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Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge

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Categora: Informes De Libros Enviado por: Christopher 13 abril 2011 Palabras: 13890 | Pginas: 56

... s parte de esa urdimbre, es doblemente difcil ver todo el patrn de cambio.

Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del sistema, y nos pregunt profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimien en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modific

Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva; experiment ellos aprenden rpidamente el pensamiento sistmico.

En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. L de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de que disciplinas se reconocen como:

1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar ene realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no puede se embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de re Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios.

2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Algunas compaas triunfaron mentales de sus directivos.

3. Visin compartida: Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por transporte pblico. Con frecuencia la en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visin personal. Es d un compromiso genuino antes que el mero acatamiento.

4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un equipo de managers con un coefi coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo qu de ideas donde hay un ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del gru implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los pa profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprend aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

5. El Pensamiento Sistmico: est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo mod simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende produc enfoque" y que nos ayuda de dos formas: A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.

Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos muestra cm como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se r CAPITULO 2. Su organizacin tiene problemas de Aprendizaje?

Los problemas de aprendizaje son trgicos en los nios, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barr

1. Yo soy mi puesto. Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, n resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando los resultados son decepcio se puede suponer que alguien cometi una falla.

2. El enemigo externo. La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El afuera y mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos eje superan la frontera entre nosotros y lo externo.

3. La ilusin de hacerse cargo. Est de moda ser proactivo. Los managers a menudo proclaman la necesi problemas dificultosos. 4. La fijacin en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos obvia. Nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo.

5. La parbola de la rana hervida. La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana e asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centgrados, la rana no ha medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condicione impide, la rana se queda all y hierve. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supe repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

6. La ilusin de que se aprende con la experiencia. La experiencia directa constituye un potente medio de gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Cuando nuestros actos tienen consecuencias q

aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

7. El mito del equipo administrativo. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el equipo a managers enrgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organizacin. CAPITULO 3. Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

1. La estructura influye sobre la conducta. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a prod similares. Cuando hay problemas o el desempeo no satisface las expectativas, es fcil encontrar a alguien menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a considerar una estructura como constreim la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la estructura de los sistemas mltiples de u cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones bsicas que controlan la conducta. En los sis modo de tomar decisiones, las polticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas, r

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los sistemas h influencia potencial que no ejerce porque se concentra slo en sus propias decisiones e ignora cmo esas d LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA

Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados s

La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los errores individuales o la mala suerte importantes. Debemos mirar ms all de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las e individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. SEGUNDA PARTE La Quinta Disciplina, Piedra Angular De La Organizacin Inteligente CAPITULO 4. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. A menudo nos desconcierta la causa de nuestro examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.

Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin ag de los instintos naturales, es agotador. Aun as, como individuos y organizaciones, no slo somos arrastrad que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mej como Boxer, al credo de que el mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos obstculos.

La conducta mejora antes de empeorar. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que decisiones polticas. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzc realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde. La palabra clave es finalmente. Un cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido. Pueden regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.

El camino fcil lleva al mismo lugar. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas funda buen indicador de pensamiento a sistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome de aqu se necesita un

La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adi insidiosa de la aplicacin de soluciones a sistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por mal concebidas no son slo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y para resolver sus propios problemas.

Lo ms rpido es lo ms lento. Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas para la inaccin decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clsico de que es implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada e pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los prob

La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Por debajo de todos los problemas menci fundamental de los sistemas humanos complejos: la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y

Por efectos me refiero a los sntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por causa me refi subyacente que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una vez identificada, po produciran mejoras duraderas.

Por qu esto constituye un problema? Porque la mayora de nosotros pensamos que es as. La mayora sup causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a men denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones m los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin. Pero esta moneda tiene otra

El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejo realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. A veces, los dilemas ms enredados dejan de perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y aparecen ba conscientemente en el cambio a travs del tiempo.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Los sistemas vivientes poseen integrida mismo vale para las organizaciones; la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requie dichos problemas.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un d alrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interaccio slo un fragmento.

