Indice 1. Antecedentes. 3. Planeacin y control de proyectos con PERT-CPM 4. Red de Actividades 5. Enfoque de tres estimaciones de PERT. 6.

Mtodo CPM para trueques entre tiempo y costo 7. Eleccin entre PERT y CPM 8. Diferencias Entre PERT y CPM 9. Bibliografa 1. Antecedentes. Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de losEstados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos delproyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costoposible. 2. Usos El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. 3. Planeacin y control de proyectos con PERT-CPM La buna administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin

de programas) y el CPM (mtodo de la ruta critica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin de l mantenimiento y la instalacin de sistemas de computo, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especificas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por e4nde, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos criticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado. Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin delplan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades. En la Fig. 1 s muestran estas caractersticas para la red de proyecto inicial para la construccin de una casa. Esta red indica que la excavacin debe hacerse antes de poner los cimientos y despus los cimientos deben completarse antes de colocar las paredes. Una vez que se levantan las paredes se pueden realizar tres actividades en paralelo. Al seguirla red hacia delante se ve el orden de las tareas subsecuentes. En la terminologa de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es decir, una de las tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento que por lo general se define con el momento eque se terminan todas las actividades que llegan a ese nodo, Las puntas de flecha indican la secuencia en la que3 debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es mas, un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que llegan a ese nodo. Las puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es mas, un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que salen de ese nodo. (En la realidad, con frecuencia se pueden traslapar etapas sucesivas de un proyecto, por lo que la red puede representar una aproximacin idealizada del plan de un proyecto.) El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde a la terminacin desde su concepcin, o bien, si el proyecto ya comenz, el plan para su terminacin. En l ultimo caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan representa el evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una nueva actividad que puede comenzar en cualquier momento. Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce una actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa esta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa relacin de procedencia. Por ejemplo, considrese el arco 5 8 que representa una actividad ficticia en la Fig. 1; el nico objeto de este arco es indicar que la colocacin de la tubera debe estar terminada antes de poder comenzar los exteriores. Una regla comn para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden estar conectados directamente por mas de un arco. Las actividades ficticias tambin se pueden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o ms actividades concurrentes; en la Fig. 1 se ilustra esto con el arco 11 12. El nico propsito de este arco es indicar que debe

terminarse la colocacin de pisos antes de instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al nodo 12. Una vez desarrollada la red la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo que se requiere para cada actividad. Estas estimaciones para el ejemplo de la construccin de una casa de la figura 1. se muestran en la figura 2 con los nmeros mas oscuros (en unidades de das de trabajo) que aparecen junto a los arcos. Estos tiempos se usan para calcular dos cantidades bsicas para cada evento, a saber, su tiempo ms prximo y su tiempo ms lejano. El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrir el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo mas pronto posible. Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un calculo del tiempo en el que ocurrir cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo ms prximo y cada actividad que interviene consume exactamente su tiempo estimado. La iniciacin del proyecto se debe etiquetar con el tiempo 0. este proceso se muestra en la tabla 1. para el ejemplo considerado en las figuras 1 y 2. los tiempos ms prximos que se obtuvieron estn registrados en la figura 2, con el primero de los dos nmeros que se dan para cada nodo. El tiempo ms lejano para un evento es l ultimo momento (estimado) en el que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto mas all de su tiempo ms prximo. Tabla 1. Calculo de los tiempos ms prximos para el ejemplo de la construccin de una casa.
Evento Evento inmediato Tiempo Tiempo Anterior mas + de la prximo actividad 1 2 3 4 5 6 7 ___ 1 2 3 4 4 4 5 8 5 6 ___ 0+2 2+4 6 + 10 16 + 4 16 + 6 16+7 20+5 20+0 22+7 29 Tiempo = mximo ms prximo 0 2 6 16 20 22 25

