Modelos de Madurez en Gerencia de Proyectos:

Caractersticas del modelo (OPM3) Organizational Project Management Maturity Model.

Max Jimnez Alpzar Universidad de Costa Rica. max.jimenez@ucr.ac.cr

Resumen Con el propsito de gestionar los proyectos exitosamente, cumpliendo con el alcance, plazos, presupuesto y calidad, el Instituto de Administracin de Proyectos (Project Management Institute) ha desarrollado el concepto de Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos (Project Management Maturity Model), a partir de este concepto surgen los modelos Capability Maturity Model Integration (CMMI) y Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Esta investigacin se concentrar en el modelo OPM3 dado el creciente inters por convertirlo en un nuevo estndar en la industria, por lo que se ha tomado la tarea de revisar brevemente las principales caractersticas del modelo, su fundamentacin conceptual, origen y arquitectura. 1. Introduccin Cuando una empresa desea conocer dnde estar su organizacin en tres o cinco aos tradicionalmente se ha enfocado el anlisis sobre cules son las estrategias que se han fijado para lograr desarrollar la visin de la organizacin. Sin embargo, hay quienes afirman que lo que realmente hay que mirar es su portafolio de proyectos 1. El portafolio de proyectos refleja dnde y en qu se estn haciendo las inversiones y son estas ltimas las que realmente determinan en qu direccin se mover la organizacin; de esta forma, la ejecucin exitosa de proyectos de un portafolio debe afianzar el desarrollo igualmente exitoso de las estrategias2. El reto entonces es lograr que los mismos se ejecuten cumpliendo con el alcance, en el plazo convenido, con el presupuesto acordado y con la mayor calidad, en una ejecucin coherente con el resto del portafolio aplicando las prcticas de Gestin de Proyectos (GP) que permitan una buena realizacin para abrir las puertas a niveles superiores de desarrollo. Todo esto porque como es conocido, el buen trmino de un proyecto depende de su componente de gestin con todo lo que ello implica de organizacin, planificacin y control3,4. Un GP satisfactoria significa el empleo de las mejores y ms reconocidas prcticas. Las organizaciones requieren ajustar estas prcticas que les permitan ejecutar proyectos con xito sistemtica y consistentemente. Esto 1

lleva plantear la necesidad de establecer cules son esas prcticas y cmo orientar el proceso para aplicarlas. Para fundamentar estas decisiones se han desarrollado teoras y prcticas en dos etapas5: El primer paso para llevar a cabo proyectos exitosos se dio al definir cul era el conocimiento necesario para cumplir con este cometido. En la actualidad existen diversos enfoques alrededor de ese conocimiento entre los cuales se destacan: El Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) del Project Management Institute6, El IPMA Competency Baseline (ICB) del International Project Management Association7 y el APM Body of Knowledge de Association for Project Management8. El segundo paso se ha dado en los modelos de madurez en gestin de proyectos (Project Management Maturity Models - P3M). Estos modelos han surgido con mucha fuerza desde los aos 90's y tienen como objetivos permitirle a una organizacin reconocer cules son sus prcticas de GP, y cmo ellas se ven comparadas contra aquellas que siguen sus pares en el negocio y cmo avanzar en un proceso de mejoramiento de manera tal que se apropien las prcticas ms ampliamente aceptadas9. Recientes estimados sugieren que existen ms de 30 P3M ofertados en el mercado19. Todos estos modelos estn principalmente basados conceptualmente en el Capability Maturity Model (CMM) desarrollado por el Software Engineering Institute de Carnegie Mellon University 10, adems de elementos tomados del Cuerpo del Conocimiento de la Gestin de Proyectos (PMBoK) del Project Management Institute ya mencionado. En cualquier caso, los P3M presentan un importante de trabajo investigativo. Su desarrollo constituye un verdadero hito en la consolidacin de la GP y plantea desde ya nuevos horizontes y propone retos significativos. En este documento se discutir en qu consisten los P3M, se presenta un anlisis general sobre el modelo OPM3 el cual es uno de los principales modelos de madurez que est tomando cada da ms esfuerza en muchas organizaciones alrededor del mundo, finalmente se plantean las conclusiones relevantes del artculo. 2. Modelos de Madurez Un grado de madurez puede definirse como el estado de un proceso con el cual una organizacin desarrolla sus actividades con respecto a una metodologa en particular. Dentro de un modelo de madurez, los estados se encuentran definidos enumerando cules son los requerimientos y las

