Estrategias para el Fortalecimiento de la Vinculacin y Extensin Cientfica y Tecnolgica para la Universidad de Sonora 2009-2013.

Martn Cadena Badilla Ramn Arturo Vega Robles

INTRODUCCION

La vinculacin puede ser definida como un proceso integral en el cual se articulan las funciones sustantivas de las Instituciones de Educacin Superior (IES), como lo son la Docencia, la Investigacin y la Extensin y los servicios que estas instituciones prestan a la comunidad, interactuando de manera eficiente con la sociedad mediante acciones de beneficio mutuo que contribuyan a su posicionamiento y reconocimiento social. En la ltima dcada, la vinculacin con la sociedad y el sector productivo ha sido una de las metas que ms ha querido ser alcanzada por las universidades mexicanas. Se puede ver que se han creado cientos de convenios de colaboracin, se han creado tambin costosas estructuras de administrativas para esta funcin, se realizan foros y debates pero no se logra conseguir una vinculacin profesionalizada ya que, administrativamente, las oficinas de gestin de la vinculacin se encuentran el tercer o cuarto nivel o bajo reas que nada tienen que ver con esta actividad (Campos, G. y Snchez Daza, G. (2005)). En el presente documento se pretende la aplicacin del Modelo de Estrategias Tecnolgicas en la Funciones Sustantivas de Vinculacin y Extensin de la Universidad de Sonora para lograr obtener Ventaja Competitiva.

Objetivo Hacer propuestas de tecnologa que permitan al rea de vinculacin y extensin de la Universidad de Sonora lograr acciones que generen ventaja competitiva. Objetivos especficos: *Ampliar y diversificar los mbitos, contenidos, modalidades, medios, prcticas y actores de la funcin a partir de un modelo transversal, articulando a la docencia y la investigacin para incidir en la formacin integral de los estudiantes, en la oferta de productos culturales y servicios universitarios pertinentes y de calidad, y en el seguimiento de los programas de extensin de la cultura y los servicios.

*Fortalecer la promocin, divulgacin y difusin del conocimiento cientfico, tecnolgico y humanstico generado en la Universidad de Sonora, as como por otras instituciones a niveles estatal, nacional e internacional, que incida en la formacin integral de los futuros profesionistas, de la comunidad universitaria y de la sociedad sonorense en general.

*Ampliar la participacin de la Universidad en los procesos de formacin, capacitacin, actualizacin, certificacin y recertificacin profesional, mediante un modelo de educacin continua que genere ms y mejores oportunidades para que los miembros de la comunidad universitaria, sus egresados, profesionistas y distintos sectores de la sociedad desarrollen las competencias requeridas para enfrentar los nuevos retos que se plantean en los mbitos del desarrollo humano familiar, social y laboral, como consecuencia de las transformaciones cientficas, tecnolgicas, econmicas, comerciales y polticas que caracterizan a la sociedad actual.

*Difundir y divulgar el conocimiento y los resultados de la investigacin humanstica, cientfica y tecnolgica que se realiza en la Universidad, a travs de la edicin y publicacin de la obra escrita por acadmicos, investigadores, intelectuales y artistas universitarios bajo criterios de calidad, pertinencia, eficiencia, eficacia y rentabilidad.

*Fomentar el reconocimiento y aprecio del patrimonio cultural universitario como parte sustancial de identidad de la comunidad universitaria, de la cultura y el desarrollo de la sociedad en general, a travs de acciones de preservacin, conservacin, organizacin, administracin y difusin de los bienes culturales y aportaciones al legado del saber artstico, humanstico, cientfico y tecnolgico. MARCO TEORICO.

Diferencias entre Vinculacin y Extensin. La Extensin y la Vinculacin son funciones que propician un acercamiento entre las IES y la sociedad y es muy comn hablar de un trmino o de otro invariablemente sin entender las diferencias entre los mismos la mayora de las veces (Arroyo, I., Camacho, L. 2008).

El Consejo Nacional de Rectores y la Oficina de Planeacin de la Educacin Superior de Costa Rica (CONARE OPES) establecen una diferencia entre Extensin y Vinculacin, ambas como funciones propiciadoras de un acercamiento entre la sociedad y las IES y reconoce la necesidad de redefinir estos conceptos de tal forma que se entiendan de la siguiente manera:
la Extensin como la transmisin del quehacer universitario, ms all de su accin intramuros. En este sentido es la accin vinculadora de la Universidad con su entorno, si esta responde las necesidades de la poblacin y si existen beneficios mutuos entre las partes. la Vinculacin la entendemos como el conjunto de relaciones entre las instituciones de educacin superior con los sectores pblico, privado y social, a travs de instrumentos legales apropiados, para conocer y ofrecer los frutos del quehacer universitario; el vehculo para poner al alcance de la sociedad la prestacin de servicios universitarios la Vinculacin tiene implcita una funcin extensora: acercar los frutos del quehacer universitario a todos los actores de la sociedad. (CONARE

OPES, 2004, p.4).

El trmino Vinculacin se ha puesto muy de moda en los ltimos aos, muy utilizada por los especialistas de las IES para aludir a la misma dimensin que denotan los trminos Difusin y Extensin (Alcntar, V. M. y Arcos, J. L. (2004)). Estos trminos se utilizan de una manera muy restringida limitndolos a las relaciones de las IES con industrias y empresas del sector productivo de la sociedad (Martnez Rizo, 2000).

Al utilizar el trmino vinculacin, habitualmente se enfatiza a la relacin entre las universidades e industrias, comercios y otras empresas de servicios, preferentemente privadas. Esta dimensin se destaca por los procesos de globalizacin e integracin industrial, comercial y financiera. Sin embargo, no deben perderse de vista otras dimensiones igualmente esenciales: las que se refieren al desarrollo social y poltico, al mejoramiento continuo de los sistemas tradicionales como los democrticos y de justicia, y a la adecuada integracin de valores y tradiciones locales con los de otras naciones, constituyendo ricas y novedosas sntesis culturales alejadas de extremos y radicalismos.

Algunos autores nos dicen que en Mxico la vinculacin se percibe solo hasta cuando se interrelacionan permanentemente las actividades acadmicas y el quehacer de la sociedad en su conjunto, aportando conocimientos y soluciones a problemas sociales, presentes y

futuros, y tambin orientando, retroalimentando y enriqueciendo programas de formacin de recursos humanos e investigacin cientfica, de desarrollo tecnolgico y cultural (Castaeda, 1996). As entendida, la vinculacin es un proceso viable para fortalecer el desarrollo acadmico (Palln, 1997).

Para otros autores la vinculacin es un proceso integral donde se articulan las funciones sustantivas de docencia, investigacin y extensin de la cultura y los servicios de las IES para lograr una interaccin eficaz y eficiente con el entorno socioeconmico, mediante el desarrollo de acciones y proyectos de beneficio mutuo que contribuyen a su posicionamiento y reconocimiento social. A travs de estos proyectos y acciones, las funciones sustantivas de las IES adquieren conocimiento de las necesidades reales de la sociedad actual y un contenido relacionado con el trabajo profesional actual, adquieren tambin relevancia, presencia y un alto reconocimiento frente a la sociedad, y adquiriendo tambin al mismo tiempo la informacin y experiencias necesarias para la formacin del recurso humano y el mejoramiento continuo de su planta acadmica. Por tanto, adems de un fenmeno educativo y cientfico tecnolgico, la vinculacin es un fenmeno social y humano, pues es una actividad transformadora e integradora que forma parte del proceso de cambio del siglo XXI (Gould, 2001). Como se puede observar, esta ltima definicin incorpora nuevos elementos a los anteriormente referidos, como posicionamiento y reconocimiento social, por lo que en este documento se propone un concepto ms amplio, en el que la vinculacin es:
El medio que permite a la universidad interactuar con su entorno, coordinando eficaz y eficientemente sus funciones de docencia, investigacin y extensin de la cultura y los servicios, a la vez que favorece su capacidad de relacionarse con los sectores productivo y social en acciones de beneficio mutuo, lo que favorece su posicionamiento estratgico (Gould, 2001pp. 32).

