Вы находитесь на странице: 1из 9

INTRODUCCION

Gloria SA, grupo AJE, COCA COLA, cadena de supermercados METRO, entre otras empresas que en la actualidad tienen gran impacto en el aspecto econmico de nuestro pas, esto por el hecho de haber tenido siempre presente que siempre hace necesario utilizar un modelo de gestin que se adapte a la nueva globalizacin en la que vivimos. Estas nuevas prcticas de gestin han hecho que muchas empresas comiencen la partida a sus objetivos y metas siempre teniendo el sostn de las estrategias empresariales como el BENCHMARKING. Muchas veces hemos hecho necesario la imitacin de personas y circunstancias que encontramos a nuestro alrededor, y algunas empresas exitosas de hoy en da hacen lo mismo, al imitar y mejorar las estrategias empresariales que otras empresas aplican y les resulta efectivos en su gestin. El Benchmarking como sistema solicita informacin general sobre su planta; otra relativa al desempeo general de su negocio, y sus principales procesos estratgicos: produccin y logstica; investigacin-desarrollo y actualizacin tecnolgica; calidad; comercializacin y servicio a clientes; recursos humanos y capacitacin; direccin y soporte administrativo; y contribucin a la calidad ambiental. Todo esto con el objetivo de promover un proceso contino de aprendizaje y de manera permanente en aras de una mayor competitividad de las empresas y para la economa en su conjunto.

1. DEFINICIN DE BENCHMARKING: El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prcticas mediante un proceso de medicin y comparacin de las operaciones y procesos y as descubrir las mejores prcticas de la organizacin en los sectores de productos, servicios y prcticas para la competitividad. El propsito es el mejoramiento organizacional. a) CUALIDADES DEL BENCHMARKING:

Comprobar si las especificaciones de los componentes estn dentro del margen propio del mismo. Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado Minimizar costos manteniendo un nivel mximo de rendimiento Obtener la mejor relacin costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas.

2. CONPONENTES: 2.1. Evaluacin El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking. Mediante el cual se llevan a cabo comparaciones entre las empresas. Al evaluar un punto de referencia, la orientacin es hacia una prctica comercial o un proceso de trabajo, debido a que slo se lograrn mejoras en una organizacin realizando ajustes en los procesos actuales. Debe empezar con la prctica antes de determinar qu sistema la medir mejor. 2.2. Continuo Esto es debido a que, desafortunadamente, sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la bsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, solo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prcticas. 2.3. Mejores prcticas El objetivo es aprender no simplemente qu se produce, sino tambin cmo se produce. La cuestin no es slo el producto o servicio, sino tambin el proceso. Puesto que el objetivo es identificar las mejores prcticas, los socios ms convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores directos de la empresa, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en qu rea destacan.

2.4. Sistemtico No es solo reunir informacin. Ms bien se trata de un proceso sistemtico, estructurado paso por paso, para evaluar los mtodos de trabajo en el mercado. Y con esto comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores. 2.5. Mejoramiento Esto se da por el hecho de que es posible emplear la informacin recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organizacin. Los resultados se convertirn en la base de objetivos de corto o largo plazo consistentes con la realidad del mercado. Por esta razn se utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir oportunidades de innovacin. 3. MODALIDADES: En la aplicacin de cualquiera de las formas de Benchmarking lo q se debe de tener en cuenta es: El respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de manera efectiva.

a) Por sus sujetos: Benchmarking Interno En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa. Permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente. Benchmarking Competitivo Esta se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria.

Benchmarking Funcional (Genrico) Esta se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan.

b) Por sus metas: Benchmarking de desempeo Con esta nos permite identificar quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados puede conducir. Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Benchmarking estratgico Se encarga de examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial. Por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. Se ha vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este enfoque. Benchmarking de procesos Esta requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas. Requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin.

Requiere una amplia capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las recompensas.

4. DESARROLLO DEL MENCHMARKING: 4.1. Conocer su operacin. Evale los puntos dbiles y fuertes dentro de su empresa. Definir a que rea se le va a aplicar, factores crticos de xito. 4.2. Conocer a los dirigentes de la industria o a los competidores. Conocer la fuerza y debilidad de la competencia. Ms importante an, se dar cuenta que solo la comparacin y comprensin de las mejores prcticas de la industria o de los dirigentes funcionales asegurarn la superioridad. Formar el equipo para su realizacin, definir funciones y responsabilidades. 4.3. Incluir lo mejor. Aprenda de las fortalezas de los dirigentes y de la competencia en la industria, descubra lo qu son y cmo lo lograron. Busca de mejores prcticas. 4.4. Obtener la superioridad. Si ha llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores prcticas y las ha incorporado a su operacin, entonces usted habr aprovechado los puntos fuertes existentes, habr incluido lo mejor de lo mejor. Esto es una posicin de superioridad. Recopilacin de la informacin. 4.5. aplicacin y supervisin.

5. OBSTACULOS: *Objetivos de Benchmarking demasiado amplios. *Calendarios poco prcticos. *Mala composicin del equipo.

6. XITO DEL BENCHMARKING. *Bsqueda del cambio. *Orientacin a la accin. *Apertura frente a nuevas ideas. *Concentracin en la mejora de las prcticas. *Disciplina. *Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos.

CONCLUSIONES: No olvidar que la mejor prctica para una empresa o sector determinado puede resultar de la consideracin de las mejores prcticas asociadas a cada uno de los diferentes procesos estratgicos de las empresas de los diversos sectores econmicos considerados. Al respecto, cuando se iniciaron los estudios aplicados de benchmarking, las empresas analizaron y seleccionaron como mejores prcticas a los de otros que se ubicaban en sectores distintos a ella. La aplicacin de este sistema de gestin es que nos proporciona un conjunto de indicadores y una metodologa que permite evaluar la capacidad competitiva de su planta respecto de las mejores prcticas en el subsector y rama que corresponda tanto a nivel regional, nacional e internacional. El objetivo de esta estrategia es promover un proceso contino de aprendizaje y de manera permanente en aras de una mayor competitividad de su empresa en particular y para la economa en su conjunto. Al comparar las prcticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, la compaa tiene que ser capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su clientela. Permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e incorporarlas a sus propias operaciones. Esta nueva estrategia de gestin es una nueva manera de hacer negocios, puesto que obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos y as mismo, brinda un nuevo enfoque administrativo, ya que impulsa a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos. No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de reasignarn de la forma ms efectiva para apoyar los procesos y obtener la satisfaccin de los clientes.

RECOMENDACIONES: El mejor mtodo de para seguir el proceso del benchmarking a aplicar es el (PHCA), planificar, hacer, controlar y actuar.

Se debera tener en cuenta al final del proyecto: la necesidad de premiar la contribucin de los individuos y del equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus esfuerzos en completar el estudio, la direccin est ratificando el proceso de benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a participar en otros estudios en el futuro.

BIBLIOGRAFIA:

Kotker&Armstrong. Fundamentos del marketing. Mexico2008(8va.edicion): Pearson Prentice Hall Muoz, F.. Benchmarking y marketing estratgico de ciudades Referencia especial al caso de Granada. [Documento en lnea]. Disponible en:http://www.ugr.es/~franml/files/Bmk%20y%20mk%20estrat%20ciudades.pd f Morales,G. benchmarking. [Documento en lnea]. http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml Kotker&Keller. Marketing management. 12ava edicion Muoz, F.. Benchmarking. http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

Disponible

en: