hecho de lder. El impulsor es un manojo de nervios y de energa. Es una persona lanzada y emotiva, impulsiva e impaciente, sangunea, a veces cida y que se deprime con facilidad. Est presto para el reto y presto para retar (caractersticas con las que disfruta y se muestra agradecido). Tiene ganas de navegar, buenos remos, pero su impulsividad rara vez le lleva a buen puerto. De todos cuantos componen el equipo es el ms propenso a la paranoia, tremendamente susceptible y el primero que se imagina conspiraciones a su alrededor de las cuales l es la vctima. Su funcin fundamental es hacer operativos los esfuerzos del grupo, para lo cual, suele poner ms carne en el asador de lo que el coordinador pone. Siempre trata de buscar el trasfondo de los debates y de unificar ideas, objetivos y consideraciones prcticas que integra en un proyecto factible que desea ver avanzar y aplicado rpidamente. El impulsor rezuma confianza en s mismo, lo cual a menudo conlleva un cuestionarse a s mismo continuamente. Slo los resultados le sirven para reafirmarse a s mismo. Su fuerza vital, marcadamente, compulsiva, se dirige siempre hacia el cumplimiento de los objetivos. Generalmente sus objetivos son los del grupo, pero entendiendo este equipo como un apndice de su propio ego. Este enfoque es ms agudo que en el coordinador. Quiere accin y la quiere ya, a nivel personal es una persona dura con unas ideas que le hierven en la cabeza y, quienes le critican lo hacen siempre en trminos de arrogancia y actitud, incluso la gente de su propio equipo est en permanente peligro de ser arrollada por l y tiene la virtud de hacer que el equipo se sienta incmodo: pero, a fin de cuentas, es quien hace que las cosas se hagan.

11

Equipos Autodirigidos

CEREBRO / LA FUENTE DE IDEAS Caractersticas Dominante, alto coeficiente intelectual, introvertido. Este estereotipo, recibe su nombre del hecho observado de que una de las mejores maneras para mejorar el rendimiento de un equipo ineficaz y sin inspiracin, resulta el hacerles beber de una fuente en la cual se vean reflejados. Pero tambin puede verse a la fuente como obra arquitectnica que es preciso cuidar como valioso objeto que es, para calmar la sed. El cerebro es el origen de las ideas innovadoras, sugerencias y propuestas: es un hombre de ideas. Naturalmente, los dems tambin tienen ideas, pero lo que caracteriza las ideas que brotan del cerebro, es su originalidad y el enfoque radical que aportan a los problemas y a los obstculos del equipo. Es el miembro del grupo ms imaginativo y tambin el ms inteligente. Aquel quien con toda seguridad comenzar a replantear los esquemas, cuando se vislumbren lagunas en los esquemas vigentes. Est mucho mas preocupado de los planteamientos generales que de los detalles y en realidad se le puede acusar de descuidar los detalles y de cometer errores por descuido. Es un hombre que hace las veces de motor, un motor sin inhibiciones (caracterstica atpica en los introvertidos). Tambin sabe ser cido y ofender a los dems, sobretodo cuando se critican sus ideas. Sus crticas tienen como objetivo clarificar sus propias ideas y suelen ir acompaadas de contrapropuestas. El peligro que encierra este personaje es que suele dedicar gran parte de su energa creativa a ideas que pueden hacer volar su imaginacin, pero que nada tienen que ver con las necesidades del grupo. Es una persona que acepta muy mal las crticas a sus propias ideas y que responde rpido con la ofensa y el insulto, si son rechazadas o cuestionadas: De hecho decidir desconectarse y se negar a contribuir a partir de ese momento; se precisa un gran cuidado y ser muy juicioso -caractersticas estas del coordinador- para sacar el mximo partido de este tipo de personas. Pero con todo y con eso, constituye el cerebro del que manan las ideas ms brillantes.

12

Equipos Autodirigidos

MONITOR - EVALUADOR / EL JUEZ Caractersticas Alto coeficiente intelectual, estable, introvertido. En un equipo equilibrado slo el cerebro y el monitor-evaluador han de tener un alto coeficiente intelectual, pero en contraste con aquel ste tiene parte de inquisidor. Por temperamento tiende a ser una persona seria y aburrida. Su aportacin radica en un anlisis sopesado y objetivo en vez de tratarse de ideas creativas, y si bien es poco probable que de su boca salgan ideas originales tambin es verdad que es el nico capaz de evitar que el equipo se embarque en un proyecto descabellado. Aunque por su naturaleza es una persona ms crtica que creadora, no critica por el mero hecho de criticar, sino que lo har slo en aquellos casos en que detecte algn punto flojo en el plan o en su articulacin. Por muy curioso que parezca es el menos motivado del equipo: el entusiasmo y la euforia sencillamente no le van. Pero, por el contrario eso tiene una ventaja que compensa y es que su ego no representa un eclipse de cordura. Es muy lento en decidirse y le gusta tomarse tiempo para pensarse una y otra vez las cosas, pero sigue siendo el ms objetivo del equipo. Una de sus virtudes ms valiosas, es su capacidad para asimilar interpretar y evaluar grandes volmenes de material escrito complejo, as como para analizar los problemas y juzgarlos junto con las contribuciones de los dems. A veces puede hacer esto de un modo sutil, lo cual, no contribuye a elevar su popularidad y probablemente en algunas ocasiones constituya ms bien un obstculo para el equipo. Aunque no tiene ambiciones y su motivacin es bastante baja puede ser competitivo, sobretodo, cuando se enfrenta a quienes comparten con l ciertas caractersticas (como es el caso del coordinador y el cerebro). Es importante que un juez sea imparcial y abierto a los cambios aunque existe el peligro de que se vuelva depresivamente negativo y no pueda evitar que sus poderes crticos impidan una actitud receptiva hacia las nuevas ideas. Aunque es una persona firme y fiable, carece de alegra, calor, imaginacin y espontaneidad. Sea como fuere, muestra una cualidad que lo hace indispensable: sus juicios rara vez son equivocados.

13

Equipos Autodirigidos

EL IMPLEMENTADOR / EL CUMPLIDOR POR EXCELENCIA Caractersticas Inquieto, introvertido. El Implementador se preocupa por lo que podra ir mal. Nunca se siente a gusto hasta que ha comprobado todos los detalles y que todo se ha realizado sin pasar por alto ningn punto. No es que sea uno de esos tipos excesivamente meticulosos y pejigueras: lo suyo es ms una expresin de su inquietud. El Implementador, no es un miembro imperativo del grupo pero siempre se halla en permanente alerta, estado que es capaz de transmitir a los dems y galvanizar sus actividades. Es un individuo con autocontrol y gran carcter y se muestra impaciente e intolerante con los miembros ms relajados y despistados del grupo. Si hay que citar su principal preocupacin, es el orden, su afn de cumplir fanticamente con todas las fechas tope y no salirse de lo programado. Si no se controla, puede representar un factor de desmoralizacin con un efecto nefasto sobre los dems miembros del equipo y perder con suma facilidad la visin general de los objetivos acordados, perdido entre una multitud de detalles. Pero, no hay duda de que su principal activo es la tenacidad.

