LLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR : QUALIT ET ENVIRONNEMENT

par

ric Brunelle

Essai prsent au Centre Universitaire de Formation en Environnement en vue de l'obtention du grade de matre en environnement (M. Env.)

CENTRE UNIVERSITAIRE DE FORMATION EN ENVIRONNEMENT UNIVERSIT DE SHERBROOKE

Sherbrooke, Qubec, Canada, fvrier 2005

IDENTIFICATION SIGNALTIQUE

LLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR : QUALIT ET ENVIRONNEMENT

ric Brunelle

Essai effectu en vue de lobtention du grade de matre en environnement (M. Env.)

Universit de Sherbrooke fvrier 2005

Mots cls : environnement, gestion, harmonisation, intgration, qualit, SME, SMQ, systme de management, ISO 9001 (2000), ISO 14001 (1996).

Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme d'assurance qualit dans le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damlioration continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans diffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppement de la lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau de lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence des systmes de management intgrs. Il est d'ailleurs permis d'observer dans la version ISO 9000 : 2000 une tendance vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre norme existante (ISO 14000 : 1996). Le lecteur constate donc quil existe une relle compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il est question davantage de nuances que de diffrences. Cet essai propose une discussion des principaux enjeux et le dveloppement d'une stratgie d'implantation.

SOMMAIRE Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dans le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damlioration continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans diffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppement de la lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau de lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence des systmes de management intgrs. Les systmes de management ont vu le jour au cours de la seconde guerre mondiale, alors que les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ont labor des spcifications de produits et de procds. Aujourd'hui, de nombreuses normes de management sont disponibles et chacune met l'accent sur un ou plusieurs aspects particuliers. Les systmes de management intgrs sont le prolongement logique du dveloppement rapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observe dans la version ISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre norme existante (ISO 14000 : 1996). On constate quil existe une relle compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il est question davantage de nuances que de diffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquement consenti pour rechercher des points dancrage entre les deux normes. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systme de management de la qualit rpond aux besoins des clients alors que le systme de management environnemental rpond aux besoins des parties intresses. Les compagnies qui ont mis en place des systmes de management intgrs, peuvent grer en commun les objectifs, la politique, les actions correctives et prventives, la revue de direction, les audits internes, la formation et la matrise documentaire. Il est possible de distinguer plusieurs niveaux d'intgration : programmes communs, politique commune, plateforme commune, processus communs et paramtres communs. Des avantages et inconvnients multiples sont lis ces options d'intgration.

Lorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de management doit se conformer aux exigences les plus strictes d'entre les deux. Bien qu'il ne soit pas requis de documenter toutes les procdures, il est prfrable de le faire autant que possible. Une runion de sensibilisation et la mise sur pied d'un comit de coordination permet de faciliter l'arrimage entre les exigences des normes et la ralit de l'entreprise. La premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme de management qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analyse de l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. Il est recommand d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'une grille d'valuation. Il est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premire tape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire des comparaisons. La seconde tape consiste dterminer ce qui existe dj dans le systme actuel et ce qui doit tre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peut tre labore et utilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organisme est effectu et la documentation existante est recueillie. C'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI. Il faut crer un manuel dont les procdures sont plus ou moins intgres. Aligner progressivement les processus, les ressources et les objectifs principaux puis crer un systme intgr. Plusieurs formes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grand manuel contenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cette documentation en plusieurs niveaux. Il est important que les politiques ne se contredisent pas, qu'elles soient en accord avec la politique gnrale de l'organisation et soient un engagement l'amlioration continue, la prvention de la pollution, se conformer aux lois et rglements environnementaux applicables et fournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux. Les schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais ce sont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs. Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Les