capacidades que una organizacin debe cumplir para ubicarse en uno de ellos20. Identificando en cul estado se encuentra una organizacin se puede trazar un curso de accin (roadmap) por medio del cual se pretende llegar a un estado de madurez, esto mediante un proceso continuo de mejoramiento6. El uso de la palabra madurez implica que las capacidades deben crecer en el tiempo para as producir xitos repetibles. Los modelos de madurez en el mbito de las organizaciones y en particular en lo relacionado con los proyectos, tienen las siguientes propiedades11: El desarrollo de una entidad se simplifica y describe como un nmero limitado de niveles (usualmente de cuatro a seis). Los niveles se caracterizan por unos ciertos requerimientos, los cuales la entidad debe llevar a cabo para ir avanzado entre niveles. Los niveles son secuencialmente ordenados. Durante la implementacin, una organizacin debe cumplir el orden secuencial, no es posible saltarse un nivel.

Estos modelos proveen de un medio sistemtico para llevar a cabo un proceso de comparacin contra prcticas reconocidas agregando un enfoque de mejoramiento donde una tarea de la organizacin que adopte el P3M ser adaptar las mismas a su realidad. Es as como los P3M resultan muy tiles para adicionar un considerable valor a las organizaciones. Como tal, los P3M son abstractos, se basan fundamentalmente en la experiencia y reflejan un desarrollo progresivo. Este desarrollo implica un proceso de madurez, que requiere ser sostenido. Esto lleva a reconocer por lo menos tres razones para conducir un proceso de valoracin de una organizacin contra un modelo de madurez en proyectos: Comparacin (benchmark): Los resultados de la valoracin permiten conocer cmo se est con relacin a un estndar y por lo tanto establecer dnde y cules cambios son requeridos 12 y 13. Desarrollo estratgico: La valoracin se usa para establecer un plan especfico o estrategia para alcanzar el estndar. El plan debe definir de forma concreta los pasos en la secuencia apropiada que deben ser tomados para llegar a donde se desea14 Aseguramiento de la calidad: La valoracin tambin es un instrumento de aseguramiento de la calidad. Siempre es posible emplear esta valoracin para avanzar en un proceso continuo de mejoramiento15 3

3. Fortalezas y debilidades de los P3M En la aplicacin de los P3M se ha logrado establecer que existe una relacin clara entre sus resultados y el comportamiento de la GP en las organizaciones valoradas. Por ejemplo pueden destacarse los siguientes aspectos 15: Organizaciones con prcticas de GP ms maduras ejecutan sus proyectos de forma ms exitosa. En particular, organizaciones con prcticas reconocidas como maduras entregan los productos de sus proyectos en plazos y en presupuesto, mientras que las menos maduras suelen mostrar retraso con relacin al cronograma usualmente superior al 40% y sobrecostos reflejados en desviaciones presupuestales mayores a un 20% en presupuesto. Todo ello como un reflejo de mejora sustancial del control de los proyectos, propio a organizaciones ms maduras. Los resultados de un P3M estn fuertemente correlacionados con una planificacin del tiempo y del costo ms confiable. Al analizar el portafolio de proyectos de las organizaciones, se deduce que las ms maduras presentan una desviacin estndar relativamente baja del comportamiento del programa (0.08) y del comportamiento del presupuesto (0.11), comparadas con aquellas organizaciones con un nivel de madurez ms bajo las cuales a su vez presentan valores de desviacin estndar para el programa y el presupuesto alrededor del (0.16). Es decir, la diferencia entre los resultados esperados de la planificacin y los resultados reales, disminuye con el incremento de la madurez. Organizaciones con un alto nivel de GP en un P3M presentan costos asociados al GP ms bajos que aquellas con un pobre nivel de GP. Las primeras suelen mostrar costos relacionados con la gerencia de sus proyectos en un rango de 6-7% del costo total, mientras que las segundas suelen moverse en un promedio de 11 % con una tendencia que suele llegar hasta el 20%. Una fortaleza de los P3M (especialmente en los modelos que surgieron inicialmente) se puede resumir en su relativa simplicidad, la cual permite fcilmente entenderlos y comunicarlos. Sin embargo la misma se constituye en una causa continua de debate: reducir un concepto complejo, como la madurez de un proceso, a un conjunto de niveles establecidos con algn grado de arbitrariedad y sealar para esos niveles ciertos atributos, no deja de resultar ciertamente comprometedor. Adicionalmente, siempre se mantiene la duda si 4

