Impact des pratiques de GRH administrative et stratgique sur les performances : Proposition et test dun modle causal1

Mohamed Bayad
ESM - IAE 3, place E. Branly 57070 Metz Cedex bayad@esm.univ-metz.fr

Jacques Liouville
Universit Robert Schuman 1 place dAthnes 67045 Strasbourg Cedex liouville@swol.de

Mots-cls : GRH administrative, GRH stratgique, Lien GRH/Stratgie, Performances, Configurations, PME.

Xime Confrence de lAssociation Internationale de Management Stratgique 13-14-15 juin 2001 Facult des Sciences de ladministration Universit Laval Qubec

Les auteurs sont cits par ordre alphabtique, mais leur contribution est identique.

Rsum

Cette contribution sinscrit dans le prolongement du Forum que lAcademy of Management Journal a consacr en 1996 la relation entre les pratiques de GRH et les performances des entreprises. Cet article sintresse aux conditions sous lesquelles les pratiques de GRH qualifies dadministratives et stratgiques se rpercutent positivement ou ngativement sur les performances des entreprises. Larticle montre en particulier que linfluence des pratiques de GRH est module par la stratgie de lentreprise, confirmant ainsi lintrt des approches en termes de configurations . Cet article est particulirement innovant dans la mesure o la relation entre les pratiques de GRH et les performances est apprcie laide dun modle causal (modle en cascade). Le modle en cascade permet en particulier de caractriser les liens existants entre diffrents indicateurs de performance. De ce fait, cet article aide comprendre les conclusions paradoxales issues de travaux antrieurs. Par ailleurs, les hypothses dveloppes dans cet article permettent dapprofondir la connaissance des relations entre les pratiques de GRH et les performances. Par consquent cet article dbouche sur des conclusions utiles tant pour lvolution de la thorie que de la pratique.

Mots cls : GRH administrative, GRH stratgique, Lien GRH/Stratgie, Performances, Configurations, PME.

Introduction

Linfluence positive de la GRH sur la comptitivit des entreprises est largement admise (Barney & Wright, 1998; de Geus, 1997; Hamel & Prahalad, 1994; Pfeffer, 1998). Cependant, les recherches empiriques relatives cette question dbouchent sur des rsultats contradictoires (Becker & Gerhart, 1996). Une hypothse souvent avance pour justifier ces rsultats repose sur le classement en deux modles des diffrentes pratiques de GRH. Dans le premier modle, qualifi de contrle (Arthur, 1994) ou technique (Huselid, Jackson & Schuler, 1997) ou encore administratif (Youndt, Snell, Dean & Lepak,1996), le personnel est considr comme un cot minimiser. Dans le second modle, le personnel est peru comme un investissement favorisant la cration de valeur, ce qui conduit encourager le dveloppement du personnel. Ce second modle de GRH est qualifi de commitment (Arthur, 1994), stratgique (Huselid, Jackson & Schuler, 1997) ou encore Human-Capital-Enhancing (Youndt, Snell, Dean & Lepak, 1996). Afin dviter les confusions, dans la suite de cet article le terme administratif sert qualifier les pratiques de GRH centres sur la baisse des cots, tandis que les pratiques visant dvelopper et valoriser les individus sont qualifies de stratgiques . La distinction entre ces deux modles conduit gnralement postuler dune part, quune liaison positive existe entre le modle stratgique de GRH et les performances et, dautre part, que limpact de la GRH stratgique sur les performances est suprieur celui de la GRH administrative (Arthur, 1994; Huselid et al., 1997). Cependant, les travaux de Day (1996), Johnston & Snizek (1991) ou Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (1988) mettent en cause lhypothse de la supriorit de la GRH stratgique. Par exemple, Day (1996) et Johnston & Snizek (1991) ont respectivement constat que le continuance commitment et le calculative involvment (concepts proches de celui de GRH administrative ) se rpercutent positivement sur les

performances, mais pas l affective commitment et le moral involvment , qui sont des concepts proches de celui de GRH stratgique. Par consquent, cet article sinscrit dans la ligne des travaux visant rduire les paradoxes relatifs au lien entre les pratiques de GRH et la performance. Aprs avoir montr dans une premire partie que les rsultats paradoxaux rsultent notamment du recours des mthodologies de recherche trs diffrentes, la seconde partie prsente un modle thorique destin amliorer la comprhension du lien entre les pratiques de GRH et les performances. Le test des hypothses dcoulant de ce modle conduit confirmer sa pertinence, ce qui permet de conclure que les rsultats de cet article peuvent tre profitables tant pour les thoriciens que pour les praticiens.

1re partie : les trois courants de recherche empirique en GRH

Les articles du Forum Human Resource Management and Organizational Performance de lAcademy of Management Journal (1996) donnent une bonne image des recherches consacres la relation GRH/Performance, qui constituent le courant intitul strategic human resource management (SHRM, ou GSRH en franais) : Welbourne & Andrews, 1996; Youndt et al. 1996. Becker & Gerhart (1996) et Delery & Doty (1996) sparent les recherches appartenant ce courant en trois catgories: perspectives universelle, contingente et configurationnelle.

La perspective universelle Les partisans de cette approche sintressent en gnral la relation entre une pratique de GRH prise isolment (variable indpendante), par exemple le travail en quipe (Banker, Field, Schroeder and Sinha, 1996), les compensations (Welbourne & Andrews, 1996) ou les programmes de retraite anticipe (Davidson, Worrel and Fox, 1996) et les performances (variable dpendante). Si la relation est fortement positive, la variable suppose indpendante est qualifie de best
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practice . Lhypothse implicite de ce courant de recherche est que linfluence dune meilleure pratique donne est universelle et procure aux entreprises qui y recourent un avantage comptitif par rapport celles dlaissant la pratique en question. Au del de cette mthode de recherche trs simple, des auteurs cherchent identifier un ensemble de meilleures pratiques (Delaney & Huselid, 1996 ; Delery & Doty,1996). Lhypothse implicite de ces auteurs est que les effets positifs des diffrentes meilleures pratiques sont additifs (Becker & Gerhart,1996). Mais ce raisonnement est contest par les partisans des approches contingente et configurationnelle.

