ADMINISTRACION GERENCIAL CAPITULO III CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO

3.1 Definicin de liderazgo. Se define como el proceso de dirigir, el influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo, de manera eficiente y con resultados exitosos. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. En segundo lugar, el liderazgo entrar en una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen a las actividades del grupo de distintas maneras, sin embargo por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad de usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes formas. De hecho, algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales en provecho de la organizacin. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James Mc Gregor Buans argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar en la historia de la organizacin como un falso profesional o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, pueda elegir con inteligencia. Segn Michel Josephson (estudioso de la tica) afirma "La tica no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Desarrollo de habilidades gerenciales. Para ejercer eficientemente un liderazgo se requiere poseer un sin nmero de habilidades, estas se logran con el conocimiento administrativo, de la toma de decisiones, de la delegacin de autoridad, del trabajo en equipo, de la adaptacin al cambio, del manejo del conflicto, del don de mando, del anlisis de problemas, del saber comunicar, del saber escuchar, de la innovacin, del

ser humano, de la experiencia y sobre todo del trato humano sincero y verdadero. Dentro de este sin fin de habilidades podemos describir un poco ms las siguientes: Visin. Una idea o perspectiva del futuro y de las oportunidades potenciales. De ella resulta la finalidad o la principal razn de ser de la organizacin (la misin), y las metas que establecen su direccin general. La visin debe influir en todos cuantos trabajan en la organizacin. Visin significa pensamiento a largo plazo; mirar ms all del da de hoy o de los prximos meses, ms all del horizonte. Significa considerar cmo otros factores del entorno de la organizacin pueden influir en sta y en su futuro. Influencia. La capacidad de contribuir a cambiar el pensamiento y el comportamiento de otros o a crear nuevas polticas o textos legales que sern importantes para el futuro. Puede significar tambin (para los profesores dirigentes) influir en los directores generales de los servicios educativos y hacer contribuciones a las decisiones y las polticas de gestin general. Motivacin. Demostrar el compromiso y la energa propios para trabajar por la realizacin de la visin y la consecucin de las metas. Generar en otros un entusiasmo, compromiso y sentido de finalidad ante metas compartidas, y una motivacin para conseguirlas. Confianza. Crear confianza en otras personas exponiendo claramente las estrategias para conseguir la visin, y estar seguro de que esas estrategias son adecuadas. Los dirigentes tienen la capacidad de arrastrar consigo a las personas hacia metas compartidas. Tienen confianza en s mismos y en lo que estn haciendo. Competencia poltica. Entender y aceptar metas y comportamientos diferentes de los distintos grupos de personas interesadas. Entender las conexiones entre los diferentes acontecimientos e influencias que repercuten en la organizacin. Planificar las estrategias para responder eficazmente a estas influencias. Seleccionar y utilizar la mejor combinacin de talentos en tu equipo, para contribuir a conseguir diferentes metas. Revisin y cambio. Renovacin, significa que no siempre se aceptan los procesos y estructuras de la organizacin como existen, sino que se revisan en respuesta a una evaluacin de resultados o a necesidades cambiantes. Convertir los problemas en oportunidades. Comunicacin y Poder, el control de la informacin es una fuente importante de poder en una organizacin, ya que gracias a ella nosotros podemos lograr que algo sea bueno o malo ya que si es ocupada de forma que pueda causar algn dao puede repercutir en la organizacin y en las relaciones humanas. Comunicacin Administrativa: Superacin de barreras.