Con base en lo anterior se puede sugerir que las universidades pueden tambin vincularse con otros sectores distintos al tecnolgico o industrial y, para lograrlo, la funcin docente puede resultar fundamental, sin que se excluya a las dems funciones (Varela, 1999). Esto crea la necesidad de que la formacin de profesionistas a cargo de las IES debe estar basada en la comunicacin con las empresas, as como la interaccin con los sectores social y

productivo, ya que ellos son los que a su vez definen el comportamiento del mercado laboral y las necesidades de la sociedad a la cual sirven. Con la interaccin de estos tres elementos se conforma un proceso de retroalimentacin continua para integrar el proceso de vinculacin, como lo muestra la Figura 1 (Covarrubias, 1996; Cassaigne, 1997):

Figura 1. Relacin entre los sectores educativo, social y productivo.

El concepto de vinculacin podra tener un alcance extraordinario. Para lograr este alcance, es por dems necesario que la vinculacin sea concebida como la relacin de la institucin en su conjunto con la sociedad, considerando tambin a esta ltima de manera integral; esto significa que la vinculacin no deber limitarse solamente a los sectores productivos, sino que es de vital importancia incluir tambin al sector social (agrupaciones ciudadanas, rganos de gobierno, partidos polticos, etc.). Lo que aqu se plantea lograr es que todas las reas del conocimiento que cultivan las IES aporten algo a la sociedad, mientras que esta ltima corresponda a su vez con aportaciones valiosas. Entendida de esta manera, la vinculacin se convierte en una accin de doble sentido: de las IES a la sociedad y de sta a las IES (ANUIES, 2000a).

Cadena De Valor. Una herramienta que complementa la evaluacin del ambiente interno de la empresa es el anlisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992).

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica.

Cadena de Valor Genrica. El otro factor que sugiere Michael Porter es el modelo de la cadena de valor, que sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una empresa (Ver figura 2). La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Una forma sistemtica para examinar estas actividades es la cadena de valor. De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin),

las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). c) El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Cadena de valor representativa de la compaa

Principales actividades y costos

Suministros comprados y logstica de entrada

Operaciones

Distribucin y logstica de salida

Ventas y marketing

Servicio

Margen de utilidad

Investigacin y desarrollo del producto, tecnologa y desarrollo de sistemas Actividades y costos de apoyo Administracin de recursos humanos Administracin general

Fig. 2.- Estructura de las actividades en la Cadena de Valor

El Diamante de Porter Definicin El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya que el efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus componentes puede contemplarse por separado, porque como se menciono anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre s, y el desarrollo o actuacin de uno siempre va a beneficiar o a afectar a los otros.

El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las industrias (Porter 1991). Todos estos atributos conforman un sistema, al cual Porter denomin "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales.

Las caractersticas de los determinantes o componentes del diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una nacin tiene las mejores oportunidades para alcanzar el xito internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho xito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una industria.

Los atributos del Diamante se refuerzan a s mismos y constituyen un sistema dinmico. El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situacin de los dems. El sistema es movido principalmente por dos elementos, la competencia interna y la concentracin geogrfica. La competencia interna promueve la innovacin constante en el resto de los atributos; la concentracin o proximidad geogrfica, magnifica o acelera la interaccin de los cuatro diferentes atributos. Mientras ms local sea la competencia, ms intensa ser. Y entre ms intensa, mejor para el conjunto de la economa.

El diamante de Porter genera un entorno frtil para la creacin de empresas competitivas y promueve la agrupacin en cluster de empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, se genera un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geogrficamente. Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los flujos de informacin y acelere la dinmica del sistema. Otros dos elementos afectan tambin la configuracin del Diamante a Nivel Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervencin del gobierno y los fenmenos fortuitos.

Una nacin generalmente alcanza el xito en un sector en particular gracias a los cuatro componentes que conforman el Diamante de Michael Porter los cuales determinan el entorno en que han de competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la creacin de la ventaja competitiva.

Componentes del Diamante de Michael Porter Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nacin: la disponibilidad de recursos y tcnicas necesarias para la ventaja competitiva en un sector; la informacin que determina las oportunidades que se detectan y las orientaciones con que se despliegan los recursos y las tcnicas; las metas que persiguen los propietarios, directores y empleados que estn interesados en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todava ms importante, las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar.

Segn Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la ventaja competitiva que conforman el diamante, los cuales se ilustran en la grfica a continuacin:

Figura 3 Los determinantes de la Ventaja Competitiva Fuente: Michael Porter. La Ventaja Competitiva de las Naciones.

1. Condiciones de los factores. La posicin de la nacin en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.

2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector.

3. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nacin respecto a cmo se crean, organizan y gestionan las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica. Condiciones de los factores. El primer atributo del diamante lo constituye la condicin de los factores. En este caso el concepto de la teora econmica clsica ha sido revolucionado completamente por Porter. Primeramente, el concepto neoclsico de la dotacin o proporcin de factores (mano de obra y capital) se concibe de un modo dinmico y no esttico. Segundo, en lugar de la abundancia relativa se considera a la escasez como fuente fundamental generadora de ventajas competitivas. El razonamiento es el siguiente: La abundancia normalmente genera una actitud complaciente, mientras que ciertas desventajas selectivas contribuyen al xito de una industria por su impacto en la estrategia, dado que propicia la innovacin.

Las naciones tienen xito en aquellas industrias que son particularmente creativas e innovadoras. Los factores de produccin no son nada ms que los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura. La teora estndar del comercio se basa en factores de produccin. De acuerdo a las teoras econmicas, las naciones estn dotadas con diferentes cantidades de factores. Una nacin

exportar aquellos bienes que hagan uso intensivo de los factores de que est relativamente bien dotada. Es claro que la dotacin de factores con que cuente una nacin tiene un papel de desempear en la ventaja competitiva de las empresas.

El papel de los factores es diferente y mucho ms complejo de lo que frecuentemente se piensa.

Condiciones de la demanda.

El segundo determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un sector que se encuentra dentro del diamante de Michael Porter son las condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector.

Tres atributos genricos de la demanda interior son especialmente significativos: la composicin de la demanda interior, la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda interior y los mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domsticas de una nacin.

El significado de los dos ltimos depende del primero. La calidad de la demanda interior, es ms importante que la cantidad de demanda interior a la hora de determinar la ventaja competitiva.

Sectores conexos y auxiliares.

El tercer determinante genrico de la ventaja nacional en un sector es la presencia en la nacin de sectores proveedores o sectores conexos que sean internacionalmente competitivos. Este tercer atributo genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas internacionalmente, que surgen por la relacin entre diferentes industrias. Las empresas nacionales se benefician cuando sus proveedores son competidores globales. La presencia de empresas horizontalmente relacionadas e internacionalmente competitivas representa una fuente importante de ventajas competitivas; la relevancia de lo anterior es

tanto mayor cuanta ms interdependencia tcnica exista entre las empresas integrantes de un cluster. Por ejemplo, el xito internacional de una industria puede ejercer efectos multiplicadores sobre la demanda de un producto complementario, ya que a menudo las industrias relacionadas comparten actividades dentro de la cadena de valor, o fabrican productos complementarios.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.

El cuarto determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un sector es el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de la rivalidad interior. Las metas, estrategias y formas de organizar las empresas de cada uno de los sectores varan mucho de unas a otras naciones. La ventaja nacional se deriva de un buen acoplamiento de estas opciones y de las fuentes de ventaja competitiva en un determinado sector.

El ltimo, y probablemente ms importante de los cuatro atributos, se relaciona con la intensidad de la rivalidad interna, la cual obliga a las industrias a competir en forma ms agresiva, innovadora y a adoptar una actitud "global". La mayor rivalidad, determina que las empresas tiendan a expandirse a otros mercados con mayor prontitud que en aquellos pases donde estos patrones no existen.

COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE

Causalidad.