La perspective contingente. Au plan mthodologique, la thorie de la contingence (Pugh, Hickson, Hinings & Turner, 1969) conduit tudier dans quelle mesure la relation entre une variable dpendante et une variable indpendante est conditionne par les diffrentes modalits prises par une autre variable, qualifie de contingente. Dans la littrature consacre la GRH, la stratgie de lorganisation est considre comme facteur primaire de contingence (Delery & Doty, 1996; Youndt et al., 1996). Lhypothse de base de la perspective contingente est que lalignement (galement qualifi de fit ) dune stratgie spcifique et des pratiques de GRH permet lorganisation damliorer ses performances et que lorganisation ayant le meilleur fit affichera les meilleurs rsultats. Parmi les travaux du forum de 1996, la recherche de Banker et al. (1996) est reprsentative de la perspective contingente classique. Comme dans le cas de la perspective universelle, les travaux les plus rcents sinscrivant dans lapproche contingente en GSRH ne se limitent pas en gnral ltude de la relation entre une seule variable indpendante et un indicateur de performance. Au contraire, des combinaisons de meilleures pratiques sont intgres dans les analyses, ces combinaisons tant dnommes systmes de pratiques de GRH. Dans ce cas, lhypothse dadditivit des effets des variables est abandonne, au profit de lide que la combinaison de variables peut se traduire par un rsultat susceptible de reprsenter plus ou moins que la somme des parties (Becker & Gerhart, 1996; Delaney & Huselid,
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1996). De telles relations sont analyses par exemple par Youndt et al. (1996) et Delery & Doty (1996) et leurs rsultats viennent confirmer les relations formules dans leurs hypothses. Cependant, certains rsultats issus de lapproche contingente sont prendre avec prcaution. Ainsi, Becker & Gerhart (1996) notent que le mode classique de recherche dalignements doit tre soumis rvision, dans la mesure o le test de relations contingentes consiste introduire dans les analyses le croisement (cross-product) de pratiques de GRH et dun facteur de contingence. Toutes choses gales par ailleurs, cela implique que pour une variable contingente spcifique, le systme de GRH produit un effet universel sur les performances. En pratiquant ainsi, la perspective contingente se distingue finalement peu de celle universelle, ce qui justifie ladoption dun design de recherche permettant de dboucher sur des prvisions plus pertinentes.

La perspective configurationnelle. Bien que partant des apports de la thorie de la contingente, lapproche en termes de configurations se distingue nettement de ce courant (Meyer, Tsui, and Hinings, 1993). Un fondement essentiel de lcole des configurations est de considrer que les diffrentes parties composant un systme social ne peuvent pas tre comprises si elles sont examines sparment. Le partisan des configurations refuse de concevoir la ralit en termes de relations linaires bivaries, ou mme de systmes multivaris dans lesquels les variables sont traites indpendamment les unes des autres. Par consquent, en vue damliorer la pertinence des prdictions, il est ncessaire didentifier des configurations (ou gestalts, ou archetypes ou patterns), constitues de constellations dlments se supportant mutuellement et dont il est suppos que les effets synergtiques sont non linaires. Il rsulte de cette conception que les causalits mises en vidence dans une configuration peuvent ne pas merger dans dautres configurations, ou produire un effet inverse dans une autre (Meyer et al., 1993). En complment des perspectives universelle et contingente, Delery & Doty (1996) ont galement test dans leur recherche empirique la perspective configurationnelle, en postulant quun
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systme hybride de GRH peut tre celui procurant les meilleures performances. Cependant leurs rsultats ne leurs permettent pas de confirmer les relations escomptes. Par consquent, ils recommandent de poursuivre les recherches thoriques et de tester les nouveaux dveloppements en vue de contribuer au progrs de lapproche configurationnelle en GSRH.

En rsum, la forte diversit des trois approches qui viennent dtre recenses contribue expliquer lexistence des rsultats contradictoires relatifs au lien GRH/Performance. Un autre facteur lorigine de tels rsultats provient du fait que les variables intgres dans les analyses ne sont pas toujours identiques. De plus, mme lorsque cest le cas, il est rare que le mode de mesure de linformation soit semblable, ce qui tend les sources dcart. Au del de ces constats, une voie permettant damliorer la comprhension des rsultats contradictoires consiste laborer un modle synthtique et formuler de nouvelles hypothses (Becker & Gerhart, 1996). Notre recherche empirique sinscrit dans une telle veine.

HYPOTHESES Dans les travaux traditionnels consacrs au lien GRH/Performance, la question des rapports de causalit est rarement pose explicitement. Or, ce nest quune conception subjective, qui peut conduire suggrer quun rapport de causalit lie directement les choix de GRH et la rentabilit par exemple. En effet, la rentabilit est fonction du taux de marge (cest dire de la diffrence entre le cot de revient unitaire et le prix) et du volume des ventes. Les cots et les prix sont influencs par des lments comme la productivit, la qualit relative des produits, leur image de marque, etc. (Porter, 1985; Buzzell & Gale, 1987). Quant au volume des ventes, il est largement influenc par le rapport qualit/prix . Ce raisonnement implique quil nest pas rationnel destimer quune relation de causalit lie directement les choix de GRH et la rentabilit par exemple. Si la priorit est donne la recherche de rapports de causalit, il faut sintresser aux dterminants directs de la performance.
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A ce niveau, il faut reconnatre que la performance nest pas considrer comme une variable monolithique. Au contraire, dans le prolongement des travaux de Bass (1952) et England (1967), il est possible de concevoir que la performance se dcompose en plusieurs dimensions interdpendantes. Ainsi, bien que les dcisions de GRH nexercent pas un effet direct sur la rentabilit, ils produisent cependant un impact sur le comportement du personnel et ce comportement se rpercute sur la productivit, la qualit de la production et la capacit de lorganisation innover. Par consquent, en fonction du degr de motivation du personnel (par exemple, volont de simpliquer ou tat de dmission mentale), la productivit et la qualit de la production devraient varier et avoir un impact diffrent sur le volume des ventes et la rentabilit (performance conomique). Cette argumentation autorise postuler que les pratiques de GRH produisent un impact direct sur les comportements au travail, qui peuvent tre valus au moyen des indicateurs de performance sociale , comme la performance base sur la tche (Tsui, Pearce, Porter, and Tripoli ; 1997) et limplication organisationnelle, proche du concept de citizenship behavior (Smith, Organ & Near, 1983; Tsui et al. 1997) ou commitment (Day, 1996; Mayer & Schoorman, 1992; Mowday, Steers & Porter, 1979). Ces comportements dterminent les rsultats du travail, cest dire la performance organisationnelle , pouvant sapprhender par la productivit, la qualit et linnovation. Finalement, la performance organisationnelle constitue la source directe de la performance conomique. Admettre cette architecture des relations entre les diffrentes variables revient postuler que les effets des pratiques de GRH sur les performances se diffusent selon un processus en cascade, comme le rsume la figure 1.