Las siguientes sugerencias pueden ser de ayuda barreras que surgen en la comunicacin administrativa:

para superar estas

Regulacin del flujo de informacin, si se deja de regular los lderes administradores pueden sufrir una sobrecarga de informacin. Para aliviar la sobrecarga, los lderes necesitan establecer un sistema de excepcin para la entrada de informacin que se asegure que los mensajes importantes sean recibidos y que los mensajes de mas importancia se les de prioridad. De esta manera tanto la cantidad como la calidad de la informacin son reguladas. Un primer punto a considerar es delegar parte de la comunicacin a los subordinados y que lo sometan a condicin del administrador aquellos mensajes que presenten desviaciones significativas de la meta. Uso de la retroalimentacin, muchos problemas de comunicacin pueden ser atribuidos directamente a mal entendido e imprecisiones. Es menos probable que estos ocurran si el lder administrador usa el circuito de retroalimentacin en el proceso de comunicacin. Esta comunicacin puede ser verbal o no verbal. Si el lder administrador le pregunta a un receptor, Entendiste lo que te dije?, la respuesta representa retroalimentacin. Tambin, la retroalimentacin debera ir ms all de simples respuestas afirmativas o negativas. El lder administrador debera de hacer una serie de preguntas relacionadas con el mensaje, para determinar si fue recibida como se propuso o no. Mejor aun puede pedir al receptor que repita el mensaje con sus propias palabras. Simplificacin del lenguaje, ya que el lenguaje puede ser una barrera, los lderes administradores deberan tratar de escoger las palabras y estructurar sus mensajes en formas que lo hagan claros y comprensibles para el emisor. El lder administrador necesita simplificar su lenguaje y tomar en cuenta la audiencia a quien dirige el mensaje, de manera que el lenguaje sea compatible con el receptor. Hay que recordar que la comunicacin eficaz se logra cuando un mensaje es recibido y entendido. Se mejora el entendimiento al simplificar el lenguaje usando en relacin a la audiencia. Atencin activa. Cuando Alguien habla lo omos; pero muchas veces no lo escuchamos. Atencin es la bsqueda activa de significado, mientras que solo or es atencin pasiva. Escuchar es mas fatigante que hablar Exige un esfuerzo intelectual. Exige una total concentracin. La atencin activa es aumentada al desarrollar empata por el emisor, al ponerse uno en lugar del emisor. La meta es mejorar la habilidad para recibir el mensaje completo de una comunicacin sin distorsionarlo.

Limitaciones de las emociones.

Sera inocente suponer que un lder administrador pudiera comunicarse de una manera por completo racional. Las emociones pueden obscurecer y distorsionar severamente la transferencia del significado.

Observacin de las seales no verbales. Si las acciones hablan ms que las palabras, entonces es importante observar las propias acciones para asegurar que coincidan con las palabras que las acompaan y las refuercen.

Utilizacin del rumor. No se puede eliminar el rumor, por ello, lo que los lderes administradores deberan hacer es usarlo y hacerlo funcionar para ellos. Puede ser usado para transmitir informacin con rapidez, probar la reaccin hacia varias decisiones antes de su consumacin final y proveer una fuente valiosa de retroalimentacin.

Habilidad Tcnica, la cual implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de actividades especficas. Encierra un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. Habilidad Humana, esta es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera eficiente como miembro de un equipo y lograr la cooperacin dentro del mismo. Habilidad Conceptual, consiste en poseer la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. La combinacin apropiada de estas tres ltimas habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de supervisin hasta los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de direccin se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica. 3.3 Funciones Gerenciales Bsicas. Crosby, define la gerencia como el arte de hacer que las cosas ocurran. Por su parte Krygier, la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencial se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles
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en una organizacin, para que a travs de la aplicacin del proceso administrativo, se logren los objetivos institucionales. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de los recursos de la organizacin; en segundo lugar la ejecucin de funciones gerenciales o administrativas como medio de lograr la coordinacin y, en tercer lugar establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el donde queremos llegar o que es lo que queremos lograr. La gerencia es responsable del xito o fracaso de una organizacin, es indispensable para guiar los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que pretendan un objetivo, se hace necesario, trabajar en equipo a fin de lograr el mismo. Por otra parte el equipo debe subordinar sus deseos individuales para alcanzar los propsitos establecidos. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos a la gerencia como una disciplina, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en trminos de varias funciones. Al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones divididas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos en forma continua, todas o algunas de las funciones del proceso administrativo. Cuando la gerencia es vista como un proceso la planeacin es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes.
www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml

Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llegar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y una divisin del trabajo. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. El tipo de organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiados e integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver con los recursos humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima funcin es el control, la cual tiene como propsito medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de ejecucin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas establecidas. Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna. El siguiente cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino:

Administracin Tradicional

Gerencia Moderna

Viene del verbo latn ad y miniestrare Viene del latn genere que significa dirigir servicio a Se identifica con organizaciones que efectan funciones de planeacin, organizacin, direccin y control. Para el uso eficaz de los recursos humanos, Para el uso eficiente de los mismos recursos fsicos, financieros y tecnolgicos Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos comnmente relacionados con beneficios econmicos y generar beneficios sociales. sociales. Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada al concepto como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.
Figura 14. Diferencias Administracin Tradicional y Gerencia Moderna.

Trabajo gerencial. Cheng y Megginson, sealan dos puntos de vista de analizar el trabajo gerencial. 1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones del proceso administrativo. 2. Descriptivo, desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: Personales, puede distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos. De interaccin, son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas, gerente enlace, lder; informacionales, monitor, diseminador, decisionales, asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones. Actividades administrativas, procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto. Tcnicas, envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de problemas. Se comenta que el termino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar ordenes. El gerente existe para lograr alcanzar el objetivo o la misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: 1. Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.

2. Perpetuar la organizacin. 3. Dar direccin a la organizacin. 4. Incrementar la productividad. 5. Satisfacer a los empleados. 6. Contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a las personas que en una organizacin cumplen sus actividades primordialmente dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones del proceso administrativo. Las Funciones del Gerente. Se pueden observar tres grupos de funciones que se hacen necesarias para un trabajo gerencial efectivo: 1. La creacin de un equipo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una unidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos que posee. 2. Ser Proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis actividades bsicas: fijar objetivo, derivar metas en cada rea de objetivos, organizar tareas, actividades y personas, motivar y comunicar, controlar y evaluar, y desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su equipo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un Gerente Efectivo es aquel que: Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus trabajadores. Estimula la participacin de sus empleados en la planeacin, toma de decisiones y en la solucin de problemas. Se preocupa por mejorar la comunicacin. Busca los medios para que los empleados se comprometan, de una manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus empleados, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

Facilita el trabajo de sus empleados y ms que ejercer el control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus empleados. Cuando se presenta conflictos, los afronta para resolverlos, no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Cuando se habla del gerente, se define como una persona capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y del equipo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, la persona que acta como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y trascendencia que merezca entrega. 3.4 Enfoques Diversos de Liderazgo. Los esfuerzos realizados por los conductistas, especialmente en ciencias del comportamiento, indican el inters que tienen por organizar las diferentes teoras. Se hace hincapi en organizar y categorizar sistemticamente el material con el que ya se cuenta: tal parece que existen amplias categoras de teoras sobre el liderazgo, que han surgido de los recientes esfuerzos al detener la investigacin y organizar el material disponible, son: teora de los rasgos de personalidad, teoras personales y del comportamiento y teoras situacionales, las cuales sostienen que es posible integrar hasta cierto punto las teoras de los rasgos de personalidad, las teoras personales y del comportamiento, para producir el enfoque situacional; algunas teoras situacionales que han surgido, han tomado elementos de las teoras de los rasgos de personalidad y de diferentes teoras personales y del comportamiento, por lo tanto, lo mejor es considerar que todos los enfoques tienen muchas semejanzas y algunas diferencias. Teora de los Rasgos de la Personalidad. Durante algn tiempo se han utilizado las diversas caractersticas personales de los lderes como criterios para descubrir o predecir el xito. Las caractersticas que por lo general se tienen en cuenta son aspectos de personalidad e inteligencia, aunque la comparacin de estos rasgos de personalidad en los lderes no han producido un verdadero acuerdo entre los investigadores respecto a qu caractersticas constituyen el mejor lder. Si una persona tiene confianza en si misma, es independiente e inteligente, tendr ms probabilidades de triunfar.