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schmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travail dcrivent point par point les oprations effectuer. Il faut porter attention ne pas sombrer dans un volume d'instructions de travail trop important. Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra au projet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'elle puisse soutenir l'attention des employs tout en ne prsentant pas une charge excessive pour ceux-ci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvises par des quipes multidisciplinaires. Une fois la documentation crite, celle-ci doit tre approuve par les autorits comptentes. Une priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout de documentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits et approuvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger inutilement la dure de l'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes. La priode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrification prliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation, plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire les modifications requises la documentation. Aprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des audits internes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiques qui sont survenus. Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des audits spars, mais raliss simultanment, avec des quipes daudit indpendantes par rfrentiel, mais intervenant en mme temps la demande du client. Un des auditeurs est alors choisi en tant que coordinateur. Il est ais de constater que les normes ISO 14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer une revue de direction. Toutefois, les exigences sont diffrentes puisque les buts des systmes de management environnemental et qualit sont diffrents. Il est possible d'effectuer deux revues de direction spares dans le cas de systmes partiellement intgrs. Il est intressant de noter qu'aucune des normes ne demande l'organisation d'tablir une procdure qui guide le droulement de la revue. L'important est que tous les lments soient

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couverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent une procdure de revue de direction pour s'assurer de respecter une planification et d'tre cohrent d'une revue l'autre. Si un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rponde aux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO 14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrdit ou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme. Plusieurs outils supplmentaires peuvent tre utiles afin de mieux encadrer l'amlioration continue. Ces outils utiliss en assurance qualit peuvent aussi s'adapter l'environnement. Parmi eux se trouvent la dmarche Six Sigma, la mthode d'organisation 5S, la mthode Kaizen et l'AMDEC. Plusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Il est possible que l'on voie apparatre une norme globale de management, rassemblant les prescriptions des principales normes actuelles de management (qualit, environnement, sant scurit, la responsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte une norme intgre de management, applicable tous les domaines.

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REMERCIEMENTS Je profite de loccasion pour remercier tous ceux qui mont encourag et appuy aux cours de ces trois annes dtudes temps partiel. Premirement, jaimerais remercier ma famille et particulirement mon pouse Brigitte et nos trois enfants mile, Clara et Sbastien. Malgr mes absences lors des cours et ma moins grande disponibilit, ils ont fait preuve de beaucoup de patience et de comprhension. Jaimerais aussi remercier mon directeur dessai, monsieur Paul-Andr Dastous pour sa disponibilit et ses judicieux conseils. tant gestionnaire ISO 9001 depuis plus de dix ans, je me suis inscrit la matrise en environnement dans le but de pouvoir acqurir des connaissances sur la norme ISO 14001. Les recherches ncessaires l'laboration de cet essai m'ont permis de complter mes connaissances et de bien rpondre mes interrogations. J'aimerais donc remercier l'Universit de Sherbrooke, madame Nancy Choinire et monsieur Franois Gravel pour la mise sur pied et l'amlioration continuelle du programme en environnement. En terminant, jaimerais remercier notre Crateur, sans lequel rien de cela naurait pu tre possible. Or, celui qui peut faire, par la puissance qui agit en nous, infiniment au del de tout ce que nous demandons ou pensons, lui soit la gloire dans lglise et en Jsus-Christ, dans toutes les gnrations, aux sicles des sicles! Amen! (phsiens 3 : 20-21).

TABLE DES MATIRES Page INTRODUCTION 1 1.1 CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENT Qualit 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 2 3 3.1 3.2 4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Normes sectorielles Amlioration continue des processus 1 4 5 6 7 7 8 9 13 14 18 21 23 23 23 23 24 25 25 26 26 27 28 28 30 31

Environnement Systmes intgrs SIMILARITS DES SYSTMES DE MANAGEMENT AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATION Bnfices et barrires l'intgration Comparaison entre l'intgration totale et partielle PROBLMATIQUES STRATGIE D'INTGRATION Comment dbuter Runion initiale de sensibilisation tablir un comit de coordination ou de pilotage valuation initiale de l'organisme et analyse des carts Faire une visite de l'organisme et des entrevues Prendre connaissance des exigences des deux normes Identification des processus 5.7.1 5.7.2 5.7.3 Les processus de ralisation (cycle de vie du produit) Les processus de support ou de soutien Les processus de direction ou de pilotage Manuel du systme de management Procdures de gestion

5.8

crire la documentation 5.8.1 5.8.2

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5.8.3 5.8.4 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14