FIGURE 1 Modle en cascade des relation entre pratiques de GRH et performances

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

PRATIQUES ADMINISTRATIVES

PRATIQUES STRATEGIQUES

PERF. BASEE SUR LA TCHE

IMPLICATION ORGANISATIONNE

PRODUCTIVITE

INNOVATION QUALITE

Lgende : Influence modre : Influence leve :

PERFORMANCE ECONOMIQUE

En fonction de la figure 1, trois hypothses de base peuvent tre formules pour expliquer le lien entre la GRH et les indicateurs de performance, ces hypothses postulant que linfluence des pratiques varie en fonction de leur nature (administrative ou stratgique). En accord tant avec les travaux classiques consacrs la motivation au travail (Herzberg, 1966 ; March & Simon, 1958), quavec les recherches plus rcentes relatives ce sujet (Miller & Friesen, 1984; Miles & Snow, 1995), il est possible de distinguer les dterminants conduisant les salaris dcider de produire , de ceux menant dcider de participer (simpliquer). Ainsi, il est permis dtablir que leffet principal de la GRH administrative sexerce sur la mobilisation de la
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force de travail, celle-ci se rpercutant sur la productivit et donc sur les cots (Arthur, 1994 ; Youndt et al ., 1996). Une autre influence positive de la GRH administrative sur la productivit provient du fait quelle vise viter la prsence de personnel en quantit excdentaire, le niveau des effectifs tant ajust en fonction du taux de remplissage du carnet de commandes. Par consquent, la gestion au plus juste des effectifs exerce un effet positif sur le ratio de productivit par tte, qui est lindicateur gnralement utilis pour mesurer la productivit (Huselid, 1995). Mais, la GRH administrative ne suffit pas pour que le personnel dcide de simpliquer (participer, au sens de March & Simon, 1958), alors que limplication est ncessaire pour amliorer la qualit et dvelopper des innovations (Arthur, 1994 ; Delaney & Huselid, 1996), qui sont des facteurs favorisant la mise en oeuvre dune stratgie de diffrenciation (Porter, 1980, 1985). Limplication est dtermine principalement par les pratiques de GRH stratgique (Delaney & Huselid, 1996; Youndt et al.,1996 ; Tsui et al. 1997), qui sont centres sur le dveloppement de la motivation et des comptences du personnel. Dit autrement, lobjectif de la GRH stratgique est de gnrer un contexte de travail de type knowledge work (Youndt et al., 1996), qui admet que les effectifs disponibles puissent tre excdentaires par rapport aux objectifs immdiats. Par consquent, il semble logique descompter qu court terme la GRH stratgique gnre une productivit par tte infrieure celle rsultant de la GRH administrative. Mais cela ne signifie pas pour autant que la GRH stratgique demeure sans effet sur la productivit (Youndt et al., 1996). En effet, le personnel qui estime tre valoris au travail ne sabsente pas volontairement, alors que cela peut tre le cas dans un contexte o la main duvre est peu motive. Ce constat conduit postuler que la GRH stratgique influence modrment la productivit. Ces arguments permettent de formuler les hypothses suivantes: H1 - Les pratiques de GRH administrative et stratgique exercent une influence positive sur la performance sociale.

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H1a - La GRH administrative produit un effet positif lev sur la performance base sur la tche et un effet modr sur limplication organisationnelle. H1b - La GRH stratgique exerce un effet positif lev sur limplication organisationnelle et un effet modr sur la performance base sur la tche. H2 - Les performances sociales exercent un effet positif sur la performance organisationnelle. H2a - Une liaison positive leve existe entre la performance base sur la tche et la productivit et une liaison modre entre la performance base sur la tche et les indicateurs dinnovation et de qualit. H2b - Une liaison positive leve existe entre limplication organisationnelle et les indicateurs dinnovation et de qualit et une liaison modre entre limplication organisationnelle et la productivit. .H3 - Une liaison positive relie la performance organisationnelle et la performance conomique. Au del des premires hypothses, il est permis de sinterroger sur le niveau de performance atteint en fonction des systmes de GRH mis en oeuvre. Lide de dpart est quune organisation adoptant un systme hybride (combinaison de pratiques administratives et stratgiques de nature complmentaire) se rvle plus performante que celles dont le systme de GRH est centr sur un seul type de pratiques: administrative ou stratgique (Atkinson, 1984 ; Locke, Kochan & Piore, 1995; Delery & Doty, 1996). En effet, un systme hybride (mixte) permet de combiner les avantages de la comptitivit par les cots et de la stratgie de diffrentiation (Miller, 1992). Par consquent, proposer une offre diffrencie un cot comptitif doit permettre de gagner des parts de march par rapport aux entreprises centre sur une seule stratgie gnrique (au sens de Porter, 1980). En revanche, chacun des deux systmes gnriques de GRH permet dobtenir un avantage spcifique (avantage de cot pour la GRH administrative et diffrenciation pour la GRH stratgique). Par consquent, en suivant la logique de Porter (1980), il est envisageable que chacun de ces systmes permette de devenir leader sur un march, ce qui nautorise pas penser que, pris isolment, lun de
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ces deux systmes soit suprieur lautre. En revanche, labsence dun systme de GRH devrait se traduire par des rsultats infrieurs ceux des entreprises ayant adopt un systme de GRH. Ces lments conduisent formuler trois hypothses complmentaires. Compte tenu des disparits de performance postules aux niveaux intermdiaires de notre modle (H1a, H1b, H2a et H2b) ces trois hypothses complmentaires mettent laccent uniquement sur la performance finale, cest dire la performance conomique. H4 - Les entreprises adoptant un systme de GRH mixte (combinaison dune GRH administrative et stratgique) enregistrent une performance conomique suprieure celle des organisations nayant pas un tel systme. H5 - Les entreprises adoptant soit un systme de GRH administrative, soit un systme de GRH stratgique, enregistrent une performance conomique identique. H6 - Les entreprises nayant pas implant un systme de GRH (pratiques de GRH administrative ou stratgique quasi inexistantes) dgagent une performance conomique infrieure celle des entreprises ayant adopt un tel systme.

