Reclutamiento, seleccin y desarrollo de personal

El xito de una organizacin depende fundamentalmente de su acierto en saber elegir a las personas adecuadas para que ejecuten

correctamente los trabajos que dicha organizacin precisa para su buen funcionamiento. Una perfecta sintona entre la estrategia y la organizacin de la empresa y los planes de carrera individuales es la mejor garanta para asegurar la obtencin de todos los objetivos laborales previstos. No es exagerado afirmar que una empresa incapaz de desarrollar y promocionar a sus propios directivos est condenada al fracaso.

LA PROVISIN DE LA PERSONA ADECUADA

El acierto en la provisin de la per-sona adecuada para un trabajo es fun-cin principal para el xito de cualquier institucin. Los errores son costosos. ya sea por baja productividad, por calidad mediocre o por falta de innovacin: es decir, una empresa cuyos sistemas de direccin para la provisin y el desarro-llo de personal que son sistemas dis-tintos pero interrelacionados. pues am-bos influyen en el comportamiento la-boral sean mediocres. perder capaci-dad competitiva.

La provisin de vacantes debe ser tra-tada como un asunto estratgico, pues se debe lograr la congruencia entre es-trategia. organizacin y planes de ca-rrera individuales. Si la sintona entre los tres no fuera buena. padecera el lo-gro tanto de los fines de la institucin como de los objetivos de calidad de vida laboral. No se piense que sacrifi-cando sta se puede conseguir que la es-trategia llegue a buen fin, pues nica-mente en coYuntura favorable y a me-dio plazo se podrn mantener unos resultados aparentemente buenos. pero. en todo caso, por debajo de los ob-tenibles dadas las circunstancias.

Peter Drucker apuntaba: La capaci-dad de una institucin para producir di-rectivos es ms importante que su habi-lidad para producir eficientemente y barato. La empresa que no pueda desa-rrollar sus propios directivos morir.

La direccin de personal y los direc-tores de lnea comparten. como se ve en el cuadro de la pgina 23, la responsa-bilidad primaria de determinar, encon-trar, mantener y desarrollar las perso-nas adecuadas para realizar las activida-des que resultarn en el logro de los objetivos de la institucin. En empresas pequeas en las que, por lo general, no hay departamento de personal, los di-rectivos tienen la responsabilidad total.

Este proceso consta de las etapas si-guientes, tal y como ilustra el grfico etapas en el proceso de seleccin de esta pgina.

Planificacin de las necesidades de personal. estimacin del tamao y composicin del equipo humano futuro.

Reclutamiento: bsqueda y atraccin de candidatos bien cualificados para satisfacer los planes de personal.

Seleccin: evaluacin de los candida-tos y eleccin de los ms adecuados para el desempeo previsto.

Orientacin. introduccin de los individuos relacionados en la empresa y en su unidad, as como en la microcul-tura de la institucin.

Entreno y desarrollo. diseo y reali-zacin de actividades que preparen a los empleados para el mejor desempeo ac-tual y futuro.

Por supuesto. estas etapas pueden lle-varse a cabo de un modo muy simple,

informal, o de forma muy sofisticada y

formalizada: como es lgico, en general.

a mayor responsabilidad de la posicin

o persona que se selecciona, mayor cui-dado, tiempo y formalizacin en el proceso.

Sin las personas idneas en los pues-tos adecuados en el momento opor-tuno. cualquiera de los procesos vitales de direccin pueden ser ineficaces y/o ineficientes amenazndose la misma existencia de la institucin.

Planeamiento de las necesidades de personal La forma lgica de empezar el pro-ceso de provisin de personal es dispo-ner de un buen conocimiento de las ne-cesidades de personal actuales y futu-ras. en nmero y cualificaciones. Esta es la finalidad de esta parte de la planifica-cin estratgica de la empresa.

Para la determinacin del tamao y Composicin del equipo humano en el futuro se debe elegir entre varias opcio-nes o formas de realizar los trabajos: de hecho, debe decidirse la combinacin adecuada de habilidades, facultades. Conocimientos y actividades personales con un nivel de mecanizacin o auto-mocin e informatizacin. Es en el pro-ceso de la eleccin estratgica del esce-nario, en sus aspectos tecnolgico, cul-tural y sociopoltico, donde vamos a movernos en cl futuro compitiendo con otras empresas de diversos paises en disputa del mercado global. Esta inte-gracin dc la planificacin de personal dentro de planificacin estratgica ge-neral es un paso que debera darse. pues en la prctica actual no ocurre as. po-niendo en evidencia la poca importan-cia que de hecho se da al elemento hu-mano en las empresas.

