UN GRUPO PUEDE DEFINIRSE como dos o ms personas que interactan entre s para lograr resultados o determinar requerimientos especficos.

Un equipo es un grupo cuyos miembros colaboran estrecha e intensamente en la obtencin de un resultado u objetivo comn. En funcin de estos conceptos, todos los equipos son grupos: pero no todos los grupos, constituyen equipos. Las caractersticas fundamentales que los diferencian son: 1. 2. la integracin e intensidad con la que los componentes de un equipo trabajan, la especificidad de metas u objetivos como equipo, y

3. el grado de dificultad para integrar equipos con un nivel de comportamiento homogneo. Ambos interactan entre s para un propsito, pero con distintos niveles de compromiso hacia el rendimiento organizacional.

Contribucin de los grupos y equipos a la efectividad organizacional

Su accin es sinrgica en tanto que su trabajo produce resultados de mas calidad de los que podra producir cada persona por separado an cuando todos sus esfuerzos se conjuntaran. Los factores que contribuyen con esta sinergia son: la habilidad de los miembros de los grupos para intercambiar ideas, depurarlas, resolver problemas con mayor celeridad y aprender a aprender de la experiencia. Es por ello, que altos niveles de decisin tienen que ser muy puntuales en su composicin, asegurndose de que sus conocimientos y habilidades sean acordes con las necesidades de las tareas asignadas. Asimismo, brindarles la mayor autonoma posible para que ejecuten su trabajo, libres de cualquier influencia, y el acceso abierto para recibir soporte tcnico, econmico y moral en todo momento.

El potencial de este mecanismo de trabajo es tal, que de hecho es la razn bsica por la que la alta direccin promueve esta clase de facultamiento es los estilos de liderazgo de sus corporaciones. Los grupos y equipos de trabajo desempean tambin, un importante papel en las relaciones con el contexto, ya que su formacin interdisciplinaria e integracin organizacional variada, les permite conocer con ms detalle tanto las necesidades de los clientes, como las de los proveedores, autoridades, empresas anlogas y dems agentes de medio ambiente que de una u otra manera la influencian o impactan. La importancia de su formacin repercute sustancialmente en materia de innovacin, toda vez que el estudio y anlisis de elementos de cambio en equipo, es mucho ms profundo que el individual, el espritu crtico es ms objetivo, y el nivel de sostenimiento de las propuestas Y/o criterios tcnicos es ms slido. Es innegable que el trabajo en grupo o equipo cumple adems con una funcin estabilizadora para la organizacin al incrementar las relaciones y el sentido de aceptacin entre sus integrantes, reduciendo los niveles de ansiedad y necesidades de comunicacin que tienen, los cuales por su relacin estrecha con las tareas que llevan a cabo, no siempre son comprendidas por su circulo de amistades y familiares que representan las instancias inmediatas a su modo de vida. En funcin de la creciente importancia de esta modalidad clasificarlos en: de trabajo, podemos

Tipos de grupos y equipos organizacionales.

GRUPOS Y EQUIPOS FORMALES CREADOS POR EL NIVEL DIRECTIVO Son aquellos que se establecen para el logro de los objetivos organizacionales, los cuales se conforman por: a) b) Equipos funcionales. Compuestos por miembros de diferentes reas. Equipos culturales. Integrados por miembros de diferentes culturas o pases.

c) Equipos de la alta direccin. Estructurados por la mxima autoridad y las cabezas de las reas ms importantes de la organizacin. d) Equipos de investigacin y desarrollo. Agrupa a personal experto y con experiencia en el desarrollo de nuevos productos.

e) Grupos de mando. Conformado por subordinados que reportan a la misma cabeza; tambin llamados departamentos o unidades. Grupos especiales. Gerentes o lderes de proyecto de varias reas o departamentos que se renen para resolver un problema comn o de caractersticas 'sui generis'. S) Grupos autodirigidos. Grupo de empleados que supervisan sus propias actividades y monitorean la calidad de los bienes y/o servicios que producen.