14

Equipos Autodirigidos

El FINALIZADOR Caractersticas Estable y con autocontrol. El Finalizador es un organizador prctico. Es aquel que convierte las decisiones y estrategias en tareas bien definidas y manejables a partir de las cuales la gente puede empezar a trabajar. Su mxima preocupacin es determinar lo que es factible y, su contribucin esencial es, convertir las opiniones del equipo en algo factible. Clasifica los objetivos y los analiza desde un punto de vista lgico. Al igual que el coordinador tambin l tiene un carcter fuerte y unos planteamientos disciplinados. Se le conoce por su sinceridad, su integridad y la confianza que merece a sus compaeros, rara vez se desanima tan slo un repentino cambio en los planes! puede perturbarle ya que es propenso a ponerse nervioso ante situaciones de sbito cambio. Debido a que le gustan las estructuras estables siempre trata de construirlas. Dadle una decisin y os entregar un programa de actividades Dadle un grupo de gente y un objetivo y os dar un organigrama!. Trabaja de un modo eficiente, sistemtico y metdico pero, a veces, carece de flexibilidad y har caso omiso a cualquier idea que le parezca mera especulacin o que se aparte del objetivo que tiene entre manos. Pero al mismo tiempo siempre estar dispuesto a adaptar y, recortar sus planes y propuestas con tal de que se integren en los planes acordados y en los sistemas establecidos. El Finalizador puede resultar a los ojos del equipo, extremadamente competitivo lo cual puede resultar daino si se expresa en forma negativa. Por lo general suele ser una persona que se adapta muy bien al equilibrio del grupo. Si por casualidad alguien no sabe qu es lo que se ha decidido al final, lo mejor es ir a preguntarle al Finalizador.

15

Equipos Autodirigidos

EL INVESTIGADOR DE RECURSOS / EL MINERO Caractersticas Estable, dominante, extrovertido. El investigador de recursos es el siguiente candidato ms probable para formar parte del equipo. Es una persona relajada, sociable y gregaria. Sus respuestas tienden a ser positivas y entusiastas, aunque es propenso a reducir la complejidad de las cosas a medida que las va resolviendo. El investigador de recursos es aquel miembro del grupo que sale al exterior y trae informacin, ideas y planteamientos. Tiene una gran capacidad para hacer amigos y sus contactos se cuentan por docenas. Rara vez se le ve en la oficina y cuando est, es colgado del telfono. Es vendedor, el diplomtico, el oficial de enlace, siempre explorando nuevas posibilidades en el mundo exterior. Su capacidad para estimular ideas y fomentar la innovacin mediante su actividad, puede llevar a mucha gente a confundirle con un hombre de ideas, cuando en realidad carece de la originalidad radical que caracteriza al cerebro. Por todo esto l es la persona ideal para sacarle provecho a las nuevas ideas. Sin el estimulo de los dems, por ejemplo en un trabajo solidario, el investigador de recursos puede aburrirse con facilidad, desmoralizarse y no ser eficiente. Dentro del equipo es un buen improvisador, persona activa bajo presin, pero que puede recuperarse cuando cesa la misma. Puede fracasar a la hora de llevar a cabo las tareas emprendidas en cualquiera de sus frecuentes estallidos de entusiasmo. La gran variedad de intereses que presenta, le puede llevar al igual que al cerebro a pasar mucho tiempo estudiando cosas irrelevantes que son de su inters. Pero, no obstante, constituye el papel ms importante del equipo cuando se trata de evitar que el grupo se estanque, se fosilice y pierda el contacto con la realidad.

16

Equipos Autodirigidos

EL COHESIONADOR/ EL ENLACE Caractersticas Estable, extrovertido, poco dominante. El Cohesionador es el hombre ms sensible del equipo. Es, el que mejor percibe las necesidades particulares de los dems y el que ms se preocupa por ellos. Tambin es el que detecta con mayor claridad el estrato emocional del grupo. El que ms conoce sobre la vida privada y los asuntos familiares de los dems miembros del equipo. Es el interlocutor interno ms activo. Cae bien a la gente, es popular, nada imperativo, es el elemento de unin del equipo. Es leal con el equipo (aunque esto no significa que no tome partido por cualquier faccin durante un debate) y apoya a los dems. Si alguien expone una idea, su instinto natural le llevar a aplaudirla en vez de demolerla o contrarrestarla con una idea propia Es una persona que sabe y desea escuchar y que no presenta problemas para comunicarse libremente con los dems, estando dispuesto en todo momento a ayudar a los dems a hacer lo mismo. Como promotor de la unidad y la armona, suele moderar la friccin y las resonancias que pudieran originarse a consecuencia de las decisiones del impulsor y del cerebro y, en ocasiones las del juez. A nivel particular le desagradan las confrontaciones personales e intenta evitarlas cuando el centro de las mismas es l o quitarles importancia cuando se trata de los dems. Cuando el equipo est sometido a presin o se halla en dificultades, la simpata, comprensin, lealtad y apoyo del compaero, se valoran de un modo especial. Su poco inters por la competencia y su desagrado por la friccin pueden hacerle parecer una persona blanda e indecisa, pero tambin representa el lazo de unin que evita la ruptura del equipo. Es un miembro ejemplar del equipo, y si bien en circunstancias normales su contribucin personal, no se hace evidente a simple vista, como en el caso de los dems, la ausencia de una persona de este tipo se hace sentir en las ocasiones de tensin.

17

Equipos Autodirigidos

ESPECIALISTA Caractersticas Introvertido, dominante. El especialista es el miembro del equipo que se encarga de los aspectos ms tcnicos de la cuestin. Es muy profesional, presta gran atencin a los detalles y tiene un carcter muy independiente. Su gran profesionalidad hace que no acepte la negociacin en aquellos aspectos que impliquen un cambio en los principios por los que se rige. Es un miembro poco participativo y activo del equipo y slo interviene cuando tiene algo importante que decir y mayoritariamente sobre aspectos tcnicos los cuales domina. Aporta datos y detalles tcnicos en gran cantidad, algunas veces en exceso e incluso algunos innecesarios. No es persona ambiciosa ni que pretenda ampliar excesivamente sus intereses. Predominantemente est interesado por los conocimientos relacionados con su especialidad. Habitualmente es lento e indeciso en la resolucin de temas en los cuales los aspectos tcnicos tienen poco influencia o requieren un nivel de conocimientos bajo. No es persona especialmente interesada por los dems y predominantemente su vocacin es ms la de ensear que la de liderar. Su contribucin al equipo est en relacin directa con el grado de complejidad tcnica del tema que se trate. A mayor complejidad ms contribucin.

18

Equipos Autodirigidos

2.2. Contribuciones y debilidades de los roles de equipo

DEBILIDAD PERMITIDA CONTRIBUCIN CE CEREBRO Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difciles. Ignora los incidentes. Tiene dificultades para comunicarse eficazmente.

IR INVESTIGADOR DE RECURSOS CO COORDINADOR

Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos.

Demasiado optimista. Pierde el inters una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido. Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal.

Maduro, seguro de s mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega bien.

IS IMPULSOR

Retador, dinmico, trabaja bien bajo presin. Tiene iniciativa y coraje para superar obstculos.

Propenso a provocar. Ofende los sentimientos de la gente.

ME MONITOR EVALUADOR CH COHESIONADOR

Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud

Carece de iniciativa y habilidad para inspirar a otros.

Cooperador, apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha e impide los enfrentamientos.

Indeciso en situaciones cruciales.

ID IMPLEMENTADOR

Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones.

Inflexible en ocasiones. Lento en responder a nuevas posibilidades.

FI FINALIZADOR

Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Slo le interesa una cosa a un tiempo, cumplidor del deber. Aporta cualidades-conocimientos tcnicos especficos.

Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.

ES ESPECIALISTA

Contribuye slo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se explaya en tecnicismos.

