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Por qu es necesario validar el fichero de rdenes sugeridas (materiales) por el sistema MRP?

Es necesario validar las ordenes porque, del resultado de la validacin de materiales, se obtienen las ordenes de compras y puede haber imprevistos. Existen diversos factores que no se contemplan en la planificacin y eso puede variar las rdenes de compras. Hay tres fuentes principales de imprevistos: 1. variaciones en las rdenes de fabricacin en curso (OEC): hay factores que hacen que haya retrasos en el avance de las OEC y puede que esto repercuta en las necesidades de materiales y haya que modificar el fichero de rdenes de fabricacin sugeridas. 2. Variaciones en las existencias fsicas: los niveles de stock los sacamos en funcin de las existencias lgicas pero puede haber unidades deterioradas por lo que el stock fsico y el lgico pueden no coincidir. 3. variaciones significativas de los datos de gestin de los ficheros tcnicos: suele haber variaciones en el consumo, es decir, desviaciones. Esto puede tener como consecuencia que falten materiales. Si la variacin es permanente, es mejor cambiar el dato del fichero, pero si es coyuntural no merece la pena. Todo esto origina que tenga que validar el material antes de convertir la orden de fabricacin en definitiva. Por qu es necesario validar las capacidades del sistema MRP? Una razn previa a la necesidad de validar las capacidades es que el programa MRP I trabaja a capacidad infinita e ilimitada. Pero existen dos razones principalmente: 1. El MRP I no considera la capacidad instalada, por lo que hay que hay que comprobar que las capacidades disponibles nos permiten fabricar las cantidades sugeridas. 2. Siempre surgen imprevistos que te obligan a revalorar las capacidades necesarias para los siguientes perodos. Dada una empresa occidental que cuenta con un sistema MRP cmo se calculan los costes reales?, de dnde se obtienen los datos necesarios para su clculo? Coste real=(cantidad real componente*coste real)+(tiempo real operacin*tasa real coste) Estos datos se obtienen de: Cantidad real componente: lista de materiales. Coste real componente: fichero de artculos o facturas. Tiempo real operacin: bonos de trabajo. Tasa real coste: ficheros centros de trabajo.

Dada una empresa occidental que cuenta con un sistema MRP cmo se calculan los costes estndares o estndares actuales?, de dnde se obtienen los datos necesarios para su clculo? Coste estndar=(cant. terica componente*coste terico)+(tiempo terico operacin*tasa terica coste) Coste estndar actual=(cant. terica componente*coste actual)+(tiempo terico operacin*tasa actual coste) Estos datos se obtienen en ambos casos de: Cantidad terica componente: fichero de estructuras. Coste terico/actual componente: fichero de artculos. Tiempo terico de operacin: fichero de rutas. Tasa terica/actual coste: ficheros centros de trabajo.

Cules son, a tu juicio, los 5 puntos dbiles ms importantes del sistema de planificacin de necesidades de materiales? Expn brevemente las razones de tu eleccin (exigencias del MRP) Es un sistema jerarquizado: hay un departamento de planificacin propio, separado de los centros de trabajo los cuales ejecutan los planes. Es un sistema informtico: depende del ordenador y exige mucha informacin. Requiere nuevos mtodos de trabajo por parte del personal. No se toleran sistemas informales. Requiere de caractersticas organizativas concretas: no sirve para cualquier empresa y una condicin bsica es el acercamiento a travs de la reforma de la organizacin.

Cul es el segundo paso de la planificacin de la TOC en la gestin de Produccin y qu se pretende con l? Cul es la razn fundamental de su importancia? En la etapa 2 de la gestin por limitaciones hay que decidir cmo explotar el constraint definido en la etapa 1, decidir a qu ritmo va a funcionar para mejorar la explotacin del constraint (Drumb-Ritmo) y as mejorar el resultado de la empresa. Es fundamental ya que aqu determinamos el programa de fabricacin para lograr la eficiencia productiva, la satisfaccin del cliente y ese ritmo establecido en el constraint determinar el ritmo de la produccin.