Los acontecimientos casuales desempean, un papel ms o menos estelar. Son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nacin que frecuentemente estn, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente el gobierno nacional. Algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva son las siguientes:

 Acto de pura invencin. Importantes discontinuidades de tecnolgicas. Discontinuidades en los costes de los insumos, como las producidas por las crisis del petrleo. Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio. Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional. Decisiones polticas de gobiernos extranjeros. Guerras.

Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que propician algunos cambios en la posicin competitiva. Pueden anular las ventajas que los competidores previamente consolidados y crear el potencial para que las empresas de una nueva nacin puedan ocupar sus puestos para conseguir una ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones.

Los acontecimientos casuales desempaan parcialmente su papel al alterar las condiciones en el diamante. Producen impactos asimtricos en diferentes naciones.

Las naciones se experimentan en primer lugar o con mayor gravedad el efecto de un acontecimiento causal puede tomar prontas medidas para ocuparse de l.

Mientras que los acontecimientos causales pueden proporcionar cambios en la ventaja competitiva en un sector, los atributos nacionales desempean un importante papel respecto a qu nacin los explota. La nacin con el diamante ms favorable ser la que ms probabilidades tendr de convertir los acontecimientos casuales en ventaja competitiva. Esto ser reflejo de un entorno en lnea con las nuevas fuentes de ventaja y de unas empresas que se sienten presionadas para actuar con la mayor agresividad para aprovecharlas.

Gobierno.

Se habla mucho de los Gobiernos en los tratamientos de la competitividad internacional. Muchos lo ven como una vital influencia en la moderna competencia internacional, cuando no la ms importantes de ellas.

Es tentador hacer del Gobierno el quinto determinante del diamante. Y sin embargo, tal cosa no sera ni correcta, ni la forma ms til de comprender el papel del Gobierno en la competencia internacional. El autntico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes.

El gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro determinantes (y verse influidos por ellos). Las condiciones de los factores se ven afectadas por las subvenciones, la poltica respecto a los mercados de capital, la poltica educativa y otras intervenciones por el estilo.

Los entes gubernamentales establecen normas o reglamentos locales concernientes al producto que delimitan las necesidades de los compradores o influyen sobre ellas. El Gobierno tambin suele ser un comprador importante de muchos productos de una nacin, entre los que cabe destacar productos para la defensa, equipo de telecomunicaciones, aviones para las lneas areas nacionales y mucho ms. La forma en que se desempee este papel de comprador puede ayudar o perjudicar a la industria de la nacin.

El Gobierno puede moldear las circunstancias de los sectores conexos y de apoyo de otra e incontables maneras. La poltica gubernamental influye tambin en la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulacin de los mercados de capitales, poltica fiscal y la legislacin antitrust.

Modelo de Negocios. Un modelo de negocios describe el valor que una organizacin ofrece a sus clientes y representa las capacidades y partners requeridos para crear, comercializar y entregar ese

valor con el objetivo de generar fuentes de ingresos rentables y sustentables (Alex Osterwalder EMBA 2008). (www.rodrigomiranda.es). A continuacin se presenta el modelo esquematico de un negocio.

Modelo de Negocios: Concepto

COMO?
INFRA ESTRUCTURA
RECURSOS CLAVES
Determina los recursos requeridos para ejecutar las actividades claves

QUIN?
RED DE PARTNERS
Se refiere a la red de alianzas con otras empresas

QUE?
OFERTA
PROPUESTA DE VALOR
Es el conjunto de productos y servicios que ofrece la empresa

RELACIN CON EL CLIENTE

Explica las relaciones con Clientes para adquirirlos, retenerlos y realizar ventas adicionales.

CLIENTE
CLIENTES
Define los clientes a los cuales se les ofrece la propuesta de valor

ACTIVIDADES CLAVES
Representa las actividades necesarios para entregar la propuesta de valor

CANALES DE DISTRIBUCIN
Son los canales a travs de los cuales se contacta al cliente,

CUNTO?
Contempla los recursos econmicos necesarios para que el modelo de negocios funcione

COSTOS

FINANZAS

INGRESOS

Define las fuentes de ingresos a partir de las cuales la empresa obtiene dinero

Figura 4.- Esquema del Modelo de Negocios

LA INNOVACION.
La innovacin la podemos definir atendiendo dos aspectos: es la novedad y aplicacin de una invencin o idea creativa que se convertir en innovacin solo hasta que se cubra una necesidad de forma concreta llevando consigo un proceso de cambio considerado microeconmico. El objetivo de este cambio es convertir las mejoras empresariales en mejoras globales para la sociedad. El proceso de cambio tiene tres estados fundamentales: La invencin, la innovacin y la difusin. Tipos de Innovacin En este estudio se destacan dos clasificaciones de la innovacin: a).- El grado de novedad de la innovacin clasificndola de incremental donde se dan pequeos cambios aislados y

radical donde se habla de cambios totales a lo ya establecido; y b).- La naturaleza de la innovacin tecnolgica (utilizando la tecnologa para los cambios innovadores), comercial (cambios en las variables de MKT y su xito depende de su superioridad, difusin en el mercado y de las estrategias de MKT) u organizativa( donde los cambios se generan en la direccin y organizacin del empresa).

El Proceso de Innovacin. En este proceso se integran varias actividades: Actividades de Generacin y Adquisicin del Conocimiento. Se puede generar internamente mediante investigacin y desarrollo (I+D) o externamente mediante la

adquisicin de tecnologa del exterior por la inviabilidad de tener un departamento propio de I+D. Inmovilizado material: adquisicin de materiales y equipo. Inmovilizado Inmaterial: adquisicin de tecnologa mediante patentes o licencias. Actividades de Preparacin para la Produccin o Provisin de los Servicios. Relacionadas directamente con el proceso de transformacin del conocimiento y tecnologas adquiridas para las mejoras de la empresa. Estas actividades contemplan el diseo e ingeniera del producto, la ingeniera de procesos y la fabricacin de los productos o prestacin de servicios. Actividades de Preparacin para la Comercializacin. Se encaminan a explotar la innovacin impulsando una eficaz comercializacin para alcanzar el xito. Las formas de activar el proceso de innovacin son por medio de tirn de la demanda en respuesta a la demanda del mercado, y empujn de la ciencia aplicando la tecnologa existente. La Innovacin en Servicios. La innovacin en servicios es relativamente nueva y sus caractersticas son bajos niveles de equipamiento, procesos discontinuos, producto intangible y con mucha informacin, la forma de suministrarlo es esencial para su xito, relacin muy estrecha entre productor y consumidor en tiempo y espacio.

Sector Servicios y su Relacin con la Innovacin. Se le considera poco innovador aunque recientemente este sector juega un papel importante en la generacin y difusin de la innovacin. Algunos servicios se estn estandarizando al mximo. La naturaleza de los servicios impide la proteccin de las innovaciones aunque las patentes y derechos de autor dan muy buen resultado. Modelo Dimensional de la Innovacin en Servicios. Innovar servicios implica nuevas formas de distribucin, interaccin y de control de calidad. Las innovaciones se realizan combinando cambios y mejoras generando un Modelo Dimensional de Innovacin en Servicios. Dimensin I.- Concepto de nuevo servicio. Innovaciones visibles y nuevas formas de organizar actividades para la resolucin de problemas. Dimensin II.- Nueva Interfaz con el Cliente.- como los servicios se ofrecen a grupos especficos de consumidores es esencial la comunicacin entre proveedores y clientes para introducir innovaciones. Dimensin III.- Nuevo sistema de Provisin del servicio y organizacin.- se refiere a los cambios organizacionales para mejorar el desarrollo de las actividades y ofrecer los productos de una manera ms adecuada. Dimensin IV.- Opciones tecnolgicas. Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) han impactado en gran manera a las actividades de los servicios. La Gestin de la Innovacin. La gestin de la innovacin puede definirse como la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso. Los elementos clave de la gestin de la informacin son: Vigilar el entorno y prepara la empresa para los cambios Focalizar atencin y esfuerzos en estrategias concretas para la mejora del negocio Capacitar la estrategia elegida y ponerla en prctica Implantar la innovacin y

Aprender de la Experiencia. Disponiendo de un sistema de valoracin, retroalimentacin y mejora continua.

