Comunidad Emagister 8361 Gerencia

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN 1 TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 2 LA TOMA DE DECISIONES 2 DECISIONES GERENCIALES 3 IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES 6 LA DECISIN DE TOMAR
DECISIONES 9 NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL 11 DECISIONES PROGRAMADAS 12 DECISIONES NO PROGRAMADAS 12 EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE 13 EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE 13 EN CONDICIONES DE RIESGO 14 CON QUE CRITERIO TOMAR LA DECISIN? 14 RACIONALIDAD O CREATIVIDAD E INTUICIN 14 A QU NOS REFERIMOS CUNDO HABLAMOS DE LA RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES?14 EL PENSAMIENTO CREATIVO E INTUITIVO 15 PROCESO GENERAL DE TOMA DE DECISIONES 17 REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 21 CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES 23 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 25 1. EL MODELO RACIONAL 25 2. EL MODELO ORGANIZACIONAL 26 3. EL MODELO POLTICO 27 4. EL MODELO DE LA NO DECISIN (RACIONAL) 28 5. LA TEORA DEL CAOS 28 6. EL MODELO DE LOS "CESTOS O BOTES DE BASURA" 29 7. MODELO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 30 HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LA TOMA DE DECISIONES 32 ANLISIS DE UN ESTUDIO DE CASO 34 ANLISIS DE CASO PRCTICO 40 LACTERIAS ASOCIADAS S.A. 40 SOLUCIN: 41 CONCLUSIONES 49 REFERENCIAS CONSULTADAS 50 ANEXOS 51 ANEXO 1 FORMULARIO PROCESO DE SELECCIN DE ALTERNATIVAS 51 ANEXO 2 FORMULARIO ANLISIS DE RIESGO DE LAS ALTERNATIVAS 52 LISTA DE TABLAS Y FIGURAS 53
CTEDRA: GERENCIA
INTRODUCCIN
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Al igual en las organizaciones da a da hay que analizar situaciones que llevan a tomar decisiones. La calidad de las decisiones tomadas por los integrantes de la organizacin marca, en general, el xito o fracaso de la misma. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. En el presente informe nos adentraremos en el campo de la toma de decisiones gerenciales, desglosando los tipos de decisiones que se pueden presentar en las organizaciones as como el proceso para la toma de decisiones y los diferentes modelos que existen para hacer frente al dilema de las decisiones, sealaremos las herramientas mas utilizadas en los procesos de seleccin y evaluacin de alternativas y finalizaremos con la explicacin de un caso prctico en el que se refleja claramente la aplicacin de todos estos aspectos.
La toma de decisiones gerenciales
CTEDRA: GERENCIA
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
"En algn punto de la lnea de desarrollo descubrimos lo que somos en realidad, y luego tomamos nuestra verdadera decisin por la cual somos responsables. Tome esa decisin principalmente por usted, ya que nunca se puede vivir realmente la vida de otra persona." Eleanor Roosevelt
La toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin, en forma resumida se puede decir que: Es el proceso de identificacin y seleccin de la accin adecuada para la solucin de un problema especfico. Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente. As de manera general y completa tenemos que el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin.
CTEDRA: GERENCIA
Decisiones gerenciales
Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la empresa. En este mundo cada vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta da a da. El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez ms veloz. Adems, un decisor debe asimilar a su decisin un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertante. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rpidamente, quizs inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracin. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las decisiones crticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de solucin; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluacin y puntos de vistas para cada situacin donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situacin, es que se busca a travs de modelos representar la realidad para su anlisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no ptimas.
CTEDRA: GERENCIA
Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia los niveles ms bajos. La informacin requerida en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin. (Fig. 1)
Informacin
Decisiones
A c c i o ne s
DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Fig. 1 Decisiones organizacionales (Autores)
La toma de decisiones en una organizacin abarca cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. As en la siguiente tabla se presentan las decisiones en las que este proceso persiste para la consecucin de las funciones:
Funcin administrativa PLANEACIN ESTRATGICA Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas largo objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales? ORGANIZACIN Establecimiento individuos organizacin. dentro de de la la Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo puesto una estructura diferente? DIRECCIN Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen una productividad tener una situacin del motivacin baja? dada? trabajador? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para Cmo afectar un cambio especfico a la Cundo es adecuado estimular el conflicto? La toma de decisiones gerenciales deben disearse los puestos? vacante? Quin est mejor calificado para ocupar un Cundo debe una organizacin instrumentar estructura que desempean los Decisiones Cules son los objetivos de la organizacin, a plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este
CTEDRA: GERENCIA
CONTROL DE GESTIN
Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
Tabla 1 Funciones administrativas y la toma de decisiones (Autores)
Las decisiones tomadas en todos los mbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratgicas o de planeacin no son sistemticas, surgen como respuesta al entorno, son ms a largo plazo con datos ms inexactos del futuro, y estn representadas en un Plan Estratgico que describe el cmo se va implantar la estrategia, estos estn expresados adems en forma cuantitativa a travs de un Presupuesto. Las decisiones de control de gestin, por otro lado, estn representadas en un Plan de Accin que tiene menor alcance y es ms especfico donde se debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta ms breve. Un plan de accin correctivo como respuesta a un problema requiere previamente de la especificacin para cada objetivo de adecuados indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una accin correctiva adecuada. En la Tabla2 se presenta una comparacin entre las decisiones tomadas a nivel estratgico y de control para ejemplificar los diferentes resultados: Perspectiva Proceso relacionado Objetivo Propsito Horizonte Alcance Representacin Fuentes de datos Decisiones Estratgicas Planificacin Estratgica Especificar objetivos y estrategias Anticipar (Proactivas) Largo Plazo Toda la organizacin Plan Estratgico No estructuradas (Situaciones Distintas) Cuantitativas y Cualitativas Decisiones de Control Control de Gestin Implantar los objetivos y estrategias Corregir (Reactivas) Corto Plazo Unidades de la organizacin Plan de Accin Ms estructuradas Cuantitativas (MedidasMetas) 5
CTEDRA: GERENCIA
Criterios de evaluacin
Tabla2 Diferencias entre las Decisiones Estratgicas y de Control de Gestin (Walter Mariscal Briones)
Ms Inexactos Subjetivos
Ms Exactos Objetivos
Importancia de la toma de decisiones en la Organizacin Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. Entre otras cosas su importancia radica adems en que: La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organizacin. Incluye la adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el medio ambiente externo, la deteccin de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento esperado, el anlisis de eventos y alternativas y la implantacin de nuevos cursos de accin. Ayuda a la organizacin a aprender.
Identificacin de Problemas y Oportunidades

Deteccin de problemas Un problema es una situacin que se produce cuando un estado de cosas real difiere del estado de cosas que se desea. Sin embargo, en muchos casos un problema puede no ser ms que una oportunidad disfrazada; es tarea del gerente o grupo de decisores reconocer los problemas y oportunidades que se puedan presentar.
CTEDRA: GERENCIA
La identificacin de problemas suele ser un proceso informal e intuitivo1. Generalmente en la organizacin se presentan 4 situaciones que indican la presencia de posibles problemas, citadas a continuacin: Desviacin respecto a una experiencia pasada Desviacin respecto al plan Otras personas Desempeo de los competidores Competidores organizacin dentro de la
SUCEDE CUANDO SE ROMPE UN PATRN PREVIO DE DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN. SIGNIFICA QUE NO SE ESTN CUMPLIENDO LAS EXPECTATIVAS PLANTEADAS. OTRAS PERSONAS PLANTEAN PROBLEMAS AL GERENTE. OTRAS COMPAAS DESARROLLAN NUEVOS PROCESOS O MEJORAS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN. PUEDE PRESENTAR PROBLEMAS DEBIDO A QUE LA ALTA ADMINISTRACIN COMPARA EL DESEMPEO DE CADA PLANTA Y PUEDE QUE UNA DE ELLAS ESTE DANDO UN RENDIMIENTO MENOR
La deteccin del problema no es sencilla, muchos administradores cometen errores en cuanto a su identificacin entre los errores ms comunes tenemos: Asociaciones falsas de acontecimientos Expectativas falsas de hechos Falsa auto percepcin e imagen social La orientacin al problema La resolucin efectiva del problema muchas veces esta influida por la orientacin que el gerente tenga hacia el mismo, el administrador en su hacer de este trabajo puede tomar una orientacin positiva y beneficiarse de esta actitud preparndolo para enfrentarlo o adoptar una actitud negativa llevando a evitarlo y en muchos casos originar nuevos problemas. La orientacin positiva al problema puede dar lugar a: 1. Ver los problemas como retos. 2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
1
William Pounds
CTEDRA: GERENCIA
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin. Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. 1. Creer que son insolubles. 2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. 3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. Identificacin de oportunidades Son oportunidades o problemas? Una oportunidad es una situacin que se produce cuando las circunstancias prevalecientes le ofrecen a la organizacin la posibilidad de ir ms all de las metas y los objetivos que se haban planteado. A menudo el gerente se enfrenta con el dilema de reconocer si una situacin representa un problema o una oportunidad. As, las oportunidades no aprovechadas pueden crear problemas en la organizacin y de otra forma a medida que se resuelven los problemas es posible encontrarse con oportunidades. Una manera til de diferenciarlos es tener en claro que: Un problema se define como algo que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar los objetivos, mientras que una oportunidad es algo que brinda la posibilidad de superarlos2. En la bsqueda de la solucin de problemas e identificacin de oportunidades es til la utilizacin del Mtodo Dialctico de Bsqueda, que es un mtodo de anlisis en el que es encargado de tomar decisiones afirma y luego se niega sus supuestos, para despus enunciar soluciones basado en sus supuestos negativos; a su vez se pueden generar otras soluciones poniendo en primer plano oportunidades que hasta entonces haban pasado inadvertidas.
David B. Gleicher
CTEDRA: GERENCIA
Concretando la relevancia de la resolucin de problemas y aprovechamiento de oportunidades podemos decir que es de gran importancia la concentracin de los recursos y esfuerzos a la deteccin y aprovechamiento de oportunidades, ya que estas constituyen la clave del xito organizacional y administrativo debido a que los resultado provienen del aprovechamiento de las oportunidades mientras que resolver problemas tan solo restablece la normalidad de las cosas.
3
La decisin de TOMAR DECISIONES