19

Equipos Autodirigidos

2.3. Elementos para el diseo de equipos I.- Perfil de autopercepcin

Roles ms Evitados
0 10 20 30 40

Roles capaces de Asumir

50 CE IR CO IS ME CH ID FI ES 60

Roles Naturales
70 80 90 X 100

X X X X X X

Es el resultado del Inventario de Autopercepcin (IAP) de cada miembro del equipo y muestra la distribucin de los diferentes roles, clasificados por orden de preferencia: Naturales: son aquellos de los que dispone la persona de forma natural, que ha ido adquiriendo con el paso del tiempo a travs del entrenamiento (consciente o no) y de la experiencia. Capaces de asumir: En un momento determinado el equipo puede necesitar de un rol que ningn miembro de forma natural dispone, en este caso, puede cubrirse ese vaco, adquiriendo el mismo de forma definida a travs de esfuerzo, formacin o aprendizaje. Evitados: son los fcilmente delegables, no quiere decir que el individuo pueda asumirlos en un determinado momento, pero el esfuerzo va a ser tan grande que lo que va a compensar dentro del trabajo en equipo va a ser buscarlo en otro.

20

Equipos Autodirigidos

II.- Funciones Principales

Del Informe de Autopercepcin y de la combinacin de los roles se extraen las cuatro funciones principales de cada miembro. El Rol de equipo centra la mejor contribucin en base al comportamiento preferido donde el miembro del equipo se siente ms cmodo- y la funcin fija la actividad a desarrollar en base a la naturaleza del trabajo.

21

Equipos Autodirigidos

III.- Grfico de perfil IAP vs. Evaluadores

Autoevaluacin
ME ID CH IR CE

ES CO IS

FI

Evaluadores
ES CO CH IS

CE ME

IR ID

FI

22

Equipos Autodirigidos

Tamao relativo de cada sector, expresado como un porcentaje del total:

Autopercepcin

Evaluadores

CE IR CO IS ME CH ID FI ES

Cerebro Investigador de Recursos Coordinador Impulsor Monitor Evaluador Cohesionador Implementador Finalizador Especialista

20,6 6,5 16,9 10,7 1,9 10,2 13,9 10,9 8,4

13,5 6,0 9,6 19,0 8,6 4.5 13,3 17,1 8,4

Estos grficos sectoriales se realizan para mostrar la diferencia entre la autopercepcin y la valoracin, de los evaluadores. Las cifras bajo cada grfico muestran el porcentaje correspondiente a cada rol.

23

Equipos Autodirigidos

IV.- Cuatro funciones principales

IAP

CUATRO ROLES DE EQUIPO PRINCIPALES

100

Evs

80

60

40

20

Ejecutar

Controlar

Perfeccionar

Planificar

En este grfico observamos dos barras diferenciadas, la barra de la derecha la Autopercepcin y la de la izquierda las Valoraciones de los Evaluadores. De este anlisis se extrae de qu manera el individuo puede contribuir en el trabajo ms eficientemente, teniendo en cuenta la combinacin de sus roles de equipo y su relacin con las funciones del proyecto o actividad. En funcin de las necesidades, se puede completar el anlisis de idoneidad con otros informes complementarios que orientan a modo de sugerencias sobre las fortalezas y debilidades, as como de los requisitos de complementariedad. Esta metodologa de evaluacin y diseo de equipos, permite realizar simulaciones sobre la idoneidad de los miembros del equipo contempladas, as como del reparto de las funciones, en las diferentes combinaciones seleccionadas.

24

Equipos Autodirigidos

V.- Perfil de equipo

COMBINACIONES DE ROLES DE EQUIPO

100

80

60

40

20

ME

FI

CE

ID

CH

IS

CO

ES

IR

Para cada par de barras, la de la izquierda representa a la persona del equipo con la mayor puntuacin en ese rol. La barra de la derecha representa la puntuacin media del equipo.

25

Equipos Autodirigidos

2.4. Los roles de equipo y los proyectos En el comportamiento asociado a cada rol de equipo subyace una serie de factores, como son la personalidad, las habilidades, los valores, la experiencia, el aprendizaje y el propio entorno. Si un equipo tiene xito no es lgico cambiarlo si no existe una buena razn. No obstante con el transcurso del tiempo, las personas y el proyecto cambian. Por otra parte, se pueden considerar seis etapas clave en el desarrollo del proyecto: Identificar objetivos. Encontrar ideas. Formular planes. Establecer contactos. Establecer una organizacin. Realizar la ejecucin.

La identificacin de los roles y la seleccin de los perfiles idneos de los miembros del equipo, aseguran el liderazgo natural de cada etapa del proyecto, por uno de sus componentes. La alineacin de los roles de equipo con las etapas del proyecto, se puede observar en el cuadro.

26

Equipos Autodirigidos

Objetivos Ideas Planes Contactos Organizacin Ejecucin

IS CE ME IR ID FI

CO IR ES CH CO ID

27

Equipos Autodirigidos

FORMACIN DE UN EQUIPO

28

Equipos Autodirigidos

3. CREAR UN EQUIPO 3.1. El tamao ideal del equipo La cuestin fundamental es saber el nmero idneo de personas que deben integrar un equipo. Los equipos demasiado grandes tienden por un lado a comportarse de forma excesivamente pasiva o por el contrario de forma irresponsable y agresiva. Si tomamos en cuenta los ocho roles de Belbin el equipo ideal estara compuesto por ocho personas que asumieran esos roles. Pero hay que tener en cuenta que un equipo de ocho miembros debe de estar muy organizado adems de contar con una persona adecuada que sepa seleccionar a los miembros correctamente de manera que los ocho roles de equipo los desempeen las personas que ms se adecuen a cada uno de ellos. De todas formas, ya hemos visto como la mayora de los directivos competentes pueden desempear dos roles: 1. Principal. 2. Secundario. Por tanto, nos valdra con cuatro individuos para formar equipo, asumiendo cada uno dos roles, con lo que, el nmero mnimo para cubrir los ocho roles en el equipo sera cuatro. Aunque habra un riesgo de coincidencias entre los distintos roles. Si nos situamos en cuanto sera el nmero ms favorable para trabajar en equipo, sera aquel en el que la amplitud del mismo no hiciera que las distintas partes se desentiendan de la tarea a realizar. Es decir, un equipo de tres puede ser idneo al igual que uno de cuatro en el que el doble rol que va a poder desempear cada uno va a jugar un papel muy importante. El entorno y sus factores tambin son elementos a tener en cuenta ya que puede influir en el tamao ideal del equipo.

29

Equipos Autodirigidos

3.2. Etapas en la formacin de un equipo

1 Etapa: Preformacin-Disparidad

Al inicio de la formacin de un equipo nos encontraremos con un grupo de personas que tienen: Habilidades personales: Cada uno posee una habilidad propia que va a tener que mostrar para interactuar con el equipo de forma correcta. Expectativas propias: Cada persona tiene unas expectativas personales y metas a superar a travs de las tareas diarias. Propia experiencia: cada persona posee una experiencia propia generada a travs de la formacin y la experiencia personal. Conocimientos propios: son los que la persona ha ido adquiriendo a lo largo de su vida a travs fundamentalmente de la formacin profesional. Prejuicios personales: Cada persona posee una serie de prejuicios forjados por la educacin y cultura adquirida a lo largo de su vida. Aspiraciones y deseos propios: Cada persona posee unas expectativas distintas en funcin de sus necesidades personales.

En esta etapa hablamos de caractersticas personales que a lo largo de las distintas fases irn desarrollndose y conjugndose para lograr la formacin de un buen equipo de trabajo. .La labor del lder de un equipo va a ser la conjugacin de todas estas caractersticas para poder lograr el xito en el proyecto a realizar.

