UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

LA INNOVACIN DISRUPTIVA
Desarrollo Empresarial

2011
Integrantes:
Delgado Garca, Jackeline Rodrguez Tapia, Moiss Torres Flores, Isabel

Docente:
Pintado Crdova, Luis
AULA:

C4-1

TURNO: NOCHE

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INTRODUCCIN

Todo estudioso de la funcin de mercados en los actuales escenarios, no puede ignorar lo que representa el alcance, repercusiones de la innovacin disruptiva. Se sabe que aunque la innovacin disruptiva se ha incorporado a las empresas hace slo una dcada aproximadamente, la idea es muy antigua: el economista austriaco Joseph Schumpeter, la tena en mente cuando se apropi de la expresin destruccin creativa para describir sus teoras sobre el modo en que el emprendimiento sirve de estmulo para el sistema capitalista. Por el lado de la demanda, la disrupcin ocurre cuando las empresas emergentes usan nuevas tecnologas y nuevos modelos de negocio para sacar de su equilibrio a los que lideran el mercado

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INNOVACIN DISRUPTIVA

CONCEPTO Significa romper con las ortodoxias tradicionales, con lo que ya es habitual. Es decir, la innovacin disruptiva consiste en romper con el paradigma anterior, crear algo nuevo y lograr que lo creado sea aceptado por la gente. Es aquella prctica que incluye equipamientos, habilidades, formas organizacionales y valores que la hacen ser adaptada para el uso y goce de clientes, sean estos finales o productivos. La innovacin disruptiva desplaza a otras como, por ejemplo, el computador desplaz a la mquina de escribir, sta desplaz a la pluma fuente, y muchos esperan -y no se ha logrado- que algn sistema de voz directa desplace al uso del teclado. Universia knowledge Wharthon nos agrega, que entender la importancia de la innovacin disruptiva es el mayor activo de cualquier empresa. En una empresa de xito o en una empresa con varias capas de burocracia que impiden el surgimiento de nuevas ideas eso puede ser muy difcil. Ella tambin necesita dedicarse a la investigacin. La investigacin disruptiva es fundamental, sobre todo en el segmento tecnolgico.

APORTACIN DE CHRISTENSEN Clayton Christensen, seala, que Ignorar el potencial de las innovaciones disruptivas es un acto de miopa estratgica, pero estas innovaciones plantean a las empresas establecidas un difcil dilema, ya que requieren un distanciamiento de las prcticas de gestin que han sido fuente del xito hasta ahora. Entender los principios de la disrupcin y orientarlos en nuestro favor nos permitir aprovechar todo ese potencial de creacin de nuevos mercados y de cambio de las reglas en los existentes.

LA INNOVACION DISRUPTIVA SEGN ROBERTO SERRA Posicionamiento, una de las cosas que ms valor da a una empresa. En noviembre pasado el Auditorio de Belgrano present un evento fuera de lo comn, un Seminario Concierto sobre Innovacin Disruptiva en la estrategia y el marketing empresario y su paralelismo simultneo con momentos cumbre de la historia de la msica, por un reconocido profesional en Administracin de Empresas, Roberto Serra, Profesor de la U.B.A., San Andrs y consultor internacional. Roberto Serra y los 65 msicos integrantes de las orquestas del Teatro Coln y Filarmnica de Buenos Aires en el evento Viviendo la innovacin disruptiva.

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Dentro de este esquema mental, de esta forma de actuar, de este camino de lo simple, del locality, se suele escuchar: mi empresa es mi empresa, mis clientes y proveedores estn afuera, y cada sector cuida lo suyo. Yo tengo tantos aos de experiencia en este negocio, que nadie sabe ms. Serra aclara: tiene experiencia de lo que pas, no de lo que viene. Juzga al futuro por las cosas que el empresario ve, el corto plazo, la bsqueda de resultados ya, o si no vendo cambio el precio, o hago ms publicidad. Pero qu pasa si destruimos la marca? No se piensa ms all. Arte y msica puede ayudarnos a entender ciertas cosas que hoy todava nos cuesta aceptar, porque avanzaron mucho ms rpido que las ciencias.