A la hora de definir una situacin ya sea como un problema o una oportunidad los gerentes se plantean una serie de preguntas para ubicarse en la realidad a la que se estn enfrentando, preguntas como: Qu tan grande es la brecha entre el estado de cosas real y el deseado? Cmo afecta esta brecha con nuestras posibilidades de alcanzar o superar nuestras metas organizacionales? Si la brecha es un problema: Qu tan difcil ser la solucin? Con que rapidez podemos actuar para resolver el problema? Y para aprovecharnos de la oportunidad? Deben ser respondidas por los administradores, algunas de estas respuestas es posible encontrarlas en los planes estratgicos u operacionales, mientras que en otros casos estas respuestas dependen de contingencias, o eventos que no logran anticiparse durante el proceso de planeacin. Para responder eficazmente a estas preguntas los administradores deben emplear su juicio basndose en sus conocimientos del medio ambiente directo e indirecto de la organizacin, as como la obtencin de informacin veraz y sus habilidades y formacin respecto a la solucin de problemas y aprovechamiento de oportunidades.
3
Mezcla de afirmaciones de Peter Drucker
CTEDRA: GERENCIA
Adems de esto es importante el establecimiento de prioridades puesto que no todos los problemas diarios pueden ser resueltos por el o los gerente(s), estos deben saben establecer cuales son los problemas ms importantes y delegar a sus subordinados la tarea de ocuparse de los de menor importancia (Delegar un asunto a un subordinado no equivale a evadir responsabilidades puesto, que el administrador es el que tiene la responsabilidad definitiva); en este sentido es til para establecer prioridades hacerse las siguientes preguntas: Es el problema fcil de manejar? Puede el problema resolverse por s mismo? Me compete tomar esta decisin? En general la mayor parte de los problemas requieren una mnima atencin del administrador, los administradores eficaces y eficientes reservan las tcnicas formales de la toma de decisiones a los problemas que las necesitan. Por otra parte los administradores se dan cuenta que un gran nmero de problemas, que consumen mucho tiempo, pueden eliminarse si simplemente se ignoran, por supuesto sin obviar que estos tienen prioridades as un problema menor estar al final de la lista prioritaria para resolverse por si mismo y si llega a agravar pasar a un nivel superior de prioridad. Tambin es posible determinar si el administrador es el responsable de tomar la decisin siguiendo la regla: la decisin ser mejor cuanto ms cercana est del origen del problema. Y segn los dos corolarios que esta posee se debe: pasar el menor nmero posible de decisiones a un nivel superior, y pasar el mayor nmero posible de decisiones a los niveles inferiores. Cmo se puede decidir cuando transferir la decisin a un nivel superior? En caso de que la regla anterior no sea de utilidad para establecer esto se puede recurrir a lo siguiente: Si cualquiera de las siguientes preguntas son respondidas de manera afirmativa se deber transferir el asunto a un nivel superior:
10
CTEDRA: GERENCIA
Afecta el asunto en cuestin a otros departamentos? Tendr un impacto importante en el rea de responsabilidad del superior? Precisa de informacin que solo le es accesible a los niveles superiores? Implica un serio quebrantamiento del presupuesto del departamento? Esta este problema fuera de su rea de responsabilidad autoridad?
Naturaleza de la Toma de Decisiones Gerencial

Distintos problemas precisan de diferentes tipos de toma de decisiones, as se podr elegir una toma de decisin distinta si se refiere a asuntos de rutina o a cosas ms importantes, adems de esto los gerentes deben analizar los aspectos de certeza, riesgo e incertidumbre que acompaan a las acciones que se puedan emprender (Fig. 2). Dentro de los tipos de decisiones tenemos:
PROGRAMADAS
BAJO CERTIDUMBRE
NO PROGRAMADAS
DECISIONES
BAJO INCERTIDUMBRE EN CONDICIONES DE RIESGO
ORGANIZACIN Fig. 2 Tipo de toma de decisiones en el marco organizacional (Autores) La toma de decisiones gerenciales
11
CTEDRA: GERENCIA
Decisiones Programadas
Son aquellas tomadas como un hbito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios y en algunos casos son repetitivos y es posible definir, prever y analizar sus componentes. Este tipo de toma de decisin por otro lado limitan las decisiones, puesto que es la organizacin la que decide que hacer y no el gerente. Sin embargo, es ms rpida ya existe un establecimiento previo de polticas, reglas o procedimientos que permiten hallar una respuesta casi inmediata permitindonos as dedicarnos a otras actividades mas importantes. Es por esto que los administradores eficaces se basan en este tipo de decisin para ahorrar tiempo y estar alertas a los casos excepcionales, y aunque esto parece ser una salida rpida a una situacin cotidiana es importante tener en cuenta que no en todas las situaciones de este tipo ser conveniente tomar una decisin programada, en este mbito los gerentes han de utilizar su juicio para determinar cual ser la mas conveniente.
Decisiones No Programadas
Son soluciones especficas creadas por medio de un proceso no estructurado con el fin de tratar problemas que no son de rutina. Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluido en una poltica o es tan importante que merece un trato especial, se deber manejar con este tipo de decisin. A medida que ascendemos por la jerarqua organizacional, la capacidad de tomar decisiones adquiere mayor importancia, por esto la mayor parte de desarrollo de los programas de los administradores se centran en mejorar su habilidad para tomar
12
CTEDRA: GERENCIA
decisiones no programadas, se les ensea por lo general a analizar sistemticamente los problemas y llegar alas decisiones lgicas.
En Condiciones De Certidumbre
Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa-efecto. La certeza es la condicin de la toma de decisiones en la que los administradores cuentan con informacin exacta, medida y confiable acerca del resultado que daran distintas alternativas que se encuentran bajo consideracin. As bajo condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y toda la informacin necesaria para guiar el camino hacia una alternativa posible. Estas condiciones existen tanto para las decisiones programadas como las no programadas siempre y cuando estas sean simples.
En Condiciones De Incertidumbre
Cuando existe falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos. La incertidumbre surge de dos posibles fuentes; la primera cuando los administradores enfrentan condiciones externas que caen parcialmente fuera de su control, como por ejemplo: el clima, y la segunda cuando realmente no se puede estimar o prever con exactitud los hechos que puedan ocurrir. En este caso las decisiones no programadas pueden estar envueltas en incertidumbre, saliendo de la lista las programadas puesto que se conocen con exactitud sus caractersticas como para identificarla.
13
CTEDRA: GERENCIA
En Condiciones De Riesgo
Las decisiones se ven envueltas en condiciones de riesgo cuando se conoce la probabilidad de que una alternativa especfica lleve al logro de una meta o de un resultado deseado. Todas las decisiones pueden estar inmersas en riesgo. El hecho de que conozcamos el riesgo de una alternativa nos da una ventaja a la hora de tomar decisiones, ya que se tienen mayores bases para elegir o descartar la alternativa previendo entonces el fracaso de la decisin.
Con que criterio tomar la decisin? Racionalidad o Creatividad e Intuicin
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. Racionalidad limitada o circunscrita Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
14
CTEDRA: GERENCIA
Se le dice satisfaccin suficiente4, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos. El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el pensamiento racional debera aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas reas de la administracin no existen modelos normativos detallados que sirvan de gua para tomar la mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En casos como ste, se deber aceptar el uso de modelos descriptivos que ms bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo segn las variables asociadas a las alternativas sin hacer mencin a buenas u ptimas alternativas. (Ver seccin modelos para la toma de decisiones)
El pensamiento creativo e intuitivo