Dentro de los planes funcionales de detalle que elabora el departamento de personal se incluirn:

Inventario de personal: verificacin de las habilidades, capacidades y conocimientos, existentes y potenciales. de la institucion.

previsin: prediccin de los requerimientos que la estrategia de la empresa precisar en el futuro.

 Planes de accin: elaboracin de los programas de trabajo para reclutar, seleccionar. introducir, transferir \ pro-mocionar al personal.

planes de desarrollo: confeccin de los programas de trabajo que garanticen que en todo momento se dispone de personal cuyas prestaciones proporcio-nen ventaja competitiva.

La planificacin no es cosa de unos expertos especialistas, sino que debe ser

realizada por aquellos que se responsa-bilicen del buen fin de los planes. es de-cir. por los ejecutivos. Los especialistas del departamento de personal harn de planificadores pasivos, o sea. elabora-rn informacin interna y externa, rea-lizarn anlisis especficos. coordina-cin. programacin y aconsejarn. faci-litando. en todo momento. el esfuerzo planificador.

Identificacin de polticas

Disponer de guas para la toma de de-cisin en el proceso de provisin de per-sonal facilita la seleccin entre opcio-nes. pues tamiza aquellas que no pue-den considerarse verdaderas alternati-vas. Por ejemplo, las polticas que rigen

la eleccin entre personal externo e in-terno (bsqueda fuera de la empresa frente a promocin): polticas respecto a si se contrata un puesto de trabajo o a una persona: polticas sobre rotacin frente a continuidad de personal: polti-cas respecto a proporcin de mujeres. disminuidos fsicos. edades. universita-rios. primer empleo. etctera.

Se trata de identificar, reconsiderar y ponderar aquellas reglas no escritas que rigen en la institucin y que afectan al proceso de cubrir una plaza o puesto de trabajo. Unas buenas polticas permi-ten hacer un primer descarte de candi-datos y dirigir todo el proceso de selec-cin de acuerdo con los rectores de la institucin.

Por supuesto debe tenerse exacto co-nocimiento de las regulaciones vigentes en el pas.

Asimismo. es importante saber si es mejor seleccionar puestos de trabajo o personas. Se recomienda lo ltimo, es decir. seleccionar individuos que pue-dan hacer su carrera profesional en la compaa. lo cual requiere una visin a largo plazo que diticulta la seleccin. Las razones por las que hoy se seleccio-nan carreras y no puestos de trabajo caen dentro de dos grupos de argumen-tos: la calidad de vida laboral. es decir. el convencimiento de que la verdadera motivacin de un individuo nica-mente se logra cuando ste persigue su plenitud como persona: y la ventaja

competitiva. o sea. que para lograr la di-ferenciacin se precisa que los emplea-dos no solamente aporten su mano de obra sino tambin su cabeza y corazn. Para ambas cosas se requiere un desa-rrollo personal que permita el creci-miento del individuo hasta el lmite de sus capacidades segn su curva de ca-rrera. Por desarrollo de la persona en-tera entendemos madurez, es decir. el aumento del deseo. de la voluntad, y de las capacidades para asumir responsa-bilidades. Este es el papel ms elevado. el gran rol social. de todo jeti?: intentar el crecimiento de sus colaboradores: no olvidemos que autoridad, al igual que autor, significa en su raz hacer crecer y sta es su justificacin y grandeza.

Desde otro ngulo si la sociedad exige de las instituciones la continuidad de empleo como su principal razn de ser. para lograr ese objetivo un em-picado deber reconvertirse las veces que sea necesario para adecuarse a as nuevas profesiones que en cada mo-mento precise la empresa y. para ello deber poder querer hacerlo. Al selec-cionar un empleado. por tanto, debe reconocerse este deseo y capacidad cuando sea conveniente; por eso sera un error seleccionar un puesto cuando se contrata a una persona para toda la vida. Evidentemente, no basta acertar en la seleccin, pues esta persona de-ber mantenerse en forma de modo que no vea en los cambios una amenaza sino una oportunidad positiva; sta es una razn ms. e importante, para el desarrollo personal.