MSICA LINEAL Y MSICA DISRUPTIVA

Juan Sebastin Bach -vivi entre 1685 y 1750- considerado como el padre de la msica clsica de Occidente, es msica lineal, escrita con frmulas matemticas, que responde a la era newtoniana. Si se ejecuta tal cual aparece en las partituras, suena mecnica. Pero poco despus de la muerte de Bach, apareci una disrupcin provocada por otro genio, llamado luego el padre de la sinfona y que anticip cosas que hoy se hablan en estrategia y marketing, seguido luego por Beethoven, quien a comienzos del siglo siguiente fue mucho ms lejos, rompiendo todas las reglas de juego, y anticipando cosas que se hablan en fsica cuntica. En este seminario concierto -aclar Serra- vamos a manejarnos con la msica sinfnica, escrita para que se luzca toda la orquesta, a diferencia de los conciertos que es para el lucimiento de uno o varios solistas, con acompaamiento. La sinfona da idea, adems, de integracin y de importancia de todas las partes, como lo debe ser tanto en un grupo orquestal como en una empresa. Haydn, que naci en 1732 y vivi hasta 1809, y escribi 104 sinfonas, era un hombre muy alegre, optimista e innovador, tal vez el compositor ms exitoso en vida de entre todos los grandes. Siendo muy joven, comenz a trabajar para el prncipe Esterhazi, hasta 1790, ao en que muri y Haydn qued libre para moverse en forma independiente. Tena su propia orquesta de la cual era director y compositor. Este genio que fue maestro de Mozart y Beethoven, estableci la estructura de la sinfona clsica en 4 movimientos: alegro, adagio o andante, minu y rpido o presto, y si bien esto mostr un esquema locality como partes muy separadas, con poca relacin entre ellas, a lo largo de los aos fue evolucionando y proponiendo cosas impensables para su poca. Por ejemplo, en la sinfona 45, llamada "La despedida", en el ltimo movimiento los msicos se iban levantando uno a uno, dejando de tocar y yndose del escenario, hasta que la sinfona la terminan apenas dos violines. En la sinfona 60, El distrado, fue ms all, no slo alter la cantidad de movimientos, ya que tiene 6 en lugar de 4, sino que en el ltimo el director se distrae, y los msicos 4

