Introduccin

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas. Actualmente los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia, despus, pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan para alcanzar metas comunes. Es evidente que todos nosotros, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia.

Justificacin Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El reto internacional que se enfrentan los negocios hay en da es muy competido en todo el mundo, las organizaciones necesitan de un manejo ms profesional y de la mejor utilizacin de todos los recursos gerenciales y tecnolgicos disponibles, para poder sobrevivir y desarrollarse. Pocas compaas se pueden dar el lujo de ignorar la presencia de la competencia. El secreto del xito en cualquier campo est en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo deseado.

PLANEACIN ESTRATGICA

DEFNICION

1. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. 2. Es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. 3. Para la mayora de las Organizaciones, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cul se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. 4. La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". Es un proceso que implica el (re)diseo integral total de la organizacin, travs de: a) (Re)definir las metas organizacionales b) Anlisis de su entorno (mercado, competencia, medio ambiente) c) Definicin de las estrategias formas polticas y procedimientos, d) Implementacin y desarrollo de la operacin e) Tiempos pre-establecidos y con lmites.

Es pues una idea global de cmo paso a paso desarrollaremos nuestro producto desde su concepcin hasta la liberacin al mercado, sin olvidar el proceso desde que llega el insumo hasta que sale. Es importante mencionar que no es un trabajo al que se llegue a buen trmino slo porque as lo desea la gerencia; involucrar a todo el personal y convencerlos es parte esencial del xito de esta empresa.

Paradigma de la nueva economa del siglo XXI

Las nuevas ideologas del mundo empresarial iniciaron una apertura hacia los cambios fundamentales de sus empresas en relacin con las nuevas tendencias y formas de negocio, acuciados fundamentalmente por tres conceptos:

Era del conocimiento y la informacin: ahora las comunicaciones se hicieron mucho ms asequibles, se hizo necesario estar informado de lo que sucede a nuestro alrededor en el concepto de una interrelacin ms directa con los dems actores; hay acceso a mucha informacin y es indispensable poder tomar slo la necesaria, la que nos sirve para la toma de decisiones dejando de lado aquella sin enfoque a nuestro negocio.

Era del cambio total y constante: los productos y servicios empezaron a tener una vida ms corta, los clientes exigen una mayor calidad y sobre todo que se adapte a sus necesidades; se volvi indispensable realizar cambios

fundamentales no slo en la forma de operacin sino de diseo y direccin de la organizacin que debera estar innovando de forma constante para no quedarse obsoleto.

Era de la globalizacin de los mercados: Las comunicaciones llegaron a su auge de globalizacin: llegar a cualquier otro lado del mundo de forma fcil, rpida y segura ya es cotidiano. Los mercados se volvieron exponenciales en su crecimiento y potencial.

Todo ello, aunado a una revolucin en las tecnologas de la informacin, de la comunicacin y de la manufactura computarizada, dio origen a una competencia feroz alrededor del mundo, todos desean tomar parte de los beneficios que se representan, siendo un factor crucial y determinante el CAPITAL INTELECTUAL para la VENTAJA

ESTRATGICA SUSTENTABLE. Las

empresas se han transformado y se han

adaptado a los cambios y tendencias actuales, siendo tres factores lo que determinarn su dinamismo y capacidad de adaptacin y sobrevivencia:

Organizacin Inteligente: debe tener la visin y capacidad de cambios en sus operaciones, estrategias y sobre todo con una visin siempre puesta en los cambios del mercado.

Flexible en la produccin: ya no es posible lanzar productos para que alguien los compre y los adapte a sus necesidades; ahora, es el producto el que debe adecuarse a las necesidades del cliente, en razn de calidad, variedad y costo.

gil en la comercializacin: y sobre todo en su segmentacin, dirigir el producto correcto al mercado apropiado, haciendo uso de todas las herramientas de promocin, publicidad y mercadeo.

El nuevo paradigma es una COMPETITIVIDAD SISTMICA Y SUSTENTABLE, lo que implica que sabemos adaptarnos al entorno exterior modificando nuestro entorno interior tanto en operacin, como en la produccin, fomentando siempre una cultura de respeto, cuidado y aprovechamiento de los recursos de manera responsable. La Planeacin de las organizaciones se desarrolla en tres niveles:

Planeacin estratgica: Define la razn de ser o misin de la empresa, referente a su producto, su mercado y su ventaja competitiva.

Planeacin Operativa: Define las acciones que debern llevarse a cabo para realizar la planeacin estratgica (objetivos y planes de trabajo)

Planeacin Tctica: acerca del diseo de procedimientos para asegurar la coordinacin y optimizacin continua de las funciones, actividades y tareas de la operacin.

El Plan Estratgico es el documento que gua las acciones de la organizacin para:

Que logre lo que desea ser Maximizar los resultados de sus acciones a largo plazo Hacer de su Misin, la premisa de sus acciones Redisear el futuro de la organizacin cuando sea necesario, a travs de la definicin su operacin y mercado.

La Planeacin Estratgica es un ciclo en constante movimiento e interaccin entre sus componentes:

PLAN ESTRATGICO ELEMENTOS:

1. MARCO ESTRATGICO DE LA EMPRESA. a. Misin: Es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: i. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, ii. Lo que pretende hacer, y iii. El para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas b. Visin: El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad c. Valores organizacionales: Los valores organizacionales son la

conviccin que los miembros de una organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.) d. Ventajas competitivas: qu me diferencia de los dems? Factores crticos de xito: costo, calidad, imagen, accesibilidad, e. Objetivos institucionales: lo que nos marcar las pautas a seguir.

2. PLANEACIN OPERATIVA: Objetivos y estrategias: a. Financieras: metas econmicas: GOP, control de gastos, proyecciones de ventas, etc. b. En relacin con el cliente: polticas de calidad, sistemas de operacin, enfoque cliente, servicio.

c. En relacin con los procesos: procedimientos operacionales, relaciones interdepartamentales, d. En relacin con el Recurso Humano: acciones enfocadas a mejorar las condiciones laborales, profesionales y de calidad de vida. Conocimiento Intelectual: La nueva ventaja competitiva es factor estratgico y fuente de competitividad en la era del conocimiento. Se cultiva en organizaciones inteligentes que tienen tres caractersticas:

Son de aprendizaje: estn a la expectativa de nuevas formas de trabajo, de operacin, tienen su mentalidad abierta a los cambios.

Son innovadoras Capacidad de responder rpidamente al cambio, adaptndose a las necesidades del mercado.