Existen determinadas ocupaciones a probabilidad de cambio es muy baja y. por tanto. Si 00 SC valoran los ar-gumentos citados

inicialmente lo ade-cuado es seleccionar puestos de trabajo. Hay quienes defienden que determina-dos puestos deben cubrirse con indivi-duos cuyo perfil indique con claridad su incapacidad para desarrollarse pues si esto se produjese dejaran de ser idneos para el puesto que ocupan.

Reclutamiento interno frente al externo

Una poltica bastante generalizada es la que propugna la promocin interna. Los sindicatos la favorecen y, por ello, no es extrao que se incluya en algunos convenios colectivos.

El dar preferencia a los actuales em-pleados cuando se pretende cubrir una vacante o un puesto de nueva creacin tiene un efecto indudable en las activi-dades y acto acin del personal. Una mayora de empleados se sentir ms segura e identificada con la institucin; por el contrario, la aplicacin indiscriminada de esa poltica puede llevar a ac-tuaciones mediocres. El principio de Peter sostiene que muchos empleados tienden a ser promocionados hasta al-canzar una posicin que requiere una Capacitacin superior a la que poseen, es decir, se les asciende hasta su nivel de incompetencia. La razn de ello es que se toman como nicos considerandos y mritos la antigedad y el desempeo con xito del trabajo hasta el momento asignado, despreciando otros muchos e importantes indicadores que deben te-nerse en cuenta, como se ve en el cuadro de esta pgina.

En todo caso, una poltica no mecani-cista que tenga en cuenta no slo la anti-gedad, sino, principalmente, los mri-tos, ayudar a que el empleado tienda a hacer carrera en una misma institucin, estimular la motivacin personal y dar vitalidad a la empresa.

La antigedad, tiempo de servicio en una misma institucin, es importante en el reclutamiento interno, pero no de-biera ser el nico considerando: en ge-neral, es decisiva slo en el caso de igualdad en las otras cualificaciones. El valor de la antigedad reside en el aumento de confiabilidad que debiera seguirse del mayor nmero de aos de-sempeando un puesto de trabajo x vi-viendo plenamente la microcultura de la compaa.

Quin debe seleccionar?

La problemtica est en el papel del jefe inmediato en el proceso de seleccio-nar o, mejor dicho. en la decisin final de eleccin de candidato. Est bastante extendida la opinin de que los inme-diatos colaboradores de los cargos con responsabilidades importantes deben ser elegidos por el que ser su jefe. Los argumentos en pro de esa prctica son de dos tipos: el jefe necesita de

un equipo y, como responsable de l, debe elegirlo: y el seleccionador tiene un as-cendiente natural sobre el seleccionado. y por ello se incrementa el poder del jefe que selecciona. En contra de la selec-cin por el propio jefe. se enumeran ra-zones como:

Se busca un miembro de la organizacin, no un servidor del jefe.

Peligro de que el jefe no admita personas que le hagan sombra.

Falta de formacin y entren o especfico para la seleccin por parte del jefe.

Una posible solucin equilibrada se-ra: los seleccionadores presentan unos pocos candidatos. dos o tres. preselec-cionados y el jefe elige entre ellos con ayuda del jefe del jefe.

EL RECLUTAMIENTO

Su finalidad es la bsqueda y atraccin de candidatos bien cualificados para los puestos o carreras que preten-den cuhrirse.

Hay una gran variedad de mtodos en la bsqueda de personal. y entre ellos las instituciones eligen segn el tipo de puesto a cubrir, su experiencia pasada y la practica tradicional del sector.

El costo y la eficacia de esas diferentes fuentes es muy variable: y lo ms caro no es lo ms eficaz. As. se considera que. para encontrar el personal idneo, es ms eficaz recurrir a antiguos em-pleados que se fueron y son recupera-dos. recin graduados (bachilleres. uni-versitarios), recomendados por emplea-dos actuales o por amistades y a solici-tantes directos: y menos eficaz reclu-tarlo a travs de agencias. conocidos comerciales, asociaciones comunita-rias, sindicatos y oficinas de empleo.