Generalmente cuando se presenta una situacin en la que debemos tomar una decisin optamos por la alternativa que nos parezca ms racional que nos permita llegar a donde deseamos y por ende propagar el valor esperado luego de que se encuentre determinada nuestra accin. Sin embargo estas decisiones son tomadas bajo ciertos parmetros. El pensamiento creativo nos permite tener libertad en este proceso, permite hacer valer nuestras habilidades de pensar, crear, explorar, discernir, intuir y ser innovadores. Las empresas que piensan en el futuro reconocen cada vez ms la necesidad de propiciar la creatividad. Sin embargo no basta con propiciar un clima creativo. Las empresas que quieren beneficiarse de la creatividad de sus empleados en las decisiones han de apoyar las ideas innovadoras desde que se conciben hasta su terminacin.
Hebert Simon
15
CTEDRA: GERENCIA
Tcnicas para favorecer la creatividad La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras se refugian en acciones individuales. Entre algunas de estas tenemos: la lluvia de ideas y la sinctica. Lluvia de ideas o tormenta de ideas El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas Este mtodo en principio arrojo buenos resultado sin embargo estudios posteriores reflejaron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo, aunque el mtodo grupal es eficaz para ciertas situaciones, como el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal. Sinctica (Tcnica de Gordon) Se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este
16
CTEDRA: GERENCIA
sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.
Proceso general de TOMA DE DECISIONES

El proceso en general consiste en que el gerente o los administradores entiendan que significa el problema para el y los que lo rodean, y cuales son sus implicaciones. El punto central es plantearse las preguntas adecuadas, viendo como encaja el problema en la imagen o contexto general y gestionar entonces la dinmica del problema en particular. Ninguna tcnica en particular dar el modo de tratar el problema a menos que los individuos a quienes afecta admitan que existe y que entienden que significa. De manera muy general tenemos que est conformado por tres grandes etapas: la definicin del problema, la situacin del mismo en su contexto y la gestin de la solucin. (Fig. 3).
Definicin del problema

Determinacin de la necesidad Anlisis y definicin del problema Definicin de metas y objetivos
Situacin en el contexto
Diagnstico de las causas Desarrollo de las alternativas
Gestin de la Solucin
Evaluacin de las alternativas Seleccin de alternativa Implementacin y seguimiento
Fig. 3 Proceso general de Toma de Decisiones (Modificado Autores)
Ms especficamente se pueden observar las siguientes fases:
17
CTEDRA: GERENCIA
Determinacin de la necesidad de una decisin
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento
Anlisis y definicin del problema.
Se debe definir el problema en funcin de los objetivos organizacionales que estn siendo bloqueados para as evitar confusiones en la concepcin y entendimiento del mismo. Se deben adems identificar los criterios que sean importantes para el trato de este problema. As como elegir acertadamente las tcnicas o herramientas a utilizar en su anlisis.
Definicin de metas y objetivos
Se debe decidir que es lo que constituye una buena solucin. Si una solucin nos permite alcanzar nuestros objetivos organizacionales, se trata de una buena solucin. Se debe determinar adems que partes del problema se van a solucionar y cules se han de intentar solucionar.
Diagnstico de las causas
Se deben conocer todas las fuentes del problema, para formular las hiptesis acerca de las causas que lo originaron. Aqu se utiliza mucho la intuicin pues muchas veces estas causas no son fcilmente visibles. Adems se debe evaluar repercusiones y definir restricciones y limitaciones.
Desarrollo de las alternativas
Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los objetivos. En esta etapa es comnmente utilizada la lluvia de ideas. (Vase seccin pensamiento creativo e intuitivo).
Evaluacin de las alternativas Se deben evaluar y comparar cada una de las alternativas con base a 3 preguntas clave que nos
18
CTEDRA: GERENCIA
ayudan a realizar un proceso de descarte entre cada una de ellas (Fig. 4). Estas preguntas son: Es factible la alternativa?, Es esta alternativa una solucin satisfactoria? Cules son las consecuencias posibles para el resto de la organizacin? ellas. 7 Seleccin de la mejor alternativa El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de seleccionar la alternativa. Finalmente se selecciona la alternativa con base a la cantidad de tiempo e informacin que se dispone, as como con el uso de un buen juicio. En esta etapa son utilizadas diversas herramientas que ayudan a la seleccin, sern mencionadas mas adelante. 8 Implementacin y seguimiento de la decisin Se debe requerir y asignar recursos conforme sea necesario para llevar a cabo la implementacin de la decisin. Se formulan presupuestos y programas para las acciones determinadas. Al mismo tiempo se establecen los elementos que servirn para el control y la medicin de la implementacin. La eficacia de la decisin depender entonces de las acciones que se tomen para hacerla realidad.
Tabla 3 Fases del Proceso de Toma de Decisin (Autores)
La comparacin
ayuda a ver
fcilmente las ventajas y desventajas de cada una de
19
CTEDRA: GERENCIA
Deseche la alternativa NO Deseche la alternativa NO Es factible la alternativa? Deseche la alternativa SI NO Es satisfactoria la alternativa?
SI Realice evaluaciones subsecuentes
Tendr la alternativa SI consecuencias positivas o neutrales?
Fig. 4 rbol de decisin evaluacin de alternativas ()
Adems para realizar este proceso lo ms ordenado y eficaz posible es recomendable la utilizacin de material para recoger informacin como tablas y cuadros que nos permitan observar ms claramente los datos y dar respuesta a las preguntas en forma secuencial. (Cuadros de ejemplo adjuntos en Anexos). A continuacin se listan unas de las principales preguntas tiles que se hacen los administradores durante el proceso de toma de decisiones: Fase Preguntas del proceso 1-2 3 Cul es el propsito de la decisin? En que forma cambiarn las cosas cuando el problema sea resuelto? Cules son los resultados deseados y los recursos disponibles? Cules de estos objetivos son absolutamente necesarios? 4 Qu cambios dentro de la organizacin puede haber originado el problema? Qu personas participan en esta situacin problema? Estas personas agravan el problema con sus acciones? 5 6 Cules son los posibles cursos de accin? Es razonable la alternativa respecto con las polticas y estrategias internas de la 20
CTEDRA: GERENCIA
organizacin? Cuenta la organizacin con el dinero y los recursos necesarios para implantar esta alternativa? Cumple cada alternativa con los objetivos necesarios? En caso de poderse calcular Qu riesgo deriva cada alternativa? Cul es la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo? Cul sera su gravedad si ocurre? 7 8 Cul es la alternativa mejor balanceada? Estn las cosas marchando conforme a lo planeado? Qu esta sucediendo en los ambientes interno y externo como consecuencia de la decisin? Estn los subordinados actuando segn las expectativas?
Requisitos Para La Toma De Decisiones