Cules son las cinco caractersticas o elementos ms importantes que diferencian la Produccin en masa y la Produccin Ajustada? PRODUCCION EN MASA PRODUCCION AJUSTADA Soporte en la ingeniera Mejora continua operarios monovalentes Operarios polivalentes Distribucin funcional (jobshop) Distribucin en lnea (flowshop) elevado nmero de operaciones que no aaden Eliminacin de despilfarro valor Control de calidad al final del proceso Control de calidad tras cada fase del proceso Sistema push Sistema pull Cules son las cuatro caractersticas ms importantes del Sistema de Produccin en Masa? Ctalas explicando brevemente cules son sus consecuencias. Caractersticas: Plantas de distribucin funcional. Elevado nmero de operaciones que no aaden valor Elevado nivel de integracin Sistema complejo y caro de gestin informatizada

Consecuencias: El perodo de maduracin es mayor que el tiempo de proceso. Finalmente no se cumplen con los plazos de entrega establecidos con el cliente. El nivel de stock es abundante, lo que genera elevados costes en la empresa. Productividad global del sistema menos que el terico 133. Es un modelo muy poco competitivo.

Cules son a tu juicio los tres puntos o caractersticas ms originales de la TOC y que lo diferencian de la filosofa y enfoque tradicionales de la empresa occidental? Concepcin sistmica frente a una concepcin analtica. Es decir, se centra en la empresa en su conjunto. La gestin de produccin como conduccin del flujo de materiales. La mejora continua como proceso paralelo a la produccin.

Cules son los dos datos ms importantes que se recogen en cada uno de los ficheros principales maestros de un sistema MRP? Justifica tu respuesta. Fichero de artculos: plazo de reposicin y tamao del lote. En funcin de estos datos, el sistema generar rdenes de compra o fabricacin. Fichero de estructuras: cdigo de componente y la cantidad de componente (cantidad del producto hijo en el producto padre). Nos informa acerca de la composicin de los productos. Fichero de centros de trabajo: disponibilidad de capacidad en el centro y tasa horaria. Recoge informacin acerca de los centros de trabajo. Fichero de rutas-proceso: centros por los que debe pasar el input para obtener output y tiempo de operacin y tiempo de cambio. Nos indica la secuencia de operaciones. Todos estos datos son necesarios para que el sistema genere las rdenes de compra adecuadas (en cantidades y tipo de la atera prima) o las rdenes de fabricacin correctas (en cantidades y centros de trabajo a los que les corresponde fabricar). Expn los objetivos y parmetros ms significativos de los diferentes niveles de planificacin que existen normalmente en las empresas occidentales. Existen cuatro niveles de planificacin en una empresa: Nivel de empresa: H: varios aos y R: un ao. En este nivel existen dos tipos de planificacin: el Plan Estratgico (a largo plazo) y el Plan Tctico y Operativo (plan anual, a corto plazo). Se establecen los objetivos de la empresa a largo plazo. Nivel de planta: H: un ao y R: uno o varios meses. Es este nivel se establecen en Plan Director de Produccin (PDP) en el que se determinan las necesidades brutas de producto terminado. Trata de dar respuesta a los recursos crticos existentes dentro del periodo de maduracin. Nivel de Taller: H: uno o varios meses y R: una o varias semanas. En este nivel se establece el Plan Directos Detallado (PDD); su objetivo es realizar el clculo de necesidades de materiales y recursos. Se establecen las necesidades netas de materia prima obtenidas a partir de las necesidades brutas, el stock disponible y las rdenes en curso. Nivel Centro de Trabajo: H: una o varias semanas y R: una semana, un da, turno... Es la programacin, asignacin de los centros y rdenes de trabajo. Se asignan las rdenes buscando la secuencia ptima.

Qu es un recurso crtico? Es aquel recurso que necesita para su gestin un horizonte significativamente importante dentro del perodo de maduracin. Por ejemplo: la compra de materia prima, la mano de obra...

Cul es el efecto de la existencia de stock en una empresa? Cita las partidas de gasto ms importantes que se derivan de su mantenimiento. El stock permite un servicio regular a los clientes. Si tenemos stock, evitamos el problema de que haya departamentos parados y estamos mejor preparados para hacer frente a los imprevistos que puedan surgir. Es habitual que las empresas funcionen con un stock de seguridad que permita una cierta flexibilidad ante estos posibles imprevistos. Pero el mantenimiento de stock obliga a que la empresa incurra en una serie de gastos. Las partidas del balance ms importantes son: Activo circulante Activo inmovilizado Gastos de personal Gastos de materiales Gastos de administracin y control