El Sistema de Innovacin.

En la Bsqueda de la innovacin, las empresas requieren de apoyos en sus estructuras ya que dependen en gran medida de los apoyos y las polticas gubernamentales a los sectores productivos. Las administraciones Pblicas apoyan los procesos de innovacin con polticas cuyos objetivos son el fomento de la innovacin, la difusin y transferencia de tecnologa, las regulaciones y la organizacin del sistema pblico de investigacin y desarrollo. mbito nacional.- Se dan incentivos financieros y no financieros.

La Infraestructura de la Innovacin es el conjunto de entidades de muy diversa titularidad Concebidas para facilitar la actividad innovadora de las empresas, proporcionndoles medios materiales y humanos para su I+D, tanto propios como de terceros, expertos en tecnologa, soluciones a problemas tcnicos y de gestin, as como informacin y toda una gran variedad de servicios de naturaleza tecnolgica.

Efectos Econmicos de la Innovacin. El efecto sobre el crecimiento econmico mediante el estmulo de la demanda y por tanto de la produccin. El efecto sobre la productividad y la competitividad mediante la reduccin de los costes, mejora de la calidad, incremento de la gama de productos o servicios y la reduccin del tiempo de su introduccin en el mercado. El efecto sobre el empleo y las necesidades de formacin mediante el estmulo de los mercados de trabajo y la demanda de trabajadores con nuevos conocimientos. El efecto sobre la renta, el bienestar y la distribucin social mediante el aumento de la produccin del pas, la aparicin de nuevos sectores y la desaparicin de otros.

Indicadores de Ciencia y Tecnologa.

Las naciones desarrolladas invierten en ciencia y tecnologa siguiendo indicadores como el PIB (entre 1.5 y 3%). No es sencillo definir estos indicadores porque la ciencia y tecnologa est ligada a la economa, industria y educacin. Una aproximacin operativa a la definicin de indicadores se centra en las diferentes etapas del proceso de innovacin: a) dedicacin inicial de recursos (gasto total I+D, R. H.); b) obtencin de resultados cientficos y tecnolgicos (anlisis de patentes); y c) impacto econmico y social de dichos resultados (balanza de pagos y comercio internacional).

Balance Scorecard
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, BSC) y los Mapas Estratgicos. Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de la visin y estrategia de una organizacin, y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de innovacin y aprendizaje, como puede apreciarse en la figura 5 (Robert S. Kaplan, 1992, 1996a). El proceso del Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestin estratgica a largo plazo (Robert S. Kaplan, 1993, 1996b).

Fig. 5.- Estructura de Cuadro de Mando Integral

Asimismo, el nuevo marco aludido como Mapa Estratgico (Ver figura 6), es una estructura lgica y completa para describir una estrategia que proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral como piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica (Robert S. Kaplan, 2000, 2004b). El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genrica que sirve para describir una estrategia. La relacin causa-efecto de este diseo constituye las hiptesis de la estrategia. Los mapas estratgicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemtica (Robert S. Kaplan, 2001, 2004a). Es conveniente hacer notar, que el determinante crtico para el xito de una estrategia de innovacin, es la integracin organizacional con otros elementos externos (conjunto de relaciones sociales dirigidas al logro comn de estrategias).

Fig. 6.- Mapa Estratgico y Balance Scorecard

Modelo de Estrategias Tecnolgicas para el Fortalecimiento de la Vinculacin y Extensin en la Universidad de Sonora.

Datos Generales.

La Universidad de Sonora es la institucin de educacin superior de mayor tamao y la que presenta ms opciones de formacin profesional en la entidad. En el ciclo escolar 20042005, registr una matrcula de primer ingreso de 8,101 alumnos, de los cuales las licenciaturas concentraron a 5,355 alumnos, los programas de posgrado a 184 y en academias (talleres de artes e idiomas) se inscribieron por primera vez 2,562 jvenes. En el periodo 2001-2005, la Universidad mantuvo una poltica de crecimiento moderado, en un contexto de demanda creciente, lo cual se reflej en una disminucin relativa de la poblacin atendida en el nivel superior (tcnico superior, licenciatura y posgrado). De este modo, en el lapso antes referido el porcentaje de la matrcula de educacin superior de la Universidad con respecto al total del estado pas de 38.1 por ciento en el 2001 a 33.3 por ciento en el 2004. En 2008 se tiene una matrcula de nuevo ingreso 6020 que significa un 57.3% de demanda global atendida. Sin embargo el personal de carrera (MTC, ITC, MT, TA) se increment de 1,031 a 1,040. En tanto, los profesores de asignatura (MHS) se redujeron de 1,124 a 1,066 en ese mismo lapso. La planta de profesores e investigadores de carrera de tiempo indeterminado (898), ha tenido una consolidacin importante en los ltimos aos, ya que el 50.2 por ciento de ellos (451), tienen el grado de maestra y el 29.4 por ciento (264) son doctores en ciencias. Adems de los anteriores, se tienen 183 profesores de carrera que representan el 20.4 por ciento del total con grado de licenciatura. En ese sentido, el apoyo a la formacin y desarrollo del personal acadmico, ha sido una accin prioritaria para el mejoramiento de la calidad acadmica institucional. A travs del programa de formacin pedaggica se ha avanzado en la actualizacin y fortalecimiento de la enseanza.

En este orden se ha diseado, organizado y evaluado la quinta promocin del Diplomado en Docencia Universitaria. En el desarrollo de la investigacin durante el periodo 2005-2009, la Institucin dispuso de una planta de investigadores con alta habilitacin profesional. En el ltimo ao, se cont con una planta de 618 acadmicos que realizaron actividades de investigacin: 199 investigadores de tiempo completo (ITC) y 419 profesores, principalmente con tiempo completo de dedicacin; lo que significa un 60 por ciento del total de personal acadmico de carrera indeterminado de la Institucin (998), dedicado a la labor investigativa. Por otra parte, 159 investigadores pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores (SNI) en el 2009. En los ltimos cuatro aos, la presencia institucional en este organismo aument en 47 miembros: la categora de Candidato pas de 21 a 48; el Nivel I creci de 69 a 84, el Nivel II de 21 a 36 y en el Nivel III en el 2009, se logr el ingreso de cinco investigadores. El nmero actual de investigadores adscritos al SNI, permite a la Universidad ratificar la posicin de liderazgo mantenida desde su ingreso al Sistema, al contar con el mayor nmero de miembros, en relacin con las dems universidades del estado y de la regin. Cadena de Valor. En la Figura 7 se presenta la Cadena de Valor para la Universidad de Sonora y seguidamente el Diamante de Porter para la misma institucin.

3. Cadena de Valor

PROCESOS CLAVES
Programas de Licenciatura Programas de Especialidad y Maestra Programas de Doctorado Vinculacin, Extensin y Difusin de la Cultura Investigacin

M A

Procesos de Apoyo

R G

DIRECCION (Rectora, Vice rectoras de unidad, Secretaras Acadmica y Administrativa)

E N

SERVICIOS GENERALES Y ESTUDIANTILES (Informtica, Conservacin y Mantenimiento, Acadmicos, Estudiantiles, Escolares, Tesorera, Contralora)

Pr Pr

RECURSOS HUMANOS (Administracin de personal y de contratos colectivos, Nminas)

PLANEACION (Planes Estratgicos, Presupuestos, Seguimiento de Egresados, Vinculacin y Extensin)

Figura 7.- Cadena de Valor para la Universidad de Sonora

Forma de administracin
Recurso Humano. Se cuenta con 898 MTC de los cuales 264 son doctores y 465 con maestra. De estos, 326 tienen perfil Promep, 129 son miembros del SNI y 2 en el SNC. Materia Prima. Se tienen 22,889 alumnos de licenciatura, 149 de especializacin, 545 en maestra y 37 en doctorado. Infraestructura. 4005 computadoras, 116517 libros, 898 cubculos para maestros, Internet 95% de las computadoras, Equipamiento de aulas con multimedia. Radio y TV estatal. Equipo para las Bellas Artes. Instalaciones deportivas. Conocimiento. Nmero de lneas de generacin y aplicacin del conocimiento registrado en Promep 170. Cuerpos acadmicos consolidados 11, en consolidacin 24 y en formacin 19.