Hay que definir bien cuales son las restricciones y las limitaciones. Establecer una relacin costo-beneficio, especificando hasta los ms mnimos rendimientos que se esperan. Se deben conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura, organizaciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.) Se deben conocer los factores externos de la organizacin (clientes, proveedores, economa, competencia, etc.) Otro de los requisitos indispensables de la toma de decisiones es una buena gestin de los superiores. Las decisiones estn fuertemente influenciadas por las acciones de estos.
21
CTEDRA: GERENCIA
Cuando los dirigentes estn intentando enfrentarse con los problemas, suelen bloquear la participacin de su personal hablando demasiado. Les resulta muy difcil no juzgar y les cuesta compartir el poder de toma de decisiones. Como resultado, su personal sueles acabar teniendo poca responsabilidad o dedicacin en las soluciones que se deciden. Algunos de los factores que bloquean la gestin eficaz de los problemas son los siguientes: Creer que slo puede haber un modo de hacer las cosas No estudiar las nuevas ideas Buscar arreglos rpidos Tener miedo a cometer errores No querer cuestionar a los dems No querer aceptar a los dems Sentirse estresado En cambio la gestin efectiva y en consecuencia resolucin eficaz del problema estar dada por la actitud y labor que adopte el directivo que puede estar enmarcado en lo siguiente: Iniciar la actividad Dar y pedir opiniones Preocuparse por la estructura y el procedimiento Dar y pedir informacin Aclarar Elaborar Coordinar Resumir Comprobar Animar Diagnosticar Buscar modos de tomar decisiones (en lugar de buscar decisiones) De una manera resumida se presenta la siguiente figura que representa la secuencia de las actividades de toma de decisiones y resoluciones de problemas y la influencia del gerente durante estas etapas. (Fig.5)
22
CTEDRA: GERENCIA
ESTABLECER CONTROLES
INICI AR ACCIONES RECONOCER PROBLEM AS ESTABLECER PRIORIDADES
VIGILANCIA E INSPECCION
ESABLECER ACCIONES CONTINGENTES

ACCIN
DIRECCIN Y CONTROL TRABAJO DEL GERENTE ANALISIS PROBLEMAS EN POTENCIA
ANALISIS PROBLEMAS
ESPECIFICAR LA DESVIACIN
ACCIN
DESARROLLAR POSIBLES
ANTICIP AR POSIBLES
TOMA DE DECISIONES
ANTICIP AR PROBLEMAS EN POTENCI A DECISIN TOMADA
PLAN Y REVISIN
ESTABLECER OBJETIVOS EVALUAR CONSECUENCI AS ADVERS AS CREAR ACCIONES CAUSA DETERMINADA
Fig. 5 Secuencia de accin para el anlisis de problemas y la toma de decisiones. (Kepner y TregoeModificado por Autores)
En la figura se observa que la secuencia avanza sistemticamente en el sentido de las agujas del reloj, alrededor de esta rueda, partiendo del anlisis de problemas pasando por la toma de decisiones y el anlisis de problemas en potencia hasta llegar a direccin y control. Pero el directivo puede entrar en la secuencia en cualquier punto de la rueda, dependiendo de la demanda implcita de la situacin de trabajo. Si el directivo conoce la causa del problema claramente, comenzar con los pasos de toma de decisiones, y si la decisin ya se ha tomado, se concentrar en el anlisis de problemas en potencia y direccin y control.
Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos.
23
CTEDRA: GERENCIA
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. Experiencia La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Creatividad Como se explico anteriormente el tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan
24
CTEDRA: GERENCIA
por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
Modelos para la TOMA DE DECISIONES

A pesar de que no existe un mtodo especfico que garantice que el administrador siempre tomar la decisin correcta, aqu se presentan diferentes modelos que pueden servir de gua, el mtodo racional es el ms usado y mas recomendado pues se supone que el gerente tendr con este mayores probabilidades de llegar a soluciones de alta calidad que con los otros.
1. El modelo racional
Este modelo se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza. Es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los crticos, es que este modelo slo se cumplira s todos los individuos tuviesen una visin homognea
25
CTEDRA: GERENCIA
del mundo. Y esto slo sera posible si todos los individuos compartieran los mismos cdigos de valores. El crtico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simon quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clsico de la racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago y tambin comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningn espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simon, 1989). A pesar de todas estas crticas se puede decir que ste modelo es la base y sostn de todos los modelos posteriores. Tambin es necesario destacar que algunos autores racionalistas, han recuperado estas crticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua y cambiante. pensamiento racional por supuesto) (En este modelo se procede como se menciono en la seccin del proceso general de toma de decisiones aplicando un
2. El modelo organizacional
Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. Otro supuesto es que los decisores no poseen la informacin completa de la realidad. Aunque esta informacin, es recopilada o acumulada con una orientacin hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisin ptima, sino la ms satisfactoria. Este nivel de satisfaccin esta ntimamente ligado al nivel de aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones. Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la informacin completa con respecto a sus alternativas. Como solucin a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo
26
CTEDRA: GERENCIA
organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por: 1) Una realidad compleja, y 2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un
subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean ms satisfactorias. El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmacin se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluacin de alternativas mediante el uso de mtodos cuantitativos y racionales. Al revisar los procesos de negociacin, nuevamente se observa que la necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, stos se dan por implcitos y potenciados por una voluntad y una motivacin que gua a los miembros de una organizacin hacia la participacin y el trabajo.
3. El modelo poltico
Este se caracteriza por su contenido emprico y su nfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus tericos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es cmo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones. El trmino clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. El modelo poltico es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicacin prctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situacin, hagamos pequeos cambios y veamos si mejora o empeora".
27
CTEDRA: GERENCIA
El modelo poltico tambin supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la nica que asegura el xito a travs de la socializacin del problema. Como una conclusin preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten mltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, stos ltimos se pueden mostrar hostiles con una pretensin destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relacin es posible la manifestacin de cierto grado de cooperacin de tipo carismtico hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe). Ante esta ambigedad lo nico evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relacin de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobre vivencia dentro de la organizacin.
4. El modelo de la no decisin (racional)

Parte de la concepcin tradicional de la decisin desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del mbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teoras metodolgicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisin dentro de la categora de feudo de un humanismo tradicional amenazado. Este modelo considera a la decisin como elemento de dominacin y en consecuencia, reduce al mundo a una dicotoma donde slo existen: los dominadores y los dominados.
5. La teora del caos

La teora del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretacin de diversos fenmenos econmico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a travs de modelos matemticos los escenarios posibles en funcin de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenmeno. El uso ms difundido se encuentra en los mbitos econmico y financiero.
28
CTEDRA: GERENCIA
6. El modelo de los "Cestos o botes de Basura"

Surge de los procesos de simulacin realizados por computadora del proceso decisorio. De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto estadstico que proporciono los aparejos necesarios para su instrumentacin y los condensaron en seis hiptesis explicativas que se relacionan a continuacin. Hiptesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos: 1) Sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estn afectando, lo que deriva en una "decisin por omisin"; o bien, 2) Los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una decisin contingente. Hiptesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones varan de situacin en situacin; varan con el estado de naturaleza del sistema, en otras palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria. Hiptesis 3. El resultado que tenga una decisin esta en funcin del tiempo de que se disponga, la situacin contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estn enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes para atender su solucin. Hiptesis 4. Los problemas sealados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisin. Hiptesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente, resuelven ms problemas. Hiptesis 6. La toma de decisiones (sea por omisin, contingencias o por resolucin expresa) tiende a ser ms eficaz cuando no se le considera como importante. Como se puede observar este modelo ha permitido generar algunas inferencias en torno a Cmo operan las organizaciones bajo condiciones de ambigedad? Las acciones entran en un universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesin, en un
29
CTEDRA: GERENCIA
sentido que puede volverse la antpoda de la intencin inicial. La premisa preponderante en esta interpretacin del proceso decisorio es la correlatividad existente entre las distintas variables, pues bajo condiciones de ambigedad, no existe un criterio universal, innegable y puro que describa las multicausalidades existentes entre los participantes, las soluciones, los problemas y las situaciones de decisin. Este modelo tambin estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de un "cesto o bote de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto externo se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones de decisin sin enfatizar en lo que la organizacin hace o deja de hacer. La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a travs de las situaciones de decisin. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organizacin un determinado comportamiento llamado decisin, como si fuesen "cestos o botes de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en funcin de la cantidad de cestos que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto sern atendidas en funcin del tiempo disponible por los actores, los cuales tomarn un cesto o lo dejarn por otro. Para el modelo del "cesto de basura" los participantes vienen y van dentro de las distintas situaciones de decisin. Su actuacin en los procesos decisorios es incierto pues responde ms bien a sus capacidades de negociacin y a la forma en que se interrelacionan con las distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los problemas pueden separarse de los que originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia autonoma, desvanecerse o transformarse en un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para "resolverlos".
7. Modelo del Aprendizaje Organizacional
30
CTEDRA: GERENCIA
Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas estn condensadas en su libro The Fifth Discipline (La quinta disciplina). La idea fundamental que esta detrs del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinacin de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la informacin, mediante cambios constantes. Tambin opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algn impacto, este regresar hacia nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar da con da para que las generaciones futuras estn orgullosas del mundo que se les hereda. Los modelos anteriormente mencionados son un poco difciles de entender y aplicar la mayora basados en diferentes puntos de vista de la conducta de los decisores, finalmente se presenta tres modelos mas generales en forma comparativa y que son los que mas comnmente se presenta en el mbito organizacional. Poltica Dinmica de Grupos Decisin como producto de la interaccin grupal Procesos Individuales de toma de decisin Decisin producto de una decisin individual
Conceptualizacin de la toma de decisin
Decisin como resultado de una negociacin entre organizaciones burocrticas Valores de la organizacin imperfectamente internalizados El comportamiento de la organizacin es comportamiento poltico
Premisas/Supuestos
La mayora de las decisiones son tomadas por grupos de elite pequeos El grupo es diferente a la suma de sus miembros La dinmica de
Importancia de la evaluacin individual y de los proceso cognitivos
31
CTEDRA: GERENCIA
La estructura afecta la calidad y la sustancia de la decisin Informacin imperfecta Inercia Organizacional Conflicto entre las utilidades individuales y de las organizaciones Poltica y negociacin burocrtica
grupo afecta la calidad y sustancia de las decisiones La eficiencia de los grupos varia Presiones para alcanzar conformidad Propensin de los grupos a arriesgarse Calidad del liderazgo Groupthink Lmites cognitivos a la racionalidad Procesamiento de la informacin distorsionado por la dinmica de la consistencia Desvos sistemticos y motivados Diferencias en los individuos en toma de decisiones Disonancia cognitiva R. Holsti)
Restricciones a la decisin racional
Tabla 4 Cuadro comparativo de modelos para la toma de decisiones (O.
Herramientas y tcnicas de la toma de decisiones