PLANEACIN ESTRATGICA QUE QUIERO HACER

PLANEACION ESTRATGICA DEL CONOCIMIENTO QUE DEBO SABER PARA LOGRARLO

OBJETIVOS ESTRATGICOS:

VISION MISION

QUE CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS NECESITO:

OBJETIVOS:

RENTABILIDAD MERCADO COMPETENCIA CRECIMIENTO

AMPLIAR SUBSTITUIR ADQUIRIR

MAPA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Nuestra visin y Misin deben estar realizadas en torno a un anlisis de nuestra situacin en el entorno local, regional y global; se establecen los objetivos institucionales con base en los valores organizacionales y sobre todo realzando la Ventaja Competitiva con factores crticos de xito. Las estrategias darn la pauta para elaborar los objetivos de operacin (scorecard) que se alcanzarn de acuerdo a las competencias clave del producto as como de las competencias del personal las cuales podrn tener un registro a travs de la evaluacin del desempeo.

COMUNICACIN Y CONEXIN INTERPARTAMENTAL

La cultura del cliente como centro y motor de todos los esfuerzos de la organizacin siendo los tres pilares la parte medular:

Cadena de abastecimiento: insumos garantizados CRM: relacin directa e integral con el cliente y la Planeacin de Recursos de la Empresa: para el logro de los objetivos institucionales y principalmente financieros.

Al ser el cliente nuestra inspiracin y enfoque, debemos tener la capacidad de adaptarnos y flexibilizar nuestra organizacin a sus necesidades; algunas formas de adaptacin seran: En la operacin:

Flexibilidad operativa: o Multiproceso: Manufactura flexible a las necesidades del cliente as como tecnologa convergente (capacidad de ir al insumo en s mismo) o Multiproducto: innovacin constante y peridica del producto o servicio as como su diversificacin.

Flexibilidad del personal: el manejo correcto y apropiado de las habilidades: o Intelectuales: la capacidad de aprendizaje y constante capacitacin o Socioemocionales: interpersonales o Fsico-neurolgicas: disposicin y habilidad de aprendizajes nuevos. manejo de las emociones y las relaciones

En la Manufactura:

Es la integracin de todos los departamentos que intervienen en su operacin diaria: personal, tecnologa, equipo, materia prima, etc. Su componente ms importantes la COMUNICACIN

Manufactura Esbelta: se basa en tres tcnicas para el logro de tres objetvivos que acrecientan la competitividad y flexibilidad de la empresa: o TQM: Administracin de la calidad total. Cero defectos. o JIT: Just in Time. Cero retrasos o excesos.

o TPM: Mantenimiento total productivo cero paros.

TECNOLOGAS CONVERGENTES Permiten el desarrollo de productos para una misma aplicacin y lo hacen a partir de de diferentes tecnologas. Ejemplo: impresoras de punto de matriz, de lser, de inyeccin a tinta, etc. Permitiendo muchas alternativas para impresin en varias calidades y tipos de papel.

FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

La responsabilidad del rea de Recursos Humanos es la de reclutar al mejor elemento disponible no slo por su potencial actual sino futuro, as como desarrollar programas de educacin, capacitacin y certificacin en las reas requeridas. Responsable de:

Administracin del conocimiento: detecta, plantea y realiza la implementacin de los cursos, capacitaciones y certificaciones necesarias para el crecimiento del personal.

Desarrollo de competencias: Las competencias son un arma vital para el desarrollo humano, las acciones enfocadas a su incremento y mejora estarn remuneradas de manera apropiada.

Administracin del personal: colocar a la persona ideal en el momento y rea precisa.

Alineamiento de objetivos: todos deben conocer cules son las metas de la empresa para de esta forma alinear sus objetivos departamentales a stos generando as una sinergia en toda la organizacin.

Gestin de la productividad: no slo de manera econmica sino tambin a travs de acciones de reconocimiento cotidiano y pblico.

Gestin del clima organizacional: realizando actividades como la mejora de la comunicacin (incluida la interdepartamental), el trabajo en equipo, el reconocimiento de un buen trabajo, el orgullo por la empresa, etc.

REINGENIERIA Introduccin El mundo de los negocios actual cambia constantemente, la competencia est siempre innovando y generando nuevas formas de satisfaccin al cliente, debemos pensar en cmo hacemos ms por el cliente, cmo aadimos valor a lo que tenemos y cmo maximizamos los recursos y las tecnologas aplicadas en nuestro negocio. La reingeniera debe ser vista como una nueva forma de generar producto o servicio en nuestro negocio, replantear y cuestionar cada uno de los pasos de lo que hacemos como organizacin impulsando las ideas y motivando a la creatividad de la gente. Requerimos para la reingeniera pensar en,

Maximizar los insumos, tiempos y procesos Algunos costos son inversin Identificar aquello que sea excelente Plantear decisiones estratgicas Motivacin para clientes, al personal y a proveedores La certidumbre genera confianza Analizar costos necesarios e intiles Las crisis son oportunidades Uso de tecnologas

DEFINICIN Reingeniera Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y de rendimiento actuales: costos, calidad, servicio y rapidez. Conlleva la premisa de que el valor verdadero no es el producto sino el cmo obtenemos el producto, afectando directamente los procesos de produccin, verificando que no estn fragmentados para eliminar burocracia e ineficiencia.

HACIA LA REINGENERA La reingeniera debe estar basada y tener como fundamento tres aspectos fundamentales e integrales para la organizacin: 1. Clientes Su conocimiento del producto as como la gran oferta que tiene a su alcance lo colocan en una posicin ventajosa y exigente. 2. Competencia La globalizacin nos ha confirmado que no hay barreras comerciales y no existe un territorio protegido. Todas buscan innovar y ofrecer la mejor opcin haciendo que las reglas se ajusten a sus necesidades o bien creando nuevas. 3. El cambio Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a slo meses. La rapidez de la tecnologa produce cambios constantes y frecuentes por lo que se debe estar preparado para lo inesperado y reaccionar de inmediato.

QU SE VA A REDISEAR? Los procesos son los que estarn sujetos a un escrutinio a fondo: qu hacemos, porqu lo hacemos, cmo lo hacemos, cmo lo mejoramos, cmo facilitamos, cmo innovamos, esto es lo que tenemos que redisear. Cmo elegimos un proceso para redisearlo? Es importante considerar a manera de mencin y no limitativos, 1. Procesos quebrantados: redundancia de datos, exceso de informacin.

Inventarios, reservas y otros activos, es necesario plantear necesidades y su periodicidad para tener slo aquello que justo y necesario.

Controles: si no dan un valor agregado, son superfluos. Repeticin del trabajo: no hay retroalimentacin sino hasta el final de la cadena de produccin

Complejidad, excepciones y casos especiales: es necesario implementar un proceso para cada caso especial y no generar excepciones.

2. Procesos importantes

Todo aquello que cause un impacto directo al cliente. Es importante conocer su opinin y apreciacin para de esta forma conocer nuestras fortalezas y debilidades en los procesos internos. 3. Procesos factibles Es necesario conocer el proceso no los detalles para examinar lo que ocurre durante el proceso lo que aunado a conocer a nuestro cliente nos permite aadirle valor con lo que podramos adelantarnos a sus expectativas.

RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS Beneficios de la ingeniera: 1. Combinacin de oficios: desaparece el trabajo en serie. Se logra integrar y comprimir tareas, slo en los casos factibles. Logra que los empleados asuman la responsabilidad de calidad. Se motiva su desempeo al aceptar propuestas de innovacin y creatividad, logrando un menor nivel de control especfico. 2. Toma de decisiones: el personal ve la toma de decisiones como algo cotidiano y asumen su responsabilidad disminuyendo costos, tiempos, reaccin de clientela y facultan al personal 3. Procesos en orden natural: sin pautas preestablecidas, de esta forma se logran hacer varias tareas de manera simultnea y se reducen tiempos al lograr fluidez continua del proceso. 4. Mltiples versiones de trabajo: Un proceso tena marcada su operacin las excepciones y casos especiales deberan ser consultados; la reingeniera propone un proceso de mltiples versiones eliminando casos especiales y excepciones 5. Trabajo realizado en sitio razonable: se reubica el trabajo en unidades organizacionales mejorando el desempeo global. 6. Reduccin de verificaciones y controles. Inclusin de controles globales o diferidos, se logra una disminucin de costos porque todo el equipo es responsable de los resultados.

7. Minimizar la conciliacin. Se disminuyen los puntos de contacto externo para eliminar verificacin de informacin externa. 8. Gerente de caso: es un defensor de oficio del cliente, atendiendo y resolviendo dudas y necesidades. 9. Operaciones hbridas: se combinan las ventajas de la centralizacin y descentralizacin en un mismo proceso, a travs de su autonoma dentro de un sistema.

CAMBIOS FRECUENTES EN EL REDISEO DE PROCESOS 1. Departamentos funcionales a equipos de procesos: Las unidades de trabajo se

convierten en equipo de proceso la cual se rene naturalmente para completar todo un proceso. 2. Las tareas simples se convierten en trabajo multidimensional los integrantes de los equipos de procesos se responsabilizan por sus resultados y el rendimiento del proceso total de esta forma la gente destinara ms tiempo a hacer su trabajo real. 3. El colaborador pasa de ser controlado a facultado. Realiza su trabajo orientado al proceso por lo que solo o en equipo tiene que dirigirse as mismo, dentro de los lmites de sus obligaciones, desiden como y cuando se hace el trabajo. 4. De entrenamiento a educacin. Actualmente es imposible encontrar personas que sepan todo y adems los constantes cambios hacen que la educacin continua sea la norma a seguir. 5. De actividad a resultado. Tradicionalmente a las personas se les paga por su tiempo sin embargo el trabajo individual no tiene un valor cuantificable. Cuando se realiza un trabajo de proceso la empresa puede medir su desempeo y pagar a las personas con base en el valor que crean. 6. De rendimiento a habilidad como criterio de ascenso. Un trabajo bien hecho merece una bonificacin como recompensa., el ascenso a un nuevo puesto es una funcin de habilidad no de desempeo. 7. Los valores cambian de proteccionistas a productivos; los empleados asumen el compromiso de trabajar para sus clientes no para sus jefes, cambio total de cultura.

8. Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores., al transformar procesos la reingeniera libera tiempos a los gerentes el cual debe ser aprovechado para ayudar al obrar un producto ms valioso y exigente atreves del suministro de registro disipacin de dudas y el desarrollo profesional al largo plazo de su gente. 9. Las estructuras organizacionales cambian de jerrquicas a planas el equipo de procesos es tambin administrador y toma las decisiones y cuestiones

interdepartamentales evitando burocracia y oficio. 10. Los ejecutivos cambian de visores de resultados a lderes de esta forma se acercan a los clientes y a las personas que agregan valor a su trabajo. Deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de sus subordinados con palabras y con hechos. ROLES DE LA REINGENIERA Es necesario identificar entre el personal disponible los ms capaces para desarrollar los siguientes roles: 1. Lder: Debe ser un alto ejecutivo con autoridad suficiente para respaldar, autorizar y motivar todo el esfuerzo de la reingeniera. Debe tener la visin para reinventar la empresa. Designar los dueos de procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. 2. Dueo del proceso: gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera que le corresponde. Debe ser alguien que tenga la aceptacin y respeto de sus compaeros y su funcin principal es la vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. Cada proceso sigue ocupando un dueo responsable de su ejecucin. 3. Equipo de Reingeniera: grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico (diagnstico, rediseo, supervisin de reingeniera y ejecucin) Un equipo de 5 a 10 personas por proceso. Todos deben conocer el proceso en el que estn involucrados. Una parte debe ser formada por personal ajeno al proceso para cuestionarlo. 4. Comit Directivo: formulan polticas; desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan el progreso, incluyen a dueos de procesos

5. Zar de la reingeniera: desarrolla tcnicas, instrumentos de reingeniera as como lograr SINERGIA entre los distintos proyectos de la empresa. Es administrador directo de la reingeniera en marcha, apoya y capacita a los dueos de procesos y equipos de reingeniera. XITO EN LA REINGENIERA Como cualquier meta que conlleve grandes cambios y esfuerzos, la reingenie-ra debe tener y recibir todo el enfoque de la alta direccin para evitar que se fomente el escepticismo del personal as como inversiones a cambio de nada. Los errores ms comunes en el fracaso de la reingeniera son: 1. Corregir procesos en lugar de cambiarlos: el personal est cmodo con el proceso, la infraestructura ya est instalada. 2. No concentrarse en los procesos: innovar es resultado de procesos bien diseados. Se debe adoptar una perspectiva orientada a los procesos. 3. No incluir todo aquello que no sea ingeniera de procesos: es necesario redisear las definiciones de oficios, estructuras organizacionales, los sistemas

administrativos, TODO lo relacionado con procesos. REHACER LA COMPAA 4. No involucrar al personal: su opinin debe ser tomada en cuenta para saber lo que piensan, motivarlos a que apoyen los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Los cambios de actitudes se tienen que cultivar. 5. Conformarse con resultados mnimos: se debe ser consistente y no quedarse con mejoras iniciales sino lograr las grandes aspiraciones. 6. Abandonar esfuerzos antes de tiempo: suspender esfuerzos a la primera seal de xito es sinnimo de fracaso a mediano plazo. 7. Limitar acciones y/o alcances de antemano: la reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que ser destructiva no cmoda, para generar cosas nuevas. 8. Excesivo respeto a las culturas y actitudes corporativas: los ejecutivos tienen la obligacin y visin para sortear las barreras que impidan la implementacin, continuacin y finalizacin de la reingeniera.