En primer lugar, esta teora ignora por completo a los seguidores, aunque estos afectan en gran medida el trabajo desempeado por el lder. En segundo lugar, los partidarios de esta teora no especifican la importancia relativa de las distintas caractersticas o rasgos. En tercer lugar, las pruebas derivadas de las investigaciones no son coherentes. Por ltimo, la lista de rasgos o caractersticas se torna cada vez ms grande y, por consiguiente, produce confusin y conflictos, adems no resulta muy til para esclarecer los problemas de liderazgo en las organizaciones. Teora del Comportamiento Personal. Las teoras del comportamiento personal sostienen que la mejor forma de clasificar a los lideres es por medio de las cualidades o estilos personales o por medio de los patrones de comportamiento; diversos autores han presentado teoras del liderazgo que entran en la categora de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento. Se basan en el anlisis de lo que hace el lder al desempear las tareas administrativas. Los postulados de Tannenbaum y Schmidt, sostienen que a menudo el administrador de una organizacin tiene problemas para decidir qu tipo de medidas directivas es ms apropiado para manejar un problema determinado. Quiz el administrador no este seguro de si debe tomar la decisin personalmente o delegar a un colega la autoridad para tomar la decisin. Autocracia Benvola. Esta teora de liderazgo considera que las crudas realidades de la vida en una organizacin eliminan por completo lo que se ha dado en llamar liderazgo democrtico; tanto los lderes democrticos como los autocrticos deben establecer objetivos y dirigir al personal. Los lderes democrticos fomentan la comunicacin bilateral entre ellos y los miembros de su personal; se considera que el autcrata benvolo es un administrador poderoso que goza de un gran prestigio y puede comunicarse, aunque no lo haga necesariamente con su personal. Se estima que este tipo de lder es capaz de tomar rpidas medidas correctivas respecto a las actividades que entran en su responsabilidad personal. A fin de respaldar la teora del autcrata Benvolo, McMurry, establece las siguientes razones de la eliminacin del liderazgo democrtico: 1. El ambiente que prevalece es las organizaciones es desfavorable. 2. Como en la mayor parte de las organizaciones se deben tomar decisiones difciles y rpidas, les resulta conveniente conservar el control de las operaciones en un pequeo grupo concentrado de administradores; de esta manera, la necesidad de tomar decisiones rpidas restringe la libertad de accin y el liderazgo democrtico no es viable por fomentar la libertad de accin.