En las organizaciones generalmente se presentan situaciones que implican decisiones complejas y se desenvuelven en un ambiente cambiante e incierto, por esto es necesario hacerse de ciertas tcnicas y herramientas que las ciencias de la administracin nos proveen para servir de apoyo a la toma de decisiones entre algunas de estas tenemos: las proyecciones, que consisten en el empleo de sucesos del pasado para efectuar proyecciones sistemticas acerca de resultados o tendencias futuras se emplean para crear premisas o supuestos de planeacin; las grficas de Gantt y diagramas PERT, que son utilizadas para el anlisis y la calendarizacin de labores de proyectos, la programacin lineal y modelos de redes que son tcnicas cuantitativas para la determinacin de la combinacin ptima de los recursos limitados; las matrices de resultados que son tiles en la evaluacin de decisiones simples con incertidumbre, entre muchas otras como los sistemas de apoyo de decisiones,
32
CTEDRA: GERENCIA
sistemas de expertos, herramientas de la planeacin estratgica (Anlisis FODA, Modelo de PORTER), herramientas financieras (anlisis de estados financieros, presupuestos) y as cualquier otra herramienta que permita proveer informacin acerca del problema y ayude a analizar su entorno y repercusiones que este implica. A continuacin se listan las herramientas mas usadas en apoyo a las decisiones estratgicas y de control de gestin en la organizacin. Las principales Herramientas Administrativas para la planificacin estratgicas de apoyo a las decisiones estratgicas: Anlisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter). Anlisis interno de la Cadena del valor de Porter. Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Matriz FODA. Matriz de Atractividad. Pronsticos (Anlisis de series de tiempo, mtodos causales) Presupuestacin (En base a estndares). Estudios de Mercado. Reingeniera de Procesos. Six Sigma. Calidad Total (TQM Total Quality Management). rboles de decisin y matriz de pagos. Simulacin. Anlisis Estadstico (Ejemplo: Anlisis de Regresin, Anlisis de varianza). Programacin PERT Y CPM.
Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de Gestin de apoyo a las decisiones de control son: Cuadro de Mando Integral (CMI). 33
CTEDRA: GERENCIA
Presupuestos. Estados Financieros. Precios de Transferencias, Indicadores EVA y ROI. Six Sigma. Costos ABC (Activity Based Costing). Calidad Total (TQM Total Quality Management). PERT Y CPM. Anlisis del punto de equilibrio. Programacin Lineal (Operacional). Teora de colas y simulacin.
Anlisis Y Redaccin De Un Estudio De Caso

Un estudio de caso presenta un informe de lo sucedido en un negocio o industria durante varios aos. Este registra una crnica de los acontecimientos que debieron enfrentar los gerentes, como cambios en el ambiente competitivo, y muestra su respuesta, que a menudo implica cambiar la estrategia a nivel de negocios o corporativo. Los casos son valiosos para un curso de administracin estratgica por varias razones. Proporcionan el conocimiento de los problemas organizacionales para quienes probablemente no hayan tenido la oportunidad de experimentarlos en forma directa. Ilustran la teora y contenido de la administracin estratgica. Brindan la oportunidad de participar y ganar experiencia al exponer idea a los dems.
Anlisis de un estudio de caso

Permite aplicar los conceptos de la administracin estratgica cuando se analizan los problemas que enfrenta una compaa especifica. En un anlisis de estudio de caso
34
CTEDRA: GERENCIA
imprescindible examinar minuciosamente los obstculos que enfrenta la organizacin. frecuentemente ser necesario leer el caso varias veces: la primera para tener una idea general de lo que sucede en la empresa y luego varias veces para descubrir y entender los problemas especficos. Generalmente, el anlisis detallado de un estudio de caso debe incluir ocho reas:
1. Anlisis de la historia, el desarrollo y crecimiento de la compaa. Una manera conveniente de investigar cmo la antigua estrategia y estructura afectan la empresa en el presente, consiste en mostrar los incidentes crticos en su historia, es decir, los sucesos ms importantes o los ms esenciales para transformarse en la compaa actual. Algunos de estos hechos tienen que ver con su fundacin, productos iniciales, decisiones sobre mercado de nuevos productos, y desarrollo y eleccin de habilidades funcionales por seguir.
2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la compaa Una vez completo el perfil histrico, es posible comenzar a realizar un anlisis FODA. Es necesario tener en cuenta todos los incidentes expuestos y utilizarlos para realizar un informe de las fortalezas y debilidades de la empresa a medida que han surgido histricamente. Examinar cada una de las funciones de creacin de valor de la empresa, e identificar las funciones en las cuales corrientemente es fuerte y dbil. Es necesario elaborar una lista de las fortalezas y debilidades.
3. La naturaleza del ambiente externo que rodea la compaa Consiste en identificar las oportunidades y amenazas ambientales. Se debe de aplicar todo sobre la industria y los macroambientes, con el fin de analizar el ambiente que afronta la organizacin. A nivel industrial es de particular importancia el modelo de las cinco fuerzas
35
CTEDRA: GERENCIA
de porter y las etapas del modelo del ciclo de vida. Los factores sobresalientes en el macroambiente dependern de la compaa especfica analizada. No obstante , se debe utilizar cada concepto a su turno, por ejemplo, los factores demogrficos, para ver si es relevante para la compaa estudiada. Con esta parte se habr generado un anlisis del ambiente de la empresa y una lista de oportunidades y amenazas.
4. Evaluar el anlisis FODA

Despus de identificar las oportunidades y amenazas externas de la empresa, al igual que sus fortalezas y debilidades internas, es necesario analizar lo que stas significan. Es decir, hacer un balance de las fortalezas y debilidades frente a las oportunidades y amenazas. El anlisis FODA nunca se debe realizar slo y luego aislarlo. Puesto que ste suministra un resumen breve de la condicin de la compaa, un buen anlisis FODA es la clave para todos los estudios que siguen.
5. Analizar la estrategia a nivel corporativo