No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los comp del mercado, el gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nos formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo. CAPITULO 5. UN CAMBIO DE ENFOQUE

El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en ve en vez de instantneas estticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo ve

las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas. Tambin es un conjunto de he origina en dos ramificaciones: el concepto de realimentacin de la ciberntica y la teora del servomeca se remonta al siglo diecinueve.

Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz por pri tiene capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdepend y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene p fallos sistmicos, problemas como el calentamiento global, el agotamiento del ozono, el narcotrfico inte presupuestarios de Estados Unidos. Son problemas que no tienen una causa simple y local. Anlogamente, de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y ta

Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones empresariales hay que comprende complejidad de los detalles. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansin de la capacidad de una mezcla beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad, diseo y disponibilidad para obtener u problema dinmico. El mejoramiento de la calidad, la reduccin de los costes totales y la satisfaccin soste dinmico.

Lamentablemente, la mayora de los anlisis de sistemas se concentran en la complejidad de detalles, no simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interre pensamiento sistmico significa combatir la complejidad con la complejidad, diseando soluciones ca la palabra atinada) para problemas cada vez ms complejos. Esta es la anttesis del genuino pensamiento

La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque: La prctica del pens comprensin de un concepto simple llamado feedback o realimentacin, que muestra cmo los actos pue (equilibrarse) entre s.. El pensamiento sistmico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de ltima instancia, simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms profundos que subyacen a los acon CRCULOS DE CAUSALIDAD

La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de nuestra limit

Una de las razones de esta fragmentacin de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la cmo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto verbo objeto, f queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituid

Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraprodu decisiones de la carrera armamentista. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinmicamente especialmente cuando los individuos, los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para

La gente se confunde con el trmino feedback o realimentacin porque suele usarlo de otra manera: reco realizado. Dame algn feedback sobre esa decisin acerca de la fbrica. Qu te pareci mi modo de enca positivo significa comentarios alentadores y feedback negativo significa malas noticias. Pero en el pens concepto ms amplio. Alude a todo flujo recproco de influencia. En el pensamiento sistmico es un axiom Nunca hay influencias en una sola direccin. Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistmico

Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentacin r motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando la realim reforzadora tambin puede generar la aceleracin de la decadencia: un patrn de deterioro donde gotas peq

vez mayores, como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pnico financiero.

La realimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las met realimentacin compensadora acta como los frenos de un coche. Si la meta es moverse a noventa kilmet compensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no ms. La meta puede ser un objetivo explcito, determinada participacin en el mercado, o implcito, como un hbito perjudicial al cual nos apegamos con

Adems, muchos procesos de realimentacin pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influe los actos emerjan gradualmente. CAPITULO 6. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos

Uno de los conceptos ms importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistmico es la idea recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ve laboral. Los arquetipos sistmicos sugieren que no todos los problemas administrativos son nicos, algo qu intuitivamente.

Si la realimentacin reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pens sistmicos son anlogos a la oracin simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. As co tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativa comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.

Los arquetipos sistmicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el apalancam y para explicar estas oportunidades a otros. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

Definicin. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. C genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente ate Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.

Dnde se encuentra. La estructura de los lmites del crecimiento es til para comprender todas las situacion lmites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de tr de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una mes

Estructura. En los casos de lmites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimien mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limit tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

Comprensin y uso de la estructura. Las estructuras de lmite del crecimiento operan en muchos niveles de organizacin de alta tecnologa crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al ingresos, crece el presupuesto de investigacin y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigado tcnico se vuelve cada vez ms complejo y difcil de administrar. El peso de la administracin a menudo re disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniera. Como los ingenieros ms experimentados se ded desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introduccin de productos nuevos

Cmo aplicar la palanca. La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites del crecimiento p con un mal hbito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relacin tiene problemas, p

esforzamos para que la relacin funcione; si el personal est descontento, promovemos a los jvenes para s productos pierde impulso, creamos ms proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que defendemos con mayor energa los crculos de calidad.

Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer ms de lo Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensacin mediante mayores esfuerzos. Lam palancas tradicionales, ms resistencia opone el proceso compensador, y ms ftiles se vuelven nuestros es meta original: renuncia al propsito de dejar de criticar a los dems, desiste de la relacin o se olvida de lo tiempo.

Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra e reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difciles en las recompensas y las normas. Alcanz imposible con una mera dieta; quiz necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Definicin. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin. Pero el problema subyacen engorroso o porque es costoso afrontarlo. As que la gente desplaza la carga del problema a otras solucio que parecen muy eficaces.

Lamentablemente, las soluciones fciles slo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema subyacent

El problema subyacente empeora, inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el sistem problema subyacente.

Principio administrativo. No solucione los sntomas. Las soluciones que abordan los sntomas y no las caus sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presin por una resp capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

Dnde se encuentra. Las estructuras de desplazamiento de la carga son comunes en nuestras vidas person hay obvios sntomas de problemas que exigen atencin, y soluciones rpidas que eliminan los sntomas,

La estructura de desplazamiento de la carga acecha detrs de muchas soluciones que parecen dar buen turbadora sensacin de que el problema no est eliminado. Un gerente decide delegar tareas en los subordi propia capacidad para Intervenir y manejar las cosas ante el primer indicio de dificultad, de modo que el experiencia necesaria para realizar la tarea.

Estructura. La estructura de desplazamiento de la carga est compuesta por dos procesos compensadores ajustar o corregir el mismo sntoma problemtico. El crculo superior representa la intervencin contra el s pronto el sntoma problemtico, pero slo temporariamente. El crculo inferior tiene una demora. Represen problema, una cuyos efectos tardan ms en evidenciarse. Sin embargo, la solucin fundamental funciona c modo duradero de tratar el problema.

A menudo (aunque no siempre), en estas estructuras hay tambin un proceso reforzador (amplificador) cre del sntoma. Cuando esto ocurre, los efectos laterales dificultan an ms la implementacin de la solucin laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud.

Cmo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se requiere fortalece se debilita la respuesta sintomtica. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o

estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientacin de largo visin del xito alcanzado mediante la innovacin en productos nuevos, las presiones para desviar inversio abrumadoras. Sin una visin de gerentes capaces orientados hacia las personas, no se hallar tiempo ni e una visin compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aporta solucin de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales. CAPITULO 7. El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estru significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economa de medios, buscando el l provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeos y bien focalizados. El pensamiento asistmic efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los sntomas donde la tensin es mayor y r esos esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.

Es difcil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de las organizaciones) no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven las estr propsito de los arquetipos sistmicos, tales como el de los lmites del crecimiento y el desplazamiento de y as hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones e LA OPCIN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO

La estructura sistmica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas do rpidamente y gozaban de gran xito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistmico poco ms complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una compaa limita subinversin. Subinversin significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda crecimiento y subinversin cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que subinversin). Habitualmente hay continua tensin financiera, la cual, irnicamente, es causa y consecuenc financiera dificulta o imposibilita la inversin agresiva, pero la tensin financiera de hoy se origina en la su atencin, tambin veremos pautas erosionadas o decadentes, dentro de la compaa o de la industria, en la aquello que interesa al cliente, como calidad del producto, calidad del servicio y confiabilidad de la entrega mejorar con la competencia, lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construccin clientela. (Inversin puede significar aumento o mejora de la capacidad fsica, adiestramiento del person mejora de las estructuras organizacionales.) Los clientes insatisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, com toda una industria, los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. La demanda reducida elimina insatisfecha. Tambin reduce los recursos financieros para invertir en ms capacidad. CAPITULO 8. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el bosque la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y consagramos nuestros e

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre ca situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permi en forma duradera. Algunos managers se quejan de la informacin escasa, pero en realidad lo importante e irrelevante. Captulo 9. Dominio Personal. El espritu de la organizacin inteligente

Las organizaciones aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza e aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual.

Dominio personal es la expresin usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la b aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin inteligente. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa q visin honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposicin entre lo que deseamos (la visin) y una estamos en relacin con dnde deseamos estar) genera lo que se llama tensin creativa. La esencia del do generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas.