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tocan mal, hacen disonancias, por lo cual debe parar a la orquesta y volver a empezar. Todo esto era impensable en Bach y en cualquiera de sus contemporneos. Con la muerte de su prncipe mecenas, su principal Lleg la hora de pensar distinto, de cambiar y ser disruptivos, buscando soluciones diferentes, porque si no, cuando hoy una empresa llega a un punto de perturbacin importante, si no cambia y crece, se muere. Haydn ya libre va a Pars a probar suerte. Pero antes de componer para ese pblico hace un exhaustivo estudio de mercado: asiste a conciertos, se rene con comunidades de msicos, ve lo que pasa, entiende a la gente, al cliente, y compone haciendo innovaciones pero atendiendo a los gustos locales. Y tiene xito. Lo mismo le ocurre luego en Londres: estudia el mercado, ve que a la gente no le gusta los movimientos lentos, por lo cual, en todas sus sinfonas del perodo londinense no pone movimientos lentos puros. Rompe los esquemas y los hace ms dinmicos. Por ejemplo, en su sinfona N 100 llamada Militar, tal vez la ms famosa, mete una banda militar en el medio del movimiento lento. La gente se paraba para aplaudir con todas las ganas, con tanto entusiasmo como hoy lo hara en medio de un hit cantado por un grupo de rock o pop. Haydn tuvo la habilidad de entender al cliente y ofrecerle nuevas opciones para conquistarlo, algo que muchas empresas no saben hacer, porque estn acostumbradas a copiar patrones. Si nos va bien, sigamos con lo mismo. Hagamos rpido lo que vemos, dicen nuestros modelos mentales. Pero, cuando llegan a un punto de perturbacin, como se dijo antes, si no se cambia la forma de pensar, se puede ir para abajo. Un punto de bifurcacin en una empresa pueda darse por varias situaciones. Por ejemplo, al encarar un nuevo negocio, o cuando la competencia nos enfrenta con algo impensado, o como cuando una situacin externa terrible, como lo fue la devaluacin, nos obliga a replantear todo. Haydn con sus investigaciones en el mundo de los msicos y del pblico pudo equilibrar su afn de renovacin con el gusto de los clientes. Pudo armar un buen marco estratgico. Nosotros, cuando hablamos de marco estratgico, estamos hablando de dnde queremos ir, cul es la visin, el posicionamiento, cmo queremos que nos vean, cul es la imagen que deseamos para el futuro. El posicionamiento es una de las cosas que ms valor da a una empresa. No es una cuestin slo del rea de marketing, es de toda la empresa tomar conciencia de su posicionamiento. Y la estrategia qu es? Es una apuesta para lograr establecer los sueos que tenemos con el posicionamiento que queremos. Podemos tener una visin muy soadora, pero si no tenemos habilidades para desarrollarla, no la vamos a lograr nunca. Tenemos, entonces, que construir habilidades, y sobre eso trabajar duro para concretar esa visin, o potenciar la que tenemos. Cul es la habilidad esencial de McDonalds?: la de entrenar gente. En una empresa donde tienen altsima rotacin, no tienen problemas para abrir rpido locales.

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Cul era la habilidad esencial de Haydn?: la de innovar pensando en el gusto de la gente, la de divertir a los clientes, con una visin positiva del futuro. Y as le fue muy bien econmicamente, buscando espacios nuevos, rompiendo los paradigmas tradicionales, tal como, por ejemplo en nuestros das lo hizo en EE.UU. la cadena de cafeteras Starbucks, trabajando la diferenciacin. Antes de su aparicin en el mercado yanqui, en ese pas haba un monopolio de tres empresas que dominaban el negocio, y en donde haba muy pocas variedades de caf y formas de prepararlo. Los de Starbucks entraron y rompieron las costumbres, ofreciendo muchas variedades y formas de presentacin. Y se atrevieron a cobrarlos mucho ms, el doble, que toda su competencia. Se necesit coraje. Roberto Serra, Licenciado en Administracin de Empresas, con un postgrado en Planeamiento Estratgico en el MIT y en la London Business School. Actualmente es Profesor de Administracin General y de Planeamiento a Largo Plazo en la Universidad de Buenos Aires, como as tambin Director de la Maestra en Marketing de la Universidad San Andrs. Autor de 10 libros sobre su especialidad, consultor internacional en Estrategia y Marketing, tuvo tiempo para estudiar Direccin Orquestal. La noche de este Seminario Concierto fue tambin la de su debut como tal. Con slo tres ensayos al frente de la orquesta, podra decirse que tuvo un magnfico desempeo, y no sera de extraar que pronto reincida, para placer de amantes de la msica clsica. Un debut inolvidable Roberto Serra, con varios ttulos, se dio tiempo para estudiar Direccin Orquestal. La sinfona da idea de integracin e importancia de todas las partes, como debe ser, sea un grupo orquestal como una empresa. Todo en su lugar y armoniosamente. Para apostar a algo desconocido, que iba a hacerle cambiar los hbitos al cliente, que quiz no le iba a gustar. Se necesit tambin mucha imaginacin para crear algo distinto, ponindole pasin, fuerza. Si uno hace una apuesta descubriendo el futuro en vez de repetir el pasado, tiene grandes chances de triunfar. La visin non locality Hoy, tal vez como nunca antes, hay que ver las cosas como un tejido, nunca sueltas. Non locality, es el punto de vista de la fsica cuntica, en donde las partes aunque parezcan separadas, estn juntas, tal como en una empresa los proveedores y los clientes, por ejemplo, aunque parezcan separados, tambin estn muy juntos. Se le deben dar ms importancia a las relaciones, armar redes de la empresa unindose con proveedores, clientes, y tambin con las comunidades de consumidores, que cada vez son ms importantes. Veamos si no, el negocio de los vinos de alta gama, que se desarroll fuerte a travs de afinidades de clientes, generndose fanatismo por las catas. Lo mismo est ocurriendo con el t. Cuanto ms interactuamos Con todos los sectores vinculados a nuestro negocio, ms valor generamos. Uno empieza a entender mejor a toda esa gente, como la que gusta del vino, o de la msica. Inclusive usando los foros virtuales por internet. Hace poco, sali un CD con una versin de la sexta sinfona de Mahler que fue muy criticado en foros de internet. Pues bien, entr el director respondiendo crticas, tanto buenas como 6