GRUPOS INFORMALES CREADOS POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Personal de diferentes jerarquas que se renen para conocerse mejor y apoyarse en su trabajo, compuestos por. a) Grupos de amigos. Miembros de la organizacin que se asocian para acompaarse y participar en actividades sociales, deportivas, etctera. b) Grupos de inters- Personal que comparte intereses Comunes relacionados con las condiciones de su trabajo. Es conveniente sealar que la variedad de grupos y equipos de trabajo puede variar en cada organizacin, dependiendo de su objeto, condiciones econmicas, situacin en el mercado y, sobre todo, de su dinmica particular. Ahora bien, aunque no existe una regla sobre el nmero de personas que deben formar parte de ellos, su desempeo estar dado por su extensin. As, el que su tamao oscile entre dos y nueve miembros favorece una mejor y mayor interaccin, coordinacin, motivacin, capacidad de respuesta gil y reconocimiento a las aportaciones de cada uno de ellos. Sin embargo, en reas como la investigacin y desarrollo puede ampliarse a un rango entre 10 y 15 miembros. Su modo de operacin puede tomar diversos caminos o alternativos de interaccin tales como: Interactuacin. Se presenta cuando los miembros preparan en formas separada e independiente sus contribuciones al grupo. El desempeo del grupo es entonces la suma del trabajo individual. B. Secuencial. Se da cuando los miembros del grupo realizan tareas especificas en un orden predeterminado. C. Recproco. Existe en la medida en que el trabajo desarrollado por cada miembro de grupo depende totalmente de la interaccin del grupo en su conjunto. El trabajo en grupo requiere de un liderazgo. Por eso en algunos casos, los directivos de las organizaciones, dependiendo de] rea de influencia del trabajo del equipo, asumen esta funcin o proponen un lder. En otras circunstancias, los propios miembros del equipo

designan una cabeza, o bien una persona por sus caractersticas idneas puede emerger como lder por s mismo. En la gran mayora de los casos la alta direccin fomenta la libertad de accin.

Por otra parte, los grupos necesitan normas que orienten sus trabajos, las cuales funcionan a manera de guas o reglas a las que todos deben apegarse por el bienestar del conjunto. Esta normatividad hace posible que en caso de presentarse desviaciones en relacin con los objetivos trazados, el grupo pueda realizar los ajustes procedentes para retomar la direccin original.

Los lineamientos apropiados y el ejercicio del trabajo bien dirigido son indispensables para imprimir cohesin al grupo, ya que es el vehculo para consolidar el valor y la lealtad hacia s mismos y la organizacin.

El trabajo en grupo es y ha sido, a travs del tiempo, un elemento valioso para toda clase de organizacin. Su probada vigencia justifica, hoy ms que nunca, el que se le considere como un recurso diferencial clave para obtener resultados ptimos en las condiciones actuales.

2 Introduccin 3 Definicin de Motivacin 4 Diferencias entre motivacin y satisfaccin 5 Teoras y Modelos 6 Medio Ambiente 7 Grupos y Equipos 8 Motivacin de Equipos de Trabajo 9 Conclusiones 10 Bibliografa y Fuentes de Informacin

1 Objetivo Los objetivo de la presente monografa son:

conocer las principales teoras y modelos de motivacin adquirir los conocimientos mas relevantes y actuales relativos al estudio de los procesos y fenmenos implicados en el trabajo en grupo su aplicacin a la motivacin de equipos de trabajo

2 Introduccin Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones. Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente. Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que , de manera

creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo. Cada vez es mayor el numero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados par formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las mas importantes ventajas competitivas en los contextos actuales Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros .

3 Definicin de Motivacin Enunciaremos diferentes definiciones encontradas:

Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de satisfacer una necesidad insatisfecha. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

Debemos

destacar

que

cuando

hablamos

de

conducta

motivada

la

estamos

diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.