En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor informacin, sino expandir la aptitud para produc trmino dominio significa dominacin, pero tambin puede significar un nivel especial de destreza. Las ge ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas desean ver la realidad con creciente precisin.

Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca ll

La versin que dan las organizaciones que respaldan el dominio personal se basan en: las personas con a comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido ms amplio y profundo de responsabilidad en s Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados organizacin.

A pesar de lo dicho, existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. Comprometerse co constituira un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son:

Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cmo hacer para medir la intuicin y la visin pe Es difcilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. Puede amenazar el orden establecido en una compaa bien administrada: esto es as en la medida que la modelos mentales

El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prcticas y principio Visin personal

La mayora de los adultos tienen poco sentido de una visin real. Se tienen metas y objetivos pero estos no

Cuando les preguntan qu desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para l

mejor o que su suegra viva en su propia casa, etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas.

En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. La capacidad para concentrarse en metas i una piedra angular del dominio personal.

A veces se confunde errneamente el concepto de visin con el de propsito. La visin es un destino espec propsito es abstracto, la visin es concreta.

Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visin, pero tambin podemos decir que una visin sin buena idea. Tambin a veces se confunde visin con competicin. La visin es intrnseca y no relativa

La visin es multifactica. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dnde queremos vivir, cunto facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su de lo que deseamos. Sostener la tensin creativa

A veces, aunque resulten ntidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porq brecha entre nuestra visin y la realidad. pie: me gustara tener mi empresa pero no tengo capital, etc.

Estas brechas pueden crear la impresin de que la visin es una fantasa, pero en realidad debe ser una fuen habra necesidad de una accin para moverse a la visin. A esta brecha se la llama tensin creativa y const personal.

A veces la tensin creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza, emociones negativas no constituyen la tensin creativa en s misma sino que es lo que llamamos tensin Captulo 10. Modelos Mentales

Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino no siempre se comportan en congruencia con las teoras que abrazan, siempre se comportan en congruencia Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero tambin pueden acelerar

Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipndo 1973, cambi la poltica tradicional y apunt a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversin e adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como lder e Las enfermedades bsicas de la jerarqua

En la organizacin tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organizacin intelig y modelos mentales. La apertura y el mrito son dos valores que se usan para cambiar los modelos m cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunin a las 10 de la reunin de amigos en su casa.

El mrito es un antdoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinin favorable hacia terceros progresar.

En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidi al grupo que nar pariente. Pero no solo haba que recordar lo que decamos, sino lo que pensbamos y callbamos. As surg nuestros propios pensamientos y nos comunicbamos con generalizaciones simplistas.

Es necesario romper con lo que significa apertura, mrito y descentralizacin en las organizaciones tradicio al jefe lo que quiere or, mrito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabaj Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un lder se relaciona con la continua mejora de sus MM.

2) No impongas a los dems un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autnoma

3) Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms profundas y una implementacin ms efectiva 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a mbitos o circunstancias cambiantes.

5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consi mediante la verificacin o afinamiento del modelo mental del manager general. 6) Los MM mltiples introducen perspectivas mltiples. 7) Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. 9) Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia. 10) La vala de los lderes se mide por su aportacin a los MM de otros. CAPTULO 11. VISIN COMPARTIDA UN INTERS COMN La visin compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante visin est conectada por un inters comn.

Hoy da, la palabra visin es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de la organizacin. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visi

Una visin compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comienc compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificulto exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defec

Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visin compartida: En presencia de la grandeza, la mezqu gran sueo, la mezquindad prevalece.

Durante aos, los pensadores sistmicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visin que los planes estratgicos revelan ms problemas de hoy que oportunidades de maana.

Cmo construir una visin compartida

Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visin personal, las organizacione libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visin ni obligarlo a desarrollar una visin. Sin embargo crear un clima que aliente la visin personal. Los lderes que poseen una visin pueden comunicarla a otro propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cmo se construyen visiones compartidas a partir holograma de la empresa).