9. Empezar de abajo a arriba: si el cambio surge de abajo a arriba lo lgico es que le pongan trabas y lo ahoguen; slo un liderazgo fuerte y desde arriba inducir a aceptar las transformaciones requeridas. 10. Confiar el liderazgo a personal no capacitado: el lder debe conocer la reingeniera, estar comprometido con ella orientarse a las operaciones y apreciar la relacin entre el desempeo operativo y los resultados finales., debe ser compresivo con actitud mental adecuada. 11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera: se debe invertir en el programa los componentes ms importantes son el tiempo y la tensin de las mejoras de la empresa. 12. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa: el personal alcanzara el compromiso con la reingeniera cuando reconozca el compromiso a fondo de la administracin y que est a la cabeza de la agenda. 13. Disipar energa en varios proyectos: es necesario concentrar los esfuerzos en un nmero pequeo de procesos. 14. Redisear con un director a punto de jubilarce:un director as no querr

intervenir en tan compleja cuestiones o adquirir compromisos que afecten a su sucesor . 15. No diferenciar la reingeniera de otros programas de mejora: es un peligro que el personal crea que solo es un programa mas de mejora por esto se tiene que confiar la reingeniera a gerentes de lnea. 16. Concentrarse exclusivamente en diseos: adems hay que convertir los diseos en realidad. El valor de las ideas es lo que se puede hacer con ellas. 17. Hacer reingeniera sin volver a alguien desdichados: la reingeniera no reporta ventajas a todos, habr quienes pierdan su empleo y quienes no estn contentos con su nuevo trabajo. 18. Dar marcha atrs cuando hay resistencia: el personal siempre opondr resistencia cuando hay grandes cambios, es importantes estar preparados y reaccionar pronto. 19. Prolongar demasiado el esfuerzo: doce meses deben ser suficientes para pasar de la pro accin a la entrega de un proceso rediseado.

Un factor comn en todos los errores es el papel que desempea la administracin .si la reingeniera fracasa cualquiera que sea la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniera o padecen falta de liderazgo. CONSIDERACIONES ADICIONALES. Para emprender la reingeniera hay dos reas importantes a ser consideradas las primeras y son: la relacionada con los clientes y el rea que est funcionando peor. La reingeniera es un ciclo de procesos que va reiniciando cada cinco o diez aos. La tecnologa es en la reingeniera es fundamental ya que si no hay cambios en la infraestructura informtica y otras tecnologas simplemente no se puede redisear. La pregunta es como aprovechamos la tecnologa para a ser cosas que no estamos haciendo. La reingeniera es innovacin, alcanzar metas enteramente nuevas y reconocer las nuevas capacidades usando la tecnologa. La reingeniera no implica ni prev la reduccin de personal, no fue anunciada con ese objetivo, el rediseo de los procesos marcara la pauta a seguir de forma automtica.

SU RELACIN CON LA PLANEACIN ESTRATGICA

La reingeniera es una base a implementar como parte de una plataforma de cambio total en la organizacin considerndola como un principio bsico que tiene a su responsabilidad el inicio de una era de cambios no slo de operacin sino de estilo de direccin y la direccin misma. Forma parte inicial de una Planeacin Estratgica bien formulada y planteando que sus bases as como el personal son motor de cambio hacia una nueva fase de la organizacin.

PROCESO ADMINISTRATIVO Definicin

Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin de administracin e involucra diferentes actividades tendientes a la consecucin de un fin a travs del uso ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos.

Es un proceso dinmico, interactuante y cclico.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo fundamentales:

nico.

Este

proceso

administrativo

formado

por

funciones

Planeacin Organizacin Ejecucin Control.

PLANEACIN Definicin Se puede considerar como la definicin de los objetivos, la organizacin de los recursos materiales y humanos, as como responsable de la determinacin de los mtodos y las formas de organizacin; establece medidas de tiempo, cantidad y calidad; define la localizacin espacial de las actividades y otras especificaciones necesarias para encauzar racionalmente la conducta de la persona o grupo y por ltimo, se responsabiliza de establecer las jerarquas.

Funciones de la Planeacin:

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control

Niveles de la planeacin

Institucional: Planeacin estratgica. Es concebida en la alta gerencia; todos los objetivos subjerrquicos debern estar sujetos a ella. De ella se desprendern los objetivos, metas y polticas de los departamentos subordinados siempre alineados a stos.

Nivel medio: Planeacin tctica. La forma en cmo se plantean los objetivos especficos y las acciones para lograr las metas institucionales. Presenta caractersticas de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de accin, es sistmica ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativa ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones, es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta, dinmica e interactivo con los dems y es una tcnica que coordina a varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

Nivel tcnico: Planeacin operacional. Establecimiento, implementacin y desarrollo de la operacin de las acciones. Es la microplaneacin de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel ms bajo que es el operacional, en gran forma influye y determina en conjunto con la planeacin tctica si las cosas

se dan o no. Su problema bsico es la eficiencia. Son planes heterogneos y diversificados: dinero, mtodos, tiempo, comportamientos, etc.

ORGANIZACIN

Es distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades, componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Algunas de sus funciones son:

Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Establecer los requisitos, aptitudes y competencias del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

Todo lo anterior lo podramos resumir en tres tareas bsicas:

Recibir las peticiones de tareas y establecerlas por reas Asignar las actividades por reas Agrupar las actividades en departamentos y divisiones

DIRECCIN

Establecer las actividades especficas por persona (puesto) para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin. Se debe considerar tomar las medidas necesarias para que inicien y continen las acciones requeridas estableciendo un flujo natural y marcado para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Adicionalmente, deber fomentar actitudes

Conducir las conductas hacia el mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensa econmicas y de reconocimiento Satisfacer las necesidades de los empleados Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. Influenciar en todo su personal a travs de: Poder: potencial de una persona para ejercer dominio sobre otras. Autoridad: poder institucionalizado, la jerarqua que tiene en la organizacin le da dominio laboral sobre los dems.

CONTROL Definicin Comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. El propsito del control es llevar una accin correctiva. Su funcin:

Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Fases del Control 1. Establecer estndares 2. Observar el desempeo 3. Comparar el desempeo con los estndares

EL CONOCIMIENTO Y LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Hemos mencionado en varios apartados a las Organizaciones Inteligentes, el siguiente apartado, nos indica qu es una Organizacin Inteligente as como cules son sus principales caractersticas as como conocer porqu se dice que el Conocimiento es una Ventaja Competitiva.

1 Conocimiento en general Al estar en un mundo globalizado, el conocimiento es una fuerte herramienta que genera un dominio muy importante, por su funcionalidad y efectividad para la toma de decisiones. La estructura bien definida e integrada le da a las organizaciones una mejor preparacin para responder a las necesidades y estmulos del mercado de forma rpida y efectiva. El conocimiento se convierte as en un recurso que las empresas deben aprender a reutilizarlo y renovarlo de manera constante. Las nuevas tendencias le dan la relevancia al conocimiento del personal de lnea el que est al frente de las reas ya sean administrativas o de operacin, su adecuada gestin, difusin y aplicacin son la mejor alternativa para alcanzar la eficiencia y eficacia que requieren los nuevos retos

2 Las tendencias de la nueva economa: obligan a las organizaciones al cambio de enfoque: TENDENCIAS DEL ENTORNO: DE Status Quo Activos Era de la informacin Independencia Formacin tradicional y espordica A Cambio rpido Activos intangibles Era de la comunicacin Interdependencia Aprendizaje y educacin como formas de vida Comunicacin por papel Comunicacin electrnica