Por supuesto, antes de buscar solici-tantes deben conocerse los trabajos a desempear.

Anlisis del trabajo

La finalidad del anlisis del trabajo es determinar el contenido del mismo: podra decirse que es la Primera piedra de la moderna direccin de personal pues es el fundamento del sistema de informacin de personal. El anlisis del tra-bajo abarca los mtodos y procedimien-tos para adquirir informacin sobre objeto, recursos, entorno, tareas y requisitos del trabajo.

Adems, el anlisis del trabajo tiene muchos otros usos. Por ejemplo es imprescindible para valorar los puestos de trabajo, es decir, para traducir en trminos monetarios las diferencias o posiciones relativas de las ocupaciones de una organizacin

Conocer las habilidades, capacida-des, conocimientos y personalidad ade-cuados para el buen desempeo de una actividad es fundamental para la eleccin de la persona que debe ocuparla. Esto no es fcil y algunos defienden que nicamente puede trazarse un perfil ms probable, pues la experiencia nos dice que personas muy diferentes han tenido exilo en las mismas posiciones.

Este trabajo previo es paso imprescindible para redactar la gua de posicin que todo puesto de trabajo de-biera tener: sin embargo, son muy pocas las instituciones que disponen de ellas y la mayora de las existentes son de baja calidad. La carencia de esas guas dificulta en gran manera la evaluacin del personal y la validacin del proceso de seleccin, con lo que se pierde tiempo intilmente.

Ha dos enfoques, que se comple-mentan, para la confeccin de las guas de posicin: centrarse en actividades y comportamientos, sealando responsabilidades y atribuciones; y poner el nfasis en resultados y rendicin de cuentas, buscando indicadores para la actuacin y fijando estndares y objetivos a seguir. Conocer las reas de resulta del puesto es fundamental para sealar a priori lo que se espera de la actuacin y para la evaluacin objetiva del logro.

Curriculum vitae

Es el resumen que hace el solicitante de empleo de los antecedentes, capaci-dades, conocimientos, experiencias y caractersticas personales, incluyendo adems una brevsima descripcin del trabajo buscado, para informar a quien puedan precisar sus servicios.

Su finalidad es conseguir ser entrevis-tado por el responsable de la seleccin. Debiera redactarse indicando lo que se ha hecho en las diferentes arcas de acti-vidad: debe ser corto, no ms de una pa-gina, y acompaarlo con una carta diri-gida a una persona concreta de la institucin en la que se desea entrar a trabajar.

Normalmente incluye la informacin siguiente: nombre, direccin y telfono; datos personales. como fecha y lugar de nacimiento, altura y peso, estado civil, salud, Servicio militar. etc.: educacin y calificaciones destacadas, conocimien-tos especiales, idiomas: experiencia profesional y laboral; actividades cultu-rales, recreativas, deportivas, Sociales y comunitarias: objetivos que s preten-den conseguir con el trabajo.

Pedir estos datos biogrficos constituye una prctica extendida. Sirven junto con la informacin no escrita que contiene el curriculum (forma en que estn organizados y redactados los da-tos, vocabulario empleado, presentacin), para un tamizado inicial de los candidatos, para obtener referencias y para preparar la entrevista. El que lee un curriculum debe saber considerar se-paradamente los datos que son verifica-bles de los que no lo son. En todo el pro-ceso de seleccin de personal lo que cuenta son los hechos.

LA SELECCIN

Es el proceso para diagnosticar los puntos fuertes y dbiles de cada candi-dato, su competencia, capacidades y li-mitaciones ~ su encaje con la microcul-tura de la institucin.

De todas las reas de la prctica de la gestin de personal. la seleccin es la que ha tenido una mayor cantidad de estudios cien tticos. El problema de en-contrar la mejor persona para un tra-bajo dado ha sido abordado por los si-clogos desde la Primera Guerra Mun-dial. Asimismo, desde hace como m-nimo 20 aos, hay un consenso conside-rable sobre unos pocos principios vli-dos para cualquier proceso de seleccin

 En general, cuantos ms mtodos se combinen, ms exacta ser la prediccin del xito o fracaso. por ejemplo va-rios tesis, hoja de datos ponderada y ve-rificada y entrevistas.