Se administra bajo un esquema donde la mxima autoridad es el Rector, y en coordinacin con colegio acadmico, consejo universitario y divisional, formulan el plan de desarrollo, lo cual podra constituir una estrategia de posicionamiento en la regin

Grado de rivalidad. En la regin existen instituciones competitivas en funcin de que ejercen una presin en cuanto al nmero de programas, tecnologa e investigacin como son: Instituto Tecnolgico de Sonora (19 programas), en general el sistema tecnolgico en conjunto, ubicados en la regin

Estrategia, Estructura y Rivalidad empresarial

Condiciones de los factores

Conservacin de la ventaja. La UniSon cuenta con la mayor cantidad de programas de licenciatura en la regin (58), as como una infraestructura tecnolgica vanguardista que soporta el desarrollo de programas y actividades propias de cada carrera. Adems de ser una institucin educativa pblica acorde a las necesidades del alumnado y de la sociedad en general. Lder en el Convenios Nacional de la Unison nmero de acadmicos en el Sistema vigentes de Investigacin nacionales e internacionales (129). respectivamente: Educativo (44 y 46); centros de investigacin (11 y 1); Industrias pblico (110 y 1); privado (49 y 5); social (24 y 1) y pblica-privada-educativa (1 y Relacionadas y de 0)

Apoyo

Conocimiento Tecnolgico. El estado se posiciona como un ncleo de tecnologas sustentables, desarrolla el equipamiento e infraestructura adecuada para el sector adems se impulsa a la automatizacin de procesos mediante el uso de tecnologa.

Instituciones nivel medio superior pblicas y privadas.

Condiciones de la demanda

Complejidad Administrativa. Los servicios administrativos son absorbidos por subsidios estatal y federal, adems por ingresos propios derivados de proyectos de vinculacin e Composicin de el sector privado, cuotas, sorteos investigacin conla demanda. Siendo un rea de desarrollo para los estudiantes y personal acadmico, la UniSon en sus diferentes campus, adquiere reconocimiento de organismos como: COMPES (CIEES, CASEI, CASECA, entre otros) para mantenerse en un nivel aceptable dentro de las instituciones de nivel superior. Exigencias del alumnado y sociedad. Se cuenta con 5 campus o unidades ubicadas en: Hermosillo, Nogales, San Ana, Caborca y Navojoa. Destacando carreras como medicina, arquitectura, de las mas demandadas dentro de una Universidad pblica. Tamao y tasa de crecimiento. La Uni Son es apoyada en su administracin por aportaciones del Gobierno Federal y Estatal, adems de convenios con empresas de la regin, as como de intercambio con universidades de Arizona, Massachussets entre otras para la atencin de 25,727 alumnos en 64 programas educativos de licenciatura, 111 alumnos en 6 programas de especializacin, 606 en maestra en 22 programas y 73 alumnos en 5 programas de doctorado para el 2012

Sistemas COBACH, CECYTES, sistema CONALEP, CEBTIS, entre otros. Otras Instituciones u organismos. La Unison cuenta con relaciones institucionales con organismos gubernamentales como sector salud, industrial, secretara de economa, educacin entre otros y as mismo con organismos empresariales como COPARMEX, CANACINTRA, CTM. Intercambios alumnos/docentes. Se cuenta con programa institucional y consolidado de intercambio y movilidad estudiantil a nivel nacional e internacional con universidades de Canad, E.E.U.U. y Europa.

Productos Sustitutos. Aqu podran considerarse otras instituciones o asociaciones que cumplan con las mismas funciones de una universidad y que estn dentro de los mrgenes o regulaciones que la Secretara de Educacin Pblica establezca. Y que se puedan afiliar o integrarse a las universidades o instituciones de educacin superior ya establecidas. Otro producto sustituto puede ser empresas vinculadas y que dentro de sus instalaciones se creen programas o diseen carreras para sus trabajadores. Tecnologa. Que las instituciones de educacin superior compartan instalaciones necesarias para llevar a cabo sus planes de estudio y de desarrollo de nuevas tecnologas. As como el compartir una planta de profesores adecuada para la enseanza y utilizacin de estos espacios o sistemas de tecnologas. Crear despachos y bufetes en donde se presten servicios de recin egresados en donde se pueda tomar experiencia en el mbito laboral, es decir de asesora en tecnologa. As mismo se creen convenios con las empresas vinculadas para fomentar el desarrollo de tecnologa. Clientes. Primeramente podramos considerar como clientes internos a los alumnos seleccionados de las instituciones de nivel medio superior. Como clientes externos a las empresas que estn demandando a los egresados de las diferentes instituciones educativas de nivel superior, considerando el medio integrador en este factor, el que los egresados cumplan con los requerimientos o caractersticas o perfiles que las empresas solicitan. Otros clientes pueden ser los que en un inicio, las empresas vinculadas para servicio social y practicas profesionales. Proveedores. Estas seran consideradas las instituciones de nivel medio que proveen de alumnos o futuros universitarios, contemplando instituciones afiladas o incorporadas a las instituciones de educacin superior como colegios de bachilleres, CEBATYS, etc. Tambin podemos considerar como proveedores a las diferentes empresas proveedoras de otros servicios como: papeleras y libreras, servicios de comedor y cafetera, servicios de limpieza, transporte de alumnado, instituciones de becas y estmulos, etc.

Nuevos Entrantes. Futuras instituciones educativas que primero tengan que contrarrestar las barreras de entrada, pero que a su vez, estas barreras sirvan para que las nuevas instituciones se adecuen a las ya establecidas para conformar universidades competitivas y vinculadas entre si. Rivalidad Entre Competidores. Aunque existe una alta rivalidad entre las instituciones de nivel superior privadas y pblicas, pero, podemos considerar las siguientes caractersticas como una fuerte base integradora, para el mejoramiento de la industria Universidades, ya sea compartiendo o vinculando: Innovacin en preparacin de acadmicos, laboratorios, instalaciones acadmicas, instalaciones deportivas, centros de idiomas, educacin continua y acuerdos con otras universidades fuera del estado o de la repblica.

Gobierno. La participacin del gobierno debe de ser un catalizador que impulse y promueva proyectos de desarrollo para la Universidad de Sonora en el sentido: 1. La funcin ms fundamental del Estado en la economa es alcanzar la estabilidad macroeconmica y poltica. Que permita a las universidades incrementar su desarrollo en dicho contexto. 2. El Estado mejore la capacidad microeconmica general del pas aumentando la eficiencia y la calidad de los factores generales que necesitan la(s) universidad(es) as como instituciones que los faciliten. 3. Establezca reglas e incentivos microeconmicos generales que rijan la competencia y que fomenten el crecimiento de la productividad de la universidad. 4. Facilitar el desarrollo y la mejora de vinculacin con otros poderes pblicos para reforzar el desarrollo y la modernizacin de todos los involucrados

Causalidad. La Universidad de Sonora as como las empresas pblicas y privadas, se encuentran inmersas en los factores macroeconmicos que envuelven el entorno global, minimizan en ciertos aspectos como es el desarrollo y formacin de alumnos y maestros. Por citar un ejemplo, al momento que el alumno deba realizar sus prcticas profesionales

como parte integral de su formacin

profesional se restringe su incursin al mbito

profesional. Sin embargo, es menester que los planeadores estratgicos desarrollen actividades que soporte dichos casos fortuitos como el antes mencionado, ya sea el crear nuevas opciones (contemplando actividades, tiempos de desarrollo, etc), para el cumplimiento cabal de su instruccin. O llevando a cabo gestiones administrativas, polticas para la consecucin o apoyos en diferentes instancias para adjudicarlas en proyectos de mejora de la institucin o proyectos en proceso que se vean afectados por la causalidad.

El Modelo de Negocios para la Universidad de Sonora.