TENDENCIAS DE LA EMPRESA: DE Rechazo al cambio Produccin masiva Produccin planificacin formal Costo / Crecimiento Nueva tecnologa: costo Trabajo Intelectual Trabajador manual Retribuir por antigedad Procesamiento de datos Gestin de la empresa A Anticipacin Personalizacin Visin Cliente Nueva tecnologa: calidad Trabajo en equipo Trabajador del conocimiento Retribucin por desempeo Procesamiento de conocimiento Liderazgo

3 Modelo de Organizaciones

Hoy las organizaciones tienen varios y variados modelos de organizacin y soluciones, para gestionar el cambio; sin embargo todos estn enfocados hacia el mismo objetivo lo que los convierte en complementarios unos de otros logrando as un enriquecimiento de mucho beneficio. Algunos modelos son:

Jerrquica, Vertical o Piramidal.- Donde manda capitn no gobierna marinero Horizontal.- Rompe la visin funcional y jerrquica de la organizacin y la cadena de mando como vehculo transmisor de rdenes y mensajes.

Inteligente.- Se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento; la aspiracin colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en conjunto

Abierta, Virtual o Interconectada.- Su estructura se desplaza de una jerarqua multilateral a negocios con estructuras planas interconectadas, relativamente autnomas

Beneficios de ser una Organizacin Inteligente La respuesta que propone la organizacin inteligente a la necesidad de

Ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que El conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio organizativo

Organizacin aprendedora: aprender a gestionarla bajo unos parmetros diferentes La organizacin inteligente organizacin que aprende est hoy en una clara fase de expansin y de aplicacin experimental en empresas de todo el mundo

El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollo contnuo de las empresas para el logro de un xito sostenido en un entorno: EL CONOCIMIENTO

Se configura como variable central de la evolucin y el desarrollo Es el principal factor de produccin P. DRUCKER Que presenta cambios cada vez ms veloces y profundos. El cambio se convierte en el foco de atencin de la economa Nada es permanente excepto el cambio SOCRATES

El modelo de organizacin inteligente es una nueva forma de entender y gestionar la empresa. Se trata de lograr en la organizacin nuevas formas de ser y trabajar que permitan:

Ampliar su capacidad de innovacin y creatividad Manejar apropiadamente el conocimiento Contar con personal dispuesto a hacer del aprendizaje su filosofa de vida

Organizacin Inteligente

Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional

Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la organizacin.

Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y experiencia de todos los colaboradores. La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero

Toma de decisiones ms informadas, y con mayor posibilidad de xito Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa

CONOCIMIENTO ESPECFICO

La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del xito El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la inteligencia, es una sntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de anlisis, generar vas alternativas y tomar decisiones sabias. Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y la informacin. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son as como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea. Hay datos de origen econmico, financiero, productivo, de mercado, etc. Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos informacin (segundo nivel). La informacin tiene un valor distinto en cada organizacin y generalmente un precio en su mercado de origen.

Cuando a partir de una informacin,

podemos obtener aspectos favorables o

desfavorables, ventajas o desventajas, costos o beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es conocimiento, en un sentido productivo y estratgico. Una vez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vas para ejecutar la accin, calculando los retornos y el valor agregado que generara cada accin. Con este anlisis y evaluacin llegamos al nivel de decisiones. Luego la manera de tomar la accin se ver influenciada por la conducta o actitud del decisor. Este es el ltimo nivel del proceso de toma de acciones

Implementacin Del Conocimiento El conocimiento se ha convertido en el factor ms importante de la vida econmica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos naturales, maquinaria, capital financiero el que destaca entre todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economa basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de all que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, qu significa conocimiento para la empresa? Cmo se puede convertir en beneficios? El conocimiento, puede ser definido como informacin que posee valor para la organizacin. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:

Crear una organizacin que aprende de s misma. La habilidad de aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor innovacin y creatividad, ms rpida toma de decisiones, mejor orientacin hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial

Crear una empresa con disposicin aprender de su propia gestin, para as aprovechar la informacin y su valor humano, quien deber aprender desde una perspectiva prctica, las distintas facetas de informacin, tecnologa, procesos empresariales y planteamientos estratgicos. Para lo cual el valor humano, debe desarrollar su inteligencia emocional por medio de:

Conocerse a s mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una marcada confianza en s mismo.

Autorregulacin, es decir manejar las emociones de modo que fcilmente pueda manejar y recuperarse de sus emociones

Motivacin. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y posibles frustraciones

Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas

Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo

Adems, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances tecnolgicos, para lo que se requieren sistemas de informacin (transferencia de la informacin) es decir absorcin del conocimiento

Gestin Del Conocimiento Se puede definir la gestin del conocimiento como el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener. Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y con una relacin costebeneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administracin del conocimiento. Las empresas necesitan:

Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente

Ser capaces de identificar, modelar y representar explcitamente su conocimiento

Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuro

Principios de la Gestin del Conocimiento (GC) 1. La GC es costosa El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo:

Almacenar el conocimiento, lo que indica la creacin de documentos y la transferencia de documentos en un sistema computarizado

Aadir

valor

al

conocimiento

mediante

la

edicin,

compactacin,

empaquetamiento, etc.

Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento

Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnologa de informacin para la distribucin del conocimiento

Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento

2. La gestin efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y tecnologa A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista una mquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicacin se deben utilizar para la captura, transformacin y distribucin del conocimiento altamente estructurado que cambia rpidamente. Los ordenadores se estn haciendo cada vez ms tiles en la realizacin de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto o imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir

ambientes de gestin de conocimiento hbridos en los que se utilice tanto a personas como a personas de forma complementaria 3. La GC requiere ingenieros del conocimiento Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su administracin y gestin. El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algn grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del conocimiento El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construccin (anlisis de viabilidad, adquisicin de conocimientos, validacin, conceptualizacin, de formalizacin, sistemas diseo, en

Implementacin,

mantenimiento)

basados

conocimientos. Es decir, construccin de sistemas software siguiendo la metodologa y mtodos de la Ingeniera del conocimiento as como tambin usando sus tcnicas y herramientas propias. El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es:

Planificacin, gestin y control de proyecto Interaccin con los directivos, expertos y usuarios Anlisis de viabilidad, adquisicin de conocimientos y conceptualizacin Ayuda y asesora en la formalizacin del sistema y el diseo de software Supervisa la Implementacin Realiza la validacin Gua y supervisa la evaluacin por parte de los usuarios Controla el mantenimiento Controla y supervisa la documentacin del proyecto, del trabajo interno, para los clientes y manual de usuarios

Planificacin y control de versiones sucesivas de sistemas

4. La GC brinda ms beneficios a partir de mapas que a partir de modelos, ms a partir de mercados que a partir de jerarquas

Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qu tipo de conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos 5. La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la GC, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos especficos varan en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigacin de mercado, diseo y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuracin de ordenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento tambin se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio 6. La GC nunca termina La razn es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn cambiando, siempre estn apareciendo nuevas tecnologas, enfoques

administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compaas cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio

Factores determinantes del xito de una adecuada GC Son mltiples los factores determinantes del xito de una adecuada GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los ms relevantes

Estrategia, que viene determinada por la direccin consciente de que la llave del xito de su negocio est en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el nmero cada vez mayor de empresas que definen su misin y objetivos en trminos de conocimiento

Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las tecnologas de informacin como mecanismos acordes para facilitar la creacin y el intercambio del conocimiento

Gestin de personas, que es el pilar clave de toda la gestin del conocimiento y est ligado a los aspectos culturales de la organizacin

Conclusiones Los integrantes de las empresas deben convertirse en colaboradores y mantenedores de la precisin, exactitud y actualidad de los conocimientos almacenados, de tal forma que no sea simplemente un repositorio de la historia sino una herramienta para resolver problemas con sabidura Por todo lo manifestado en el presente artculo, la organizacin inteligente se caracterizar por un manejo efectivo de su conocimiento, por la deteccin oportuna de las necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa Empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciar nuestros conocimientos para trasmitirlos a nuestra empresa, creando organizaciones inteligentes, podremos juntos lograr una sociedad del conocimiento

PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa. El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones: 1. PLANEACION: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determinacin lo que va a hacerse.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA PLANEACION: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

TIPOLOGIA DE LA PLANEACION: Es el resultado del proceso administrativo y puede definirse como diseos y esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y especificaciones necesarias para realizarlas. Los planes pueden ser: Inmediatos (6 meses) Mediatos (ms o menos de 1 ao) Encuentro al periodo establecido: corto plazo (- 1 ao) Mediano plazo (1 a 3 aos) Largo plazo (+ de 3 aos)

En cuanto a los planes de organizacin: Estratgicos: establece lineamientos generales de la planeacin. Sirve de base a los dems planes (tcticos, operativos) diseo (alta direccin). Tcticos: planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa. Se subordinan a los planes estratgicos- establece los directivos. Nivel medio- son a mediano y corto plazo. Operativa: se rige de acuerdo a los lineamientos de la planeacin tctica. Consiste en formulacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos corto plazo. ETAPAS DE LA PLANEACION: 1. Propsitos: Funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. 2. Premisas: son suposiciones que deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que van a desarrollar el plan 3. Objetivo: Representan los resultados que las empresas desea obtener se establecen cuantitativamente y se determinan para realizarse transcurrido un tiempo especfico. 4. Estrategias: Curso de accin para llegar a un objetivo. Etapas que se deben seguir al establecer una estrategia: Determinacin de los cursos de accin Evaluacin Seleccin de alternativa 5. Polticas: Guas para la toma de decisiones y como tales existen a todos los niveles de la organizacin 6. Programas: Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. 7. Presupuesto: Un presupuesto es un estado de los resultados esperados,

expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". 8. Procedimiento: Planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras (manual).

PASOS DE LA PLANEACION

Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general. 1. Conciencia: de oportunidades: No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, "Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cules son las expectativas de ganancias. 2. Establecimientos de objetivos: Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. 3. Consideracin o desarrollo de premisas: Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es "cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa". 4. Determinacin de cursos alternativos de accin: Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. 5. Evaluacin de Cursos alternativos de accin: Despus de buscar los cursos

alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fijadas. 6. Seleccin de un curso de accin: En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7. Formacin de planes derivados: Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto: En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos.

2. ORGANIZACIN:

Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto: La organizacin implica el establecimiento

del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc., lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.

4.

Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

5.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Etapas de la organizacin. Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. Divisin del trabajo Jerarquizacin y departamentalizacin Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos.

 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo con empresa de el y organizacin tamao las de y un las

departamento necesidades involucradas. De acuerdo con la

debern especficas

relacionarse de la

funciones

situacin

especfica

de

cada

empresa,

los

tipos

de

departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base

a un producto o grupo de productos relacionados entre s. 3. Geogrfica o por Territorios. 4. Por clientes: Por lo general y se su aplica en empresas consiste a los comerciales, en crear distintos

principalmente unidades cuyo

almacenes, inters

funcin es

primordial

servir

compradores o clientes. 5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos como proceso. Organigramas: Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Requisitos para su elaboracin: 1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos. tambin reportar en una eficiencia planta y ahorro la de tiempo; agrupacin as por

automotriz,

2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de

la persona. Formas de representacin: 1. Organigrama Vertical: Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. 2. Organigrama Horizontal: El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer. 3. Organigrama Mixto: Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de

espacio. 4. Organigrama Circular: Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan

en ellos los puestos de jefatura inmediatos. 5. Organigrama Escalar: Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

3. DIRECCION Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Elemento del Concepto.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCION

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinante en consecuentemente, en la productividad.

la moral de los empleados y,

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. Impersonalidad de mando.

De la supervisin directa. De la va jerrquica. De la resolucin del conflicto. Aprovechamiento del conflicto. la armona del objetivo o coordinacin de intereses:

De

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. ETAPAS DE LA DIRECCION: Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

REGLAS: 1. La persona adecuado para el puesto adecuado.

Las personas deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. 2. De la provisin de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

4. COMUNICACION Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicacin es la va mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales. Es el rasgo caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos sealar como complementarios a compartir e influir. Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o mensaje. Tipos de comunicacin: Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de Roger Malicol, quien seala que "la comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles: Unidimensional: Consigo mismo.( Comunicacin Intrapersonal) Bidimensional: Con los otros.( Comunicacin Interpersonal) Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.( Comunicacin Masiva)

5. CONTROL Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas. "Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "

CARACTERISTICAS DEL CONTROL: Ya sea poco o muy formalizado, el control es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan de hecho a la consecucin de los objetivos globales. Verifica el correcto funcionamiento del organismo, de acuerdo a los planes, reglas e instrucciones que se han emitido. La empresa debe combinar mecanismos de control ya sean FORMALES o NO FORMALES Los mecanismos FORMALES suelen ser: Contabilidad de gestin y financiera Formacin de planes estratgicos Diseo de la estructura organizativa formal Matriz de planeacin Presupuesto Auditora. Los mecanismos NO FORMALES son aquellos ligados al estilo personal y a la cultura de la empresa. Son complementarios o suplen a los formales y pueden promover la supervisin directiva y el autocontrol si se desarrolla la motivacin individual, la relacin interpersonal y la identificacin de las personas con la organizacin.

SISTEMAS DE CONTROL Control Familiar. Liderazgo y supervisin directa del propietario o principal directivo de la empresa. Permite delegar sin perder el control. Control Burocrtico: Existe en actividades rutinarias, que permiten alta formalizacin, con prevalencia en los procedimientos y limitado nfasis en los resultados a obtener. Permite delegar pero no descentralizar. Control por resultados: Predomina en actividades rutinarias y altamente competitivas. Requiere la descentralizacin de las decisiones, especificacin de objetivos y estndares respecto a los resultados. Control AD-HOC. til cuando existe una alta descentralizacin y en los casos en que es difcil formalizar las tareas, medirlas y evaluar el resultado. Se prefieren controles informales, basados en la supervisin directa y la confianza interpersonal.