METHODOLOGIE Echantillon et procdures statistiques Lchantillon analys est compos de PME manufacturire localises en Lorraine. Lintrt dtudier un chantillon de PME est li dune part au fait que les grandes entreprises peuvent mettre en uvre diffrentes pratiques de GRH dans les multiples units de production quelles contrlent (Snell & Dean, 1992). Par consquent, les donnes collectes dans ces entreprises peuvent ne pas reflter leur ralit complexe. En revanche, les PME nont frquemment quun site de production et par ailleurs elles sont souvent trs spcialises. Il en rsulte que mme dans le cas o elles possdent plusieurs usines, le type de management mis en application est en gnral unifi. Par consquent, le risque que des biais apparaissent dans les donnes collectes auprs de PME est plus faible que pour
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les donnes synthtiques caractrisant les pratiques des grandes entreprises. En outre, les PME sont en gnral diriges par leurs propritaires, ce qui facilite des recherches longitudinales, dans la mesure o il est vident que le changement de dirigeants - propritaires est moins frquent que celui de managers. De ce fait, il est possible dinterroger les mmes personnes danne en anne, ce qui augmente lobjectivit des recherches longitudinales. Un intrt complmentaire de laccent mis sur les PME est de permettre de tester les hypothses dans un contexte diffrent de celui habituellement choisi par les chercheurs, cest dire celui de la grande entreprise. Par consquent, lanalyse dun chantillon de PME aide vrifier si les conclusions issues de lanalyse de grandes entreprises sont gnralisables dautres contextes. Environ 650 PME reprsentatives du secteur manufacturier lorrain ont t contactes en 1989, dans le but de constituer un chantillon longitudinal. homogne (proximit de taille, denvironnement gographique et mme type de dirigeant). Sur cette base, un chantillon de 145 entreprises familiales a t constitu, les entreprises en question ayant entre 10 et 100 salaris. La comparaison entre cet chantillon et les entreprises non participantes conduit conclure labsence de diffrences significatives. En ce qui concerne la collecte de linformation, elle est issue dentretiens directifs avec les dirigeants, qui ont t notamment interrogs propos de leurs pratiques de GRH, de la stratgie et de lorganisation ainsi que des performances de leur entreprise. Il est notable qutant donn que la recherche se situe encore un niveau exploratoire, les hypothses la base de cet article sont testes uniquement sur les donnes de lanne 1993.

Variables slectionnes La place accorde dans la premire partie de cette recherche au Forum de 1996 de lAMJ implique que les variables slectionnes dans la banque de donnes des entreprises lorraines sont celles favorisant les comparaisons avec les travaux du Forum. Parmi ceux ci,
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larticle de Youndt et al. est celui offrant les meilleures possibilits de comparaison. Par consquent, dans les limites permises par notre modle thorique, cet article a servi de rfrence lors du choix des variables. Conformment notre modle thorique, quatre catgories de variables sont prises en compte : pratiques de GRH, indicateurs de performance sociale, performance organisationnelle et performance conomique. Les variables en question sont dcrites ci-aprs. Les pratiques de GRH prises en compte sont dune part celles qui sont le plus frquemment retenues par les chercheurs (Youndt et al. 1996). Celles-ci sont au nombre de quatre : recrutement, formation, valuation des performances et rmunration. Pour mesurer ces pratiques, en dehors dune adaptation, les indicateurs slectionns sont identiques ceux de Youndt et al. (1996). La modification est ncessite par les diffrences culturelles existant entre la France et les USA. En effet, la rmunration lheure, pratique de GRH administrative aux USA, nexiste plus en France, o le rgime du salariat est la rgle. De ce fait, cette variable a t remplace par la rmunration base sur le salaire minimum lgal. Dautre part, notre recherche prend en compte une cinquime pratique, qui rside dans le mode dimplication du personnel dans le processus de dcision. Ce choix est li au fait que cette pratique apparat gnralement dans les travaux majeurs consacrs la recherche de meilleures pratiques en GRH (Youndt et al., 1996, p. 840). Le tableau 1 prsente les pratiques examines dans cette recherche, ces pratiques ayant t mesures laide dune chelle quatre points : 1 pour pratique inexistante , 2 pour pratique peu dveloppe, 3 pour pratique assez dveloppe et 4 pour pratique trs dveloppe .