9 10 11 12

7 8 9 9 11

25+8 29+9 33+4 33+5 37+0 38+2

33 38 37 38

13

10

44

En este caso los tiempos ms lejanos se obtienen sucesivamente para los eventos al efectuar una pasada hacia atrs a travs de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrs en el tiempo hasta los iniciales. Para cada evento l calculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurran en su tempo mas lejano, si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se ilustra en la tabla 2, en donde 44 das es el tiempo ms prximo y el tiempo ms lejano para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los tiempos ms lejanos para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los tiempos mas lejanos que se obtuvieron se encuentran tambin en la figura 2 como el segundo numero que se da para cada nodo. Sea la actividad ( i , j ) la actividad que va del evento i al evento j en la red del proyecto. La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo. La holgura para una actividad ( i , j ) e3s la diferencia entre [ el tiempo mas lejano del evento] y [el tiempo mas prximo del evento i mas el tiempo estimado para la actividad]. As, si se supone que todo lo dems marcha a tiempo, la holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminacin del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminacin de esa actividad. En a tabla 3 se ilustran los calculo de estas holguras para el proyecto de la construccin de una casa. Una ruta critica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero. (Todas las actividades y eventos que tienen holgura cero deben estar sobre una ruta crtica, pero no otras.) Tabla 2. Calculo de los tiempos ms lejanos para el ejemplo de la construccin de una casa
Evento inmediato Tiempo Tiempo Evento Anterior mas - de la lejano actividad 13 12 11 __ 13 12 ___ 44-6 38-0 Tiempo = mnimo ms prximo 44 38 38

10 9

13 12 11

44-2 38-5 38-4 42-9 33-8 33-7 33-0 25-5 25-7 26-6 20-4 16-10 6-4 2-2

42 33

8 7 6 5

10 9 8 8 7

33 25 26 20

7 6 5

16

3 2 1

4 3 2

6 2 0

Tabla 3. Calculo de las holguras para el ejemplo de la construccin de una casa.

Evento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Holgura 00=0 2-2=0 66=0 16 - 16 = 0 20 20 = 0 26 - 22 = 4 25 25 = 0 33 - 29 = 4 33 33 = 0 42 - 38 = 4 38 37 = 1 Actividad (1,2) (2,3) (3,4) (4,5) (4,6) (4,7) (5,7) (6,8) (7,9) (8,10) (9,11) Holgura 2 - (0+2) = 0 6 - (2+4) = 0 16 - (6+10) = 0 20 - (16+4) = 0 26 - (16+6) = 4 25 - (16+7) = 2 25 - (20+5) = 0 33 - (22+7) = 4 33 - (25+8) = 0 42 - (29+9) = 4 38 - (33+4) = 1

12 13

38 - 38 = 0 44 44 = 0

(9,12) (10,13) (12,13)

38 - (33+5) = 0 44 - (38+2) = 4 44 - (38+6) = 0

Si se verifica en la tabla 3 las actividades que tienen holgura cero, se observa que el ejemplo de la construccin de una casa tiene una ruta critica, 1 2 3 4 5 6 7 9 12 13, como se muestra en la figura 2 con las flechas mas oscuras. Esta secuencia de actividades criticas debe mantenerse estrictamente a tiempo, si se quiere evitar retrasos en la terminacin del proyecto. Otros proyectos pueden tener mas de una ruta critica; por ejemplo ntese lo que pasara en la figura 2 si el tiempo estimado de la actividad (4,6) se cambiara de 6 a 19. Resulta interesante observar en la tabla 3 que mientras que todos los eventos sobre la ruta critica (inclusive el 4 y el 7 ) necesariamente tienen holgura cero, no es as para la actividad (4 , 7), ya que su tiempo estimado es menor que la suma de los tiempos estimados para las actividades (4 , 5 ) y (5 , 7). En consecuencia, estas ultimas actividades estn en la ruta crtica, pero la actividad (4 , 7) no lo est. Esta informacin sobre los tiempos ms cercanas y ms lejanos, las holguras y la ruta crtica, es invaluable para el administrador del proyecto. Entre otras cosas, le permite investigar el efecto de posible mejoras en la planeacin para determinar en donde debe hacerse un esfuerzo especial para mantenerse y evaluar el impacto de los retrasos. Graficas PERT La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j.

En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el nmero progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto. Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms tempranas y ms tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.