3. Los conceptos del liderazgo son relativamente nuevos y no han sido comprobados. La historia de las organizaciones que han tenido xito, en lo que se refiere a las utilidades, demuestran que han seguido principios tradicionales; por lo general, estos principios burocrticos son compatibles con el liderazgo autocrtico, mas no con el democrtico. Cuando una organizacin comienza a seguir pautas burocrticas y a crear lideres autocrticos, estos empiezan a perpetuarse. McMurry afirma que El lder ms eficiente es el autcrata Benvolo, este tipo de lder, estructura las actividades laborales de los empleados, toma las decisiones referentes a las polticas relacionadas con ellos y se encarga de hacer cumplir la disciplina. Tal vez el autcrata Benvolo fomente la participacin en la planeacin de un curso de accin, pero es el jefe cuando se trata de poner en prctica la decisin. Lderes que se Concentran en el Trabajo y Lderes que se concentran en los empleados. Likert y sus colaboradores han estudiado a los lderes en la industria, los hospitales y el gobierno, y han obtenido informacin de miles de empleados. Despus de realizar un anlisis minucioso de los estudios, se clasific a los lderes en los que se concentran en el trabajo y otros que se concentran en los empleados. El lder que se concentra en el trabajo, estructura las funciones del personal, supervisa estrechamente para asegurarse de que se efectan las tareas designadas, emplea incentivos para acelerar el servicio y determina los ndices satisfactorios de produccin basndose en procedimientos tales como estudios del tiempo necesario para realizar las diferentes tareas. El lder que se concentra en los empleados presta ms atencin a los aspectos humanos de los problemas del personal y a la creacin de grupos eficientes de trabajo con elevadas metas de desempeo; este tipo de lder, especifica los objetivos, los comunica al personal y le concede a ste bastante libertad para que realice sus tareas y alcance sus metas. Likert recomend preparar, siempre que fuera posible, lderes que se concentraran en los empleados. Lo ideal es que se combinen las relaciones tanto las habilidades de los lderes que se concentran en el trabajo o la produccin, con las habilidades de los lderes que se concentran en los empleados, obteniendo as un mejor resultado tanto productivo como de relaciones humanas. Teora Situacional. Esta teora incluye la creencia de que el mejor lder es aquel que puede adaptar su estilo personal a un grupo y aun momento determinado, con el fin de manejar satisfactoriamente una situacin dada. Los principales elementos de la teora situacional son el lder, el grupo y la situacin; la variable correspondiente a la situacin es de primordial importancia, puesto que afecta lo que el lder puede lograr.

El lder es aquel que puede adaptar su estilo personal, a fin de manejar adecuadamente la situacin a la que tiene que hacer frente y a las caractersticas del personal. El trabajo de Fiedler, se basa en los aspectos adaptables del liderazgo y supone que se trata de factores situacionales que afectan la eficiencia del lder. Los aspectos que se identifican son: 1. Relaciones entre lder y los miembros del personal, el grado de confianza que el personal siente por el lder, la lealtad que le muestra y el atractivo del lder. 2. Estructura de las tareas, la medida en que el trabajo de los seguidores est bien estructurado, y no mal estructurado o indefinido. 3. Poder del puesto, el poder inherente al puesto que ocupa el lder, que incluye las recompensas y sanciones que se relacionan normalmente con el puesto, la autoridad oficial del lder, basada en el lugar que ocupa en la jerarqua administrativa, el respaldo se encuentra en la jerarqua del puesto y el apoyo que recibe el lder de sus superiores y de toda la organizacin. Fiedler determina el tipo de liderazgo que es ms adecuado para cada situacin, utilizando el modelo tridimensional y resultados empricos. Recopil informacin que relaciona el estilo de liderazgo con las tres mediciones tridimensionales de las condiciones, que son desfavorables o favorables para el lder. La medicin del estilo de liderazgo que se adopte, diferencia a los lderes que tienden a ser tolerantes, considerados y a fomentar las buenas relaciones entre los miembros del grupo; de los lderes que tienden a dirigir y controlar y que estn ms orientados a las tareas que a las personas. El modelo de Fiedler indica que los lderes directivos pueden funcionar mejor en determinados tipos de situaciones, mientras que los lderes tolerantes funcionan mejor en otros tipos de situaciones. En lugar de esperar que los lderes adopten un estilo definido, Fiedler identifica al tipo de lder que se desempea mejor en la situacin en cuestin. Fiedler afirma que para que un lder sea eficiente en la mayor parte de los casos, es necesario que sea flexible; el lder tiene que examinar la situacin y decidir si proporcionar instrucciones estructuradas o no estructuradas respecto al problema o meta. Fiedler propone una teora del liderazgo que incluye la personalidad del lder y las variables situacionales, tales como la tarea que se debe realizar y las caractersticas de comportamiento del grupo de empleados, sobre el que debe ejercer influencia el lder. Teoras de la Atribucin del Liderazgo. Esta teora se ocupa de que tenga sentido las relaciones causa efecto. Cuando algo sucede, las personas tienden atribuirlo a una cierta causa. La teora de la atribucin del liderazgo dice que el liderazgo es solo una atribucin que las personas hacen acerca de otros individuos. Al emplear el marco de las atribuciones, los investigadores han encontrado que las personas tienden a catalogar a los lderes como poseedores de