30

Equipos Autodirigidos

2 Etapa:Formacin

Cuando se inicia un proyecto al principio hay cierta incertidumbre respecto a la tarea que cada uno va a tener que llevar a cabo, as como los objetivos a alcanzar. En esta etapa se nos presenta la necesidad de conocer: El propsito: ste es fundamental para poder iniciar cualquier labor, corresponde al lder formal del equipo concretar unos objetivos: concretos, medibles y posibles para el logro del mismo. La estructura: es muy importante estructurar el proyecto en etapas concretas, al igual que seguir una asignacin de tareas correcta para la consecucin ptima del proyecto. El liderazgo: juega un enorme papel en todas las etapas, pero en esta de formacin va a ser determinante a la hora de saber confeccionar un equipo de trabajo capaz de llevar a cabo el proyecto con xito. Comportamiento aceptado: el comportamiento de cada uno en esta etapa debe ser abierto para poder unirse a los dems y formar un equipo totalmente compacto.

31

Equipos Autodirigidos

3 Etapa: Tormenta

En este punto nos encontramos con: Conflictos dentro del grupo: hasta que los distintos pareceres se encaminan hacia una finalidad comn, hay cierta dispersin de ideas en las que cada uno empieza a plasmar su espritu dentro del equipo. Oposicin a todo lo que va contra lo individual: existe al principio un egosmo individual que sita las preferencias personales de cada uno, sobre la finalidad comn, que es la que da sentido al equipo de trabajo. Conflicto a cerca del liderazgo del grupo: el lder formal no siempre se asocia con el lder natural del equipo, este hecho se solventa cuando emergen de algn modo las jerarquas.

4 Etapa: Normalizacin

Se establecen buenas relaciones: despus de la tormenta llega la calma, cada uno va ocupando su puesto y su rol en el equipo, de forma que la interconexin entre los miembros es cordial y fluida. El grupo se cohesiona. Las personas que componen el equipo se identifican con la bsqueda de un objetivo comn. el logro colectivo es el logro individual. Aparece la identidad de grupo y la camadarera.

32

Equipos Autodirigidos

5 Etapa: Actuacin

En esta ltima etapa las reglas del grupo son aceptadas por todos y se aplican con normalidad. El grupo se dedica a ejecutar su tarea.

33

Equipos Autodirigidos

3.3. Caractersticas de un equipo autodirigido 1. Objetivos claros: Para abordar cualquier proyecto es fundamental concretar los objetivos, que deben ser: Concretos: no deben dar lugar a equvoco alguno ya que eso puede confundir a la hora de abordarlos. Posibles: deben ser metas capaces de alcanzarse, ya que un objetivo inalcanzable mina la moral del equipo y por tanto, el proyecto est abocado al fracaso. Medibles: cualquier objetivo debe poderse medir, puesto que as sabemos hasta qu punto se consigue el logro del mismo.

2. Informal: Debe generarse una red de comunicacin informal que hace que el equipo tenga flexibilidad a la hora de: proponer y actuar (evitar el miedo escnico). 3. Participacin: Es deber del lder fomentar la participacin de todos los miembros: Estableciendo un orden de prelacin en las intervenciones. Sin discriminar a ningn miembro.

4. Escuchar: la escucha debe ser activa, de forma que antes de desechar cualquier propuesta debe orse la argumentacin de la misma, para poder validarla de forma coherente. 5. Desacuerdo civilizado: es favorable el fomento de opiniones dispares frente a un mismo asunto, ya que la suma de acuerdos entorno a un objetivo comn enriquece y favorece la consecucin del proyecto. 6. Consensuar las decisiones: para que el sentimiento de equipo perdure es muy importante llegar a un acuerdo en las decisiones a adoptar, lo contrario, favorecera tensiones y prejuicios. 7. Comunicacin abierta: la comunicacin debe de fluir por canales formales que permitan que en el grupo no se fomente un sentimiento de recelo. Es decir, toda la informacin debe tener un cauce formal, de manera que llegue a todos los miembros del equipo del mismo modo.

34

Equipos Autodirigidos

8. Funciones y tareas claras: las tareas a realizar deben estar determinadas de forma concisa y deben ser distribuidas por el lder formal del equipo. En este punto, es muy importante la deteccin correcta de los distintos roles que estn presentes en el equipo, para poder asignar de forma idnea las distintas funciones necesarias para la consecucin del proyecto. 9. Liderazgo compartido: el lder formal debe de delegar las tareas de forma que cada una de las personas que integran el equipo se sientan responsables tanto del xito como del fracaso del proyecto. 10. Relaciones externas: es siempre til valerse de contactos externos y de una red informal que pueda aportar valor. 11. Comportamientos diversos: cada uno debe de ser consecuente con el comportamiento asumido teniendo en cuenta que la suma de los distintos comportamientos va a dar el comportamiento grupal, y por tanto, una misma actitud frente al desempeo del objetivo perseguido. 12. Autoevaluacin: es un factor importante tanto en el desarrollo del proyecto como al terminarlo, porque va a ayudarnos a determinar hasta qu punto vamos encauzando correctamente los objetivos y si el proyecto ha sido abordado con xito o si puede mejorarse.

35

Equipos Autodirigidos

3.4. Funciones y responsabilidades Para el desarrollo eficiente del trabajo en equipo, conviene asignar unas funciones organizativas complementarias a los roles de equipo. A titulo orientativo se sugieren las siguientes: 1. Lder del equipo: el lder del equipo va a ser el encargado de impulsar el proyecto y fijar unos objetivos para la persecucin de los resultados a obtener. 2. Agilizador: esta figura es importante porque evita bloqueos de cualquier tipo en el equipo. Es decir, intenta motivar y dinamizar. El agilizador juega un papel muy importante en el equipo, normalmente suele desempearlo el lder formal del equipo, aunque puede desarrollarlo tambin el miembro del equipo que ms conozca el proyecto, sus tareas son: Servir de forma neutral al equipo. No valorar ni contribuir con ideas tcnicas. Sugerir mtodos y procedimientos alternativos. Incentivar la participacin de todos los miembros del equipo. Ayudar al equipo a conseguir consenso. Ayudar a conducir la reunin "desde atrs". Evitar disgresiones del equipo. Ayudar al lder cuando ste lo requiera. No temer cometer errores. No ponerse a la defensiva. 3. Portavoz: es necesario que la expresin del equipo se canalice a travs de una nica persona, ya que utilizar un nico canal de informacin es positivo al favorecer que la misma llegue sin interferencias. 4. Gestor del tiempo: en cualquier equipo se necesita alguien que sepa organizar el tiempo, ya que los proyectos tienen una duracin determinada y va a ser el tiempo el que diga la eficiencia con la que se ha trabajado para el proyecto en cuestin.

36

Equipos Autodirigidos

5. Tomador de apuntes: es importante que mientras en el equipo se exponen cuestiones, sugerencias, etc. Haya alguien que vaya tomando nota de las mismas, para posteriormente poder trabajar con ellas. Las tareas fundamentales son: Anotar las ideas bsicas en un papel grande que todos puedan ver. Anotar las ideas del que habla, para recuperarlas en cualquier momento. Estar atento a las ideas que son clave. Permanecer neutral. Seguir al grupo, si no puede debe pararles. Escribir rpido y con letra grande. No temer hacer mala letra. Utilizar abreviaturas. Utilizar mtodos de codificacin, como colores distintos, asteriscos etc.