Veamos cmo se presenta la ampliacin de la fbrica por medio de una grfica PERT. 4. Red de Actividades Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin. A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos. Evento Evento Ij El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn d acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. 2. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. (a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. 4. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. (a) Incorrecto; (b) Correcto 5. Enfoque de tres estimaciones de PERT. Hasta ahora se ha supuesto implcitamente que se puede obtener estimaciones con una exactitud razonable del tiempo requerido para cada actividad del proyecto. En la realidad, con frecuencia existe bastante incertidumbre sobr cuales sern estos tiempo; de hecho se trata de una variable aleatoria que tiene cierta distribucin de probabilidad. La versin original de PERT toma en cuenta esta incertidumbre usando tres tipos diferentes de estimaciones par los tiempos de las actividades, con el fin de obtener informacin basica sobre su distribucin de probabilidad. Esta informacin para todos los tiempos de las actividades se utiliza para estimas la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha programada. Las tres estimaciones empleadas por PERT para cada actividad son una estimacin ms probable, una estimacin optimista y una estimacin pesimista. La estimacin mas probable (denotada por m ) intenta ser la estimacin mas realista del tiempo que puede consumir una actividad. En trminos estadsticos, es una estimacin de la moda (el punto mas alto) de la distribucin de probabilidad para el tiempo de la actividad. La estimacin optimista (denotada por a) procura ser el tiempo poco probable pero posible si todo sale bien; es en esencia una estimacin de la cota inferior de la distribucin de la probabilidad. Por ultimo, se intenta que la estimacin pesimista (denotada por b) sea el tiempo poco probable pero posible si todo sale mal. En trminos estadsticos, se trata en esencia de una estimacin de la cota superior de la distribucin de probabilidad. En la figura 3 se muestra la localizacin ideal de estas tres estimaciones con respecto a la distribucin de probabilidad. Tiempo transcurrido Figura 3. Modelo de distribucin de probabilidad para loas tiempos de las actividades en el enfoque de tres estimaciones de PERT: m = estimacin probable, a = estimacin optimista y b = estimacin pesimista. Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en estimaciones del valor esperado ( te ) y la variancia (s 2) del tiempo que requiere la actividad. Una suposicin es que s , la desviacin estndar (raz cuadrada de la variancia), es igual a un sexto del intervalo de los requerimientos de tiempo razonablemente posibles; esto es,

es la estimacin deseada de la variancia. El razonamiento para hacer esta suposicin es que se considera que las colas de muchas distribuciones de probabilidad (como en la distribucin normal) estn mas o menos a tres desviaciones estndar de la media, de manera que existe una dispersin de alrededor de seis desviaciones estndar entre las colas, por ejemplo, las cartas de control que se usan normalmente para el control estadstico de lacalidad estn construidas de manera que la dispersin entre los limites de control se estima en seis desviaciones estndar. Para obtener la estimacin del valor esperado ( te ), tambin es necesaria una suposicin sobre la forma de la distribucin de probabilidad, se supone que la distribucin es ( al menos aproximadamente) una distribucin beta. Este tipo de distribucin tiene la forma que se muestra en la figura 3, que es razonable para este propsito. Si se usa el modelo ilustrado en la figura 3 el valor esperado del tiempo de una actividad es aproximadamente Ntese que el medio del intervalo (a + b)/ 2 se encuentra entre a y b de manera que te es la media aritmtica ponderada de la moda y la mitad del intervalo, con un peso de dos tercios para la moda. Aunque la suposicin de una distribucin beta es arbitraria, sirve para el propsito de localizar el valor esperado a m, a y b de una manera que parece ser razonable. Despus de calcular el valor esperado y la variancia estimados para cada una de las actividades, se necesitan tres suposiciones adicionales (o aproximaciones) para poder calcular la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo. Una es que los tiempos de las actividades son estadsticamente independientes. Una segunda es que la ruta critica ( en trminos de los tiempos esperado) siempre requiere un tiempo total mayor que cualquier otra ruta. Esto implica que el valor esperado y la variancia, es sencillo encontrar la probabilidad de que esta variable aleatoria normal ( tiempo del proyecto) sea menor que el tiempo de terminacin programado. 6. Mtodo CPM para trueques entre tiempo y costo Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos importantes. Primero, el CPM supone que los tiempos de las actividades son deterministicos ( es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que no necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una importancia primordial al tiempo (explcitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir un a curva de tiempo-costo para cada actividad, con la que se muestra en la figura 4. Esta curva representa la relacin entre el costo directo presupuestado para la actividad y su tiempo de duracin resultante. Figura 4. Curva tiempo-costo para la actividad (i,j). Por lo general la grafica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de duracin lo mas que se pueda. Como una aproximacin, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de lnea que une a estos dos puntos. (Obsrvese en el segmento de lnea oscuro en la Fig. 4). As, las nicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos.