Para analizar la estrategia a nivel corporativo de la compaa en primer lugar es necesario definir su misin y metas. Algunas veces, la misin y a metas estn explicitas en el caso; en otras ocasiones habr que deducirlas a partir de la informacin disponible. La informacin por compilar para hallarla estrategia corporativa de la empresa incluye factores como su lnea de actividades y la naturaleza de sus subdiarias y adquisiciones. Es importante analizar la relacin existente entre los negocios de la compaa. intercambian o comercian recursos? existen beneficios a partir de la sinergia? O, la compaa slo maneja un portafolio de inversiones? Este anlisis permite definir la estrategia corporativa de la organizacin y concluir si la firma opera en solo un negocio principal. Luego, se debe tomar el anlisis FODA y discutir los mritos de esta estrategia. A menudo, es aconsejable analizar los negocios o productos de la firma con el fin de evaluar su situacin e identificar qu divisiones contribuyen ms o reducen su ventaja competitiva. Todos estos factores proporcionan claves sobre la compaas e indican formas de mejorar su futuro desempeo.
36
CTEDRA: GERENCIA
6. Analizar la estrategia a nivel de negocios. Una vez conocida la estrategia a nivel corporativo de la empresa y realizado el anlisis FODA, el siguiente paso consiste en identificar su estrategia a nivel de negocios. Si la firma no es diversificada, entonces su estrategia a nivel de negocios es idntica a su estrategia a nivel corporativo. Si se encuentra en varias actividades, entonces cada una tendr su propia estrategia de negocios. Se debe identificar la estrategia genrica competitiva de la firma (diferenciacin, bajo costo o concentracin) y su estrategia de inversin, dada su relativa posicin competitiva y la etapa del ciclo de vida. sta tambin puede comercializar diferentes productos utilizando distintas estrategias a nivel de negocios. Se debe estar seguro de proporcionar un completo informe sobre la estrategia a nivel de negocios de la empresa con el fin de mostrar cmo compite. Es muy importante identificar las estrategias funcionales que sigue una empresa tanto para generar ventaja competitiva a travs de niveles superiores de eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente e innovacin como para lograr su estrategia a nivel de negocios. Adicionalmente se debe de investigar la estrategia de produccin, marketing o investigacin y desarrollo para obtener una descripcin de la direccin que sigue la compaa. Con el fin de evaluar el potencial de la estrategia de negocios de una empresa, se debe desarrollar un anlisis FODA completo que recoja la esencia de sus problemas. Una vez terminado este anlisis, se tendr una completa ilustracin de la forma como la compaa opera y se estar en capacidad de evaluar el potencial de su estrategia. As, se podrn realizar las recomendaciones concernientes al modelo de sus futuras acciones. Pero, en primer lugar es imprescindible estudiar la implementacin de la estrategia, o la manera como la firma trata de lograrla.
7. Anlisis de la estructura y los sistemas de control El objetivo del anlisis de este punto consiste en identificar la estructura y sistemas de control que utiliza la compaa para implementar sus estrategias y evaluar si es apropiada la estructura. Por ejemplo, la firma posee el correcto nivel de diferenciacin vertical o de diferenciacin horizontal? En forma similar la compaa utiliza la integracin o sistemas
37
CTEDRA: GERENCIA
de control apropiado para manejar sus operaciones? los gerentes son pagados en forma apropiada?. Estos son los aspectos por analizar. En algunos casos, existir bastante informacin sobre estos aspectos, en tanto en que otros no. Obviamente, al escribir cada caso, el anlisis se debe dirigir hacia sus aspectos ms sobresalientes. Por ejemplo, el conflicto, el poder y la poltica organizacional sern aspectos fundamentales para algunas compaas. Es importante tratar de analizar por qu ocurren estos problemas en esas reas. se presentan debido a la mala formulacin de estrategias o a su mala implementacin? El cambio organizacional constituye un aspecto en la mayora de los casos puesto que las compaas intentan modificar sus estrategias o estructuras para resolver problemas estratgicos. As como parte del anlisis, se podra sugerir un plan de accin que la compaa analizada puede utilizar para logras sus metas.
8. Hacer recomendaciones
La ltima parte en el proceso del estudio de caso implica hacer recomendaciones fundamentadas en este anlisis. Obviamente, la calidad de las recomendaciones es un resultado directo de la minuciosidad con la cual se prepara el anlisis. La tarea se har evidente a partir de la naturaleza de las recomendaciones. Estas van dirigidas a resolver cualquier problema estratgico que enfrente la compaa y a incrementar su rentabilidad futura. Las sugerencias deben ser coherentes con el anlisis, es decir, deben seguir en forma lgica el anlisis previo. Por ejemplo, generalmente deben concentrarse en las formas especificas de cambiar la estrategia funcional, de negocios y corporativa, y la estructura y control organizacionales para mejorar el desempeo del negocio. El conjunto de recomendaciones ser especificas para cada caso, por esta razn es difcil de analizarlas aqu. Es importante asegurarse que las recomendaciones sean mutuamente coherentes y redactadas en forma de un plan de accin. El plan podra contener un programa que presenten serie las acciones para cambiar la estrategia de la compaa y una descripcin de cmo los cambios a nivel corporativo necesitarn modificaciones a nivel de negocios y posteriormente a nivel funcional. Despus de seguir todas estas etapas se habr desarrollado un completo anlisis del caso y se estar en capacidad de participar en una discusin y exponer sus propias ideas al grupo, dependiendo del formato utilizado por el director del
38
CTEDRA: GERENCIA
programa. Debe recordarse que es importante adaptar el anlisis para que se ajuste el aspecto especfico discutido en cada caso.
Redaccin de un anlisis de caso

El informe debe comenzar con una introduccin al caso. En esta parte se debe esbozar brevemente la actividad de la compaa, como se desarrollo histricamente, que problema esta experimentando y cmo se van a enfocar los aspectos en la redaccin. Es importante que se elabore el texto en una forma secuencial. En la segunda parte de la redaccin del caso, la seccin del anlisis estratgico, se realiza en anlisis FODA, se estudia y abordan la naturaleza y problemas de la estrategia a nivel de negocios y a nivel corporativo de la empresa, y luego se analizan sus estructuras y sistemas de control. Es importante asegurarse de utilizar ttulos u subttulos suficientes y apropiados para estructurar el anlisis. En la tercera parte de la redaccin del caso, deben presentarse las soluciones y recomendaciones. Es necesario ser comprensivo, hacerlo con base al anlisis previo de tal manera que las sugerencias se ajusten, y desplazarse lgicamente de una recomendacin a la siguiente. Esta seccin debe ser bastante clara para que se tenga idea de la labor realizada en el caso partiendo de la calidad de las mismas. Con esta estructura se proporcionar una buena gua para la mayora de los informes escritos. Aunque obviamente debe configurarse para que se ajuste al caso individual considerado. Hay otros puntos menores que tambin pueden afectar la evaluacin del informe: No se deben repetir en forma de resumen grandes fragmentos de informacin del caso y presentarlos en el reporte. Ms bien, es importante utilizar la informacin para ilustrar las propias afirmaciones, defender planteamientos o resaltar aspectos.
39
CTEDRA: GERENCIA
Adems de realizar una breve presentacin de la compaa, se debe evitar la descripcin; por el contrario, el informe debe ser analtico. Debe asegurarse que las secciones y subsecciones del anlisis fluyan lgica y fcilmente de una parte a la siguiente. Es decir, es necesario tratar de basarse en o sucedido, de tal manera que el estudio del caso genere inters constante. Esto es particularmente importante para los casos de trabajo en grupo. Se deben evitar los errores gramaticales y de ortografa. Estos empobrecen el documento.
Anlisis de Caso Prctico LACTERIAS ASOCIADAS S.A.