Cules son a tu juicio, los cinco puntos o factores ms importantes que cuestionan la validez de la contabilidad analtica? Exponlos, citando las razones de tu eleccin. Asignacin/imputacin de costes: es un sistema valido para los costes directos de una empresa. Pero ahora los costes indirectos son mayores que los directos por lo que no resulta adecuada su utilizacin. No evala intangibles: no tiene en cuenta por ejemplo la satisfaccin del cliente. No entiende de valor aadido para el cliente. Ahora la hegemona est en manos del cliente, por lo que resulta necesaria su satisfaccin. No considera el tiempo de permanencia en stock: su coste es un gran valor de la mercanca. No responde a situaciones cambiantes: utiliza criterios fijos a lo largo del ao para la imputacin de los costes. Busca ptimos locales y no globales.

Qu objetivo se pretende conseguir en la frmula del Punto de Pedido? Expn los pasos para su deduccin y cita sus puntos dbiles. El objetivo del Punto de Pedido es determinan cundo (en qu fecha) hay que pedir a proveedores o mandar fabricar. Los pasos para su deduccin son: Partimos de unos datos conocidos: plazo de reposicin (PR), consumo y plazo de seguridad, y a partir de ellos, calculamos el punto de pedido (cundo), el lote a pedir (cunto), y el stock de seguridad (SS) PP=consumo*PR + SS donde SS=consumo*PR

Los puntos dbiles podramos decir que son: El consumo se supone como funcin continua, mientras que el consumo real es una funcin discreta. Considera las demandas de los productos de manera independiente. No integra distintas fuentes de informacin de la empresa. Obliga a inventarios para saber qu tengo que fabricar y evitar la ruptura de stock. Los datos del sistema son estimados.

Cules son los parmetros que definen a un sistema de planificacin? Defnelos y expon de qu factores depende su valor en el caso del Sistema de Planificacin de la Produccin. Horizonte: es el alcance temporal del plan. El horizonte depende de las caractersticas del proceso productivo, es decir, del perodo de maduracin y del plazo de entrega. Perodo o intervalo: divisiones operativas del horizonte. Depender de las desviaciones observadas entre lo previsto y lo real. Plazo de revisin: cada cunto rehago el plan. Depender de las desviaciones observadas entre lo previsto y lo real. Plazo de fijeza: perodo para el cual te comprometes a mantener ese plan. Su plazo depende de los mismo que el horizonte.

Cul es la definicin de la entidad organizativa designada como Minifbrica? Qu objetivos persigue una minifbrica? Una minifbrica es la unidad elemental de generacin de valor para el cliente. Su objetivo principal es garantizar la supervivencia de la empresa satisfaciendo las necesidades del cliente, tanto las actuales como las futuras, en trminos tanto del producto, como en continua innovacin y eliminando el despilfarro. En una empresa de Produccin en Masa, cul es el principal motivo que subyace en el hecho de que el perodo de maduracin (lead-time) de un producto es muy superior al tiempo de proceso estrictamente necesario para fabricarlo? El sistema es eficiente por puestos, a nivel de tarea o especializacin, pero no a nivel global. Para explicar el porqu de que el tiempo de maduracin sea mayor al tiempo de proceso debemos hablar del tratamiento de capacidades. Primero debemos determinar esa capacidad, y despus trataremos de asimilar el flujo recogiendo las solicitudes de producto. Cules zona tu juicio, los dos principales factores que explican la decadencia y cada de la Produccin en Masa o Sistema Taylorista? La globalizacin de los mercados: exceso de capacidad instalada, la hegemona ha pasado a manos del cliente. La produccin en masa no est orientada al cliente y, con el paso del tiempo, se le ha ido dando mucha importancia a sus necesidades y la empresa se centra en satisfacerlas y crear valor aadido para l. Necesidad de la aportacin e involucracin de todos los empleados para lograr los objetivos de la empresa.

Cul es la principal razn de que existan en la Sanidad las listas de espera para realizar determinadas operaciones? Esto es, cul es la causa de que el paciente deba esperar varios das (incluso semanas) para una consulta u operacin que dura menos de una hora? Es por el tratamiento que se hace de la capacidad, entendiendo capacidad como las horas de operacin que tiene el cirujano al da. Primero hay que explotar la capacidad en horas. Se opera por horas/da as, se explota la capacidad. Luego, ir recogiendo las solicitudes que van llegando. Tratar que avance rpido ese material. El comportamiento de las solicitudes de operaciones no es estable y eso genera la lista de espera.