37

Equipos Autodirigidos

ESTRATEGIA PARA LA AUTOGESTIN

38

Equipos Autodirigidos

4.

ESTRATEGIA PARA LA AUTOGESTIN

Hoy vemos como en la mayora de compaas el personal dedicado al desarrollo y formacin de los recursos humanos hace hincapi en la importancia de los tests psicotcnicos e inventarios personales de forma que se llegue a clarificar las aptitudes de cada uno. Debido al resultado que este tipo de pruebas arroja los miembros de un grupo pueden llegar a conocerse mejor. De este modo, puede detectarse la importancia que tiene el distinguir las diferencias personales cuando se pretende repartir responsabilidades en un grupo. Todos estos tests e inventarios suelen basarse en informes personales, por tanto los resultados no suelen sorprender al propio interesado, ya que stos, han sido facilitados por l aunque se hayan procesado y se hayan entregado posteriormente a modo de informe. En las Organizaciones actuales cuando se pretende tanto promocionar como trasladar a una persona o cualquier otro aspecto de inters se confa en las percepciones de los dems, como base para la toma de decisin final. En la prctica, la mayora de las personas no reciben informacin muy precisa sobre si mismas, lo que se suele hacer es que para potenciar su desarrollo especfico se les aplican modelos de roles. Existe una estrategia para descubrir el verdadero yo, a partir de la conciliacin de dos cabos distintos de informacin: 1. Deriva de la autoevaluacin. 2. Deriva de la evaluacin de terceras personas. 3. Si partimos de que todas las situaciones no son iguales y, adems, las fuentes de informacin cambian, y consecuentemente, las personas se encuentran ante exigencias y situaciones en las cuales no estn acostumbrados a desenvolverse. La informacin proveniente de la autopercepcin y la que proviene de las valoraciones de los evaluadores debe examinarse, normalizarse e integrarse para conseguir el perfil laboral que se va a utilizar como referencia a la hora de tomar decisiones. De los prrafos anteriores podemos extraer que lo idneo es que cada individuo se centre en sus roles naturales y los potencie para la obtencin de mejores resultados, cada individuo debe fomentarlos y desarrollarlos de forma que pueda enfrentarse a las distintas situaciones.

39

Equipos Autodirigidos

El primer paso, es descubrirse uno mismo con una mirada introspectiva, no solamente a travs de la introspeccin, sino tambin a travs de como uno se muestra ante los dems, tomando particular inters en las contradicciones o anomalas para poder solventarlas y profundizar en uno mismo. La consecuencia de este comportamiento debe ir encaminada a tomar soluciones de carcter personal. Las resoluciones nos van a ayudar a determinar un estilo, que puede llamarse igualmente natural ya que los mismos estilos naturales llevan en s mismos un cierto aprendizaje. Cuando hablamos de aprendizaje nos referimos a ello de forma que tras un esfuerzo laborioso que ya se ha finalizado y consolidado, nuestro rol natural se lima de asperezas aprendidas todas en el desempeo de una determinada tarea. Lo cual va a suponer vencer reacciones naturales que vamos a suprimir para aprender otras nuevas. Sacrificamos el rol natural para el funcionamiento eficiente del Equipo? Cuando en el desarrollo laboral de un individuo se llega a alcanzar las responsabilidades propias de un ejecutivo, puede haberse desarrollado un estilo natural o no, pero, Por qu no utilizar estilos que no forman parte del repertorio normal?. Hacerse la pregunta anterior a uno mismo lleva a aseverar que en muchas ocasiones el comportamiento normal no es el ms acertado. En este caso parece obvio que el directivo debe de modificar su rol de equipo y ello conlleva desarrollar roles que no son naturales. Por ello, lo idneo es renunciar al propio rol teniendo en cuenta que el nuevo rol que se va a adoptar es asumible y se puede desarrollar de forma competente. Debemos tener en cuenta que el rol adquirido no puede desarrollarse permanentemente, ya que con el tiempo revierte el rol natural. Este rol no natural puede ser llamado rol secundario, pero no nos engaemos se puede desempear con xito aunque slo por un periodo de tiempo limitado, ya que cuando aparece el mnimo contratiempo nuestro yo puede jugarnos una mala pasada y podemos sacar inconscientemente el rol natural. Por el contrario hay una serie de situaciones en las que a pesar de la presin del trabajo el comportamiento puede seguir siendo ejemplar (Ej: puede suceder con directivos suplentes). El preocuparnos excesivamente por la versatilidad personal en cuanto a la asuncin de roles, puede llegar a la desatencin del rol natural y por tanto, sera un aspecto negativo que desvirtuara el puesto ocupado.

40

Equipos Autodirigidos

4.1. Asumir las propias limitaciones Podemos decir que parte de la autogestin consiste en saber que hacer y que no hacer, y si seguimos con esta premisa Belbin nos muestra tres estrategias que permiten a las personas evitar roles de equipo inadecuados: 1. Formar un equipo en el que no haya presin alguna para que haya que sacrificar el rol de equipo, ya que en un equipo ms o menos equilibrado siempre hay alguien que asume su rol natural. En este caso, la comunicacin verbal es mnima ya que hay una predisposicin a que se sepa lo que hay que hacer de manera previa, asumiendo cada uno su posicin en el equipo. En estas circunstancias, las personas no piensan conscientemente qu hacer, la comunicacin verbal es mnima; es como si todo el mundo supiera con antelacin las intenciones colectivas del grupo y cada uno se ajustara a su lugar. Lo complejo es saber formar un equipo con roles complementarios para que cada uno asuma el rol natural. Un equipo equilibrado suele ser autosuficiente y adems es consciente de ello por el contrario un equipo desequilibrado va a tender a que se le asesore. 2. El individuo debe centrarse en lo ms importante de la actividad para poder delegar las responsabilidades a quienes puedan desempearlas. En los roles de equipo el concepto delegacin se refiere a la eleccin de responsabilidad para realizar una actividad no a la descarga de trabajo. Cuando se decide no asumir ciertos roles, la persona permite que los asuman otros, sin olvidar lo importante que es la situacin para que haya interaccin y dilogo entre la persona que delega y el que asume la responsabilidad. 3. Suele ser poco comn pero es un mtodo conocido: "Crear un vaco de un rol de equipo", y consiste en renunciar a un rol de equipo haciendo creer que hay un vaco que no puede ser llenado por nadie del equipo ni por uno mismo. Este caso, se utiliza sobre todo cuando hay roles del equipo que desconocemos y no sabemos a quin podemos delegar la responsabilidad. Por ello, anunciando el rol del que se carece, se da la oportunidad sin exclusin alguna, para que el resto pueda ocuparse de ese vaco. Belbin recomienda a cada lder formal que adopte unas estrategias bsicas de autogestin siguiendo unas premisas que son variables dependiendo del caso: 1. Intentar que se exprese una pretensin personal para desempear el rol que estamos buscando. 2. Los roles de equipo, deben asumirse en un perodo de tiempo determinado, aunque no sean naturales, estudindolos para utilizarlos cuando la ocasin lo requiera. Intentando evitar a toda costa roles inadecuados que lo que harn ser llevar probablemente al equipo al fracaso. Lo importante es proporcionar el comportamiento correcto en el lugar correcto y a la hora correcta.