Schmas oprationnels et instructions de travail Documentation

32 32 32 39 40 40 41 41 41 42 43 43 43 45 46 48

Dvelopper, modifier et combiner les procdures Implantation, formation et vrification Audits internes Revue de direction Audit d'enregistrement 5.13.1 L'audit d'enregistrement intgr Maintien et amlioration continue 5.14.1 Dmarche Six Sigma 5.14.2 Mthode d'organisation 5S 5.14.3 Mthode Kaizen 5.14.4 AMDEC

DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENT

CONCLUSION LISTE DES RFRENCES

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LISTE DES FIGURES page Figure 1.1 Figure 1.2 Figure 3.1 Figure 3.2 Figure 3.3 Figure 5.1 Figure 5.2 Figure 5.3 Figure 5.4 Figure 5.5 Figure 5.6 La roue de Deming Bref historique des systmes de management Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantation d'un SMI Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI Niveaux de documentation du SMI SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme Modle d'un systme de management bas sur les processus Amlioration continue du SME Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la structure de ISO 9001 : 2000 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la structure de ISO 14001 36 18 20 29 30 33 34 35 4 6 16

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LISTE DES TABLEAUX Page Tableau 2.1 Tableau 3.1 Tableau 3.2 Tableau 3.3 Tableau 3.4 Tableau 3.5 Tableau 3.6 Tableau 3.7 Tableau 3.8 Tableau 4.1 Tableau 5.1 Tableau 5.2 Tableau 5.3 Similarits des normes Avantages l'implantation d'un systme de management Les bnfices internes la formation de SMI Les bnfices externes la formation de SMI Les barrires internes la formation de SMI Les barrires externes la formation de SMI Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle Avantages et inconvnients de l'intgration partielle Avantages et inconvnients de l'intgration totale Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme de management intgr Exigences documentaires Matrice d'analyse des carts Exemples sont relis Tableau 5.4 Tableau 5.5 Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans une dmarche de management intgr 41 42 de voies d'harmonisation entre des systmes de management de la qualit et de l'environnement et les avantages qui y 25 26 37 9 13 14 15 16 17 18 19 19 21

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LISTE DES ACRONYMES, DES SYMBOLES ET DES SIGLES ACNOR ISO QS 9000 SME SMI SMQ Association canadienne de normalisation (CSA : Canadian Standards Association) International Organisation for Standardization (Organisation Internationale de Normalisation) Quality System Requirements QS 9000 Systme de Management Environnemental Systme de Management Intgr Systme de Management Qualit

INTRODUCTION Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dans le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damlioration continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans diffrents pays, comme par exemple ACNOR Z299, QS 9000, ISO 9001, BS 5750, etc. En se basant sur les dfinitions de ISO 9000 : 2000, le lecteur peut comprendre quun systme de management de la qualit est un systme (ensemble dlments corrls ou interactifs) permettant dtablir une politique et des objectifs et datteindre ces objectifs, qui permet dorienter un organisme (ensemble dinstallation et de personnes avec des responsabilits, pouvoirs et relations) en matire de qualit (aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences). (CSA International, 2000b) Selon Froman et al. (2002), une faon simple d'expliquer la qualit est le rsultat d'un rapport entre un sacrifice consenti (le plus souvent financier) et une satisfaction perue par le consommateur. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses (propritaires, actionnaires, partenaires, employs, clients, fournisseurs, banques, compagnies d'assurance, gouvernements, socit environnante, etc.) et le dveloppement de la lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau de lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence des systmes de management intgrs (SMI), appels aussi systmes de management harmoniss, dans lesquels il y a un alignement complet ou partiel de systmes de management associs. Cette intgration transversale constitue un effort de rationalisation des systmes de management afin d'viter l'emploi d'outils disparates et d'augmenter l'efficacit du systme travers toute l'organisation. (Bert, 2000 et Carlson, 2003) Les lments que couvrent ces deux systmes sont relis de prs avec les processus internes de l'organisme et cela a conduit l'laboration de normes et de systmes de management environnementaux qui sont similaires ceux utiliss pour le management de la qualit. Ces systmes dfinissent une structure organisationnelle en termes de ressources, responsabilits et procdures. Cela a pour but l'tablissement de nouveaux objectifs dans un contexte d'amlioration continue. (Scipioni et al., 2001) Selon Stamou (2003), cette intgration peut tre totale (les systmes constituants perdent leurs identits uniques, rsultant en un amalgame complet) ou partielle (cela va dune simple