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TABLE 1 : Les pratiques de GRH administrative et stratgique analyses Pratiques administratives Recrutement Slection base sur les capacits techniques Pratiques stratgiques Slection base sur la capacit comprendre et rsoudre les problmes Formation Centre sur la recherche de gains de productivit court terme (formation technique) Centre sur le dveloppement de carrire

Evaluation des performances Base sur des standards

Base sur le dveloppement des comptences

Rmunration

Base sur les rsultats individuels Anciennet

Base sur les comptences mises en uvre Base sur les comportements (y compris le travail en groupe)

Minimum lgal

Salaire du march

Participation

Systme dinformation de type top-down : salaris non impliqus dans le processus de prise de dcision

Voice system (participation des salaris au processus de prise de dcision)

Conformment la procdure choisie par Youndt et al. (1996), un score a t calcul pour chacun des deux systmes de pratiques de GRH. Le score d'une entreprise pour chaque indicateur correspond la somme des valeurs affectes aux diffrentes modalits de rponse,
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cette approche additive vitant quen labsence dune pratique, le rsultat du calcul soit nul. La robustesse des scores a t teste avec la mthode de Cronbach Alphas. La valeur des alphas de Cronbach pour le systme de GRH administrative et stratgique sont significatifs : respectivement 0.783 and 0.86. En complment, pour tester les hypothses H4 H6, une classification a t effectue sur les scores. La classification a permis dobtenir une typologie sparant les entreprises en quatre classes, dcrites ci-aprs dans la partie prsentant les rsultats. En conformit avec notre modle thorique, la performance sociale est dcompose en deux dimensions : performance base sur la tche et implication organisationnelle. Les auteurs du Forum de 1996 ne prenant pas en compte ces deux dimensions, les items choisis sont drivs principalement de la recherche de Tsui et al. (1997). En conformit avec notre modle, la performance fonde sur la tche est apprhende au moyen de quatre items pouvant contribuer expliquer la productivit de lorganisation : rendement au travail, temps de travail, capacit du personnel effectuer les tches et absentisme, cette quatrime variable pouvant tre prise comme indicateur de commitment de production (Mayer & Schoorman, 1992). Limplication organisationnelle est apprcie laide de six items, pouvant contribuer expliquer les performances de lorganisation en matire dinnovation et de qualit : acceptation et contribution la ralisation des objectifs de lorganisation, suggestions pour amliorer le fonctionnement de lorganisation, suggestion pour dvelopper des innovations de produit, suggestions pour dvelopper la qualit totale, expression des opinions et taux de dmission, cette dernire variable tant prise comme indicateur dune volont de sinvestir dans lorganisation (Arthur, 1994 ; Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998). Conformment au modle de Youndt et al. (1996), la performance organisationnelle est mesure par les trois facteurs considrs comme les dterminants fondamentaux de la performance conomique (Buzzell & Gale, 1987; Kaplan & Norton, 1996; Porter, 1985;
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Zahra & Covin, 1993) : la productivit (valeur ajoute/tte), la qualit (degr de satisfaction des clients et cot des malfaons) et linnovation (degr de nouveaut des produits par rapport la concurrence et nombre de nouveaux produits commercialiss depuis un an). En ce qui concerne la performance conomique, Youndt et al. (1996) ne prenant pas en compte ce niveau de performance, les items slectionns sont emprunts larticle du Forum de 1996 de Delaney et Huselid. Ces items sont : rentabilit, croissance des ventes, parts de march et fidlisation des clients. Pour ces items, les mesures ont t effectues en comparant les donnes de lentreprise celles de la concurrence.

RESULTATS Test des relations en cascade Les calculs ncessaires au test des hypothses ont t effectus avec le logiciel SAS-STAT. Les hypothses H1 H3 ont t testes laide du test de Pearson. Les rsultats correspondants figurent dans le tableau 2. Tableau 2 Corrlations entre les indicateurs synthtiques de l'tude

Variables 1. GRH administrative 2. GRH stratgique 3. Tche 4. Implication 5. Productivit 6. Innovation 7.Qualit 8.Performance march

Moy. 2.81 2.72 2.67 2.76 3.08 3.67 3.25 3.23

cart-type 0.72 0.85 0.77 0.91 1.06 0.91 0.82 0.89

0.192* 0.253** 0.187 0.375** 0.082 0.213* 0.287**

0.214* 0.327** 0.122 0.496** 0.394** 0.339**

0.211* 0.353** 0.107 0.113 0.245**

0.203* 0.331** 0.093 0.275** 0.241** 0.237** 0.351**

0.430** 0.481** 0.513**

* = seuil de 5%, ** = seuil de 1%.

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Les rsultats du test de Pearson tant conformes aux prvisions, cela permet de considrer que les hypothses H1 H3 sont valides, comme le rsume le tableau 3.

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Table 3 - Prvisions des hypothses H1 H3 et conclusions du test de Pearson Hypothses H1 Prvisions Corrlation positive entre la GRH administrative et les performances sociales Prvision ainsi quentre la GRH stratgique et les performances sociales. H1a Corrlation positive leve entre la GRH administrative et la performance base sur la tche et corrlation positive modre entre la GRH administrative et limplication. H1b Corrlation positive leve entre la GRH stratgique et limplication et corrlation positive modre entre la GRH stratgique et la performance base sur la tche H2 Corrlation positive entre les performances sociales et les performances organisationnelles. Prvision Confirme 4 tests sur 6 significatifs : P< 0.01 (3) P< 0.05 (1) H2a Corrlation positive leve entre la performance base sur la tche et la productivit et corrlation positive modre entre la performance base sur la tche et les facteurs de diffrenciation (innovation et qualit). Prvision Confirme NS P< 0.01 Prvision confirme P< 0.01 P< 0.05 Prvision confirme NS P< 0.01 confirme Rsultats Validit 5 tests sur 6 significatifs : P< 0.01 (4) P< 0.05 (1)

H2b Corrlation positive leve entre limplication et les facteurs de diffrenciation (innovation et qualit) et Prvision corrlation positive modre entre limplication et la productivit. H3 Corrlation positive entre les performances Prvision confirme