caractersticas como inteligencia, personalidad abierta, grandes habilidades verbales, emprendedoras, comprensivas y dedicadas. A nivel organizacional, el marco de las atribuciones explica porque las personas tienden a atribuir ya sea lo extremadamente negativo o lo extremadamente positivo del desempeo de una organizacin a su liderazgo. Uno de los temas ms interesantes en la literatura sobre la teora de la atribucin de liderazgo es la percepcin de que los lderes efectivos casi siempre son considerados como consistentes y firmes en sus decisiones. Teora del Liderazgo Carismtico. La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Donde los empleados atribuyen a capacidades del liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Varios autores han intentado identificar las caractersticas personales del lder carismtico, Robert House ha identificado tres caractersticas: Confianza elevada, dominante y fuerte conviccin en sus creencias. Warren Bennis, despus de estudiar a noventa lderes ms efectivos y de xito en los Estados Unidos de Norte Amrica, indica las siguientes caractersticas: fuerte visin o sentido de propsitos, consistencia y concentracin en la consecucin de su visin y conocimiento de sus propios puntos fuertes. El anlisis ms reciente y amplio lo han complementado Jay Congef y Rabindra Kanungo en la universidad de McGill. Entre sus conclusiones, proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal con esta meta, son firmes y confiados en si mismos y son considerados como agentes de cambio radical mas que como administradores. En conclusin podemos decir que los lderes carismticos poseen en general las siguientes caractersticas: CARACTERSTICAS
1. Confianza en si mismo. 2. Visin. 3. Capacidad de articular la visin. 4. Convicciones firmes acerca de la visin. 5. Comportamiento que va ms all de lo ordinario. 6.- Presentacin como un agente de cambio. 7. Sensibilidad ambiental.

CAVE

Confianza absoluta en su juicio y habilidad. Tienen una meta idealizada que propone un futuro mejor. Son capaces de esclarecer y establecer la visin en trminos que sean comprensibles para los dems. Son percibidos como poseedores de un fuerte compromiso y estn dispuestos a pretender altos riesgos personales. Emprenden un comportamiento que se percibe como novedoso, nada convencional y contrario a las normas. Se perciben como agentes de cambio radical ms que como administradores guardianes. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para producir el cambio.

Figura 15. Caractersticas de los lderes carismticos.

El liderazgo carismtico puede no siempre ser necesario para alcanzar altos niveles de desempeo de los empleados. Tal vez sea ms apropiado cuando la tarea de los empleados tiene un componente ideolgico. Esto puede explicar porqu cuando surgen los lderes carismticos, es muy probable que sea en la poltica, religin o empresa de negocios que este introduciendo un producto nuevo o que se enfrenta una crisis que amenaza su existencia. Los lderes carismticos, de hecho pueden convertirse en una carga para la organizacin una vez que la crisis o la necesidad del cambio desaparecen, porque la exagerada o abrumadora confianza en si mismo con frecuencia se convierte en problema. El o ella no son capaces de escuchar a los dems, se sienten incmodos cuando son desafiados por sus empleados agresivos y empiezan a mantener una creencia injustificada de su visin correcta de los problemas. Liderazgo Transaccional y Transformacional. Los lideres transaccionales guan o motivan a sus empleados en direccin a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles y tareas. Pero existe otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organizacin y es capaz de tener un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores, estos son lderes transformacionales. El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeo del empleado que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional exclusivamente. El liderazgo transaccional y transformacional no debe considerarse como enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. Ms aun, el liderazgo transformacional es ms que el carisma. El lder puramente carismtico puede querer que sus empleados opten de su carismtica visin del mundo y que no vayan mas all, el lder transformacional intentar infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista establecidos sino eventualmente los establecidos por el lder. En suma, la evidencia general indica que el liderazgo transformacional comparado con el transaccional esta mas estrechamente correlacionado con los ndices de rotacin mas bajos, mayor productividad y mas alta satisfaccin de los empleados. Los Lderes y el Poder. El poder es la capacidad de influir en las decisiones. John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder a saber: El poder legtimo y la autoridad es lo mismo, el poder legtimo representa el poder que una persona tiene como resultado de su posicin en la jerarqua organizacional formal. Las posiciones de autoridad tienen poder de recompensa y coercitivo. Especficamente comprende la aceptacin de los miembros de una organizacin. El poder coercitivo, este lo definen Raven y French como dependiente del temor; poder que radica en la en la amenaza de aplicacin de sanciones fsicas

como el infligir dolor, despertar la frustracin por las restricciones de movimientos; o controlar por la fuerza necesidades bsicas fisiolgicas o de seguridad. El poder de recompensa, es el opuesto al coercitivo, los individuos cumplen los deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos, por lo tanto, alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como valiosas, tendr un poder sobre ellos. El poder experto, es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad o un conocimiento especial. Conforme un empleado incremente sus conocimientos de informacin que es fundamental para la operacin de un grupo de trabajo y en medida que este conocimiento no lo poseen otros, el poder experto se fortalece. El poder referente, es el poder que surge de la identificacin con una persona que tiene recursos o caractersticas personales deseables. Por ejemplo, si yo me identifico con usted, usted puede ejercer poder sobre m porque yo quiero complacerlo. Liderazgo por medio de la delegacin de autoridad, los gerentes se inclinan cada vez ms a dirigir mediante la delegacin de autoridad de su personal. Millones de individuos y grupos de empleados estn tomando las decisiones de operacin clave que directamente afectan su trabajo, desarrollan presupuestos, programan cargas de trabajo, controlan inventarios, resuelven programas de calidad y enfrentan actividades similares que hasta hace muy poco eran contempladas como exclusivas dentro de las funciones del gerente. El creciente empleo de la delegacin de autoridad es impulsado por dos fuerzas: 1. La necesidad de tomar decisiones rpidas de parte de las personas que ms saben a cerca de los problemas. 2. La realidad de que la reduccin del tamao de las organizaciones a fines de los noventas dejo muchos gerentes con intervalos de control mucho ms grandes de los que tena antes. Gnero y Liderazgo. En los ltimos aos se han conducido diversos estudios que se enfocan en el gnero y estilo de liderazgo. Su conclusin general es que los hombres y las mujeres emplean estilos diferentes. Especficamente, las mujeres tienden a adoptar un estilo ms democrtico, participativo y menos autocrtico o directivo que los hombres. Es ms factible que las mujeres fomenten la participacin, compartan el poder y la informacin e intenten fortalecer el valor en s mismos ante sus empleados. Dirigen mediante la inclusin y dependen de su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en otros. Es ms factible que los hombres empleen un estilo directivo, de mando y de control. Dependen de la autoridad formal de su posicin como base para su influencia.

En las organizaciones actuales, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la confianza y compartir la informacin rpidamente, desplazan las estructuras rgidas; el individualismo competitivo, el control y el mantener secretos. Los mejores gerentes, saben escuchar, motivan y dan apoyo a su personal. Inspiran e influyen ms que controlar. Y hablando en trminos generales, las mujeres parecen hacerlo mejor. Estilos de Liderazgo y diferencias Culturales. Una conclusin general que surge de la literatura sobre el liderazgo es que los lderes efectivos no emplean un estilo nico. Ajustan su estilo a la situacin. Aunque no se le menciona explcitamente, la cultura nacional es ciertamente una variable situacional de importancia al determinar que estilo de liderazgo ser el ms efectivo. La cultura nacional de los empleados puede afectar el estilo de liderazgo. Un lder no puede elegir su estilo a voluntad. Lo que es factible depende en mayor grado de condicionamiento cultural de los empleados de un dirigente.