4 Diferencias entre motivacin y satisfaccin La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica resultados ya experimentados 5 Teoras y Modelos Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfaccin futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teoras que se pueden englobar en dos grandes bloques: 5 a) Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta Qu motiva a la persona?. Buscan las causas de las motivaciones. 5 a1)- Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow

De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles: En general esta teora presenta los aspectos siguientes,

UNA NECESIDAD SATISFECHA NO ORIGINA NINGN COMPORTAMIENTO, SOLO LAS NECESIDADES NO SATISFECHAS INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO Y LO ENCAMINAN HACIA EL LOGRO DE OBJETIVOS INDIVIDUALES. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.) A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealizacin. Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo.

5 a2) - Teora bifactorial de Herzberg Herzberg, basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos:

condicin de trabajo supervisin recibida el salario, etc.

Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos:

grado de responsabilidad el reconocimiento la posibilidad de progreso etc.

5 a3) - Teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer Existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad Relacin: estas necesidades requieren para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuado por Maslow Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin. Esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin- regresin) 5 a4) - Teora de las 3 necesidades de McClelland

Clasific las necesidades en tres categoras: Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de Afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. 5 b) Teoras de procesos: Agrupa a aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta Cmo se motiva la persona?. Son teoras que proponen soluciones. 5 b1) - Teora de la expectacin de Vroom El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. Expectativa: Est representada por la conviccin que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la

persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. 5 b2) - Teora de la equidad de Stacy Adams Considera que a los empleados adems de interesarle la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. 5 b3) - Teora de la modificacin de la conducta de B.F. Skinner Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos. 6 Medio Ambiente El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construccin de la personalidad y se podra considerar al seno materno como perteneciente a l. Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean. El medio ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto. Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos: La cultura: determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento. La familia: como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez. 7 Grupos y Equipos

Un

grupo

se

puede

definir

como

dos

ms

personas

que

interactan,

son

interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en comn. Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecucin de una actividad laboral. Trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas. Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:

PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organizacin es el nivel de participacin de sus miembros.

HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lider formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son caractersticas comunes de los lideres.

MTODOS, TCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologas de anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las tcnicas de presentacin en publico, formas de reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes fsicos, como salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantas.

ESPIRITU DE EQUIPO: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la

empresa respecto al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porque esta escrito o formalizado

COMUNICACIN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del Saber Escuchar es bsica. As como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo.

NEGOCIACIN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace necesario.

PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias, y los participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados.

OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, stos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor.

8 Motivacin de Equipos de Trabajo Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivacin" que presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin es el punto focal. Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la motivacin : necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin.

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas.

La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existira "automotivacin" y la organizacin nada podria hacer para motivar a la gente, solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin. Las organizaciones no pueden mgicamente aplicar un plan de motivacin para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general , solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apata de la gente frente a estas acciones .

La motivaciones se da cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente. Los equipos de trabajo no estn aislados , forman parte de una organizacin mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del equipo. Dentro de estas condiciones estn: - La estrategia de la organizacin Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Clarifica al equipo los recursos que la organizacin esta dispuesta a asignarles para la realizacin de sus actividades. El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organizacin. Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organizacin. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin. - Las estructuras de autoridad Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones. Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores para efectuar la transicin a la autodireccin. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados.

- Los reglamentos formales Definen que se puede hacer y como hacerlo. En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin. Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y procedimientos que contrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harn lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. - Los recursos de la organizacin Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc. El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos imposibles que los llevara a la desmotivacin. Las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

- Los procesos de seleccin de personal Criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin. Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo. Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y motivacin a trabajar en un ambiente de equipo.

Muchas organizaciones han descubierto que una buena seleccin es la parte mas critica y a menudo irreversible proceso de crecimiento. En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de seleccin del nuevo integrante - La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el rendimiento y definir las recompensas e incentivos. Si se evala y recompensa el desempeo individual exclusivamente, es imposible obtener beneficios del trabajo en equipo. - La cultura organizacional Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la organizacin. El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un sector de la organizacin.