Para construir una visin compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la nocin de que la visin s la planificacin institucional. En la organizacin jerrquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es ms, gener ni siquiera era compartida. La gente slo necesitaba conocer sus rdenes para llevar a cabo sus tareas.

Este esquema no difiere mucho de algunas prcticas actuales donde los directivos formulan la visin con hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de direccin estratgica. A veces este proceso es re los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones:

Primero: redactar la visin suele ser el nico paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visin no cobra vida por el solo hecho de estar re

Segunda: La visin no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organizacin. En consecuencia, la nueva visin no simplemente no inspira a las personas. Pero an, a veces genera poca pasin entre los propios directivos qu

Tercera: La visin no es la solucin de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problem estratgica, tambin se disipa la energa de la visin.

Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero tambin pued autoridad.

Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automticam

Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones person permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajen que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran volunt que no significa que debamos sacrificar nuestra visin en pos de una causa ms grande. Debemos permitir sintonizarlas en un rumbo unificador. Alistamiento, compromiso y acatamiento

En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de tran propia. Compromiso es no slo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visin. Tu visin p que se concrete, pero seguir siendo tu visin. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visin reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visin y crearemos las bases necesarias para lograrla. Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo posible dentro del espritu de la ley.

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms. Bastante bu

Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin pero tampoco queremos perder el empl de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. No lo har, no me pue

Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa. Ya es hora de ir

Un ejemplo: La velocidad lmite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca c persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone mul persona que manifiesta acatamiento a regaadientes se mantendra por debajo de los 120 Km. y se quejara desobediente pisara el acelerador y hara lo posible por evadir la polica. Una persona genuinamente comp 100 Km conducira a esa velocidad aunque no fuera el lmite legal.

En la mayora de las organizaciones, la mayora se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de l a menudo sobresale ya sea mediante la inaccin o mediante un acatamiento malicioso (lo har para demost pblicamente contra las metas de la organizacin, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (a m sinceros para el cuarto del bao o el cctel)

Si bien una organizacin constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estara a aos-luz por de en productividad y costos: (no habra que repetirles las cosas ms de una vez, responderan de inmediato, s mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de ve acepta la visin. Sugerencias para alistarse

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Cuando deseamos el alis aspectos: No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. Hay que ser franco en los lmites de lo que se ofrece. No convenza a otros de los beneficios de la visin. Deje que decidan por s mismos. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: Qu? La visin es qu. La imagen de futuro que deseamos crear. Por qu? Es el propsito o la misin. El porque de la existencia de una organizacin.

Cmo?

Responde a los valores de una organizacin. Cmo queremos actuar. Esto incluye integridad, apertura, hon Visin positiva y negativa

Hay dos fuentes de energa para motivar a las organizaciones: el temor (visin negativa) y la aspiracin (vi cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiracin perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento

Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrndose en evitar lo que no se desea (ab mismas adolecen de varios aspectos: La energa se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de construir) Esconden un mensaje de impotencia. Logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario

Es un tipo especial de proceso de indagacin. Es una indagacin acerca del futuro que deseamos crear. Si s persuasin, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso.

Enfocar las visiones como un proceso de indagacin no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. P defensores enrgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la amplia que nuestra visin individual. Este es el principio del holograma. Captulo 12. Aprendizaje en Equipo

En la mayora de los equipos, la energa se encauza en diversas direcciones. La caracterstica fundamental es el desperdicio de energa. Los individuos pueden poner mucho empeo, pero sus esfuerzos no se traduce El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los re de Gauss define al equipo como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. B. La accin que generan debe ser innovadora y coordinada.

C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayora de los actos de los equipos directi equipos.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin (las dos fo dilogo existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los dem propias. En cambio, en la discusin, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor per

que se deben tomar. El dilogo y la discusin son potencialmente complementarios, pero la mayora de los distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.

El aprendizaje en equipo implica tambin el poder superar fuerzas opuestas al dilogo y la discusin produ defensivas. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el energa que contienen.

Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere prctica (lo que suele faltar en las organizaciones m Dilogo y discusin El fsico Werner Heisemberg declara: la ciencia est arraigada en conversaciones.