A pesar de haber resuelto hace algn tiempo el problema con el queso para untar, han continuado disminuyendo las ventas de los dems productos de la compaa. El Departamento de Comercializacin, a travs de una encuesta, comprob que muchos de los consumidores que haban comprado el queso para untar y tuvieron que devolverlo, expresaban su falta de confianza en la calidad de los productos de L.A.S.A, por lo que haban optado por otras marcas. El Departamento de Ventas ha estimado una prdida de ventas de queso para untar de aprox. 10% debido a esta situacin. Se ha discutido extensamente sobre cul debera ser la estrategia para recapturar las ventas perdidas. No se cuenta con ninguna recomendacin, debido probablemente a las tensiones vividas mientras dur el problema, que ocasion adems la separacin del director de la divisin y de varios jefes de rea. El director financiero ha establecido un lmite de 80.000$ para cualquier alternativa que se decida, con el objeto de recuperar las ventas perdidas. Tambin ha expresado su preocupacin con respecto a posibles alternativas que estimulen la venta slo en el corto
40
CTEDRA: GERENCIA
plazo y que despus pierdan validez. Por su parte el director de ventas ha expresado que es imprescindible que cualquier alternativa que se elija, est n el mercado, a ms tardar, en un plazo de 90 das. A su vez, toda la organizacin de ventas est deseando restaurar la imagen de productos de alta calidad, esperando tambin mejorar la relacin con los concesionarios. Juan Pedro Lezama, director de comercializacin, no solamente quiere recuperar el 10% de las ventas prdidas, sino tambin lograrlo lo ms pronto posible. A pesar de que el problema a sido slo con el queso para untar, el departamento de comercializacin querra que cualquier alternativa que se elija ayude tambin a las ventas del resto de la lnea de quesos. En general, el grupo directivo est de acuerdo en que se debe mejorar la reputacin de la empresa y que resulta imprescindible recuperar el 10% de ventas perdidas de queso para untar. La competencia contina creciendo y varias empresas que producen regionalmente han entrado en el mercado vendiendo sus productos a cadenas de comercializacin que marcan los quesos con sus nombres y los ofrecen a precios menores que las marcas de carcter nacional. La ganancia normal que deja un envase de queso para untar es de 25 centavos con un precio de venta de 1$ por envase. Las cadenas de comercializacin que utilizan sus propios nombres en la venta de quesos tienen un menor beneficio por envase, pero lo compensan con altos volmenes de ventas. En la ltima reunin se han propuesto varios caminos para superar la crisis de la empresa
S o lu c i n :
Definicin del problema Problema Prdida de ventas de queso para untar recuperar las ventas perdidas del queso para untar
De la lectura del caso surge claramente que el propsito perseguido por L.A.S.A. es
41
CTEDRA: GERENCIA
Objetivos A continuacin se listan los resultados esperados y los recursos a disponer para ello: 1. Recuperar el 10% de ventas perdidas 2. No superar el presupuesto de 80.000$ 3. Estrategia a lanzar al mercado en no mas de 90 das 4. Estrategia con efectos duraderos 5. Que ayude a mejorar la imagen de calidad 6. Que beneficie al resto de la lnea de quesos 7. Que ayude a mejorar relaciones con concesionarios En funcin del caso observamos que los 3 primeros objetivos son necesarios u obligatorios ya que son: de imprescindible cumplimiento (lo dicen as el grupo directivo, el director financiero y el directos de ventas respectivamente), realistas (es factible recuperar las ventas perdidas con un presupuesto razonable y un plazo lgico y medibles (los tres objetivos estn expresados en forma mensurable, son lmites a cumplir). Los dems objetivos por no ser imprescindibles, son simplemente deseados; se puede agregar adems como deseadas, las mejoras de los objetivos necesarios: Obtener en lo posible ms del 10% de ventas perdidas Hacerlo con la menor inversin posible Que se pueda lanzar lo antes posible A continuacin se valoran los objetivos deseados para poder compararlos con una base mensurable, (utilizando la ponderacin por puntos). Se le da un peso de 10 al ms deseado y a los dems se les pondera en relacin con este. As tenemos que: Objetivos deseados Obtener ms del 10% de las ventas perdidas Menor inversin posible Efectos duraderos
Peso 10 9 9 42
CTEDRA: GERENCIA
Mejora de la imagen de la calidad Beneficio al resto de la lnea Mejora de las relaciones con los concesionarios Lanzarlo lo antes posible
8 7 6 5
Se transcribe esta informacin al formulario de Toma de Decisiones (Tabla 5), y se tiene as los parmetros que se medirn en cada alternativa. Situacin en el contexto Deteccin de Causas (El ejemplo no hace mencin especfica a las causas, aqu intuimos algunas posibles causas en base a la lectura) Problemas anteriores recurrentes con el producto Mala calidad o calidad que no cumple con las especificaciones del producto Competencia en calidad de los otros productos similares, lo que puede en consecuencia la preferencia por estos a pesar de que la calidad sea aceptable. El consumidor probablemente encuentra en otros productos el grado de satisfaccin que no consigue en el queso de L.A.S.A y a menor precio. Desarrollo de alternativas Se plantearon 4 alternativas en la ltima reunin de la compaa que se exponen a continuacin: 1. Oferta Combinacin Se trata de una oferta especial en la que el cliente recibe una muestra gratis de queso fresco con la compra de un envase de queso para untar. Basndose en la experiencia anterior, el departamento comercial estima que esta idea podra incrementar las ventas en un 12% a corto plazo y se espera que se mantenga en este nivel.
43
CTEDRA: GERENCIA
Se necesitarn 200.000 muestras de queso fresco para preparar esta oferta combinada. El costo por muestra gratis sera de 25 centavos c/u. Debido a que todas estas ofertas se venden por adelantado, no habra sobrantes. El departamento comercial ha estimado que puede tener dispuesta esta campaa en 60 das. 2. Envase plstico a presin El nuevo envase plstico propuesto por ingeniera es de diseo similar al que se usa para la venta de otros productos lcteos en las grandes cadenas de comercializacin. Consiste en dos partes: un recipiente plstico de color con una tapa plstica transparente que se cierra a presin despus de cada uso. Se considera que este envase es mejor que el envase hermtico termosellable que se utiliza actualmente. El departamento de ingeniera ha estimado un costo de conversin al nuevo envase de 65.000$ y que estar listo en 10 a 12 semanas. Ventas ha estimado que la utilizacin de este envase plstico a presin tendra como resultado inmediato una venta de 100.000 envases de queso para untar y que el incremento de las ventas podra llegar al 15% a corto y largo plazo, y mantenerse en esos valores. 3. Publicidad por televisin El subdirector de publicidad estima que los anuncios por TV y los programas auspiciados por el queso son la respuesta al problema. Ha expresado que en menos de 2 meses puede poder en el aire una campaa publicitaria por aprox. 70.000$ que podra conducir a una venta inmediata de 50.000 paquetes de queso para untar y un incremento de ventas a largo plazo del 6 al 7%. 4. Cupn de descuento Esta ha sido una forma muy utilizada para promocin de ventas. En este caso se recomienda imprimir 150.000 cupones de 25 centavos, aplicables a la compra de cualquier producto L.A.S.A. y ponerlos en 150.000 paquetes del queso para untar.
44
CTEDRA: GERENCIA
Se estima que dentro de 1 mes podra estar en el mercado. Se ha considerado que esta alternativa permitira un incremento de ventas a corto plazo de 60.000 paquetes de queso para untar, con un aumento de ventas de alrededor de un 11%, que en algunos altibajos podra mantenerse.
Gestin de la solucin Evaluacin de alternativas Se verifica, en primer lugar, que alternativas cumplen con todos los objetivos necesarios y cules no. De acuerdo con la informacin de cada alternativa, se observa que slo la publicidad por TV no cumple con un objetivo necesario, que es el de recuperar al menos el 10% de ventas perdidas. Por ello, esta alternativa queda descartada definitivamente. Las otras tres alternativas, que superan los tres objetivos necesarios, son analizadas ahora en funcin del cumplimiento de los objetivos deseados. (Tabla 5) Para ello: Se completa toda la informacin de cada alternativa, relativa al cumplimiento de los objetivos deseados. Recomparan las alternativas entre s, y a la alternativa que mejor cumple con cada deseado. Despus se valora as el cumplimiento de los deseados pro cada alternativa, podemos, para cada una de ellas y para cada objetivo deseado, estableces un valor ponderado. Este es el producto del peo de cada deseado por el valor de cumplimiento de este deseado por la alternativa. Se completa la ponderacin y se obtiene para cada alternativa un nmero total que nos permite comparar las alternativas entre si. Aquella que tiene el mayor valor ponderado cumple mejor con los objetivos deseados.
45
CTEDRA: GERENCIA
Este valor ponderado nos permite entonces una escala de alternativas, desde la de mayor cumplimiento de objetivos deseados hasta la de menor cumplimiento TOMA DE DECISIONES
FORMULACIN DE LA DECISIN: Recuperar el 10% de ventas prdidas de queso para untar
OBJETIVOS
NECESARIOS
INFO.
ALTERNATIVAS A
APROB. INFO.
B
APROB. INFO.
C
APROB. INFO.
D
APROB.
Recuperar 10% de ventas perdidas No superar los 80.000$ Lanzamiento en 90 das Obtener + del 10% en ventas Menor inversin posibles Efectos duraderos Mejora de la imagen de calidad Beneficio al resto de la lnea Lo antes posible Mejora relaciones concesionarios
DESEADOS V
12% 50mil$ 60das

INFO. C 8
SI SI SI
P 80
15% 65mil$ 70/84 das

INFO. C 10
SI SI SI
P 100
7% 70mil$ 60das
INFO.
NO
11% 37.500 $ 30das
SI SI SI
C 7 P 70
INFO.
10 9 9 8 7 5 6
12% 50mil$ NO ALGO
15% 65mil$ SI SI
11% 37.500 ALGO NO
63
45
10
90
27
10
90
63
24
10
80
SI 60das SI
56
SI 70/84 SI
42
SI 30das ALGO
10
70
35
20
10
50
42
10
60
30 381
DESEMPEO TOTAL
327 437 Tabla 5 Comparacin de alternativas Caso prctico (Antonio Milano)
Evaluacin de riesgos Se analiza para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que pudiera tener si se decidiese por ella. Para este fin se expresan las posibles situaciones que pudieran acaecer y se valora la probabilidad de ocurrencia y la gravedad que tendran si llegaran a ocurrir. (Tabla 6).
46
CTEDRA: GERENCIA
Se acostumbra a valorar en Alta (A), Media (M), y Baja (B), tanto la probabilidad como la gravedad de cada situacin. ANALISIS DE RIESGOS
ALTERNATIVA: Envase plstico
RIESGOS Que el envase defectuoso y se pierda el queso Que no este listo para la fecha estipulada Que no guste el envase y no se venda lo esperado P B B B G A A M la campaa Que se considere un sustituto de la calidad y se pierda su imagen Que se trate de usar el cupn despus de expiracin y cree problemas
ALTERNATIVA: Cupn de descuento