P< 0.01

P< 0.05 3 tests sur 3 significatifs : P< 0.01 (3)

organisationnelles et les performances conomiques confirme

La typologie labore pour valuer limpact des diffrents systmes de GRH sur les performances conomiques (hypothses H4, H5 et H6) rsulte dune classification ascendante hirarchique (CAH) effectue selon la mthode de Ward sur lensemble des pratiques de GRH. Le dcoupage optimal apprci partir de la valeur du pseudo-F et du critre cubique conduit proposer les quatre classes suivantes : Classe 1 (entreprises mettant fortement laccent sur lensemble des pratiques administratives et stratgiques). Classe 2 (entreprises mettant fortement laccent sur les pratiques stratgiques et modrment sur les pratiques administratives). Classe 3 (entreprises mettant fortement laccent sur les pratiques administratives et modrment sur les pratiques stratgiques). Classe 4 (entreprises utilisant faiblement les pratiques de GRH administratives et stratgiques) Pour tester les hypothses H4, H5 et H6, une analyse de variance un facteur (ANOVA) a t ralise. Dans cette analyse, la typologie des systmes de GRH joue le rle de variable indpendante. Les rsultats du test ANOVA (voir tableau 4) confirment que des diffrences significatives existent dans les performances enregistres par les entreprises des diffrentes classes. Le test de comparaison de moyennes de Duncan rend cette conclusion plus explicite. Les rsultats du test indiquent quaux niveaux intermdiaires du modle, les entreprises de la classe 1 (systme mixte) naffichent pas systmatiquement des performances suprieures celles des classes 2 et 3. Cependant, conformment H4, les entreprises de la classe 1 sont celles qui dgagent la performance conomique la plus leve, ce qui permet de dfendre lide quun systme mixte peut engendrer des synergies. Les entreprises des classes 2 et 3, qui ont opt pour un systme slectif (priorit donne soit la GRH stratgique, soit la GRH administrative), ne se diffrencient pas par leur performance conomique. Celle-ci se situant comme prvu un niveau intermdiaire, cela permet de conclure que lhypothse H5 est valide. Enfin, conformment H6, les entreprises
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de la classe 4 (entreprises recourant peu aux pratiques de GRH administratives et stratgiques) enregistrent les performances les plus faibles, tant aux niveaux intermdiaires du modle quau plan de la performance conomique. Tableau 4 - Tests ANOVA et de DUNCAN sur les classes de la typologie de GRH

Classes ___________________________________________ 1 2 3 4 (n=18) (n=29) (n=62) (n=36) F Variables de Duncan GRH technique GRH stratgique 3.63 (0.51) 3.75 (0.62) 3.71 (0.52) 3.62 (0.66) 3.29 (0.62) 3.91 (0.57) 4.37 (0.46) 4.52 (0.38) 1.81 (0.76) 3.12 (0.91) 2.18 (0.57) 3.74 (0.77) 3.04 (0.98) 4.07 (0.85) 3.76 (0.78) 3.71 (0.79) 3.09 (0.89) 2.23 (0.97) 3.83 (0.81) 1.97 (0.88) 3.93 (1.13) 2.29 (0.96) 3.44 (0.89) 3.28 (0.98) 1.31 (0.67) 1.37 (0.73) 1.26 (0.63) 1.19 (0.67) 2.44 (0.87) 1.58 (0.77) 2.53 (0.75) 2.43 (0.87) 42.34** 46.25**

Test

1>3>2>4 1>2>3>4

Tche Implication

29.51** 24.87**

1,3>2>4 1,2>3>4

Productivit Innovation Qualit

18.54** 23.19** 19.35**

3>1,2>4 2,1>3>4 1>2,3>4

Performance march ** = seuil de 1%.

18.55**

1>2,3>4

Au del de la vrification des hypothses H4, H5 et H6, le tableau 4 confirme lexistence des relations en cascades proposes dans notre modle. La trame densemble est respecte, mme sil faut observer que productivit et qualit ne sont pas systmatiquement opposes (classe 2 et 3 affichant un niveau de qualit quivalent, malgr des pratiques de GRH opposes). Une explication de ce phnomne peut rsider dans le fait que la qualit rpond diffrentes dfinitions et peut sobtenir par diffrentes voies. Par exemple, le niveau de qualit atteint laide dun systme de type ISO 9000 (qui sinscrit plutt dans un type de contrle

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administratif de la qualit) ne correspond pas ncessairement au standard le plus lev et nest pas automatiquement celui procurant la plus grande satisfaction au client.

DISCUSSION Cette recherche base sur lanalyse des perceptions des dirigeants de PME confirme largement nos hypothses, cest dire quen fonction du systme de GRH mis en uvre, les comportements des salaris et les performances qui en dcoulent varient. En conformit avec Arthur (1994), nos rsultats confirment que la GRH administrative engendre une productivit leve et que la GRH stratgique favorise la diffrenciation. La relation entre les performance organisationnelle et conomique en dcoulant peut cependant tre similaire, ce qui est confirm par nos rsultats. Par consquent, ce constat conduit contester lhypothse de la supriorit universelle de la GRH stratgique sur celle administrative. Cette contestation repose notamment sur nos rsultats relatifs la productivit. En effet, contrairement Huselid (1995) et Huselid et al. (1997), nos rsultats ne permettent pas de conclure que la GRH stratgique produit un meilleur impact sur la productivit que la GRH administrative. Ce rsultat soulve une interrogation et conduit se demander si les deux systmes de GRH (administrative et stratgique) peuvent tre considrs comme substituables. La rponse cette question exige deffectuer des analyses complmentaires. Des analyses additionnelles sont galement ncessaires pour claircir deux autres rsultats. Dune part, il est utile de trouver une explication au fait que nos hypothses concernant le lien systme de GRH-qualit ne sont pas totalement vrifies. Dautre part, la supriorit du systme mixte demande galement tre claircie. Dans ce but, nous nous inspirons des constats de Youndt et al. (1996), qui observent que la relation entre la performance organisationnelle et le systme de GRH nest pas indpendante des choix stratgiques. Selon ces auteurs, lorsque la comptitivit repose sur la domination par les cots, la GRH administrative est la plus avantageuse. Inversement, la GRH stratgique doit induire les
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meilleurs rsultats lorsque la comptitivit est fonction de la capacit se diffrencier. Cela implique que les entreprises ont intrt rechercher un alignement entre leur systme GRH et leur stratgie (Huselid-1995), tout en sachant que parmi les cas de non-alignement, le sous-investissement est plus pnalisant que le sur-investissement (Tsui et al., 1997). En fonction dune telle approche, il est possible de distinguer quatre configurations GRH-stratgie : Stratgie de domination par les cots GRH administrative (optimum 1). Stratgie de domination par les cots GRH stratgique (sur-investissement). Stratgie de diffrentiation GRH stratgique (optimum 2). Stratgie de diffrentiation GRH administrative (sous-investissement). Pour apprcier le pouvoir explicatif de cette argumentation, des analyses complmentaires ont t effectues, en suivant la mthodologie de Zahra et Covin (1993). Cette dmarche conduit comparer les deux entreprises les plus performantes et les deux entreprises les moins performantes de chacune des quatre classes. Pour ce sous-chantillon de 16 PME, nous avons collect des donnes complmentaires relatives la performance financire et la stratgie dans le cadre dentretiens additionnels avec les dirigeants. Dans le respect de la mthodologie de Zahra et Covin (1993), les donnes complmentaires ont t collectes pour les trois annes suivant lanne denqute (1994-1996). Lanalyse intra-classe de la relation entre le mode dalignement entre le systme de GRH et la stratgie gnrique de lentreprise (au sens de Porter, 1980) pour les classes 2 et 3 (classes ne se diffrenciant pas significativement pour leur performance conomique) conduit confirmer que le ROA est effectivement fonction du mode dalignement. Ainsi, les deux entreprises les plus performantes de la classe 2 (systme de GRH dominante stratgique) ont un alignement qui correspond la situation doptimum 2. Dans un environnement fortement concurrentiel, ces deux entreprises mettent laccent sur la diffrenciation par la qualit et dans une moindre mesure sur linnovation-produit. Les entreprises les moins performantes de cette classe sont en situation de sur23