collaboration un alignement des objectifs, processus et des ressources comprises dans des systmes de management distincts). Cet essai a pour but de fournir une stratgie d'intgration pour les normes ISO 9001 et ISO 14001. Les quatre premiers chapitres font une exploration des avantages, des inconvnients, des conditions de succs et des barrires de limplantation dun SMI qualit et environnement. Ils permettent d'valuer l'ampleur du travail accomplir et rpondre au pourquoi . Le chapitre cinq rpond au comment . travers une srie d'tapes qui se chevauchent partiellement, le gestionnaire peut obtenir des conseils pratiques pour faire l'harmonisation des systmes de management. Le chapitre six, trs sommaire, permet d'entrevoir les dveloppements futurs vers lesquels les agences de normalisation semblent se diriger. Les sources d'information qui ont permis l'laboration de cet essai sont varies. Plusieurs thses, livres, articles scientifiques et pages internet ont t consults. Les sources les plus rcentes et reconnues ont t considres en premier. En effet, les documents qui sont antrieurs la date de publication de la norme ISO 9001 : 2000 ne prsentent souvent que peu d'intrt. tant donn que le sujet de l'harmonisation des systmes de management est assez rcent et qu'il suscite un intrt grandissant, cet essai tombe point. Les organismes ont besoin de soutien et de directives afin de tirer un maximum de dividendes de ce genre de systme de management. En effet, Coelho et al. (2001) disent que la simple implantation de systmes de management ne garantit pas que les organismes vont amliorer leurs performances. Une excellente mthodologie d'valuation de la performance est ncessaire afin d'aider les organismes atteindre efficacement leurs objectifs. Il est thoriquement possible de combiner peu prs toutes les normes, toutefois le sujet de cet essai se limite aux systmes de management qualit et environnement. Les principes noncs peuvent servir de base d'autres types d'intgration selon des rfrentiels varis : la sant et la scurit au travail, l'valuation des risques, l'thique et la responsabilit sociale, etc. Finalement, cet essai prend pour acquis que le lecteur possde dj des notions de base au niveau des normes ISO 9001 et ISO 14001. En effet, puisque le volume de cet essai est

limit, les questions relevant de l'implantation normale de ces deux normes ne seront que brivement abordes. Les aspects et les difficults entourant l'intgration de ces normes est le propos principal de ce travail. Cet essai ne considre pas la dernire version de la norme ISO 14001 (2004), puisque la documentation permettant l'analyse des impacts sur un systme de management intgr n'est pas encore disponible.

CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENT

Au dbut du 20e sicle, Henry Ford a appliqu grande chelle les principes de Frederick Taylor, le pre du management scientifique, pour la fabrication d'automobiles modle T . Les vrifications taient effectues en fin de production par des spcialistes. Quelques annes plus tard, Walter A. Shewart a mis au point les cartes de contrle pour la compagnie Western Electric afin d'obtenir une matrise statistique des processus. (Froman et al., 2002) Selon Wright (2000), les systmes de management ont vu le jour au cours de la seconde guerre mondiale, alors que les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ont labor des spcifications de produits et de procds. Durant les annes 1950, le docteur Armand V. Feigenbaum, travaillant pour General Electric, a mis au point une mthode de gestion conomique de la qualit. W. Edwards Deming, disciple de Shewart, a dvelopp quant lui les notions de contrle et de gestion de la qualit. Ses conseils ont permis d'orienter stratgiquement l'industrie japonaise, ruine par la guerre. (BERT, 2000 et Froman et al., 2002) Il est la base du PDCA (Plan, Do, Check, Act), traduit en Franais par PODC (Planifier, Organiser, Diriger, Contrler). Les systmes de management actuels sont construits selon cette structure.

Figure 1.1

La roue de Deming (tir de Froman et al., 2002)

Aujourd'hui, de nombreuses normes de management sont disponibles et chacune met l'accent sur un ou plusieurs aspects particuliers, comme par exemple : ISO 9000 : la qualit; ISO 14000 : l'environnement; BS 8800 et OHSAS 18000 : la sant et la scurit; IEC 60300 : la sret de fonctionnement; SA 8000 : la responsabilit sociale.