Cuanto ms profundo y sofisticado haya sido el anlisis del trabajo, ms fcil ser la especificacin de los criterios de seleccin con los que debern com-pararse los candidatos.

La entrevista est, por si misma, entre los medios de prediccin menos fia-bles y vlidos.

Instrumentos para la seleccin

Hoja de solicitudes: Se emplea para obtener informacin til para la toma de decisin en la eleccin de candidato. Debe preguntarse lo que se ha hecho, no lo que se es, pues lo que se ha hecho es el mejor vaticinador del futuro. Cada pre-gunta debe elaborarse cuidadosamente, buscar sus respuestas posibles y califi-carlas. Asimismo, debe darse un peso a cada pregunta, pues tienen diferentes importancia.

Si se procede de este modo se procura objetividad al proceso, pues cataloga-mos y calificamos las respuestas, evi-tando as improvisaciones, impactos emotivos, efectos de halo, etc. Tanto el determinar las preguntas y su pondera-cin corno el buscar las respuestas y ca-lificarlas es mejor hacerlo en equipo, pues deben explicitarse las razones de la pregunta y justificarse la calificacin de la respuesta, lo cual da lugar a discusio-nes formativas y esclarecedoras, y esto, a su vez, se traduce en una mayor cali-dad y objetividad de la hoja de solicitud, agilizando el proceso.

Desgraciadamente, en la mayora de hojas de solicitud que se usan hay pre-guntas que no aportan nada para la se-leccin o que si preguntamos al selec-cionador qu le dice una respuesta u otra no sabia justificar su preferencia. As, por ejemplo, una pregunta casi tpica es conocer el numero de hermanos: qu se pretende averiguar con ella que tenga relacin con el trabajo? Una res-puesta valida, entre otras, seria saber si es primognito, pues las estadsticas demuestran que stos triunfan ms en la vida que los no primognitos. Si se acepta la argumentacin, evidente-mente la pregunta debiera formularse se otra forma para que la respuesta nos dijera inequvocamente si el solicitante es o no es primognito.

 entrevista: es el procedimiento de seleccin mas empleado y tambin, el que se usa peor. La inmensa mayora de entrevistas que se sirven de muy poco; la entrevista no estructurada puede ser una caricatura basada en las percepciones del entrevistador, no en un anlisis real de las capacidades del entrevistado

Las entrevistas debieran prepararse de un modo similar al descrito en hoja de solicitudes. De hecho, si esta se ha diseado adecuadamente, la entrevista ser una profundizacin para aclarar y ampliar algunas de las respuestas de la citada hoja. Las etapas sern:

Los entrevistadores (es aconsejable que sean mas de uno, aunque el dialogo lo lleve uno solo) se familiarizan con la informacin contenida en el documento anlisis de trabajo. Piden al supervisor del trabajo cuantas aclaraciones sean necesarias.

Los entrevistadores, con ayuda de expertos si fuera preciso, estudian la hoja de solicitud Si esta no existe o es incompleta se preparan las preguntas, se ponderan, se busca la gama de respuestas para cada pregunta y se califican adecuadamente.Se hacen al candidato las preguntas y s profundiza en las respuestas que sean necesarias. La entrevista debiera ser semiestructurada, es decir, sobre la liase elaborada en la etapa anterior, sin inne-cesarias rigideces y con la flexibilidad precisa. Tan importante como pregun-tar es dejar hablar e invitar a hacer pre-guntas al entrevistado sobre la empresa y su marcha, el puesto de trabajo, la microcultura, la remuneracin, las posibilidades de su carrera profesional.

Tras la entrevista debe realizarse la calificacin del candidato segn el barmetro acordado antes de realizarla. El entrevistador debe evitar una serie de peligros y actitudes; mostrarse pre-potente y negar todo derecho al entrevistado; invadiendo el terreno de la intimi-dad haciendo preguntas no relaciona-das con el rendimiento en el trabajo; realizar espionaje industrial. preguntando sobre empresas en que ha traba-jado el aspirante; discriminar por tener estereotipos; dar excesivo peso al impacto visual. es decir apariencia y comportamiento no verbal. Por lo que antecede se puede valorar la dificultad de hacer buenas y vlidas entrevistas; sin embargo, casi totali-dad de las instituciones usan entrevistas y la mayora las consideran el instru-mento de seleccin mas importante y el que les inspira, mayor confianza.