9 Conclusiones La motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo. Los lideres, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a travs de la gente . Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una competencia clave para ser un lder efectivo. Si comprendemos los factores de motivacin resulta ms fcil generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivacin. No hay una receta nica de cmo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivacin de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes.

Aunque los dirigentes de negocios llevan aos hablando de la importancia del trabajo en equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente han facultado a sus equipos para tomar decisiones independientemente de la gerencia. Hoy se espera que los equipos decidan que hacer y luego encuentren la manera de hacerlo. Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus compaeros en la bsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificacin con el equipo y orgullo por sus logros. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que :

es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades bsicas satisfechas en general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difcil y necesita mucho esmero se debe invertir en la capacitacin de los individuos para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo el equipo debe tener libertad y autoridad para poner en practica sus decisiones debe sentir el compromiso de la organizacin con su accionar no hay un mtodo nico para lograr la motivacin solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.

10 Bibliografa y Fuentes de Informacin

Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. Motivacin Gustavo Lopez Espinosa Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati No los despida, Motivelos Frank Pacett

La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz Management Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC 1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein

MOTICACION EN EL TRABAJO La motivacin es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su relacin con el desempeo individual, la satisfaccin y la productividad organizacional la ha convertido en tpico esencial del Comportamiento Organizacional. Sin embargo, tanto la definicin como la explicacin del fenmeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades. La motivacin es un fenmeno altamente complejo. Definirla no es tarea sencilla. Cualquier definicin que se adopte sera, en cierto modo, arbitraria. Para fines de introduccin del presente escrito, consideramos la motivacin como un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una conducta para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad importante en ese momento para el individuo. Si complicado es definirla, ms arduo es el intento de explicarla. Diversas teoras compiten por explicar el fenmeno de la motivacin en el trabajo. Algunas podran ser complementarias, otras son francamente irreconciliables. Algunas relacionan la motivacin con un grupo determinado de variables, otras con variables diferentes. Algunas gozan del apoyo de la evidencia prctica, otras no han corrido con la misma suerte. Algunas nacieron de la especulacin terica, otras son hijas de la praxis. Lo que presentamos a continuacin es un apretadsimo resumen de las principales teoras sobre la motivacin. La intencin es mostrar la variedad y riqueza de los distintos enfoques. Son una mera orientacin, un simple abreboca que estimule una bsqueda ms profunda. JERARQUA DE NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW) La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse en cinco categoras: necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo...), necesidades de seguridad (proteccin contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede

dar y recibir afecto), necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y de otros) y necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades estn organizadas jerrquicamente en forma de "pirmide", con las fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el vrtice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizar su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que estn insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y especficos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armnicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicolgicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealizacin con la asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador. TEORA X Y TEORA Y (DOUGLAS McGREGOR) Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visin tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn

dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el trabajo. Lo ms importante, sin embargo es la materializacin de la profeca que se autocumple: los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos. TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE (FREDERICK HERZBERG) La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de la organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin. Los factores motivacionales

(reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando adecuadamente. TEORA E.R.C. (CLAYTON ALDERFER) La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow); necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas de autoestima y a la autorrealizacin en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las ms concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfaccin es absolutamente intrnseca). Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, desde las necesidades ms concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dndose el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenmeno de la frustracin-regresin, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfaccin de una necesidad

menos concreta (de relacin, por ejemplo) y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una necesidad ms concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la Teora ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia (las ms concretas), se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma categora. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma naturaleza. TEORA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS (DAVID McCLELLAND) Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliacin (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener xito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran. Las tres motivaciones o necesidades operan simultneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las dems y la conducta del individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad. La orientacin hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a travs del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicacin y otras organizaciones. McClelland estableci que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeo) se diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altsima motivacin al logro (ms que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentacin sobre su desempeo.