realmente el modelo representa verdaderamente el desarrollo de la GP o simplemente es una proyeccin de un punto de vista probablemente sesgado y que a pesar de ser en algn caso relativamente universal, no tiene porque obligatoriamente reflejar correctamente la evolucin de la GP en una organizacin. Adems, el concepto de madurez tambin evoluciona: un P3M sobre el cual se puede establecer una estrategia de desarrollo de la GP de una organizacin, puede resultar obsoleto o conceptualmente deficiente en unos plazos hoy por hoy relativamente cortos. Una debilidad muy sealada por los crticos de los P3M, es que en todo caso su uso implica entender que los niveles de madurez de los modelos son estrictamente secuenciales. Es decir, una organizacin ubicada en un cierto nivel con relacin a alguna de las capacidades propias a la GP slo le ser posible moverse hacia el nivel inmediatamente superior. No es posible saltar ningn nivel. Lo que quiere decir que solo existe una sola forma de evolucin o desarrollo. En ciertos casos, esto puede resultar altamente restrictivo15. En otro sentido, un esfuerzo por resolver las debilidades de simplicidad y restriccin, fcilmente redunda en un incremento notable de la complejidad de los P3M. Por ejemplo, en particular se podra pensar en mejorar la definicin de los niveles aadiendo elementos de clculos, sin embargo, esto hara de estos modelos algo pesado y complejo de usar. Permitir que cada organizacin defina su propio proceso de evolucin a partir del modelo, eliminado la restriccin de secuencia entre los niveles, se traera abajo el concepto de madurez. 4. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) En Mayo de 1998, miembros del Project Management Institute (PMI) se comprometieron en un proyecto para crear un estndar que pudiese describir cmo aquellas organizaciones que son manejadas por proyectos pueden llegar a incrementar sus capacidades. La idea que soporta esta iniciativa se apoya en sealar que si se incrementa el xito en la gestin de proyectos consecuentemente se deben desarrollar proyectos exitosos que a su vez deben resultar en organizaciones exitosas, enfatizando la gestin de proyectos organizacionales como una herramienta estratgica, tal como se propuso en la introduccin de este documento. El proyecto OPM3 fue organizado en otro seis sub-proyectos conformados por 200 voluntarios de todo el mundo con una amplia variedad de conocimientos, destrezas y experiencias. Para el 2003 se tenan identificadas ms de 600 buenas prcticas, 3,000 capacidades y 4,000 relaciones 16. 5

OPM3 se ofrece como un medio para entender y valorar la habilidad de una organizacin para implementar una planificacin estratgica de alto nivel que permite gestionar su portafolio de proyectos en forma consistente, confiable y por lo tanto exitosa. Se propone tambin al modelo OPM3 como una herramienta que puede ayudar a mejorar la orientacin de los negocios en las organizaciones, adems de ser una combinacin de las mejores prcticas disponibles en el dominio de la gestin de proyectos incluidos la gestin de portafolios, gestin de programas y gestin de proyectos propiamente dichos. Desarrollado bajo la supervisin de PMI, el OPM3 funciona sobre la base de un ciclo continuo de optimizacin del conocimiento, la evaluacin y la mejora. Diseado para que fuera fcil de comprender y usar, es escalable y flexible, y puede personalizarse. Funciona con la mayora de los programas de calidad existentes, a fin de satisfacer las diversas necesidades y objetivos de la organizacin5. El PMI pretende lograr con OPM3 un estndar global para la gestin de proyectos organizacionales. El esfuerzo para su desarrollo incluy el compromiso de asegurarse que el producto final efectivamente considera los verdaderos requerimientos de los usuarios finales. El trabajo de este equipo se orient mediante el proceso conocido como Quality Function Deployment (QFD), el cual resulta en lo que es dado en llamar House of Quality (HoQ) 16. El modelo bsico de OPM3 est conformado por los siguientes componentes (PMI, 2003b): Las mejores prcticas (Best Practices) en la gestin de proyectos. Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores prcticas. Resultados observables (Outcomes) que significativamente sealen la existencia de cada relevante capacidad. Indicadores de ejecucin claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los cuales se mida cada resultado. El modelo contextual que incluye el proceso de gestin de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento. Las rutas que identifican la agregacin de capacidades en las mejores prcticas incluyendo tanto las interrelaciones o dependencias entre capacidades en una buena prctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prcticas.