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malas, y todo eso arm un revuelo que termin que ese disco fuese siendo el ms vendido de la temporada. O un productor de maquinaria agrcola que saca al mercado un producto que tiene fallas. Si no ofrece el servicio adecuado, se provoca el efecto mariposa y nadie lo compra. Pero si la empresa interviene, jus- Frentes de comercios en la Ciudad de Nueva York, son slo un pintoresco ejemplo. El posicionamiento es una de las cosas que ms valor da a una empresa.

ESTRATEGIAS EVOLUTIVAS Y DISRUPTIVAS

Al diferenciarse de la manera de componer de Bach, Haydn al principio utiliz una estrategia disruptiva, pero con el paso de los aos, y a pesar de los cambios bastante constantes, su estrategia se transform en evolutiva, sin disrupciones muy fuertes que s veremos en Beethoven, su alumno. La estrategia disruptiva, debe tener suficiente poder como para cambiar las expectativas del cliente, y para cambiar las estructuras del sector industrial y comercial. Para que la competencia sea diferente. Y esto implica en muchos casos, correr riesgos a causa de esa apuesta. Se gana cuando se logra modificar los patrones de consumo de los clientes, que entienden y disfrutan lo nuevo; empieza otro juego y el juego anterior queda obsoleto. En el caso de Beethoven, sus primeras dos sinfonas no se diferencian casi en nada del estilo Haydn, del estilo tradicional. Pero en 1804 al encarar la tercera, la Heroica, provoca una disrupcin muy sonora. Es muy larga, de unos 55 minutos, casi el doble de cualquier otra. Adems, en vez de tener el primer movimiento un tema, una transicin, y otro tema, l plantea un tema, tres transiciones, otro tema y luego vuelve al primero. Pero sobre todo, plantea por primera vez disonancias fuertes, que estaban prohibidas, adems de cambios de ritmos y muchas sorpresas permanentemente. Qu sucedi? Fue un fracaso, porque era muy larga, porque los sonidos no eran agradables para los odos de ese momento, y porque era una obra muy compleja para entender. Beethoven viva de las ejecuciones de sus obras... y como no se ejecutaban... En la cuarta sinfona, para evitar otro fracaso da marcha atrs, apuesta a una estructura tradicional, clsica, a lo seguro, de slo media hora de duracin. Y hace algo inslito: como necesitaba urgente dinero para vivir, se la alquila por seis meses a un conde para su uso particular. Pero luego de esta experiencia, beneficiosa a nivel econmico, encara en forma simultnea la composicin de la quinta y la sexta, que son dos polos opuestos: la primera con alta tensin dramtica y la otra ms relajada. Al escribirlas, apost a nuevas reglas del juego, con cambios, pero ahora entendiendo al cliente. Ya no poda fracasar ms. En la quinta sinfona, realmente paradigmtica, no puso disonancias, slo dura unos 35 minutos, no puso muchas transiciones porque a la gente no le gustaban. Pero, fue la primera vez que una sinfona incorpor tres instrumentos nuevos como los trombones, pcolo y contrafagot y, sobre todo, la primera que se integr con un mismo tema en todos sus movimientos. 7