El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminacin del proyecto que se programo a un costo mnimo. Una forma de determinar la combinacin optima del tiempo y costo es aplicar programacin lineal. para descubrir esto, es necesario introducir notacin nueva, parte de la cual se resume en la figura 4. Sea Dij = tiempo normal para la actividad (i , j) CDij = costo (directo) normal para la actividad (i , j) dij = tiempo de quiebre para la actividad (i , j) Cdij = costo (directo) de quiebre para la actividad (i , j) Las variables de decisin para el problema son xij donde xij = tiempo de duracin de la actividad (i , j) Entonces existe una varible de decisin xij para cada actividad, pero no lo hay par alos valores de i y j que no tienen una actividad correspondiente. Para expresar el costo directo de la actividad ( i, j) como una funcin (lineal) de Xjj dentese la pendiente de la lnea que pasa por los puntos normal y de quiebre para la actividad (i , j) por

tambien definase Kij como la interseccin con el eje del costo directo de esta linea, com se muestra en la fig. 4, por tanto, costo directo de la actividad (i , j) = Kij + Sij xij, en consecuencia, costo directo total del proyecto = en donde la sumatoria se extiende sobre todas las actividades (i , j). Ahora se puede establecer y formular matemticamente el problema. El problema: dado un tiempo T (mximo) de terminacin del proyecto, seleccinese la xjj que minimice el costo directo total del proyecto. Formulacin De Programacin Lineal. Para tomar en cuenta el tiempo de terminacin del proyecto en la formulacin de programacin lineal del problema, se necesita una variable ms para cada evento. Esta variable adicional es yk = tiempo ms prximo (desconocido) para el evento k, el cual es una funcin determinstica de Xij. Cada yk es una variable auxiliar, es decir, una variable que se introduce al modelo por ser conveniente en la formulacin y que no representa una decisin. El mtodo simplex trata a las variables auxiliares igual que a las variables de decisin (xij ) normales. Para ver cmo se introducen las yk a la formulacin, considrese el evento 7 de la figura 1 Por definicin, su tiempo ms prximo es: y7 = mx {y4 + x47, y5 + x57}, En otras palabras y7 es la cantidad ms pequea tal que las dos restricciones siguientes se cumplen: y4 + x47 < y7 y5 + x45 < y7, por lo que estas dos restricciones se pueden incorporar directamente a la formulacin de programacin lineal (despus de pasar y7 al lado izquierdo para obtener la forma apropiada). An ms, adelante se ver por qu la solucin ptima que se obtiene con el mtodo simples para el modelo completo har de manera automtica que el valor de y7 sea

la cantidad ms pequea que ,satisface estas restricciones, por lo que no se necesitan ms restricciones para incorporar la definicin de y7 al modelo. Dentro del proceso e incorporacin de estas restricciones para todos los eventos, se tiene que cada variable xij aparecer en exactamente una restriccin de este tipo,

que se puede expresar en la forma apropiada como

Para continuar con los preparativos para escribir el modelo completo de programacin lineal, se etiquetan Evento 1 = inicio del proyecto Evento n = terminacin del proyecto, con lo que =0 = tiempo de terminacin. .