RIESGOS Que el cupn se pierda y pierda valor P B M M G A A M
ELECCIN MEJOR BALANCEADA:
Tabla 6 Evaluacin de riesgos Caso prctico (Antonio Milano)
Eleccin de la alternativa ms equilibrada Con esta informacin ordenada de objetivos necesarios y deseados, y la evaluacin de riesgos, se puede tomar una decisin, que en funcin de la informacin obtenida y del criterio de quien debe decidir, es la alternativa que equilibra mejor el cumplimiento de los objetivos deseados con los riesgos aceptables. El caso no especifica cual es la alternativa elegida, y esto es as porque la decisin depende del criterio de quin deba decidir y a quin el proceso de toma de decisiones leda, en forma ordenada, toda la informacin necesaria y suficiente sobre alternativas y sus puntajes y riesgos con probabilidad de ocurrencia y gravedad, si llegan a ocurrir. La aceptacin del nivel de riesgos que est dispuesto a asumir quien decida en funcin de las ventajas relativas (puntaje) de alguna alternativa, es diferente para distintas personas. Sin embargo, se presenta una decisin basada en todo lo anterior y bajo el criterio propio de los autores.
47
CTEDRA: GERENCIA
Decisin
Estrategia de nuevo envase plstico, por considerar que era la alternativa que mejor cumpla los objetivos deseados, con riesgos aceptables.
La esencia de la decisin final escapa siempre al observador, y a menudo a quien toma la decisin [] En el proceso de toma de decisiones quedar siempre un rincn oscuro y misterioso.-John F. Kennedy
48
CTEDRA: GERENCIA
CONCLUSIONES
La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona de entre varias alternativas el curso de accin ms ptimo El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos: Informacin, conocimientos, experiencia, anlisis y juicio. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
49
CTEDRA: GERENCIA
REFERENCIAS CONSULTADAS
Arsham Hossein. Toma de decisiones estratgicas acertadas. Sitio Web de Ciencia de la Administracin Gerentes y Lideres Aplicada Gerenciales para Disponible:
http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640S/Spanish.htm [Consultado 16/02/05] Barrera Maria Emilia La toma de decisiones. Sitio Web gestiopolis.com. Disponible: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/decmaking.htm [Consultado 10/02/05] Garca Higuera Jos Antonio. El proceso de toma de decisiones y de resolucin de problemas. Centro de Psicologa Clnica Madrid (Espaa). Disponible: http://www.cop.es/colegiados/M-00451/cv.html. [Consultado 10/02/05]. Kepner Charles H. y Tregoe Benjamn B. El directivo racional. Editorial McGRaw Hill. Mxico (1977). Milano Antonio. Resolucin de problemas y toma de decisiones. Ediciones Macchi. Argentina (1993). Mariscal Briones Walter. Proceso de toma de decisiones gerenciales. Artculos de Administracin y Gerencia. Disponible http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/decgerorg.htm [Consultado 13/02/05] Phillips Nicola. Nuevas tcnicas de gestin. Ediciones Folio S.A. Espaa (1994) Toma de decisiones. Artculo de buscador El prisma. Disponible: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/tomadedecisiones/defau lt.asp [Consultado 13/02/05]

50
CTEDRA: GERENCIA
ANEXOS
TOMA DE DECISIONES
FORMULACIN DE LA DECISIN:
OBJETIVOS
NECESARIOS
INFO.
ALTERNATIVAS A
APROB. INFO.
B
APROB. INFO.
C
APROB. INFO.
D
APROB.
DESEADOS
INFO.
INFO.
INFO.
INFO.
DESEMPEO TOTAL
ANEXO 1 FORMULARIO PROCESO DE SELECCIN DE ALTERNATIVAS
51
CTEDRA: GERENCIA
ANALISIS DE RIESGOS
ALTERNATIVA:
RIESGOS P G
ALTERNATIVA:
RIESGOS P G
ELECCIN MEJOR BALANCEADA:
ANEXO 2 FORMULARIO ANLISIS DE RIESGO DE LAS ALTERNATIVAS
52
CTEDRA: GERENCIA
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
TABLA N 1 2 3 4 5 6
NOMBRE Funciones administrativas y la toma de decisiones Diferencias entre las decisiones estratgicas y de control de gestin Fases del proceso de toma de decisiones Cuadro comparativo de los modelos de Toma de decisiones Comparacin de alternativas Caso prctico
PAG. 4-5 5-6 18-19 32 40 41
Evaluacin de riesgos Caso prctico
FIG. N 1 2 3 4 5 Decisiones organizacionales Tipo de toma de decisiones en el marco organizacional Proceso general de toma de decisiones rbol de decisin evaluaciones de alternativas Secuencia de accin para el anlisis de problemas en la toma de decisiones 4 11 17 20 23
53

Comunidad Emagister 8361 Gerencia

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Comunidad Emagister 8361 Gerencia

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN 1 TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 2 LA TOMA DE DECISIONES 2 DECISIONES GERENCIALES 3 IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES 6 LA DECISIN DE TOMAR

La toma de decisiones gerenciales

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

La toma de decisiones gerenciales

Fig. 1 Decisiones organizacionales (Autores)

Tabla 1 Funciones administrativas y la toma de decisiones (Autores)

La toma de decisiones gerenciales

Identificacin de Problemas y Oportunidades

La toma de decisiones gerenciales

La toma de decisiones gerenciales

La toma de decisiones gerenciales

La decisin de TOMAR DECISIONES

Mezcla de afirmaciones de Peter Drucker

La toma de decisiones gerenciales

La toma de decisiones gerenciales

Naturaleza de la Toma de Decisiones Gerencial

La toma de decisiones gerenciales

Con que criterio tomar la decisin? Racionalidad o Creatividad e Intuicin

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

La toma de decisiones gerenciales

El pensamiento creativo e intuitivo

La toma de decisiones gerenciales

La toma de decisiones gerenciales

Proceso general de TOMA DE DECISIONES

Definicin del problema

Fig. 3 Proceso general de Toma de Decisiones (Modificado Autores)

Ms especficamente se pueden observar las siguientes fases:

La toma de decisiones gerenciales

Determinacin de la necesidad de una decisin

Anlisis y definicin del problema.

Definicin de metas y objetivos

Diagnstico de las causas

Desarrollo de las alternativas

La toma de decisiones gerenciales

fcilmente las ventajas y desventajas de cada una de

La toma de decisiones gerenciales

SI Realice evaluaciones subsecuentes

Tendr la alternativa SI consecuencias positivas o neutrales?

Fig. 4 rbol de decisin evaluacin de alternativas ()

La toma de decisiones gerenciales

Requisitos Para La Toma De Decisiones

La toma de decisiones gerenciales

INICI AR ACCIONES RECONOCER PROBLEM AS ESTABLECER PRIORIDADES

ESABLECER ACCIONES CONTINGENTES

DIRECCIN Y CONTROL TRABAJO DEL GERENTE ANALISIS PROBLEMAS EN POTENCIA

ANTICIP AR PROBLEMAS EN POTENCI A DECISIN TOMADA

ESTABLECER OBJETIVOS EVALUAR CONSECUENCI AS ADVERS AS CREAR ACCIONES CAUSA DETERMINADA

Cualidades personales para la toma de decisiones

Modelos para la TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones gerenciales

La toma de decisiones gerenciales

4. El modelo de la no decisin (racional)

5. La teora del caos

6. El modelo de los "Cestos o botes de Basura"

7. Modelo del Aprendizaje Organizacional

La toma de decisiones gerenciales

Conceptualizacin de la toma de decisin

Importancia de la evaluacin individual y de los proceso cognitivos

La toma de decisiones gerenciales

Restricciones a la decisin racional

Tabla 4 Cuadro comparativo de modelos para la toma de decisiones (O.

Herramientas y tcnicas de la toma de decisiones

La toma de decisiones gerenciales