El terico cuntico David Bohm desarrolla un mtodo de dilogo donde un grupo se abre al flujo de una i una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero Hay dos tipos primarios de discurso: el dilogo y la discusin.

En la discusin el propsito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones pode otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El nf la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita e

La palabra dilogo viene del griego dilogos que deriva de da = a travs de, y logos = palabra. En u ganamos si lo hacemos correctamente. En el dilogo los individuos tienen una comprensin que no se logr

En un dilogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los indiv supuestos pero los comunican libremente.

El propsito del dilogo segn Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. En el di sus propios pensamientos. Bohm considera tres condiciones bsicas necesarias para el dilogo:

1. todos los participantes deben suspender sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supu

2. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Si optamos por ver a los adversarios como coleg sern inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de rango a renunciar a la seguridad del silencio.

3. tiene que haber un rbitro que mantenga el contexto del dilogo: Sin este, nuestros hbitos de pensami discusin. Entre otras cosas, el rbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. b) debe mantener el dilogo en marcha y evitar que se genere en discusin. c) puede influir sobre el desarrollo del dilogo.

A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el rbitro pierde importancia.

Equilibrio entre dilogo y discusin: En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida necesaria En la discusin se presentan y defienden distintos puntos de vista. En el dilogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo. En una discusin se toman decisiones. En un dilogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. Las discusiones productivas convergen en una conclusin o curso de accin. Los dilogos son divergentes, no procuran el acuerdo. El dilogo que se cimienta sobre la reflexin e indagacin resulta ms slido y menos vulnerable. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

Uno de los indicadores ms confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. La difer equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.

Segn Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayora, exponer tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores, y esto se muestra desde las primeras etapas de nue escuela y no conocamos la respuesta)

Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limit incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers est arraigada la creencia de que stos siem inaceptable que acten como si no supieran dnde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan

Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de enc debemos ir abriendo para liberar la energa y alcanzar una mayor lucidez. El eslabn perdido: La prctica

Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una prctica regular, pero raramente Hoy da han surgido dos campos de prctica:

a) la prctica del dilogo: permite que un equipo se rena para practicar el dilogo. Las condiciones bsica se deben reunir todos los miembros del equipo. se deben explicar las reglas bsicas del juego. se deben suspender los supuestos. (para no entrar en discusiones)

 se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos.

b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informticos donde el equipo afronta la dinmica de realidad Captulo13. Apertura Cmo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales?

El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad (OBrien de Hannover). Un mbito poltico importante que el qu. Siempre hay ganadores y perdedores, gente que acumula poder y gente que pierde

El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el mrito y no por el politiqueo, donde hacer lo c hacerlo.

La bsqueda de una visin compartida ayuda, pero no hace desaparecer las maniobras polticas. Se necesit de la poltica interna. Apertura participativa y reflexiva Hoy da cobra mucha difusin la calidad de managers participativo donde cada uno formula su punto de aprendizaje colectivo, pero no se aprende, por distintas razones. La gente mantiene reservas al expresarse.

En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Si no se est de acuerdo despus de opinar se llega a l es,

la apertura participativa puede inducir mayor adhesin ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mej el pensamiento de la gente.

As como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a exam pensamiento con frases como: quiz yo est equivocado y el otro est en lo cierto. La apertura reflexiva

De reflexin e indagacin (captulo 9) para reconocer brincos de abstraccin, distincin entre teora expu conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. De dilogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas.

Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Como esto no se conoce ni a una solucin sintomtica y no una solucin fundamental.

El resultado final es el fenmeno llamado cerrazn abierta, donde todos se creen con derecho a manifest reflexiona. Hablamos contra los dems, sustituyendo toda comunicacin y dilogo genuino. Apertura y complejidad

La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta dejamos la disciplina del pensamiento sistmico muestra que no existe la respuesta correcta cuando se aborda lo c

La mayora de las personas crecen en un mbito autoritario. De chicos, los padres tienen las respuestas, e

respuestas, en las empresas, los jefes tienen las respuestas. Esta mentalidad los absuelve de toda respon
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