El propsito de incorporar resultados es contar con evidencias de que una capacidad se lleva a cabo en la organizacin. Un KIP ayuda a identificar el grado en que el resultado existe. Puede ser una medida directa o una valoracin de un experto. En este modelo son claves las dependencias entre capacidades y mejores prcticas. Por ejemplo, el logro de una mejor prctica depende del logro de ciertas capacidades, muchas de las cuales a su vez dependen de otras capacidades. Las dependencias o relaciones entre capacidades y buenas prcticas finalmente conforman un camino a seguir para mejorar. Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que sealan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento yendo desde la condicin ms bsica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y de mejora continua. Entonces el modelo permite ver cules mejores prcticas estn especialmente asociadas con la madurez en la gestin de proyectos, adems de determinar cul es el nivel de madurez de la organizacin y cmo pueden plantearse una serie de tareas de mejoramiento organizacional. Las 4 etapas se describen de la siguiente manera: Estandarizar o normalizar: desarrollar procesos comunes y supervisar el cumplimiento. Medir: medir estndares de performance y caractersticas crticas de los procesos. Controlar: desarrollar e implementar sistemas que permitan mantener estable el proceso de control. Mejorar: Identificar problemas en procesos e implementar mejoras continuas. OPM3 no solo usa a las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido, sino que tambin toma ciertos conocimientos del proceso de gestin de proyectos definido en PMBOK Guide17 y extiende este marco al dominio de la gestin de programas y portafolios. De esta manera los usuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prcticas en trmino de su aplicacin potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo, conforman la gestin de proyectos en las organizaciones; todo ello conforma lo que en este modelo se denomina OPM3 Process Construct 16. Los grupos de procesos identificados en el PMBOK Guide son de iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre6.

OPM3 y la Oficina de Gestin de Proyectos (PMO) Las Oficinas de Gestin de Proyectos que progresan tienden a aumentar su alcance y sus objetivos, encargando proyectos cada vez ms complicados a los equipos de proyectos y buscando la mejora continua en la administracin de recursos y coordinacin de proyectos. Sin embargo, con frecuencia, la empresa no realiza los mismos avances en cuanto a las prcticas de direccin de proyectos. Un problema comn es continuar concentrndose en proyectos individuales e ignorar la salud del portafolio del espectro total de proyectos dentro de la empresa5. En la actualidad las compaas se han percatado que muchos proyectos continan aunque hayan dejado de ser importantes para la estrategia general de la organizacin, al comprometer el presupuesto y recursos de la organizacin en reas no prioritarias para la organizacin se tiene poca capacidad para alcanzar el xito. Revisar y priorizar el portafolio de proyectos es una prctica que la PMO debe optimizar para alcanzar las metas de la organizacin; la capacidad de una organizacin de realizar proyectos mientras lleva adelante una estrategia para lograr el xito define la madurez de la direccin de proyectos en la organizacin. OPM3 ayuda a la PMO a facilitar el cumplimiento de la estrategia corporativa a travs de los proyectos, mediante el mejoramiento continuo en 3 enfoques, el proyecto, el programa y el portafolio. Con OPM3 a medida que avanza el proceso de mejora, se pretende que los gerentes de proyectos experimenten un cambio de mentalidad que le permitir a sus organizaciones obtener ganancias inmediatas y lograr el xito a largo plazo. Este cambio de mentalidad involucra darse cuente cundo debe mantenerse un curso de accin elegido y cundo debe cambiarse. Adems, como muchos otros modelos promete que la organizacin ahorre dinero a medida que sus proyectos comiencen a alinearse con la estrategia comercial. OPM3 se ofrece en el mercado con lo que se conoce como OPM3 ProductSuite. Este paquete que ofrece el PMI consta de certificaciones, herramientas y servicios que amplan las capacidades del OPM3 de forma tal que las organizaciones pueden obtener an ms valor en su bsqueda de madurez y mejoras. La evaluacin del OPM3 ProductSuite utiliza metodologa de avanzada y una serie de herramientas de software para medir la madurez real. Al ofrecer este paquete el PMI promete que las organizaciones que emplean este enfoque van a recibir una evaluacin profunda y un plan