Ntese tambin que es una constante fija que puede eliminarse de la funcin objetivo, de manera que minimizar el costo directo total para el proyecto es equivalente a maximizar las Por tanto, el problema de programacin lineal es encontrar las (y

correspondientes) tales que

Maximizar Sujeta a:

Para todas las actividades (i , j)

Desde un punto de vista computacional, este modelo se puede mejorar algo al sustituir todas las por

en todo el modelo, para que el primer conjunto de restricciones funcionales ( sustituya por las restricciones de no negatividad

) se

Es conveniente tambin introducir restricciones de no negatividad para el resto de las variables:

aunque estas variables ya estaban forzadas a ser no negativas al establecer y1 = 0, debido a las restricciones y

Una propiedad interesante de una solucin ptima para este modelo es que (en circunstancias normales) toda trayectoria de la red ser una ruta crtica que requiere un tiempo T, La razn es que una solucin de este tipo satisface las restricciones mientras que evita los costos adicionales en que se incurre por acortar el tiempo de cualquier trayectoria. La clave de esta formulacin es la manera en que se introducen las las restricciones al modelo mediante

, con el fin de proporcionar los tiempos ms prximos en la solucin bsica factible son

para los respectivos eventos (dados los valores de las

actual). Como los tiempos ms prximos se tienen que obtener en orden, todas estas necesarias nada ms para obtener finalmente el valor correcto de actuales de las ), reforzando as la restriccin (incluso el de (para los valores

. Sin embargo, obtener el valor ) sea la cantidad ms pequea

correcto requiere que el valor de cada

que satisface todas las restricciones . Ahora se har una descripcin breve de por qu (en circunstancias normales) esta propiedad se cumple para una solucin ptima. Considrese una solucin para las variables requiere un tiempo T. Si los valores de las las tal que toda trayectoria de la red es crtica y satisfacen la propiedad anterior, entonces exactamente y la solucin se se

son los verdaderos tiempos ms pr6ximos con y

completa para las

satisface todas las restricciones. Sin embargo, si alguna

hace un poco ms grande, esto creara una reaccin en cadena en la que alguna tendra que hacer un poco ms grande para satisfacer todava las restricciones etc., hasta que en ltima instancia,

deba hacerse un poco ms grande y se viole la

restriccin . La nica manera de evitar esto con una un poco ms grande, es hacer que los tiempos de duracin de algunas actividades (posteriores al evento i) sean un poco ms pequeas, aumentando con esto el costo. Por lo tanto, una solucin ptima evitar que las restricciones sean ms grandes de lo necesario para satisfacer las .

El problema, como se estableci aqu, supone que se ha fijado una fecha de entrega especfica T (tal vez por contrato) para la terminacin del proyecto. En realidad, algunos proyectos no tienen una fecha de entrega, en cuyo caso no est claro el valor que debe asignarse a T en la formulacin de programacin lineal. En este tipo de situaciones, la decisin sobre T (que resulta ser la duracin del proyecto en la solucin ptima), de hecho depende de cul es el mejor trueque entre el costo total y el tiempo total del proyecto. La informacin bsica que se necesita para tomar esta decisin es cmo cambia el costo directo total mnimo al cambiar el valor de T en la formulacin anterior, como se muestra