Cul es la filosofa de la TOC? Expn cmo se aplica en la gestin del flujo de materiales (logstica DBR) citando el objetivo principal de cada uno de los pasos. Filosofa: Concepcin sistmica (como conjunto o sistema) versus concepcin analtica (por funciones). La bsqueda de eficiencia en trminos de aquello que limita el sistema. La mejora continua como proceso paralelo a la produccin. Minimizar inventarios.

Este tipo de gestin se divide en cinco etapas: Etapa 1: su objetivo es identificar cualquier cosa que limite el sistema en trminos de su meta (constraint). Etapa 2: su objetivo es decidir cmo explotar el constraint (drum-ritmo). Etapa 3: tiene como objetivo subordinar el resto al constraint (rope-cuerda) y protegerlo (bufferstock de seguridad). Etapa 4: su objetivo es aliviar el constraint. Etapa 5: el objetivo es decidir si se rompe el constraint (vuelta a empezar).

Cules son las funciones que desempean los Servicios de Apoyo (Servicios Centrales) en el modelo de empresa /Produccin Ajustada? Ilstralas con un ejemplo. Asignacin de recursos crticos y comunes: en trminos de dinero y personas bsicamente. Ej: mantenimiento para reducir tiempos de cambio a diferentes minifbricas. Consultora: expertos en el diseo de sistemas que permitan a las minifbricas cumplir con el objetivo estratgico. Ej: implantar un sistema de informacin para saber el avance de la obra en curso para pedidos. Formacin: formacin de los miembros de las minifbricas en el pilotaje de los sistemas diseados. Ej: servicio de informacin para el diseo de software. Auditora: analizar los sistemas de las minifbricas para ver su calidad y funcionamiento y mejorarlos si es necesario.

Qu tipos de unidades de generacin de valor conoces y qu competencias comprende cada una de esas unidades? Lnea: aquella unidad de generacin de valor que integra las competencias de fabricacin desde que es materia prima hasta que es producto terminado. Minifbrica: aquella unidad de generacin de valor que, adems de integrar las competencias de la lnea incorpora funciones de apoyo al rea de produccin: logstica, aseguramiento de la calidad, mantenimiento e ingeniara de proceso. Unidades de negocio: una unidad de negocio es una minifbrica que adems incorporan los aspectos comerciales y de desarrollo de producto adems de la presentacin de las cuentas de resultados.

Qu son las unidades de generacin de valor? Son las unidades organizativas dentro de la cual se integran todas las competencias nucleares necesarias para responder a las necesidades de los clientes. Principalmente son dos: Minifbrica: unidad de generacin de valor. Busca la eliminacin de despilfarro estructural. La competencia est en manos de la alta direccin. Equipos autogestionados: unidad elemental de gestin. Busca la eliminacin de despilfarro local. La competencia est en manos de la organizacin.

Cules son los principios bsicos del sistema de Planificacin de Necesidades de Materiales MRPIP? Jalonamiento, calendario inverso: se parte de la idea de para cundo se necesitan los productos terminados, para poder decidir cunto fabricar (en el PP nos e tiene en cuenta eso). Es decir, se tiene como objetivo una fecha en la que el producto estar listo y de ah vamos marcando fases hacia atrs. Estructura demanda ligada: se funciona de forma integrada para todos los productos; esto supone que, para fabricar se tienen que ir cumpliendo todas las fases una a una para poder pasar a la siguiente. Las necesidades de cada producto vienen originadas por las rdenes de fabricacin sugeridas en el nivel anterior. Requisitos del sistema: un buen ordenador, ya que es un sistema informatizado, y las bases de datos para proporcionar al programa la informacin suficiente para que ste pueda sugerir las rdenes de fabricacin adecuadas. El MRP cuenta con cuatro fuentes de informacin (bases de datos) llamados ficheros: ficheros de artculos, de estructuras, de centros de trabajo y de ruta/operaciones. Funcionamiento: necesidad bruta de producto terminado stock rdenes en curso = necesidades netas de materia prima. Expn brevemente para qu sirven, esto es, cul es la funcin principal que tienen los stocks en: La planificacin de necesidades de materiales (MRP) La gestin por limitaciones (TOC)