Tests: se emplean mucho, aunque su fiabilidad depende en eran manera de lo que pretenden medir y de quien los aplica. Por supuesto no son infalibles. Hay distintos tipos de pruebas o tests:

A)tests de caractersticas internas o tests psicolgicos: Son los tests propiamente dichos. Una empresa que quiera contratar un ejecutivo debiera tener en cuenta al menos 100 reas de cualificacin (otros hablan de mas de 300) y aun as el elegir entre candidatos buenos es difcil; por tanto, no es de extraar que se estn comercializando ms de 1.000 tests diferentes. Entre ellos, los utilizados son los tests de inteligencia que miden la capacidad intelectual o capaci-dad para aprender. Dado que hay poco acuerdo entre los psiclogos en lo que es inteligencia, y menos, en la correlacin entre exigencias del trabajo e inteligencia, estos tests tienen una aplicacin limitada en la seleccin de personal. Se usan principalmente para predecir el xito acadmico.

Igual importancia tienen los tests de aptitud, que miden la capacidad de la persona en determinados tipos de talen-tos, tales como aptitud para razonar, aptitud musical, aptitud mecnica, ap-titud cuantitativa, etc. Los hay muy es-pecializados. por ejemplo, los que mi-den la idoneidad para programador, para ventas, para administrativo, etc. Estos tests al no medir la motivacin no tienen gran validez en sus predicciones del rendimiento laboral.

Cabe destacar tambin los tests de inters, que miden la intencin de hacer el trabajo; unos son meros inventarios de intereses, otros se basan en teoras de motivacin, o en factores hereditarios x de entorno. Su valor est en ver si coin-ciden los intereses del individuo con los del grupo muestra de personas que tu-vieron xito en trabajos similares al que se pretende cubrir.

Finalmente cabe resaltar los tesis de personalidad, que miden algn aspecto. o un conjunto de ellos, del tempera-mento. Al igual que en el test de intere-ses no hay respuestas acertadas o err-neas; permiten buscar si el candidato rene aquellas caractersticas de perso-nalidad (por ejemplo, sociabilidad, am-bicin, flexibilidad, etc.) que se conside-ran idneas para la posicin que se ha de ocupar. Quza porque quieren abar-car mucho son de los mas difciles de evaluar, pues pretenden penetrar en el sistema dc valores, reacciones emocio-nales y madurez del individuo.

Al pensar en la utilizacin de tests nunca debiera olvidarse que:

- No se puede medir todo (capacida-des, habilidades, conocimientos y per-sonalidad) en un individuo. Los tests psicolgicos tratan de aislar trazos de carcter en lugar de abarcar toda la dinmica del personaje, lo que limita en parte su eficacia.

- No se conoce con exactitud cual es el perfil humano ms idneo para la buena realizacin de una actividad. Los perfiles tipo usados en los tests se basan en la experiencia pasada: ahora bien son vlidos para lograr el xito de las nuevas estrategias?

- Se corre el peligro de confundir el in-ters manifestado por una persona con aptitud, pues en el test se compara el perfil del candidato con el perfil tipo de-rivado de personas que han triunfado en el puesto, pero la coincidencia de in-tereses o personalidad no significa coin-cidencia de aptitudes.

- Son muy falseables, pues todo candi-dato contesta del modo que le parece acertado y no con sinceridad (algunas empresas usan detector de mentiras). Estn a la venta numerosos manuales que explican como salir airoso de los di-ferentes tests. Es posible entrenarse pre-viamente.

- Aspectos culturales y de formacin especifica impactan los resultados:

- Se penetra fcilmente en la intimi-dad. En algunos pases se esta cuestio-nando su empleo por esa razn.

- Favorecen la conformidad al grupo convencional y no al creativo o innovador.