41

Equipos Autodirigidos

ORGANIZACIN DE EQUIPOS

42

Equipos Autodirigidos

5. ORGANIZACIN DE EQUIPOS El hombre es eminentemente un ser social que desde que nace hasta que muere est en interrelacin con otros seres sociales. La familia, el trabajo, el ocio, la religin, la poltica, etc., son lugares en los que se desarrollan fenmenos de grupo y que requieren tratamientos determinados. En una primera definicin de grupo, podramos decir que: Un grupo es un conjunto reducido de personas interdependientes en la persecucin de sus finalidades. La finalidad comn es necesaria para que haya un sentimiento de pertenencia. Podemos tomar esta definicin como base para el estudio de los grupos bsicos, que son en los que nos relacionamos ms habitualmente. Los grupos bsicos desempean un papel importante en la transmisin de los gustos, la adaptacin afectiva, el aprendizaje intelectual, etc... Tienen un papel integrador necesario para el equilibrio del individuo y son el lugar privilegiado en donde puede satisfacer sus necesidades psicolgicas esenciales de informaciones, comunicaciones, seguridad, solidaridad, etc... Son el origen dinmico de los cambios sociales. A travs de los pequeos grupos se transmiten las normas sociales, y, muchas veces, es ms fcil hacer cambiar a un grupo que a un individuo aislado. En la medida en que hay interdependencia entre los individuos para llegar a un objetivo comn guiado por la figura de un lder hablamos ya de equipo, puesto que estamos ante una suma de personas que cobran una personalidad propia que se ver influida por la forma de actuar de alguno de los participantes, la cual determinar el logro del objetivo final, por tanto , vamos a hablar de equipo y no de grupo. Durante el trabajo en equipo hay una serie de elementos que deben entrar en juego: Identificacin. Armona: interaccin positiva entre sus miembros. Cohesin: los miembros deben permanecer unidos en el esfuerzo. Objetivo comn. Progresin. Compromiso. Interaccin frecuente.

43

Equipos Autodirigidos

5.1. Caractersticas organizativas del equipo Identificacin o pertenencia: La pertenencia a un equipo de trabajo es no solo un hecho, sino tambin un sentimiento y una voluntad percibido incluso desde el exterior del mismo. Quienes pertenecen al equipo se identifican de tal modo con el mismo, que se alegran con sus xitos y se entristecen con sus fracasos. Si las personas actan interdependientemente durante algn tiempo aparece este sentimiento, sobre todo si esta actuacin ha permitido obtener xitos. Armona: Se produce cuando entre sus miembros hay empata (no solamente simpata), y capacidad para escuchar y poder ponerte en el lugar de otra de las personas del grupo, no en una actitud de aceptacin, pero s, al menos, de comprensin. Los grandes enemigos de la armona son los prejuicios, los a priori, las enemistades previas, el liderazgo mal entendido (querer llevar siempre la voz cantante), la aceptacin sin ms, o los roles que puedan quedar adscritos a determinados componentes antes del propio inicio del grupo. Cohesin: Sobre este aspecto pueden incidir factores positivos (por ejemplo, acuerdos entre las motivaciones individuales y las satisfacciones ofrecidas por el trabajo emprendido, ver crecer un "pensamiento grupal", etc.), y tambin negativos (como el desacuerdo en aspectos del problema presentado, el temor a ser juzgado o rechazado por el grupo, etc.) Ciertas personas permanecen en el equipo porque no pueden hacer otra cosa, o porque temen las consecuencias que les acarreara el abandono del mismo, Ejemplo: el hecho de quedarse en una organizacin, no porque est uno a gusto en ella, sino porque se teme no encontrar trabajo en otra parte. Cuanto mayor es el nmero de factores positivos de cohesin, en mejor posicin se est para funcionar eficazmente. Pueden darse tambin factores espontneos a partir de grupos de pertenencia o referencia semejantes (por ejemplo, la misma formacin profesional, misma jerarqua o rango, escuelas de origen, "charlas" a la hora del caf o la comida, etc.) y tambin puede haber factores derivados de la propia organizacin del equipo (el lder del grupo facilita las comunicaciones). Objetivo comn: Es la razn de la existencia del equipo. Sin objetivo comn no hay un equipo, sino una aglomeracin.

44

Equipos Autodirigidos

Progresin: Tres factores importantes condicionan la progresin del equipo hacia sus objetivos, los cuales deben ser: Claros: Cada uno debe comprender lo mismo de la misma manera, es decir, hay que establecer concordancia entre las percepciones de los diferentes miembros. Los objetivos sern precisos y concretos, para lo que han de estar bien comunicados. Un equipo est en mejor posicin para progresar si todos sus miembros comprenden de la misma manera sus objetivos y su organizacin. Pertinentes: Cada uno debe percibir su papel y sus atribuciones como un miembro efectivo en la organizacin del propio equipo, y con relacin a sus objetivos personales y grupales, como pertinentes o adecuados. Ejemplo: los cometidos asignados a los diferentes miembros del equipo deben corresponder a su competencia real. Aceptados: Cada uno debe sentir que las metas del grupo responden a una o varias de sus necesidades y esperanzas individuales. Las motivaciones individuales suelen ser distintas dentro de un grupo, lo esencial es que todas ellas converjan hacia los objetivos.

Compromiso: Es el acuerdo formal, explicitado en el equipo, de llevar adelante los acuerdos tomados con una implicacin a doble nivel: Individual: aceptando las misiones encomendadas y llevndolas a cabo. Grupal: entendiendo que el equipo es un soporte y mediacin para ayudar a la satisfaccin de las tareas encomendadas individualmente.

Interaccin frecuente: En el equipo han de existir relaciones interpersonales frecuentes para que el sentimiento de pertenencia pueda existir y para que haya adhesin. Estas relaciones permiten a cada uno comprometerse personalmente y aportar su competencia, encontrando su sitio entre las competencias de los otros miembros del equipo. Implica que ningn miembro se considerar como de importancia secundaria.

45

Equipos Autodirigidos

5.2. Elementos organizativos del equipo Mtodos de trabajo y los procedimientos utilizados para alcanzar sus objetivos. No sern rgidos, si las circunstancias lo aconsejan han de ser flexibles. Medios de accin de que dispone el equipo (recursos humanos, materiales, tiempo) para alcanzar los objetivos. Deben ser adecuados a los objetivos establecidos. Reglas o normas de funcionamiento puede ser tanto un reglamento como las costumbres o sistemas de valores adoptados por el equipo. Han de ser claras y conocidas por todos. Control facilita conocer si se avanza hacia la consecucin de los objetivos y poner en marcha acciones correctoras si se producen desviaciones. Sanciones, es decir, los medios de que dispone el equipo para dar o quitar satisfacciones morales o materiales a sus miembros, a quienes servirn como estmulo para prestar toda su contribucin en la consecucin de los objetivos.

Estos elementos de organizacin que acabamos de revisar tienen dos aplicaciones prcticas importantes: 1. Ayudar a conocer y comprender mejor lo que ocurre en el equipo que hay que dirigir o en el que se participa. 2. Para poder funcionar de manera eficaz un equipo debe tener un mnimo de organizacin que hay que prever y pensar, no dejndola al azar, para que sea coherente con los objetivos del grupo.

46

Equipos Autodirigidos

5.3. Liderazgo en el equipo La principal misin del responsable de un equipo es poner a los miembros del mismo en las mejores condiciones de trabajo, facilitando las comunicaciones y las relaciones entre ellos, as como hacindoles comprender que son tambin responsables del xito o fracaso del equipo. Las finalidades del responsable son: Hacer que nazca el equipo. Mantenerlo con vida. Garantizar su crecimiento.