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Beethoven se anticip un siglo y medio al descubrimiento de los fractales, que aparecieron con la teora fsica del caos hacia 1960. Si uno observa la partitura de la quinta sinfona, parece todo un fractal puesto de diferentes formas: es una obra densa como ninguna hecha como de una sola pieza, que obedece a una nica idea. Tiene una coherencia y una intensidad dramtica incomparables. Este creador dio un salto de juego fuerte, el cliente lo acept y tuvo un xito rotundo, y hasta hoy es la sinfona ms ejecutada y la que la gente ms conoce. Ese efecto fractal es como el efecto impulsor de posicionamiento en una empresa, eso que uno repite y repite, como el precio ms bajo y queda grabado como efecto gota a gota. En la quinta de Beethoven la gente sala del teatro cantando la meloda; a partir de ah se rompi la nocin clsica de sinfona y todo el mundo trat de copiarla, ya que componer al estilo de Haydn o Mozart resultaba anticuado. Roberto Serra finaliz su seminario concierto, durante el cual fue alternando distintos movimientos de obras de Bach, Haydn y Beethoven que venan al caso de lo que estaba explicando, con una referencia al potencial cuntico que puede encontrar cualquier empresario si trabaja con el concepto non locality, de permanente interaccin con todos los sectores vinculados con su negocio. El crear redes, y crear estrategias con la misma gente que integra esas redes, por ejemplo, con proveedores, distribuidores, etc., le permitir encontrar soluciones novedosas que aparecern en cualquier lugar de esa red. Obtendr un potencial para encontrar cosas nuevas, viables, y exitosas que antes le parecan imposibles. Hacer un salto de juego, romper reglas pero entendiendo al cliente, es lo que hoy se impone en toda empresa que aspira a un futuro.

En qu momento se aplica la innovacin disruptiva? Las innovaciones disruptivas, normalmente, son menos eficientes inicialmente para los nichos establecidos de clientes de la prctica anterior. Pero son muy competitivos para clientes que estn abiertos a una nueva oferta de menores costos, aunque tengan deficiencias respecto de la prctica anterior. La disrupcin ocurre cuando las empresas emergentes usan nuevas tecnologas y nuevos modelos de negocio para sacar de su equilibrio a los que lideran el mercado. Las empresas que son lderes en un mercado, cuando se enfrentan a la competencia de los nuevos entrantes que quieren conseguir una parte de su atractivo (rentable) negocio, suelen reaccionar aadiendo nuevas funcionalidades al producto para hacerlo ms sofisticado, distinto y a la vez obtener un mayor margen de ventas. Un ejemplo de ello, es el caso de los telfonos mviles, cada vez ms sofisticados en cuanto a funcionalidad y precio. 8

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CONCLUSIONES

1. La innovacin disruptiva es aquella que cambia las reglas de juego

competitivo y una teora acerca de las prcticas de gestin de la innovacin.

2. Recuerde, que una empresa puede quedar fuera de las innovaciones

disruptivas que crean los mercados del maana, precisamente por tener las mejores prcticas de gestin para actuar en nuevos mercados innovadores.

3. Los administradores de hoy y del maana deberan informarse ms sobre

la innovacin disruptiva, pues es una buena opcin en las empresas, de combinar ciertas ciencias, as como lo hace Roberto Serra, con la msica.

4. No nos sorprende que se comente que hay que estar siempre preparados y
de anticipar lo que viene, o dicho de otra manera, si bien no es posible predecir el futuro si es posible producir y crear futuro

5. No cabe la menor duda, que hay que identificar los nuevos segmentos de
necesidad donde introducir una innovacin disruptiva buscando nuevos mercados, como va para mantener un crecimiento sostenible. An hay espacio para crecer.

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BIBLIOGRAFIA
http://www.articuloz.com/marketing-articulos/innovacion-disruptiva660139.html http://www.lacofa.es//

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