El modelo de negocios para la Vinculacin y Extensin de la Universidad de Sonora describe el valor que una institucin ofrece a sus clientes y representa las capacidades y partners requeridos para crear, comercializar y entregar ese valor con el objetivo de generar fuentes de ingresos rentables y sustentables. Se desarroll un anlisis profundo donde se definieron en el QUE las capacidades en infraestructura, la red de partners, las actividades necesarias, la estructura de los costos y la obtencin de beneficios, en l COMO la propuesta de valor, los canales de distribucin y en el QUIEN se replantearon las relaciones con los clientes y se defini el mercado meta. La figura 8 nos presenta la descripcin detallada del Modelo de Negocios desarrollado para el planteamiento de las estrategias de tal forma que se logren cumplir de una manera efectiva los objetivos planteados por la institucin en las reas de vinculacin y extensin.

Modelo de Negocios Vinculacin y Extensin

Estructura Tecnolgica, Plataforma Virtual de enlace ,Incubacin de Empresas, Redes de Enlace, Sistema de gestin de Calidad, Transferencia Tecnolgica

VINCULACION Y EXTENSIN DE LA CULTURA UNISON

Red de Partner Empresas del Sector Productivo Cmaras Empresariales Comunidades Sociales Instituciones Educativas Asociaciones Civiles Servicios a la Comunidad Gobierno

Relaciones con los clientes Servicio Social Prcticas Profesionales Foros Acadmicos Plataforma informativa Seguimiento de Egresados Modelo de Incubacin de Empresas Casa de la Ciencia Promocin de la Oferta Educativa Difusin de la Cultura Eventos Acadmicos de Concursos de Creatividad

Capacidad central Centro de Asesora y Consultora Empresarial Bufete Jurdico Bufete Tecnolgico Universitario Gestin de la Calidad Radio y Television Universitaria TxTec Laboratorios con Servicio a la Comunidad Estructura de costos

Configuracion de la actividad Docencia Extensin Vinculacin Soporte tecnolgico Investigacin Difusin de la Cultura Servicios Generales

Propuesta de valor Detectar y conocer necesidades y problemas que enfrentan los sectores de la sociedad para trabajar en sus soluciones e informarles del quehacer universitario

Canales de distribucion

Mercado meta Sector Pblico Sector Social Sector Educativo Sector Empresarial

Convenios Capacitacin Asesoras Convocatorias Facilitar Patentes a la sociedad Transferencia tecnolgica Seguimiento

Modelo de ganacias Desarrollo Social Desarrollo Econmico Ingresos Propios Beneficios Sociales Recursos Estatales y Federales Reconocimiento Mayor penetracin en el Mercado Cuotas de Recuperacin Cursos, Diplomados, Capacitacin, Congreos, etc

Presupuesto para Radio y T.v. Universitaria Sueldo para personal de Bufete y laboratorios Infraestructura Costos de acercamiento a la Comunidad

Fig. 8.- Modelo de Negocios para Vinculacin y Extensin de la Unisn.

Aplicacin Actual de la Tecnologa. En la figura 8 en Red de Partners, Relaciones con los Clientes y Canales de Distribucin la tecnologa de uso actual es la pgina WEB de la Universidad, el correo electrnico, la imprenta y la radio y la televisin universitaria. En esta parte se propone la creacin de una plataforma WEB integral para que exista un enlace interactivo entre Universidad y sector social, productivo y de gobierno de tal forma que se eliminen una gran cantidad de trmites y que dichos sectores cuenten con un enlace inmediato a las instancias universitarias. El alcance hasta hoy es el acceso a una plataforma por parte de los maestros, alumnos y los egresados solo en unos muy pocos trmites.

Innovacin Tecnolgica. En Innovacin Tecnolgica se proponen como estrategias el acelerar los planes de Universidad Abierta y Virtual lo cual vendra a detonar la configuracin de las actividades como Docencia, Extensin, Vinculacin, Soporte Tcnico, Investigacin, Difusin de la Cultura y Servicios Generales. Tambin esta innovacin vendra a detonar los Canales de Distribucin como Capacitacin, Asesoras, Convocatorias Acceso a Patentes,

Transferencia de Tecnologa.

Tambin se deben automatizar los sistemas administrativos y financieros para alcanzar una mayor eficiencia en la aplicacin de los recursos y en la recuperacin de pagos ya que la excesiva burocracia aumenta los costos de estas funciones. Lo mismo se sugiere para el modelo de ganancias.

Calculo de la Innovacin. Al analizar el nivel de innovacin en las reas analizadas de la institucin se obtuvieron los siguientes resultados mostrados en la figura 9.

Comparativo

30
25 20

Innovacin Estratgica

Administracin del Recurso Humano

15 5 10 5 0 2

Creatividad y Administracin del conocimiento

Ideal Obtenido

Implementacin

Administracin del portafolio

Fig. 9.- Calculo de la Innovacin para las reas de Vinculacin y Extensin.

Para Innovacin Estratgica el ideal es 28, para Creatividad y Administracin del Conocimiento el ideal es 20, Para Administracin del Portafolio el ideal es 20, para implementacin el ideal es 20 y para Administracin del Recurso Humano el ideal es 16. Los valores reales obtenidos en el presente anlisis y graficados en la figura 9 fueron 19, 12, 12,20 10 respectivamente. Esto prueba que andamos muy rezagados en Innovacin, Creatividad y Administracin del Conocimiento Administracin del Portafolio.

Balance Scorecard y Mapeo Estratgico.

Se realiz el mapeo estratgico institucional y los factores de xito y el Mapeo Estratgico de la Visin. Seguidamente se desarroll el Balance Scorecard de la institucin y los resultados se presentan en las figuras siguientes:

La estrategia institucional y los factores de xito

ESTRATEGIAS Misin Visin
Desarrollo Transversal de la Funcin de Extensin Innovacin en el proceso de Divulgacin del Conocimiento y Vinculacin Cientfica Creacin de lazos con la sociedad Mediante: Educacin Continua Y Desarrollo Editorial

Aportacin cientfica y cultural A la sociedad

Administracin de la Gestin del Patrimonio Cultural Universitario

Financiera

4 Administrar los bienes t Tangibles e intangibles

3 Percepcin de valor por el cliente, que Supere sus expectativas.

Clientes

3.1 Impacto en la sociedad Generar mas y mejores oportunidades 3.2 Cobertura(Sociedad Sonorense)

2 Aumentar el valor agregado para el cliente

Procesos Internos

2.1 Excelencia Operacional 2.2 Entender las necesidades del cliente

Crecimiento y Aprendizaje

1 Participacin de la comunidad de la UNISON

1.1 Cultura Institucional 1.2 Habilidades y competencias

Fig. 10.- Estrategia Institucional y Factores de xito.

Mapeo estratgico de la Visin 2015

ESTRA TEGIAS Perspectiva Financiera
Impacto en la Sociedad Creacin de lazos con la Innovacin en el proceso de Aportacion cientifica sociedad Mediante: Desarrollo Transversal Divulgacin del y cultural Educacin Continua de la Funcin Conocimiento y A la sociedad Y Desarrollo Editorial de Extensin Vinculacin Cientfica Administracin de la Gestin del Patrimonio Cultural Universitario Aplicacion eficiente Del presupuesto

Clientes
Mayor cobertura
Exalumnos Empresas Universitarias

Percepcin de Valor por el cliente

Internacionali zacin Servicio Social Fondos Gubernamentales Contratos Desarrollo Comunitario Vinculacin Proyecto P3 Investigacin Oferta Cultural Deportes Educacin Virtual Editorial Convenios vigentes

Procesos internos

Posgrados y Educacin Continua

Consultora Promocin Universitaria Venta de Servicios Pro Fesionales /Laboratorios Personal altamente preparado Estancias Profesionales Alumnos altamente preparados Practicas profesionales

Crecimiento y Aprendizaje

Fig. 11.- Mapeo Estratgico de la Visin al 2015.