en la figura 5. Esta informacin se puede obtener cuando se usa progranlflci6n lineal parametrica para obtener la solucin ptima como una funci6n de T en todo el intervalo. Existen procedimientos an ms eficientes, para obtener esta informacin, que explotan laestructura especial del problema. La figura 5 proporciona una base til para la toma de decisiones del administrador sobre el valor de T (y la solucin ptima correspondiente para ) cuando los efectos importantes de la duracin del proyecto (distintos a los costos directos) son en esencia intangible. Ahora bien, cuando estos otros efectos que son bsicamente financieros (costos indirectos ), es apropiado combinar la curva del costo directo total de la figura 5 con una curva de costo indirecto total mnimo (supervisin, instalaciones, intereses, multas contractuales) contra t, como se muestra en la figura 6. La suma de estas curvas proporcionar la curva del costo total mnimo del proyecto para distintos valores de T. El valor ptimo de T ser entonces aqul que minimice esta curva de costo total. 7. Eleccin entre PERT y CPM La eleccin entre el enfoque de las tres estimaciones de PERTy el mtodo de trueques entre el tiempo y el costo del CPM depende fundamentalmente del tipo de proyecto y de los objetivos gerenciales. El PERT es en particular apropiado cuando se maneja mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las actividades y cuando es importante controlar de una manera efectiva la programacin del proyecto; por ejemplo, la mayor parte de los proyectos de investigacin y desarrollo caen dentro de esta categora. Por otro lado, el CPM resulta muy apropiado cuando se pueden predecir bien los tiempos de las actividades (quiz con base en la experiencia) y cuando estos tiempos se pueden ajustar con facilidad (por ejemplo, si se cambian tamaos de brigadas), al igual que cuando es importante planear una combinacin apropiada entre el tiempo y el costo del proyecto. Este ltimo tipo lo representan muchos proyectos de construccin y mantenimiento. En la actualidad, las diferencias entre las versiones actuales de PERT y CPM no son tan marcadas como se han descrito. Muchas versiones de PERT permiten emplear una sola estimacin (la ms probable) para cada actividad y omiten as la investigacin probabilstica. Una versin llamada PERT/Costo considera tambin combinaciones de tiempo y costo en forma parecida al CPM. 8. Diferencias Entre PERT y CPM La diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se puede variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: 1. el estimado de tiempo ms probable, m; 2. 3. el estimado de tiempo ms optimista, a; y 4. el estimado de tiempo ms pesimista, b. La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. 9. Bibliografa

Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman; Introduccin ala Investigacin de Operaciones, Quinta edicin, Edit. McGraw Hill, Mxico 1993. http://www.gestiopolis.com

Tcnica de revisin y evaluacin de programas

La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en ingls, Program Evaluation and Review Technique), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para laadministracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik. PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin cientfica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada compaa tiene su propiomodelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT. La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan. PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

Redes PERT
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos. Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre ellas y cul ser la duracin esperada de cada una. Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el rea, en proyectos afines

Principios
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT: Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto. Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de

vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin

Duracin de una Actividad

Para estimar la duracin esperada de cada actividad es tambin deseable tener experiencia previa en la realizacin de tareas similares. En planificacin y programacin de proyectos se estima que la duracin esperada de una actividad es una variable aleatoria de distribucin de probabilidad Beta Unimodal de parmetros (a, m, b) donde : ta = Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad. tm = Es el tiempo ms probable que podra durar una actividad. tb = ste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad. te = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los clculos son exactos).

NOTA: Se supone que cada Tarea, sigue una ley de distribucin de B de Euler El valor (o tiempo) esperado en esta distribucin. Esta se expresa en la siguiente frmula:

cuya varianza est dada por:

y una desviacin estndar:

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos. Los nodos representan instantes en el tiempo. Especficamente, representan el instante de inicio de una o varias actividades y simultneamente el instante de trmino de otras varias actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y otro de trmino donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco est la duracin esperada de la actividad. Ms informacin de un diagrama de actividades es representar stas con una valoracin de complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.

Dibujo de una malla PERT

Existen dos metodologas aceptadas para dibujar una malla PERT, la de Actividad en el Arco y las de Actividad en el Nodo, siendo sta ltima la ms utilizada en la actualidad en atencin

a que es la que usan la mayora de las aplicaciones computacionales especialistas en este tema.

Red PERT.

Cada nodo contiene la siguiente informacin sobre la actividad: Nombre de la actividad Duracin esperada de la actividad (t) Tiempo de inicio ms temprano (ES = Earliest Start) Tiempo de trmino ms temprano (EF = Earliest Finish) Tiempo de inicio ms tardo (LS = Latest Start) Tiempo de trmino ms tardo (LF = Latest Finish) Holgura de la Actividad (H)

Por convencin los arcos se dibujan siempre con orientacin hacia la derecha, hacia el nodo de trmino del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de l se dibujan las actividades que no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras actividades terminen para poder ellas iniciarse. A continuacin, se dibujan las restantes actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar, existirn varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, stas son las actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de trmino del proyecto.