investissement (GRH stratgique, alors que la stratgie gnrique est celle de domination par les cots). Situes dans les secteurs du textile et du bois, les deux entreprises en question subissent fortement la concurrence internationale. Leur seule arme concurrentielle est de jouer sur les prix tout en maintenant un niveau de qualit minimum. Dans la classe 3 (systme de GRH dominante administrative), les entreprises les plus performantes sont en situation doptimum 1. Ces deux entreprises recherchent une domination par les cots sur des marchs o les produits offerts (peu complexes) sont relativement similaires ceux proposs par les concurrents. En revanche, les entreprises les moins performantes sont en situation de sous-investissement (stratgie gnrique de diffrenciation par la qualit et systme de GRH administrative). En effet, ces entreprises tentent dchapper la concurrence par les prix en dveloppant une stratgie de diffrenciation, mais sans recourir aux pratiques de GRH stratgique. Les rsultats quantitatifs (voir tableau 5) permettent de confirmer que les deux modes dalignement considrs comme optimum conduisent un taux de rentabilit relativement similaire. En revanche, les situations de dphasage (tat de sur- ou sous-investissement) conduisent une rentabilit moins satisfaisante. A ce niveau, il est confirm que la situation de sur-investissement procure de meilleurs rsultats que celle de sous-investissement. Malgr cette infriorit, nos rsultats indiquent que le sous-investissement est moins dfavorable que labsence quasi-totale de systme de GRH (classe 4).

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Tableau 5 Performances et configuration stratgie-GRH

Classe 1 Systme de GRH mixte 4 entreprises Stratgie gnrique
(selon la typologie de Porter)

Classe 2 Optimum 2

Classe 2 Sur Investissement 2 entreprises Domination par les cots

Classe 3 Optimum 1

Classe 3 Sous investissement 2 entreprises Diffrenciation

par la qualit

2 entreprises Diffrenciation
par la qualit

2 entreprises Domination par les cots

Classe 4 Absence de systme de GRH 4 entreprises niche

Diffrenciation
par linnovation

Performances: ROA (1) ROA ajust (2) Variation du CA (3) Variation du CA ajust (4)

0.329 0.093 0.113 0.037

0.217 0.051 0.089 0.022

0.145 0.014 0.051 -0.010

0.241 0.028 0.140 0.059

0.104 -0.005 -0.017 -0.052

0.041 -0.121 -0.058 -0.097

(1) ROA = Rsultat dexploitation rapport aux capitaux investis (moyenne sur la priode 1994-1996). entreprises sous (2) ROA calcul en cart la moyenne du secteur dappartenance (moyenne sur la priode 1994-1996). (3) Taux de variation moyen sur la priode 1994-1996. (4) Taux de variation moyen sur la priode 1994-1996.

Il est remarquer que les entreprises sans systme de GRH (classe 4) sont des -traitantes, travaillant sur cahier des charges pour des donneurs dordre rgionaux, les produits demands se prtant peu une diffrenciation. Dans ces entreprises, la GRH est de type paternaliste et sappuie avant tout sur les contacts directs. Il est noter que cest dans cette classe que les carts de rentabilit sont les plus faibles. Dans la classe 1, les carts de rentabilit sont galement limits. Les quatre entreprises

tudies mettent laccent sur linnovation. A dominante internationale (45% 80% du chiffre daffaires raliss lexportation), ces entreprises sont situes dans un environnement trs concurrentiel, o les technologies utilises sont complexes. Limplication linternational exige un effort important de dveloppement et de commercialisation de produits nouveaux. Linnovation-produit est troitement lie linnovation de procds, qui donne une grande flexibilit et permet de matriser les cots de production. Linnovation-produit est aussi associe des normes de qualit rigoureuses. Cest ainsi que ces entreprises parviennent
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crer un avantage comptitif unique, source de hautes performances. En jouant simultanment sur la crativit et le contrle, ces entreprises donnent naissance un systme de GRH mixte. Ce nest donc pas la mixit intrinsque qui est source de performance, mais lalignement entre la complexit de la stratgie et le systme de GRH. En ce qui concerne la question de limpact de la qualit sur les performances des entreprises des diffrentes classes, lanalyse des stratgies permet de la rsoudre. Dans les classes 1 et 2, la qualit est surtout conue comme la recherche dune plus grande satisfaction du client. En revanche, dans les classes 3 et 4, la qualit est recherche avant tout sous la forme dune rduction des mises au rebut (malfaons).