Las lneas estratgicas

Finanzas

Objetivos Estratgicos
Administrar los bienes Tangibles e intangibles
*Administrar los bienes culturales *Contribucion y difusion del legado Cultural e historico. *Resguardar y proteger el patrimonio

Indicadores estratgicos
*Redefinir las funciones y competencias *Definir una estructura organica *Actualizar manuales de organizacion y Procedimientos *Realizar inventarios perriodicos del Patrimonio cultural universidario Integrar la educacion continua a todas Las unidades academicas *Disenar programas de actualizacion y Formacion permanente de instructores *Asegurar la pertinecncia, eficiencia y Eficacia de los programas de educacion Continua mediante un organo consultivo.

Administracin de la Gestin del Patrimonio Cultural Universitario Creacion de lazos con la sociedad Mediante: Educacin Continua Y Desarrollo Editorial Aportacion cientifica y cultural A la sociedad

Clientes

Percepcin de valor por el cliente

*Fortalecer la educacin continua *Ofrecer programas continuos de Actualizacion *Incrementar la calidad de los Programas y servicios de educacin Continua Evaluar las lineas y colecciones edit.

Procesos Internos

Innovacin en el proceso de Divulgacin del Conocimiento y Vinculacin Cientfica

*Mejorarsla red de divulgacin universitaria *Promover convenios de colaboracion con *Fortalecer y ampliar los vinculos con Los distintos organismos de la sociedad y La sociedad Con los organos colegiados del pais, como *Difundir y divulgar los avances de la CONACYT, ANUIES, etc. Ciencia y tecnologia a toda la sociedad *Mejoras en los programas radiofonicos, Y sus productos generados. Televisivos, editoriales y electronicos. *Promover y divulgar el sentido, alcances y Valor de la extension, como una funcion Sustantiva de la Universidad. *Impulsar el estimulo al extensionismo Universitario Desarrollar un sistema de informacion e I E indicadores para su evaluacion Permanente.

Aumentar el valor para el cliente

Desarrollo Transversal de la Funcin de Extensin

Participacin de la comunidad
*Ampliar la participacion de cuerpos Estudiantes y egresados en proyectos De extension *Reforzar las practicas y proyectos de Extension hacia adentro

Fig. 12.- Balance Scorecard que define las Estrategias y los Indicadores.

Objetivos estratgicos, indicadores y actividades

Estrategia
Objetivo estratgico
Factor crtico de xito:

Desarrollo transversal de la funcin de extensin

Respon sable
Director de Departa mento

Indicador
Lo que tiene que alcanzarse para dar seguimiento a la ejecucin
Desarrollo de proyectos de De vinculacion y extension por Parte de todos los departamenTos y las areas de la universidad enfocados a resolver probleMas de la comunidad, del Sector publico y productivo. Intercambio de maestros a otras Universidades

Meta
Nivel de Desempeo necesario
Ampliar la captacion de Ingresos propios, atraves De diseo, produccion, Promocion, difusion, desaRrollo y evaluacion de Proyectos y servicios de Extension. Al menos el 10% de los MTC para intercambios por departamento

Iniciativa
Actividades requeridas para alcanzar el objetivo

Participacin de la comunidad Universitaria

Instrumentar y operar el Sistema de informacion De extension, con base a Desde los jefes de Indicadores de impacto, Area hasta los Pertinencia, oportunidad, Puestos mas altos Productividad, desarrollo De la administracion De funciones y converCia de recursos y fortalezas Secretaria general fomentar los programas academica De estancias e intercambios Desarroollo de convenios Directores De empresas universidad De division Convenios con empre sas Coordinacion de Practicas profesioNales.

EL 10% de los MTC en Estancias de maestros en empresas/ organizaciones Programas de estancias Empresariales.

Habilidades y Competencias

alumnos en practicas profesionales

El 100% de los alumnos segn programa departamental Por cada beca doctoral Un profesor visitante por departamento

Profesores visitantes

Directores de Gestinar las visistas de Division y jefes de academicosreconocidos Departamento.

Fig. 13.- Balance Scorecard para Estrategia de Desarrollo Transversal.

Objetivos estratgicos, indicadores y actividades

Estrategia
Objetivo estratgico
Factor crtico de xito:

Innovacin en el proceso de divulgacin del Conocimiento y vinculacin cientfica

Indicador
Lo que tiene que alcanzarse para dar seguimiento a la ejecucin
Desarrollar una plataforma Tecnologica con programas Estartegicos, para difundir y Divulgar los avances de la Ciencia, tecnologia y las Humanidades a todos los Sectores de la sociedad.

Meta
Nivel de Desempeo necesario
Difundir y divulgar a la Sociedad los resultados De trabajos academicos, Cientificos, tecnologicos y Culturales para su beneFicio.

Iniciativa
Actividades requeridas para alcanzar el objetivo

Respon sable
Director de Departa mento

Aumentar el Valor para el cliente

-Diseo de la plataforma De vinculacion y extension Direccion de exten-Diseo de programas estra-Sion universitaria, Tegicos Vicerrectorias y -Apertura de de salas inte- Creacion de un Ractivas para la divulga- Consejo de vincuCion cientifica, tecnologi- Lacion social. Ca y humanista Desarrollar e implementar Un programa permanente De divulgacion cientifica, Tecnologica y humanistica Utilizando la plataforma. Direccion de extenSion universitaria, Vicerrectorias y Creacion de un Consejo de vincuLacion social.

Contar con al menos 5 Consolidar programas perManentes de divulgacion cien- Salas tematicas para la Tifica, tecnologica y humanistica Divulgacion cientifica, En cada uno de los campus de Tecnologica y humanistica, Que muestre el quehacer Las unidades regionales. universitario

Habilidades y Competencias

Desarrollar el programa caf Cientifico, dirigido a la comuni- Lograr su implementacion Convenios con otras IES, Coordinador de Sector productivo y publico programa Dad estudiantil de la universidad En todos los campus Apoyar la publicacion de Promover y apoyar la con- Convenios con Articulos arbitrados, memorias Solidacion de los cuerpos universidades y otras Y capitulos de libro por cuerpos academicos. organizaciones academicos Secretaria general academica

Fig. 14.- Balance Scorecard para Estrategia de Innovacin.

Objetivos estratgicos, indicadores y actividades

Estrategia
Objetivo estratgico
Factor crtico de xito:

Aportacin cientfica y cultural para la sociedad

Respon sable
Director de Departa mento

Indicador
Lo que tiene que alcanzarse para dar seguimiento a la ejecucin
Apoyar la preparacion conTinua de profesionistas, que Laboran en empresas, Organismos publicos y sociales Para un mejor desempeo profesional Desarrollo de un programa Integral de difusion de la Cultura y las artes Estancias de maestros en otras instituciones

Meta
Nivel de Desempeo necesario
Concretar la firma de al Menos diez acuerdos al Ao con empresas y el Sector publico para impaTicion de diplomados y Cusrsos de actualizacion Y capacitacion. Aumentar el intercambio Cultural con otras instituciones Al menos una estancia por maestro por ao.

Iniciativa
Actividades requeridas para alcanzar el objetivo

Percepcion De valor Por el cliente

Concretar convenios y Acuerdos con organismos Del sector publico y pri- Vicerrectores y Vados pra atender de Directores de Manera particular necesi- division Dades de capacitacion y Actualizacion. Concretar acuerdos de intercambio con otras IES, INBA y CONACULTA Firmar acuerdos de interCambio con otras IES Directores de Vinculacion Directores De division Directores de vinculacion Director de vinculacion

Habilidades y Competencias

Alumnos que participan en Actividades de cultura y las artes Profesores que participan en Actividades de cultura y las artes

Incrementar el porcentaje De alumnos involucrados Incentivar a los alumnos Involucrados en actividadesPor medio de becas Culturales y de las artes Incrementar el porcentaje Incentivar a maestros De maestros involucrados En actividades culturales

Fig. 15.- Balance Scorecard para Estrategia de Aportacin Cientfica y Cultural.