Sistema MRP El MRP I necesita informacin acerca de las existencias para poder realizar sugerencias de OF. El nivel de stock es una parte necesaria de la informacin que requiere el sistema informtico, par alanzar las ordenes de fabricacin o compra ptimas. El PDP quiere determinar qu materiales y qu recursos se necesitan, para qu fechas y cun se recomienda lanzar las rdenes de compra y fabricacin (Vales de materiales). Tambin es necesario conocer el stock para determinar el coste medio real del producto, el coste real, el coste estndar y el coste estndar actual. T.O.C Es importante para determinar el coste final del producto (Coste=coste de MO + coste proceso). Sobre todo, porque, as como la produccin en masa no considera el tiempo de permanencia de stocks, la TOC s los hace. Adems, es necesario para proteger el constraint. Por todo ello se dan cuenta de que el stock era un coste y que habr que mitigarlo pero no del todo, ya que ayuda a cubrir ineficiencias.

Cules son los factores principales que originan la aparicin de la empresa/produccin ajustada? 1. Necesidad de volcarse en el cliente, por entenderlo. 2. Gestionar el tiempo (ser gil y flexible): - Time to market (desarrollo de nuevos productos). - Time to order (entrega). - Time to change (personalizacin). - Time to control (gestin del lote y subcontratacin). 3. Optimizar sistemas-procesos y no tareas o unidades individuales. 4. Aportacin creativa de todas las personas, involucracin de todos. 5. Bsqueda de la eficiencia desde el punto de vista del cliente. Enumera cules son, a tu juicio, todas las competencias que deberan asumir los equipos de trabajo para que una unidad de generacin de valor pueda denominarse unidad de negocio. La minifbrica tiene que satisface las necesidades del cliente actuales y potenciales (desarrollando las competencias esenciales y con la mejora continua). Tienen que cumplir las funciones de: Logstica Aseguramiento de la calidad Mantenimiento Ingeniera de procesos

Las UNES incorporan, adems de las anteriores: Aspectos comerciales. Aspectos de desarrollo de producto.

En una empresa que planifica su produccin mediante un sistema tipo MRP y realiza el lanzamiento del clculo de las necesidades semanalmente, qu informacin proporciona el sistema tras el lanzamiento de dicho clculo? Listado de rdenes sugeridas (qu, cundo y cunto fabricar o comprar) Cargas de mquinas Cargas financieras Sugerencias de ordenes ya existentes Conocimiento de existencias Costes estndares Costes reales/desviaciones Inventarios valorados

Si, como director de produccin, tuvieras que decidir si conviene mantener el sistema de planificacin actual de la empresa qu indicadores de eficacia y eficiencia definiras? Explica qu persigues con cada indicador definido. Su objetivo es determinar qu, cundo y cunto puedo pedir o fabricar en trminos de eficiencia y eficacia. Eficacia: en cuanto a entregas (plazos y cantidades): Tasa de servicio: saber si entregamos los pedidos a tiempo. Se calcula: TS=nentregas correctas/n entregas totales Tasa de cumplimiento del plan: %de rdenes sugeridas realizas /n de ordenes totales

Eficiencia: cumplir los objetivos con el mnimo nivel de costes. Costes: cuantificar el coste implantacin y utilizacin del MRP. Niveles de stock: a mayor nivel de stock, menor rotacin, mayores costes y menor eficiencia. El indicador ser, por lo tanto: rotacin de stock.

Dada una empresa industrial que emplea un paquete de planificacin integrada de la produccin tipo MRP-ERP, si en nuestro plan detallado queremos hacer un despliegue de ateriales, qu datos necesitaramos y de dnde obtendramos esos datos. 1 Necesidades brutas En almacn En curso Necesidades netas Orden planificada (entrega) Orden planificada (lanzamiento) Necesitaramos la siguiente informacin: Fichero de estructuras: cdigo de referencia del producto padre, cdigo de referencia del producto hijo y cantidad de producto hijo en producto padre. Fichero de artculos: datos sobre el stock: stock fsico y stock pendiente de recibir; datos de gestin: lote econmico, stock de seguridad y plazo de reposicin; Plan director de Produccin y Plan Comercial para realizar previsiones de ventas (qu cundo y cunto vender). 2 3 4 5 6 7

Si tuvieras que decidir el sistema de gestin a emplear en una empresa industrial y nuestra empresa tuviera 10 tipos de materia prima (MP) con su peso sobre el coste final de producto terminado (PT). MP MP1 MP2 MP3 MP4 MP5 %coste PT 30% 20% 10% 10% 10% MP MP 6 MP7 MP8 MP9 MP10 %coste PT 5% 5% 2% 2% 1%