Por todo ello no es de extraar que, por ejemplo, en EE.UU, el empleo de los tests psicolgicos haya descendido espectacularmente (en 1 963. los emplea-ban el 90 por ciento de las empresas y en 1.983 slo el 33 por ciento). En resumen, la fiabilidad y validez de los tests estn cuestionadas y, muchas ve-ces, la reaccin de los candidatos es pen-sar que se emplean como excusa para re-husarlos. Sin embargo, pueden aportar alguna informacin til que en casos de-terminados puede complementar la ob-tenida por otros medios.

B) Tests de proficiencia o situaciones: miden las prestaciones del candidato al realizar actividades muy conectadas a las que corresponden al puesto de tra-bajo que se pretende cubrir. Entre ellos se destacan las pruebas o muestreos, que miden los niveles de logro en el desempeo de un segmento del trabajo a cu-brir: se mide o se ve como se comporta realmente, por ejemplo,

mecanogra-fiar, leer planos, tornear, conseguir pe-didos, etc. Tiene la ventaja de la objeti-vidad y profesionalidad (no se invade la vida privada). Hay que tener en cuenta factores como nivel de ansiedad du-rante la prueba. tiempo que no se ha practicado. etc. Pero una cosa es saber hacerlo y otra querer hacerlo, es decir, miden la aptitud pero no la motivacin.

Otros instrumentos de seleccin son los centros de evaluacin, en los que varios directivos de dos o ms niveles por encima del puesto a cubrir y algn ex-perto (quien habr entrenado previamente a los directivos) verifican, con ayuda de simulaciones, durante uno o dos das, un con-junto de dimensiones preacordadas del candidato. Dado el costo de este instru-mento suele emplearse nicamente para personas de alta cualificacin. La simulacin mas usada es el in-basket en la que se enfrenta al candidato con llamadas, cartas, infor-mes, reuniones, etc., propios del puesto seleccionado y se le pide les d curso y solucin. Luego, en entrevista. Debe justificar las decisiones.

Adems de los conocimientos, habili-dades y destrezas especficas, deben ve-rificarse las siguientes dimensiones: energa, organizacin y planificacin, delegacin, potencial global, maestra en comunicacin oral y escrita, flexibi-lidad, autocontrol, toma de decisiones, competencia en las relaciones huma-nas, iniciativa, autodireccin, habili-dad analtica, resistencia al stress, origi-nalidad, liderazgo, sensibilidad para los asuntos sociales, impacto personal y aceptacin de limitaciones.

Tambin se emplean para validar las tcnicas de seleccin, para ayudar a di-sear programas de formacin y desa-Tollo y para la evaluacin del rendi-miento del personal.

Si se realizan bien todas las fases del proceso de seleccin, si los verificado-res son competentes y dedican el tiempo necesario, esta forma de selec-cin ha probado estadsticamente su eficacia. Los obstculos son el costo y la ansiedad del candidato.

Asimismo se usa la grafologa, que es el arte de leer la personalidad a partir de la escritura a mano. Hay poca evidencia cientfica en que apoyar su empleo como criterio vlido para la seleccin. Hay grandes errores junto a espectacu-lares aciertos.

La decisin de contratar

Una vez decidido qu candidato ele-gimos, se debieran validar algunos de los datos bsicos antes de comunicar la oferta en firme. La forma corriente de hacerlo son las referencias y el medio ms adecuado es la carta de referencias o carta de recomendacin. que se dirige a las personas indicadas por el solici-tante de empleo como conocedores de su actuacin en diversas situaciones. La carta incluye preguntas especficas a fin de evitar las usuales generalizaciones. Es preferible la carta sobre otro medio porque es un documento archivable refrendado por la firma de una persona, que es de suponer cuidadosa de la buena opinin de los dems.

Orientacin al nuevo empleado

El nuevo empleado debiera ser intro-ducido, informado y familiarizado con la institucin, reglamento de rgimen interior y microcultura (reglas no escri-tas que rigen en el funcionamiento de la institucin) de un modo formal, para evitar no slo ser presa de los equvo-cos, sino, lo cual es ms importante. para acelerar la plena incorporacin del novato y evitar errores costosos fcil-mente previsibles.

Lo ideal sera que esa orientacin se la facilitara su jefe con ayuda de alguno de los nuevos compaeros; el departa-mento de personal puede actuar de faci-litador de medios y coordinacin, para lograr una plena integracin.