Objetivos estratgicos, indicadores y actividades

Estrategia
Objetivo estratgico
Factor crtico de xito:

Creacin de lazos con la sociedad mediante: Educacion continua y desarrollo editorial

Indicador
Lo que tiene que alcanzarse para dar seguimiento a la ejecucin
Pragramas de educacion Continua integral por Academicos, investigadores y Personal especializado dirigido A profesionistas de los distintos Sectores de la sociedad.
programas para la Formacion y actualizacion Permanente de instructores y Gestores de educacion continua Desarrollo del modelo de universidad abierta Produccion editorial de los Cuerpos academicos

Meta
Nivel de Desempeo necesario

Iniciativa
Actividades requeridas para alcanzar el objetivo

Respon sable
Director de Departa mento

Percepcion De valor Por el cliente

Concretar convenios y Acuerdos con organismos Implementar un programa Del sector publico y Coordinadores Institucional de educacion Privado de la region para Divisionales de Continua en todos los Atender de manera partivinculacion campus Cular necesidades de Capacitacion y actualizaCion Disear un programa para Iniciar el intercambio de la Formacion y Gestores e instructores de Directores de actualizacion Permanente de instructores y Educacion continua, asi division Gestores de educacion Como de estancias en IES continua Mas desarrolladas Desarrollar plataformas Lograr el 50% de los Tecnologicas y adquisicion Programas esten en el Modelo de Universidad De tecnologias necesarias Colegio academico abierta Editar al menos 10 titulos Impulzar la publicacion de Secretaria general Coordinadamente con los Materiales que contribuya academica Cuerpos academicos. A la difusion

Habilidades y Competencias

Fig. 16.- Balance Scorecard para Estrategia de Creacin de Lazos con la Sociedad.

Objetivos estratgicos, indicadores y actividades

Estrategia
Objetivo estratgico
Factor crtico de xito:

Administracion de la gestion del patrimonio Cultural universitario

Indicador
Lo que tiene que alcanzarse para dar seguimiento a la ejecucin

Meta
Nivel de Desempeo necesario

Iniciativa
Actividades requeridas para alcanzar el objetivo

Respon sable
Director de Departa mento

Administrar Los bienes Tangibles E intangibles

Disear un sistema de Para automatizar los Resguardar y proteger el Hacer un programa Procesos de gestion, Patrimonio cultural universitario De sistematizacion para el Informacion y conserva- Direccion de extePara lograr una mejor organiza- Resguardo del patrimonio Cion del patrimonio cultu- Sion universitaria Cion y una cobertura mas cultural Ral asi como de una plataAmplia del servicio. Forma de comunicacion Digital. Elaboracion de manuales Diseo y desarrollo de un De organizacion y de Profesionalizacion del personal Programa de capacitacion Direccion de extenProcedimientos para la responsable Y actualizacion Sion universitaria. Unidad del patrimonio permanente Cultural universitario Impulsar la participacion Formacion integral del De estudiantes en promo- Direccion de Formacion integral de estudianEstudiante con aprecio al Cion y difusion del patrimo- Extension Tes Patrimonio cultural universitaria Nio cultural Desarrollar investigacion Desarrollo de lineas de Direccion de extenParticipacion de los Sobre el patrimonio cultural De investigacion, genera- Sion universitaria y academicos Cion y aplicacion del conouniversitario Secretaria general Nocimiento en el area. academica

Habilidades y Competencias

Fig. 17.- Balance Scorecard para Estrategia de Administracin de la Gestin del Patrimonio Cultural.

Conclusiones Despus de concluir este proyecto, queda claro que para toda empresa es esencial primeramente definir su plan y las estrategias asociadas a este, ya que esto es lo que le da un rumbo claro para el negocio y cualquier esfuerzo, siempre debe de estar dirigido a lograr resultados exitosos. Tambin es importante hacer notar que la competitividad en una empresa se logra solamente innovando dentro de sus estrategias, lo que permitir estar a un paso adelante en los negocios del sector.

En el mundo actual, todo cambia muy rpido, desde las necesidades y preferencias de los clientes, lo cual tiene como consecuencia que las empresas estn en constante contacto con estos, as como tambin de la competencia, la tecnologa de las personas, la competencia. Mostrar a la sociedad en forma transparente el quehacer universitario, en cuanto a aplicacin del conocimiento, utilizacin de recursos y difundir la cultura a la sociedad, es de primordial importancia para toda institucin pblica.

La capacidad para ejecutar la estrategia est basada en la capacidad de la organizacin para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra en la infraestructura de la organizacin

El Balance Scorecard se basa en la articulacin de cuatro perspectivas bsicas del desempeo empresarial: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de innovacin y aprendizaje, integrando de esa manera un sistema estratgico de gestin que muestra un panorama completo causa-efecto que permite observar las estrategias de una forma integrada y sistemtica.

Finalmente quisiramos expresar que los conocimientos adquiridos en esta materia, realmente contribuyen dando las herramientas necesarias para implantar tecnologas adecuadas para nuestro tiempo y para el futuro de esta.

Discusin.

La necesidad de elaborar una estrategia, as como la evaluacin de un proyecto de inversin, lleva a las organizaciones a desarrollar sistemas permanentes de valoracin de su entorno. Estos sistemas se basan: en los anlisis de la competencia, la estructura del sector, las interrelaciones con el entorno social que tiene una fuerte influencia al determinar las reglas de juego, pero tambin en las posibilidades estratgicas de la competencia. Estos sistemas no solo ayudan a situarse a las empresas dentro de su nicho de mercado, sino que tambin le ayudan a establecer el rumbo y su forma de competencia. Toda empresa necesita hacer planeacin estratgica, partiendo su misin y visin formular las estrategias, aplicar modelos con mbito regional, nacional e internacional. Existen muchos modelos para resolver una misma problemtica, por lo que se analizaron una gran gama de estoy y se seleccionaron los que a nuestra consideracin se apegaban mas a nuestro caso. La herramienta del Diamante de Porter ayuda a las organizaciones que quieren desplegar recursos de manera eficaz, a entender los elementos ms importantes a tomar en cuenta a nivel regional, nacional e internacional, para as poder tomar las acciones ms

convenientes que contribuyan al xito en este mundo en rpida transformacin El modelo de negocio reconocido como el de ms rpido crecimiento en el mundo hoy en da, es el sector de las redes de comercializacin y las ventas directas. Tambin es el ms controversial. Mucha gente tiene todava reacciones negativas al respecto, argumentando que muchas organizaciones de redes de comercializacin son esquemas tipo pirmide. En realidad, el mayor esquema de pirmide del mundo es la corporacin comercial tradicional, con una persona en la cima y todos los empleados abajo. (http://multinivelsecretos.florisr.info/)

Para alcanzar de buena forma la innovacin con valor debemos centrar nuestros esfuerzos a administrar la innovacin con una gran calidad tal que se vea reflejada en el logro del tipo de valor que se est buscando y dentro del contexto en el cual la empresa est operando. Se deber de contar con una serie de actividades para la innovacin y la generacin de valor para la empresa que pueda medirse para conocer la magnitud de los logros de la organizacin.

La innovacin y los cambios sociales siempre han ido de la mano a travs de la historia desde la invencin de la rueda, el molino de viento, el timn, la plvora hasta cambios recientes como el telfono , las telecomunicaciones etc. Y muchos cambios e innovaciones que se dieron en el siglo XX. La vida de un producto o de un proceso ha entrado en una fase de drstica reduccin, inimaginable hasta hace poco por parte de tecnlogos y economistas. Seguramente, nunca hasta estos das las empresas han sabido sacar provecho de la "curva de aprendizaje", que se ha convertido en la actualidad en uno de sus ms claros factores de competitividad, al permitirles idear, sobre la base de lo aprendido, nuevos procesos y productos con costos continuamente decrecientes. Los cambios tecnolgicos eran tan lentos que no se tuvo la preocupacin por las consecuencias tanto econmicas como ambientales de dichos cambios.

En definitiva, la globalizacin actual de las relaciones ciencia-tecnologa-economa est imponiendo nuevos tratamientos y exigencias a la investigacin cientfica, a la vez que considera la innovacin como fuente fundamental de progreso y riqueza econmica, e incluso, de prestigio poltico.

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