detallado y automtico de mejoramiento, respaldando a la evaluacin certificada. Proceso de Certificacin OPM3 La evaluacin OPM3 debe ser realizada por un profesional certificado, con el rango de asesor o consultor de OPM3 certificado por PMI. La certificacin se conoce como proceso de certificacin del Asesor y Consultor de OPM3 es una certificacin hecha por PMI, una empresa noruega llamada Det Norske Veritas18 (DNV) se encarga de realizarla, una vez finalizada PMI da su aprobacin. Los plazos para cumplir con la evaluacin varan de acuerdo al tamao de la organizacin y a que tan eficientemente la misma organizacin gestione su cartera de proyectos. 5. Conclusiones A continuacin se presentan las principales conclusiones del artculo: El portafolio de proyectos determinar el futuro de una organizacin en el corto y mediano plazo. El xito, entendido como el cumplimiento del alcance, cronograma y presupuesto, depende directamente de su componente de gestin. Las organizaciones ven desarrolladas su misin y visin a travs de tcticas fomentadas por la ejecucin efectiva de su cartera de proyectos, dichas tcticas deben orientarse a garantizar no solo el xito de cada uno de sus proyectos sino tambin que estos estn alineados con la estrategia de negocios de la organizacin. Cuando se busca mejorar un proceso de gestin, se debe buscar el conocimiento ya establecido y utilizar las prcticas ms reconocidas, as se da un ahorro de investigacin y prueba as como tener un grado de confianza en la probabilidad de xito en el ajuste de las prcticas dentro de la organizacin. Un P3M ayuda a una organizacin a agregar valor a sus procesos definiendo y especificando un conjunto de prcticas para manejar la ejecucin de proyectos, dichas prcticas estn basadas en experiencias satisfactorias de la misma empresa y tambin son tomadas de casos de xito en el mercado que se ajustan a las realidades de la empresa.

Los P3M justifica una estrategia cuando se tienen identificados a dnde se quiere llegar (el estado de madurez) y cmo (ajustando una metodologa con ciertas prcticas).

A cunta mayor madurez en el proceso, mayor probabilidad del xito del proyecto. Beneficios directos de aplicar un P3M son: un mejoramiento de imagen y competitividad pues el nivel de madurez es entendido a nivel internacional y puede compararse contra otras empresas, especifica su desarrollo estratgico al establecer pasos para aplicar un estndar, mejora la calidad de los productos que ofrece la organizacin dando una ventaja competitiva.

Existe evidencia estadstica de la mejora de la gestin de proyectos cuando sta tiene un grado de madurez: sin madurez una organizacin generalmente presenta un retraso de 40% en tiempo y 20% de desviaciones negativas presupuestales.

La diferencia entre los resultados esperados de la planificacin y los resultados reales, disminuye con el incremento de la madurez. El xito de un proyecto individual no garantiza la salud del portafolio dentro de la empresa cuya oficina de proyectos debe encargarse de que estos xitos sean repetibles sistemticamente y de manera coherente con los dems proyectos en ejecucin.

Recomendamos usar OPM3 en grandes empresas que deseen hacer ms eficientes sus Oficinas de Gestin de Proyectos, cabe destacar que se requiere experiencia y profesionalismo para comprometerse con este modelo.

6. Trabajo Futuro Dentro del trabajo futuro propuesto en este artculo se considera la posibilidad de hacer un anlisis de la aplicacin en una empresa costarricense de algn P3M, en particular OP3M. Esto con el fin de describir el proceso histrico que tuvo que realizarse y establecer recomendaciones para otras que quieran aplicarlo en el entorno nacional. 7. Referencias 1. (Keller, 2004). Keller L. "Close the Gap between project and strategy". Harvard Management: Update. June. (2004). 10

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