Formar el Equipo En el supuesto de que no exista un autntico equipo, se logra su nacimiento dotndole de una organizacin apropiada teniendo en cuenta para ello lo indicado anteriormente. Es fundamental alcanzar el grado suficiente de claridad, de pertinencia o adecuacin y de aceptacin. Desarrollar el Equipo El lder debe facilitar la consecucin de los objetivos, para ello es preciso, que estos objetivos sean realistas (alcanzables) aunque para mantener una buena moral es necesario que sean, a la vez, comprometidos, difciles. Es igualmente necesario que el plan que se ha establecido facilite alcanzar dichos objetivos. Existen dos aspectos importantes: a) Sentimiento de pertenencia a un equipo: El lder del grupo debe ayudar a sus miembros a lograr esa percepcin. b) Sentimiento de progreso hacia los objetivos: Los miembros del equipo deben percibir que progresan hacia los objetivos fijados. Para ello, se deben haber establecido las etapas intermedias necesarias para llegar a los objetivos fijados y habr que organizar los controles necesarios que indiquen que se va por buen camino. Si se producen desviaciones habr que poner en marcha las acciones apropiadas.

47

Equipos Autodirigidos

Conservar el Equipo Cuando el equipo funciona correctamente la meta esencial de su lder es conservarlo en ese estado. Para ello debe mantener constantemente la suficiente claridad, pertinencia o adecuacin y aceptacin en todas las cuestiones, y lograr adems: a) Participacin: Abstenerse de tomar decisiones importantes que interesen a varios de sus colaboradores sin que el problema haya sido tratado con las personas afectadas, que sern responsables solidarias de las decisiones tomadas en conjunto. Se exceptan, evidentemente, los casos de urgencia. b) Neutralidad: Adoptar una actitud de neutralidad con sus colaboradores, evitando los favoritismos e impidiendo que se generen agravios comparativos entre los mismos. Debe negarse a toda tentativa de sus colaboradores de obtener una decisin importante en una entrevista particular. No decidir en entrevistas particulares decisiones que afecten al colectivo. c) Motivacin de los miembros del grupo hacia la cooperacin: Valorar y recompensar a los miembros del grupo que aporten sin reservas informaciones que posean y desanimar con su actitud los comportamientos desleales o particularistas. d) Clarificacin: mantener constantemente la claridad suficiente y evitar los malentendidos con y entre colaboradores, facilitando las comunicaciones entre ellos.

48

Equipos Autodirigidos

5.4. La sinergia en el Equipo Un buen equipo de trabajo es el que funciona con eficacia y eficiencia, ello exige organizar los diferentes elementos del grupo: Fines u objetivos: Han de ser claros y adecuados para que puedan ser compartidos y aceptados por todos. Cometidos o tareas: asignados a los diferentes miembros del equipo. Dependen de los objetivos perseguidos y su asignacin depende de las aptitudes, habilidades y gustos de cada miembro. Autoridad e influencia real ejercida por los miembros del grupo (no confundir con la autoridad oficial o formal) pocas veces corresponde a una sola persona, pero tambin pocas veces se distribuye de igual manera entre todos. Esta autoridad o influencia real dentro del grupo, no es una cantidad constante y limitada. Por ejemplo, no porque ciertos miembros del grupo tengan autoridad, disminuye la influencia real (autoridad) de quin dirige oficialmente al grupo. Estas diversas influencias pueden reforzarse si convergen hacia los mismos objetivos. Liderazgo: el equipo debe tener un "lder" eficaz y reconocido. Es el responsable del objetivo comn. Asegura la continuidad y unidad del equipo. Asegura la convergencia de los esfuerzos y coordinacin de los cometidos. Su autoridad deriva de la confianza que ponen en l los otros. Cules son las funciones que debe desempear?: Coordinar las actividades del equipo, respecto del objetivo comn. Movilizar los recursos de cada uno. Mantener un clima de seguridad y de autonoma. Circular la informacin, formacin, desarrollo del saber y el saber-hacer de cada uno. Reforzar la participacin y la integracin. Representar y defender al equipo en el exterior y en el interior. Mantener la progresin y el xito del equipo hacia su objetivo. Mantener la unidad de los valores, de las normas, de los objetivos del equipo, respecto a cada miembro del mismo. 49

Equipos Autodirigidos

Comunicacin e intercambio: Debe ser eficaz y rpida. La libertad de las comunicaciones internas, la libre circulacin de las informaciones necesarias son condiciones importantes para crear y reforzar la cohesin del equipo. Pueden considerarse dos aspectos: 1. El grado de centralizacin de las comunicaciones dentro del grupo, es decir, todas las informaciones que llegan o salen del grupo lo hacen a travs de una misma persona o a travs de varias?. Si las informaciones estn muy centralizadas, el grupo gana en rapidez en la toma de decisiones, en poner en marcha las acciones a llevar a cabo, etc., pero se pierde en calidad, es decir, las decisiones corren el riesgo de estar mal adaptadas a las situaciones concretas. Si las informaciones se vuelven muy numerosas, esta ganancia de rapidez puede desaparecer, ya que la persona, o las personas que centralizan estas informaciones corren el riesgo de verse desbordadas por un fenmeno de saturacin. En los grupos muy centralizados, las personas que no participan en la sntesis de las informaciones y en la elaboracin de las decisiones, tienen menos satisfacciones y se sienten menos integradas en el grupo (mala "moral"). 2. Cules son los medios de comunicacin que tienen los miembros de un equipo? Tienen la posibilidad de reunirse entre s? Con qu frecuencia? Tienen otros medios de contacto entre s?

50

Equipos Autodirigidos

ELEGIBILIDAD / IDONEIDAD?

51

Equipos Autodirigidos

6. ELEGIBILIDAD / IDONEIDAD? Estas dos orientaciones jerrquica / equipo, llevan al dilema de la bsqueda y seleccin de los colaboradores, bien con criterios de elegibilidad en base a la cualificacin, experiencia, referencias, etc., o bien con criterios de idoneidad en base al rendimiento, aptitud y compatibilidad de los roles. Las organizaciones ms avanzadas, estn orientando su gestin a los procesos y a los proyectos, como respuesta a las nuevas estrategias, que centran el valor aadido en el cliente, en los accionistas y en los empleados. Aqu surge la necesidad de disear equipos eficientes y eficaces que puedan cumplir los nuevos requisitos de versatilidad y cooperacin, en una poca de cambio continuo. Meredith Belbin, al desarrollar su metodologa de evaluacin de roles de equipo, observa que el xito de los mismos, no depende tanto de los conocimientos de sus miembros, como de sus habilidades o comportamientos dentro del equipo. Saber detectar y gestionar las contribuciones de cada miembro del equipo constituye una ventaja competitiva, frente a organizaciones que siguen con planteamientos tradicionales y sistemas jerarquizados. Los mtodos utilizados para asignar el trabajo han evolucionado en los ltimos aos y hoy disponemos de un sistema experto en la identificacin de los roles de equipo para evaluar, disear y desarrollar equipos, orientados a proyectos de innovacin, mejora de la calidad, resolucin de problemas, etc. La exigencia principal a la hora de formar un equipo bien equilibrado, es la disponibilidad de un conjunto de candidatos adecuados, tanto en nmero como en diversidad de talentos y roles de equipos. El modelo describe el comportamiento caracterstico de un miembro del equipo, a la hora de interactuar con otro, as como su contribucin potencial al equipo. Los miembros de estos equipos cuentan con roles complementarios. Todos y cada uno de los roles son necesarios para tener un equipo equilibrado y eficaz, esto hace, que cada rol sea determinante en alguna de las etapas de un proyecto. El reparto de funciones no es una tarea sencilla, sin embargo, es fundamental para que el equipo utilice al mximo toda su capacidad. Ahora se dispone de una metodologa, slida y eficaz para el reparto de funciones y responsabilidades en el equipo.