Clculo de los tiempos de inicio y trmino ms tempranos

El tiempo de inicio ms temprano ES (Early Start) y de trmino ms temprano EF (Early finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de inicio hacia el nodo de trmino del proyecto segn la siguiente relacin: EF = ES + t Donde (t) es el tiempo esperado de duracin de la actividad y donde ES queda definida segn la siguiente regla:

 Regla del tiempo de inicio ms temprano: El tiempo de inicio ms temprano, ES, de una actividad especfica, es igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que la preceden directamente. El tiempo de inicio ms temprano de las actividades que comienzan en el nodo de inicio del proyecto es cero (0).

Duracin esperada del proyecto

La duracin esperada del proyecto (T) es igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que desembocan en el nodo de trmino del proyecto.

Clculo de los tiempos de inicio y trmino ms tardos

El tiempo de inicio ms tardo LS (Latest Start) y de trmino ms tardo LF (Latest finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de trmino retrocediendo hacia el nodo de inicio del proyecto segn la siguiente relacin: LS = LF t Donde (t) es el tiempo esperado de duracin de la actividad y donde LF queda definida segn la siguiente regla: Regla del tiempo de trmino ms tardo:

El tiempo de trmino ms tardo, LF, de una actividad especfica, es igual al menor de los tiempos LS de todas las actividades que comienzan exactamente despus de ella. El tiempo de trmino ms tardo de las actividades que terminan en el nodo de trmino del proyecto es igual a la duracin esperada del proyecto (T).

Holguras, actividades crticas y rutas crticas

La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene sta disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecucin, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino del proyecto. La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma: H = LF EF o bien H = LS ES Actividades crticas

Se denomina actividades crticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin ms all de su duracin esperada, provocarn un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de trmino del proyecto. Rutas crticas

Se denomina rutas crticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de trmino del proyecto, cuyos arcos componentes son todos actividades crticas. Las rutas crticas se nombran por la secuencia de actividades crticas que la componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa. Ntese que un proyecto puede tener ms de una ruta crtica pero a lo menos tendr siempre una.

Variabilidad de la duracin de un proyecto

La duracin esperada del proyecto (T) es una variable aleatoria proveniente de la suma de otras variables aleatorias, las duraciones esperadas de las actividades de la o las rutas crticas del proyecto y por lo tanto su variabilidad depender de la variabilidad de todas las actividades crticas del proyecto. Se tiene entonces que la varianza y la desviacin estndar de la duracin esperada del proyecto est dada por: Varianza de todas las actividades del Proyecto

Clculo de probabilidades
Asumiendo que la duracin esperada de una actividad es una variable aleatoria independiente, podemos tambin suponer que la duracin esperada del proyecto es una variable aleatoria que aproxima a la distribucin de Gauss (para tareas > 30) y por lo tanto podemos calcular algunas probabilidades haciendo uso de una tabla de distribucin normal, tomando en consideracin las siguientes relaciones: - Consideremos que para nmeros de Tareas < 30, debemos aproximar a una distribucin de Student La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duracin dada t0 est dada por:

donde z0 es el valor de entrada a una tabla de distribucin normal y que se calcula segn:

NOTA: El sistema PERT es muy til en la elaboracin de proyectos.

Costo por mil

(Redirigido desde Cost per mille)

El costo por mil (en ingls Cost per mille , o CPM, tambin llamado costo , es una medida utilizada comnmente en la publicidad. Radios, televisin, peridicos, revistas y la publicidad online se pueden comprar sobre la base de lo que cuesta mostrar el anuncio a mil espectadores (CPM). Se utiliza en la comercializacin como un punto de referencia para calcular el costo relativo de una campaa de publicidad o anuncio de un mensaje en un determinado medio. En lugar de un coste absoluto, CPM calcula que el costo por cada 1.000 visitas del anuncio. Un ejemplo de clculo de la CPM: 1. Costo total para ejecutar el anuncio es de 20.000 . 2. La audiencia total es 2.000.000 personas. 3. El CPM se calcula de la siguiente manera:

[editar]Ejemplo
En la publicidad en internet, si un sitio web vende los anuncios de banner a un CPM de 10 euros, esto significa que cuesta 10 euros mostrar el banner en mil ocasiones (mil "impresiones").1

Mtodo de la ruta crtica

El Mtodo CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto.

Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominantiempos de holgura.