CONCLUSION La recherche qui vient dtre prsente constitue une contribution lamlioration la connaissance du lien GRH / performance. Le premier apport de cette recherche se situe au plan thorique. En effet, comme cela tait souhait par Becker & Gerhart (1996), ainsi que par Youndt et al. (1996), cette recherche a conduit laborer un modle permettant de distiller les consquences des activits de GRH diffrents niveaux de lorganisation. Lintrt de notre modle est de ne pas payer attention uniquement aux critres financiers, mais de dmontrer quels sont les relations qui existent entre ce critre traditionnel et des facteurs intermdiaires de performance. Le modle en cascade aide mieux comprendre sous quelles conditions un systme de HRM spcifique exerce une influence positive ou ngative sur les performances conomiques (incluant celles financires). Le test du modle en cascade au moyen de six hypothses a conduit le valider empiriquement. Par consquent, ce modle peut tre considr comme utile pour mieux comprendre des rsultats qui, jusqu prsent, taient considrs comme contradictoires. Ce modle devrait galement aider renforcer la rigueur des replications, en vitant la confusion entre diffrentes mesures de la performance.
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Au plan des rsultats empiriques, notre recherche est galement intressantes pour plusieurs raisons. En premier lieu, les tendances observes par Youndt et al. (1996) ont t vrifies dans le contexte franais, ce qui permet de conclure que certains mcanismes de performance ne sont pas spcifiques aux entreprises amricaines. En complment, alors que Youndt et al. (1996) navaient pas examin ce point, nous avons dmontr que les entreprises qui adoptent une stratgie hybride se rvlent les plus performantes quand elles connectent cette stratgie et un systme de GRH hybride. Les tudes de cas que nous avons effectues indiquent que cette configuration est optimale en particulier pour les entreprises se dveloppant linternational. Ces rsultats confirment que limpact de diffrents systmes de GRH sur les performances nest pas indpendant des stratgies poursuivies, ce qui permet daffirmer quil nest pas possible dattendre des effets universels dun systme RH donn. Au contraire, en accord avec Tsui et al. (1997), nos rsultats conduisent conclure que les performances sont fonction de la cohrence qui existe entre la stratgie de lentreprise et les pratiques de GRH. Nos rsultats relatifs aux stratgies hybrides dmontrent que plus la stratgie devient complexe, plus les systmes de GRH doivent galement gagner en complexit pour garantir des performances leves. Cest ainsi que des stratgies hybrides appellent des systmes de GRH hybrides. Lorsque lalignement ncessaire est ralis, il est alors possible de dgager des performances suprieures. Malgr leur intrt pour le dveloppement de configurations systme de GRH/stratgie performantes, if faut noter que nos rsultats sont encore fragiles. Pour les renforcer, il serait utile de questionner des salaris. En effet, lobjet au cur de notre recherche est en fait la relation demploi. Par consquent, tout comme dans la recherche de Tsui et al. (1997), en ayant focalis lattention uniquement sur les dirigeants, nous navons incorpor dans notre tude quune seule des parties une relation demploi. Afin davoir une vue en conformit avec la ralit, il serait donc utile de vrifier si le comportement des salaris correspond effectivement aux perceptions des dirigeants. Une
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autre faiblesse de nos rsultats est quen ltat actuel, les analyses portent sur une seule anne. Par consquent, une prochaine tape de recherche devrait consister soumettre nos hypothses des analyses longitudinales. Il serait galement souhaitable de parvenir largir notre chantillon lchelle nationale (France entire), afin de vrifier que nos rsultats ne sont pas influencs par des spcificits rgionales. En ce qui concerne les prolongements donner cette recherche, il serait utile de mettre profit lapproche de Snell et Lepak (1999), qui considrent quune entreprise donne peut avoir intrt ne pas adopter un systme de GRH monolithique. La question se pose en particulier pour les entreprises optant pour un systme de GRH hybride. En effet, le caractre hybride peut provenir du fait que des lments extraits de diffrents systmes sont combins pour composer un mixte , applicable lensemble du personnel (approche monolithique). Mais, comme lenvisagent Snell & Lepak (1999), le caractre hybride peut aussi rsider dans le fait que les pratiques mises en uvre varient lintrieur dune entreprise, en fonction de limportance stratgique des diffrentes catgories de personnel. Par consquent, compte tenu de limpact que les configurations hybrides peuvent avoir sur les performances, lapprofondissement de ce point est important.

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Mesure des concepts et variables de ltude

Concepts Variables Mesures Moyenne Pratiques de GRH GRH administrative Recrutement bas sur les capacits techniques Formation technique Evaluation base sur des standards Rmunration individuelle Rmunration lanciennet Rmunration lie au minimum lgal Systme dinformation Top-Down GRH stratgique 1-4 Recrutement bas sur la capacit traiter les problmes Formation axe sur le dveloppement de carrire Evaluation base sur le dveloppement de comptences Rmunration base sur les comptences Salaire fonction du march Rmunration en fonction du comportement 2.63 Participation des salaris la prise de dcision 2.35 3.07 2.87 3.11 2.35 2.84 1-4 2.88 2.72 2.58 3.15 2.79 2.93 2.76 0.865 0.783 Alpha

Performances sociales Performance base sur la tche Absentisme Rendement au travail Volume de travail Capacit effectuer les tches demandes Implication Contribution la ralisation des objectifs Suggestions pour amliorer lorganisation Suggestions pur dvelopper des innovations de produit Suggestions pour amliorer la qualit totale Expression dopinion Qualit du travail 1-4 2.81 2.72 2.53 2.93 1-4 2.57 2.69 2.81 2.42 2.87 2.62 0.901 0.825

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Performance organisationnelle Productivit 1-5 0.805

Productivit du travail Innovation Degr de nouveaut par rapport la concurrence Nouveaux produits commercialiss 3.56

3.08 1-5 3.77 0.737

Qualit Degr de satisfaction des clients Cot des malfaons

1-5 3.83 2.67

0.811

Performance de march Evolution du nombre de clients Evolution des parts de march Croissance des ventes Rentabilit

1-5 3.29 3.32 3.18 3.11

0.892

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