Una buena orientacin contribuye muy positivamente a la moral y motivacin del nuevo empleado.

ENTRLNANIILN 10 Y DESARROLLO

Son necesarios para garantizar el desempeo optimo de los actuales trabajadores, capacitar la transferencia a otros puestos y ampliar la visin profesional para poder adaptarse a las exigencias futuras. Requisitos para la efectividad de la formacin son:

Basarse en necesidades y no en modas! Se deben detectar los problemas y buscar sus causas.

 Validarse por los resultados logrados. La formacin es medible por hechos tangibles. no preguntando participantes si les gust el programa.

Debe ser apoyado por los ejecutivos y stos solo lo harn si ven la conexin con el trabajo.

Deben ser formados aquellos que mas lo necesiten; no nicamente los preseleccionados.

El entrenamiento tiene como objetivo la adquisicin y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades para mejorar las prestaciones en el trabajo. Las etapas necesarias son: determinacin de las necesidades de entrenamiento; fijacin de objetivos o resultados deseados, con los indicadores medirlos; seleccin de mtodos instruccin; implementacin del programa y evaluacin de los logros.

entrenamiento en el trabajo El supervisor u otro empleado muestra al nuevo empleado como realizar el trabajo explicando, demostrando y corrigiendo hasta que el alumno pueda hacerlo sin la presencia del monitor.

entrenamiento en escuela taller se duplican de un modo aproximado instalaciones y las condiciones laborales fuera del proceso productivo y esta rea los ensean monitores.

entrenamiento externo al trabajo Mediante charlas, conferencias. discusiones en grupos pequeos, videos, en-seanza programada (libros especial-mente diseados para que el lector compruebe por s mismo su grado de asimilacin mediante ejercicios, prue-bas y tests de comprensin), mtodo del caso, etctera.

El desarrollo, adems de las finalidades del entrenamiento, persigue el des-pliegue de las capacidades naturales del individuo mediante su uso. Muchas ve-ces, determinadas capacidades han quedado subdesarrolladas porque la forma-cin y la experiencia laboral las marginaron, pero en nuestros das, en los fu-turos, se precisa de ellas, por ejemplo, la creatividad, la imaginacin, la habili-dad poltica, el aceptar riesgos, el esp-ritu emprendedor, etc. Si el entrena-miento se centraba en habilidades y conocimientos tcnicos, o de supervi-sin. o en algunas funciones

directivas. el desarrollo est ms dirigido a la persona entera y por ello, se piensa a veces que es ms propio de directivos o perso-nal que est llamado a serlo.

Hay dos grandes caminos a seguir: el formar al individuo, o bien introducir modificaciones en la organizacin para que en su esfuerzo para adecuarse a la nueva forma de funcionar la persona se perfeccione. La experiencia pasada nos indica que la etkacia del segundo ca-mino es mayor.

La va educativa, normalmente es un complemento necesario a la va cambio de organizacin. Dentro de la misma va educativa estn las intervenciones con agentes de cambio, que las hay de dos clases, las psicolgicas (de largo historial y cuestionables resultados) y las psicoteraputicas, que por invadir el terreno de la intimidad no parecen lcitas para la finalidad que se persigue.

La va cambio de organizacin es muy rica y de resultados seguros si se adecuan las modificaciones de los ele-mentos de la organizacin (puesto de trabajo, estructura, estilo de mando y sistemas de direccin) con el estado actual de formacin de las personas y la microcultura de la empresa: no hay que tener prisa en este apartado. Otro as-pecto que debe cuidarse es que si se modifica un elemento (por ejemplo, se en-riquece el puesto de trabajo), no se pierda la sintona con los dems: es de-cir, que se analice el impacto del cambio del puesto en la estructura, estilo de mando y sistemas de direccin. de modo que se adecuen stos para mante-ner la congruencia. El cambio de organizacin estimula y vivifica a todas las personas integradas en ella y las man-tiene en forma.

No puede dejarse de subrayar la importancia del papel de mentor o tutor del directivo en el desarrollo del perso-nal. Es decir. la tutela o padrinazgo de un junior;' por un senior, quien es su maestro, padrino, consultor, abogado del diablo. confesor y amigo. Este papel hoy se est institucionalizando en algu-nas empresas pioneras.