DIAGNSTICO ESTRATGICO INTEGRAL, OBJETIVOS Y ESTRATGIAS DIAGNOSTICO ESTRATEGICO INTEGRAL Este diagnstico visualiza a la empresa como un gran sistema. Por ende durante su aplicacin se examinan pormenorizadamente los procesos y actividades que comprenden cada uno de los subsistemas de la misma:

Filosofa Organizacional Anlisis del contorno Anlisis del Mercado Diagnostico Organizacional

CONCEPTOS DE PLAN Y PROGRAMA PLAN: El plan aspira a una gestin materializada y por lo tanto debe consolidarse a travs de programas y proyectos. De donde debe presentar acciones concretas que busquen conducir la actualidad hacia el futuro con propsitos predeterminados. El plan puede ser integral o sectorial y en distintos niveles (comunal, urbano, local, regional y o nacional.

Plan es el trmino de carcter ms global por su carcter general. Siendo el eje rector del cual se originan y enmarcan los programas y proyectos. Tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo nacional o de un sector (econmico, social o cultural). PROGRAMA: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

 La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

TIPOS DE OBJETIVOS Objetivo Mayor: Es la aspiracin general deseable a emprender. Objetivo primario: Es el que tiene que ver con los pasos organizativos, de personal y de comunicaciones, que tienen que mantenerse. Estos son un grupo de objetivos sobreentendidos que, si se pasan por alto, ocasionan la falta de actividad. Objetivos Vitales: es algo que debe hacerse para poder funcionar en absoluto. Esto requiere una inspeccin tanto del rea en la que uno opera como de los factores o el material o la organizacin con los que uno est actuando. Objetivos Condicionales: Es aquel que se hace para averiguar datos o si se puede realizar un proyecto o dnde se puede hacer, etc. Objetivos Operativos: Es el que marcara la direccin de avance y la calificara. Normalmente incluye un tiempo fijado en el que se tiene que completar para que encaje con otros objetivos. Objetivos de Produccin: El establecimiento de las cuotas, generalmente para un tiempo dado, son los objetivos de produccin.

Planeacin de la Estrategia de Recursos Implementacin de la Estrategia en la Estructura Organizacional Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera: los objetivos a alcanzar en la etapa de planeacin, ser necesario determinar cmo hacerlo, que pasos se habrn de seguir para llegar a la meta deseada; esto slo es posible a travs de la organizacin. La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego organn que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la idea de una estructura. Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas. En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.

Desde el punto anterior, la organizacin es a la empresa como la estructura es a un edificio en construccin. Ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin coordinar eficazmente los recursos.

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Cada organizacin es administrada a fin de planear el trabajo, dotar de personal a las operaciones, organizar las actividades, dirigir las acciones y controlar los resultados, midiendo la ejecucin en comparacin con los planes.

Por otro lado, Goldhaber define a las organizaciones como sistemas abiertos cuyas partes estn relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relacin es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectar a otras partes del sistema. As mismo, como existe la similitud entre organizaciones y forma de operar, tambin existen entre empresas diferencias de mucha importancia, siendo las ms relevantes las que marquen el xito o fracaso en cada una de ellas. Conforme el tiempo ha ido avanzando, las organizaciones se han preocupado por el anlisis de estas diferencias. Los resultados obtenidos han llevado a comprender que una organizacin sufre de la Dependencia Situacional, es decir, que el liderazgo, dotacin de personal, metas, objetivos, control, etc., siempre ser sujeta de la naturaleza del ambiente y giro de cada organizacin.

Una comprensin de la forma en la que operan las empresas al administrador predecir las consecuencias de acciones gerenciales y escoger aquellas que impulsen a la organizacin hacia su objetivo.

Estructura Organizacional La estructura organizacional es la encargada de propiciar la armona y la

adecuada sincronizacin de todas las reas de una empresa para cumplir con las metas generales, y hacer que funcione la organizacin como un sistema armnico.

Entendemos organizacionales

por

estructuras

como los diferentes patrones de

diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por

ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.

Apoyos Jerarquizacin Organigramas Objetivos Manuales Normalizacin

Jerarqua En general, el concepto de jerarqua designa una forma de organizacin de diversos elementos de un determinado sistema, en el que cada uno es subordinado del elemento posicionado inmediatamente por encima (con excepcin, claro est, del primero que no est subordinado a ninguno de los dems). El concepto de jerarqua tambin es ampliamente aplicado a la gestin de las organizaciones para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta direccin y sigue hasta los trabajadores no gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizacional. Con que, a travs de la jerarqua se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, adems de definirse la estructura organizacional de cualquier organismo.

Organigramas El organigrama es, al igual que aquellas viejas fotos familiares en que estn los abuelos, los padres, los tos, primos y hermanos, un

ordenamiento y jerarquizacin sobre la realidad percibida en los vnculos y relaciones. No es lo mismo aquella foto con la abuela al centro, rodeada por todos, como una gran reina, que otra en que los abuelos quizs algo chochos estn en una punta con mirada esquiva. Tampoco dice lo mismo la foto en que estn todos impecablemente vestidos, que aquella espontnea tomada durante un asado. Ni hablemos de la importancia que se d a la foto, encuadrada en el living, o guardada en algn cajn. Todo organigrama entonces, nos da ese tipo de informacin: las preferencias, las jerarquas, lo importante, lo accesorio, lo valorado, lo descuidado. En primer lugar, genera una representacin jerrquica donde hay un arriba y un abajo. El organigrama determina quines son jerarqua y quines son subordinados o pares, configurando una escala que normalmente se refleja en lo salarial, y tambin, en el estatus derivado de las distintas posibilidades de incidir en la toma de decisiones, manejo de presupuesto, denominacin y notoriedad del cargo, etc. En segundo trmino, delimita las reas de responsabilidad (o territorios), estableciendo las posibilidades de los temas que se deben o pueden abarcar en un rea y a su vez, la limitacin respecto a los que se asignan a otros. Esto va a generar por un lado las posibilidades de especializacin, pero tambin las chacras y todos los fenmenos referidos al manejo de lmites, poder y de relaciones. Adicionalmente, habr quienes tengan ms o menos territorio y recursos, estableciendo un nuevo parmetro de comparacin posible. Suelen aparecer las dinmicas referidas al poder, la competencia, sentimientos de postergacin o necesidad de sobresalir. En tercer lugar, condiciona en la mayora de los casos el flujo de comunicaciones, en la medida que los canales formales se deben a la estructura. Inclusive en aquellas organizaciones en que se busca que las comunicaciones sean ms horizontales, existe siempre un cuidado por parte del empleado por tener al tanto a sus superiores de lo que se comunica, por lo menos en sus aspectos ms relevantes. Por ltimo, anotar que en la estructura organizativa se reflejan los diferentes permisos para actuar con diferentes grados de independencia, en lo que se llama los grados de centralizacin o descentralizacin. Cuando las decisiones se toman al mayor nivel jerrquico nos encontramos con una organizacin centralizada, mientras que

cuando las decisiones se pueden tomar a niveles ms bajos (o lejanos a los centros de poder) la organizacin es descentralizada. As, a un departamento descentralizado le son conferidas mayor autoridad y responsabilidad (independencia) para resolver sus asuntos que a uno que responde jerrquicamente en forma centralizada. Podremos detectar desde este punto de vista, distintas dinmicas respecto a que los miembros se sientan tenidos en cuenta o abandonados, ser controlados o tener independencia.