McClelland estableci que hay una relacin histricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivacin al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivacin para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER) La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivacin, por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan el desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un trabajador es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del rol. La motivacin, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que l perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen desempeo (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin, (vale decir, las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepcin del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeo, espera de l). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de

su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado. TEORA DE LA EQUIDAD (J. STACEY ADAMS) La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio).

TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA (E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM) La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar la influencia de las recompensas sobra la motivacin intrnseca. Bsicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsado por motivacin intrnseca y recibe alguna recompensa (motivador extrnseco) sto provoca una disminucin de la motivacin intrnseca inicial. La explicacin ms comn del fenmeno seala que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminacin y resiente su motivacin intrnseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivacin intrnseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelacin) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. As, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivacin intrnseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectara. De tal forma que la relacin entre recompensas externas y motivacin intrnseca no es tan lineal como en un principio se crey. Otro par de factores suministra una idea ms clara de esta relacin, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la direccin deseada por el otorgante de la recompensa, afectando as la autodeterminacin del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realizacin de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminacin) hace que la motivacin intrnseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminacin). Por otro lado, si la informacin hace que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo contrario ocurre si la informacin hace nfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia.

TEORA DEL ESTABLECIMENTO DE METAS (EDWIN LOCKE) La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad). TEORA DEL FLUJO

(MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)

La Teora del flujo es un intento de explicacin de lo que sucede cuando la realizacin de una actividad provoca en el individuo una sensacin tan placentera que las persona la realizar, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que est haciendo, dedica una atencin exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atencin queda tan concentrada que la persona pierde la nocin de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivacin enteramente intrnseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intencin del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecucin. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafo, que reclame la puesta en prctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es ms intensa cuando el desafo es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relacin entre desafo de la tarea y competencias del individuo, adems de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafos y competencias no se corresponden. As, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupacin. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apata. TEORA DE LA MOTIVACIN INTRNSECA (KENNETH THOMAS) La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la "sumisin" del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se "compraba" esa sumisin. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo ms que el dinero y el inters propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con la mera ejecucin del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta bien.

Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propsito valioso, para alcanzar el cual reclama autodireccin. Esta autodireccin exige ms iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones ms profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas: autonoma (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (conviccin de que las tareas conducen a una meta o propsito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propsito). La combinacin de estos cuatro elementos provocan un estado de motivacin intrnseca (derivado de la propia ejecucin de la tarea) que a su vez genera un alto desempeo (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfaccin (logro de objetivos personales) BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL: Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J. (2001). Las Organizaciones (Comportamiento, estructura, procesos) (10ma ed.). Santiago de Chile: Mc Graw Hill Editores Hersey, P., Blanchard, K. & Johnson, D. (1998). Administracin del comportamiento organizacional (7 ed.). Mxico: Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana. Kast, F. & Rosenzweig, J. (1996), Administracin en las organizaciones (Enfoque de Sistemas y de Contingencia) (4 ed.). Mxico: Editorial Trillas McGregor, D. (2001). El factor humano en la empresa, Coleccin Gerencia Empresarial. Caracas: Ediciones Deusto Reeve, J. (2002). Motivacin y emocin (3 ed.) Mxico, D.F.: McGraw-Hill Interamericana Robins, S. (2004), Comportamiento organizacional (10 ed.). Mxico: Pearson Educacin. Thomas, K. (2001), Motivacin y plenitud 8 horas al da, Mxico, D.F.: Editorial Grijalbo Vroom, V. y Decci, E (comp.) (1999), Motivacin y alta direccin, Editorial Trillas, Mxico, D.F.: Editorial Trillas

SON LOS ESTMULOS QUE MUEVEN A LA PERSONA A REALIZAR DETERMINADAS ACCIONES Y PERSISTIR EN ELLAS PARA SU CULMINACIN. ESTE TRMINO EST RELACIONADO CON VOLUNTAD E INTERS.