52

Equipos Autodirigidos

En muchas ocasiones, las personas que se desenvuelven bien en las entrevistas de seleccin y adems poseen buenas cualificaciones no rinden tanto como se esperaba en el trabajo. Tras examinar a personas de alto y bajo rendimiento, en puestos para los que estaban igualmente cualificados, resulta evidente que los criterios de seleccin no tienen nada que ver con los criterios de rendimiento. La idoneidad tiene en cuenta los criterios de rendimiento, es decir, aptitud, versatilidad, evaluaciones y la compatibilidad de los roles. Con esta metodologa, se identifican candidatos que rinden en el trabajo, estn motivados y tienden a permanecer en el puesto.

Los resultados esperados al utilizar los criterios de idoneidad son: Incremento del rendimiento Personas motivadas Reduccin de tensiones Toma de decisiones acertadas

En el anlisis de los equipos se proporciona informacin sobre puntos fuertes y dbiles. La estrategia adoptada para el equilibrado de los equipos es la integracin de los puntos fuertes roles naturales para asegurar su contribucin al equipo, ya que requieren de menor esfuerzo para los miembros que los aportan; se trata de garantizar que todos los roles de equipo estn suficientemente representados. Los resultados esperados con un equipo equilibrado son: Proyectos acabados a tiempo Actividades mejor realizadas Menos conflictos Mejor comunicacin Mejor aprovechamiento de los componentes

53

Equipos Autodirigidos

GLOSARIO

54

Equipos Autodirigidos

7. GLOSARIO Cerebro: Como rol de equipo, especifica la presentacin de ideas nuevas y de nuevas estrategias con atencin especial a los problemas importantes, y buscando alternativas para enfocar los problemas que confrontan al grupo. Cohesionador: Como rol de equipo, especifica el apoyo de los miembros en sus buenas cualidades (por ejemplo, capitalizando las sugerencias); fortalecimiento de los miembros en sus aspectos deficientes; mejoramiento de las comunicaciones entre los miembros y fomento del espritu de equipo en general. Coordinador: Como rol de equipo, especifica la manera de dirigir un equipo hacia los objetivos del grupo, utilizando ptimamente los recursos del equipo; el reconocimiento de las cualidades y debilidades de un equipo para garantizar que el potencial de cada miembro del equipo se utiliza al mximo. Estabilidad: Se mide en seis escalas del 16PF y es, en esencia, lo contrario de ansiedad. Los individuos estables tienden a tener buen humor y son aceptables para una amplia gama de personas. Tambin pueden ser casuales y perezosos y probablemente no darn lo mejor de si mismos, excepto bajo presin. Extroversin: Se refiere a un tipo caracterstico de personalidad, descubierto por Jung, cuyos intereses se orientan hacia el mundo exterior que rodea a la persona, en lugar de dirigirse hacia los pensamientos y sentimientos internos. Se mide en cinco de las diecisis escalas del I6PF. Finalizador: Como rol de equipo, especifica la precaucin que asegura que el equipo est protegido, dentro de lo posible, contra errores por accin a por omisin; la bsqueda activa de aspectos del trabajo que requieren mas que el nivel normal de atencin; el mantenimiento de un sentido de urgencia dentro del equipo. Grupo de Trabajo: Un grupo de gerentes que se renen para promover su aprendizaje mutuo. Cada grupo de trabajo en Henley, 'se compona de diez o doce miembros y se mantena durante toda la duracin del curso. Implementador: Como rol de equipo, especifica la conversin de planes y conceptos en procedimientos de trabajo prcticos; y el cumplimiento de los planes acordados de forma sistemtica y eficiente.

55

Equipos Autodirigidos

Impulsor: Como rol de equipo, especifica estructurar la manera como el equipo utiliza su esfuerzo; dirigir la atencin en general hacia la fijacin de objetivos y prioridades; y esforzarse por imponer alguna forma o estructura a la discusin del grupo y al resultado de las actividades del grupo. Introversin: Descubierta por Jung como aplicable a un tipo de personalidad dominada por los pensamientos y sentimientos internos, mas que por el mundo externo de las personas y de las cosas. Se mide en cinco de las diecisis escalas del 16PF. Investigador de recursos: Como rol de equipo, especifica la exploracin y comunicacin de informacin sobre ideas, sucesos y recursos por fuera del grupo; la creacin de contactos externos que pueden ser tiles para el grupo y el manejo de negociaciones. Monitor-Evaluador: Como rol de equipo, especifica el anlisis de problemas y la evaluacin de ideas y sugerencias, de manera que el equipo est en una mejor posicin para tomar decisiones equilibradas. Rol de equipo: Describe la estructura de comportamiento caracterstica de la manera de interactuar un miembro del equipo con otro, cuando su comportamiento sirve para facilitar el progreso del equipo. Solo se descubrieron nueve tipos de contribucin til. Estas fueron: Coordinador, impulsor, cerebro, implementador, cohesionador y monitor-evaluador, investigador de recursos, finalizador y especialista. Cada uno de estos roles de equipo se asociaba con tipos caractersticos de personalidad, medidos par las pruebas que se utilizaron en los experimentos. Rol de equipo principal: Aquel rol de equipo con el cual un individuo tiene la mayor afinidad. Rol de equipo secundario: Un rol de equipo, diferente a su rol de equipo principal, con el cual un individuo tiene una afinidad natural. Rol funcional: El rol que desempea un miembro de un equipo en cuanto a las exigencias especficamente tcnicas que se le hacen. Generalmente, los miembros de un equipo se seleccionan por sus roles funcionales en base a su experiencia, y sin prestar atencin a las caractersticas personales o a las aptitudes que les permiten desempear tareas adicionales dentro del equipo.

56

Equipos Autodirigidos

BIBLIOGRAFA

57

Equipos Autodirigidos

8. BIBLIOGRAFIA - Roles de Equipo en el trabajo. 1993. Meredith Belbin. - Equipos Directivos: El porque de su xito o fracaso. 1981. Meredith Belbin. - The Job Promoters. A journey to a new profession. 1990. Meredith Belbin. Heinemnn professional publishing. - Changing the way we work. 1997. Meredith Belbin. Butterworth Heinemann. - How to build successful teams. Meredith Belbin. Butterworth Heinemann. - The coming shape of organization. Meredith Belbin.Butterworth Heinemann. - Job "Creation " or Destruction. 197.9. Addison, John. London: Insitute of Economic Affairs. - Citizenship, Income and Work: A report on three consultations. 1989. Ashby, Peter. Windsor: St. George's House. - Work, Welfare and Taxation. 1987. Beenstock and Associates, Michael. London: Allen & Unwin. - Employment in the Age of Drastic Change. 1984. Bell, D.A. Tunbridge Wells: Abacus Press. - Britains's Real Skill Shortage and What to do About it. 1990. Cassels, John. London: Policy Studies Institute.

58

Equipos Autodirigidos

- Work in Crisis. 1982. Clarke, Roger. Edinburgh: Saint Andrew Press. - Unequal Growth: Urban and regional employment change in the UK 1982. Fothergill, Unequal Growth: Urban and regional employment change in the UK. 1982. Fothergill, Stephen, Gudgin, Graham. Oxford: Heinemann Educational Books. - The Future of Work 1984. Handy, Charles. Oxford: Blackwell. - Free Enterprise, Fair Employment. 1982. Jacques, Elliott. Oxford: Heinemann Educational Books. New York: Crane, Russak and Company Ind.

59