Organigrama de Estructura Lineal: Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control. Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos

se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Estructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo,

el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento.

Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Estructura Hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.

Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Adems existen otros tipos de organigramas como son: Verticales

 Horizontales

Mixto

 Staff

Qu muestran? Las interrelaciones Las funciones Los niveles jerrquicos Las obligaciones La autoridad

Clasificacin 1. Por su objeto

2. Por su rea 3. Por su contenido

1. Por su objeto: Estructurales: Muestran slo la estructura administrativa de la empresa. Funcionales: Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales: Se destaca alguna caracterstica

2. Por su rea: Generales: Presentan toda la organizacin se llaman tambin cartas maestras. Departamentales: Representan la organizacin de un departamento o seccin.

3. Por su contenido: Esquemticos: Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contienen ms detalles. Analticos: Ms detallados y tcnicos

Objetivo de los apoyos Todas y cada y una de las actividades establecidas deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente las metas. No hay que confundir los sistemas organizacionales con los sistemas burocrticos.

Metas M E T edible specifica razable

 A S

alcanzable ensata

Manuales El manual de organizacin es un instrumento metodolgico de la ciencia y tcnica de la administracin; es un medio de accin prctica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organizacin. Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan recprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se sealan en los organigramas solamente con su titulo, pero el manual de organizacin las describe con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones. Los manuales de acuerdo a su contenido, pueden ser: De polticas De organizacin De procedimientos De puestos

Utilidad de los manuales Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. Son fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Son base para el mejoramiento de sistemas.

Manuales de polticas Mencionan cada una de las polticas de la empresa: Compras Ventas

 Produccin Contrataciones Contabilidad Prestaciones

Manuales de organizacin Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen: Objetivos generales de la organizacin Historia de la empresa Responsabilidad de Directivos Misin y visin de la empresa Objetivos por departamento Reglamentacin

Manuales de procedimientos Indican las secuencias de cada una de las operaciones ( produccin, calidad, contabilidad, recursos humanos, compras, almacn, etc. ) de la empresa. Describen las actividades de cada departamento de la empresa. Existen manuales para realizar procedimientos.

Manuales de puesto Se basan en el anlisis de puesto donde se clasifican minuciosamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea.

Objetivos del anlisis de puesto Mejorar los sistemas de trabajo Delimitar funciones y responsabilidades

 Evitar fugas de autoridad y responsabilidad Fundamentar programas de capacitacin Retribuir adecuadamente al personal Mejorar la seleccin del personal

Contenido de la descripcin de puesto Descripcin del puesto . Determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, integrada por: El encabezado o identificacin (ttulo) Descripcin genrica. Definicin breve y precisa del puesto. Descripcin especfica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto. Especificacin del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos del puesto: 1. Escolaridad 2. Conocimientos 3. Requisitos fsicos, mentales y de personalidad 4. Condiciones de trabajo Organizacin La organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.

Como ya se dijo antes, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, se considera que los principales

tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.

Diferentes tipos de Organizacin. Organizaciones Segn Sus Fines Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. 2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad

Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando

incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.

2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.

Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin.

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.

Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada. Principios de una Organizacin Segn Melinkoff

1. El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante. 2. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. 3. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. 4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo. 5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. 6. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. 7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. 8. El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s. 9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio. 10. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto. Segn Terry 1. Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa. 2. Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica

3. Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas. 4. Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez prctica. 5. Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin claramente definidos. 6. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad. 7. Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har ms cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.

Etapas

de

Organizacin

1. Divisin del trabajo 2. Coordinacin Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquizacin Es la disposicin de las funciones de una organizacin importancia. por Los orden niveles de rango, grado son o el

jerrquicos

conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel. Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 3. Listar todas las funciones de la empresa. 4. Clasificarlas. 5. Agruparlas segn un orden jerrquico. 6. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 7. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 8. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 9. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las funciones involucradas. necesidades especficas de la empresa y las

De

acuerdo

con

la

situacin

especfica

de

cada

empresa,

los

tipos

de

departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base productos relacionados entre s. 3. Geogrfica o por Territorios. a un producto o grupo de

4. Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. 5. Por Proceso o Equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as

como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. 6. Por Secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de

los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Coordinacin La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

Tipologa

de

la

informacin

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR: Es una organizacin simple y de conformacin piramidal, en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea. Se caracteriza porque las decisiones se concentran en una sola persona, quien tiene la responsabilidad bsica del mando, es una sola persona quien asigna y distribuye el trabajo a los colaboradores. Generalmente da en las pequeas empresas y en la milicia. FUNCIONAL: Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea MATRICIAL: La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin

horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. STAFF: Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. COMIT: El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta caractersticas diferencia el comit de otros rganos de la administracin. Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. FORMAL: Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. INFORMAL: Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa

 Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. LINEO-FUNCIONAL: Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional LINEAL: La responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las empresas.

Clasificacin Directivo. Ejecutivo. De vigilancia. Consultivo.

Conclusin La planeacin estratgica es definitivamente el arma ms importante y el no aplicarla por parte de cualquier organizacin la llevar a la entropa. El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de calidad en la organizacin que la lleve a la prctica. Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de la organizacin, los directivos deben de crearla sin ambigedades, de forma coherente; para lograr esto, ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio. Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporacin contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la

planeacin estratgica, la organizacin puede lograr la unidad y la continuidad de accin. La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino.

Recomendacin personal Gracias a la elaboracin de este proyecto, se entiende que es muy relevante dar algunas recomendaciones u aportes que suponen son de mucha importancia: Crear un manual de funciones, que aunque ya exista implcitamente es mejor plasmarlo de forma escrita y darlo a conocer a sus empleados. El fin es de crear polticas estables y claras para evitar que se produzcan ambigedades en un futuro, dentro de los miembros de la organizacin. Soluciones ofimticas que estn a la vanguardia y dentro de un marco que gener gestin del talento ptimo por parte de los miembros de la organizacin. Por otro lado tener en cuenta que cada decisin que toma el gerente afecta a todo su entorno tanto la organizacin en su funcionamiento como en su mercado actual, por ello debe ser muy consciente y medir el posible impacto que generan decisiones gerenciales, porque de all depende un conjunto de elementos esenciales los cuales deben ser analizados a profundidad antes de actuar.

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