Para qu materias primas emplearas el sistema MRP y para cules el sistema por punto de pedido. Argumntalo con un ejemplo. El sistema MRP es un buen sistema para productos crticos y de altos costes, es decir, para productos cuyo 20% del stock supone el 80% de los costes. El punto de pedido es un buen sistema para productos de bajos costes: productos de primer necesidad, es decir, para productos cuyo 80% del stock supone el 20% de los costes. En este caso en concreto, cada MP representa el 10% del almacn y las MP1 y 2 son las que mayor nivel de coste suponen sobre el PT, pero quedando por debajo de la regla del pareto (entre ambas son el 20% del almacn pero suponen slo el 50% de los costes) por lo que pare que podramos emplear el punto de pedido para todas las MP. En la gestin de la produccin a travs del sistema del Punto de Pedido, qu propsito persigue el Stock de Seguridad? Indica cmo se calcula. El stock de seguridad sirve para cubrir posibles imprevistos, es decir, para evitar que se produzca una rotura de stock. Se considera para el clculo del punto de pedido. El stock de seguridad se calcula en funcin del consumo y del plazo de seguridad (fijado por la empresa): SS=consumo*PS Se debe considerar como un stock no disponible en el da a da. Permite tener un nivel mnimo de existencias que permite una mayor flexibilidad a la empresa ante posibles cambios, ya sean cambios en el nivel de consumo o imprevisto como una huelga.

Define los parmetros empleados en la Gestin por Limitaciones o T.O.C para medir la eficiencia de la empresa. La gestin por Limitaciones sugiere la aplicacin de tres parmetros sistmicos que permiten a la empresa evaluar en qu medida las decisiones operativas que se toman en el dia permiten alcanzar su meta (ganar dinero). Estos parmetros son: Troughput o facturacin (T): es la tasa de generacin de a travs de las ventas. Es decir, es el dinero que ha generado la empresa por motivo de sus ventas. Por lo tanto, por cada producto vendido, el troughput generado ser: T=P.venta MP donde P.venta es el precio de venta del producto y MP es el coste del material que lleve incorporado valorados a precio de compra. Inventario (I): es todo el dinero invertido en la empresa en adquirir materiales /edificios/instalaciones/equipos que permitirn generar troughput a travs de las ventas. Es decir, es el dinero que se invierte y que queda retenido en la empresa a la espera de ser transformado en Troughput. El inventario se valora a precio de compra.

Gastos de Explotacin (CE): es todo el dinero que gasta la empresa para convertir el Inventario en Troughput. De esa manera, la empresa podr calcular tanto el beneficio (B) como la rentabilidad (ROI) expresado en estos tres trminos: B=T-OE ROI=B/I

Para implantar un sistema por Punto de Pedido, enumera y explica brevemente cules son los datos que se emplean, diferenciando los que son conocidos de los que no los son. Es el nivel de existencias a partir del cual tengo que realizar un pedido (si compro los materiales a un proveedor) o lanzar una orden de fabricacin (si lo fabrica la empresa). Lo necesario para determinar el punto de pedido son los siguientes datos: Consumo (dato conocido) Plazo de reposicin (PR): tiempo trmite + tiempo de entrega PP=PR*consumo Hay que definir un stock de seguridad (SS): SS= consumo*plazo de seguridad (PS) Lo que implica que: PP= (PR*consumo) + SS En un modelo de gestin orientado al cliente o Lean Production, define qu entendemos por despilfarro estructural y por Despilfarro local. Entendemos por despilfarro todo aquello que supone coste y que no aade valor al producto. Hay dos tipos de ineficiencias o despilfarro: Locales: nivel del centro de trabajo; los que se forman en cada uno de los centros individuales. Son las que pretendes subsanar con la mejora continua. El culpable es el operario. Estructurales: mal diseo del sistema. Se pueden mejorar con cambios estructurales a mayor nivel. El culpable es el ingeniero. El objetivo de ambas vas es lograr ser ms eficientes. Es no supone trabajar ms sino que hacerlo de una manera ms inteligente. Esto tiene que seguir un ritmo progresivo. Dentro de un puesto de trabajo, se trata de distinguir qu operaciones tienen valor aadido y cules no. -