1.1

Qualit

Ce fut au cours des annes 1960 que les systmes de management qualit (SMQ) ont t dvelopps. Historiquement, le client utilisait des inspecteurs pour vrifier les produits achets chez ses fournisseurs. L'avnement des systmes qualit a permis de donner l'assurance au client que les produits achets correspondent ses exigences. Ces systmes se sont tendus aux processus administratifs par la suite. la fin des annes 1970 et au dbut des annes 1980, diffrentes normes de qualit ont vu le jour, notamment (Wright, 2000 et Blin, 1996) : Code AIEA No 50-C-QA (Agence internationale de l'nergie atomique); DIN 55-355 (Allemagne); BS-5750 (Angleterre); Z-299 (Canada); ASME Boiler and pressure vessel code Section III, NCA 4000 (tats-Unis); Norme militaire MIL-Q-45208A, MIL-Q-9858A (tats-Unis); NRC-10CFR-appendice B et C (NRC des tats-Unis); Code RCCM, section A5000 (France, Code d'assurance de la qualit des rgles de conception et construction nuclaire); AFNOR NFX50-110 et 111 (France); Norme militaire AQAP-1,2,4,5 et 9 (OTAN).

On parle alors de contrle qualit (voir figure 1.2) et d'inspection. Les produits taient vrifis par un ou plusieurs chantillonnages en s'assurant aprs coup que les vrifications en cours de production taient bien faites. (Froman et al., 2002) Ces normes ont t des prcurseurs et ont servi de base l'laboration de la srie de normes ISO 9000.

La norme internationale ISO 9001 est une norme gnrique relative au management de la qualit qui fait partie d'une famille qu'on appelle la srie ISO 9000 . Un comit technique, nomm ISO/TC 176 Management et assurance de la qualit, a t mandat en 1979 afin d'avoir la responsabilit de l'laboration de la norme. Au dpart, il y avait 20 comits membres participants et 14 autres comits qui taient observateurs. La norme ISO 9001 a vu le jour en 1987 et depuis, elle a connu un vif succs. Des rvisions ont t faites en 1994 et en 2000. (Bogey, 2002) La figure 1.2 dcrit l'volution dans le temps des systmes de management partir des systmes faisant une vrification de produit jusqu'aux systmes actuels qui font une gestion globale des processus et des procds de l'organisme.

Figure 1.2

Bref historique des systmes de management (modifi de Bywater, 2001)

1.1.1

Normes sectorielles

Il est intressant de noter la venue de nombreuses normes sectorielles au cours des dernires annes (Blin, 1996) : ISO/CEI Guide 25 (Gestion de la qualit des services de laboratoire);

ISO/CEI 9126 (Gestion de la qualit des logiciels); HACCP (Gestion de la salubrit des produits alimentaires); OSHA-MOC Management of changes (Gestion de la scurit des produits chimiques); TL 9000 (Tlcom); QS 9000 (Automobile).

1.1.2

Amlioration continue des processus

Selon la Norme ISO 9000 : 2000, un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie (CSA International, 2000b) Les deux berceaux du management de la qualit sont les tats-Unis et le Japon (Blin, 1996). Au Japon, plusieurs philosophies d'amlioration de la qualit ont t dveloppes. Ces approches seront dtailles davantage la section 5.14. Parmi celles-ci, il est possible de compter : Amlioration continue (kazen); Gestion par dploiement des politiques (hoshin-kanri); Gestion juste--temps (kanban); Responsabilisation et quipes autogres (jishu kanri); Prvention par systmes anti-erreurs (poka-yoke); Analyse cause--effets (Kaoru Ishikawa); 5 S (organisation seiri, travail soign seiton, propret seiso, standardisation seiketsu et discipline - shitsuke). Du ct amricain, il faut noter les contributions suivantes (Blin, 1996) : W. E. Deming (14 points); J.M. Duran (10 points); Phil Crosby (14 points); R-ingnierie des processus (M. Hammer, T. Davenport ou J. Harrington).

1.2

Environnement

De tous temps, la gestion de l'environnement a t au cur des proccupations des socits cause notamment de sa relation troite avec la sant et la qualit de la vie. Les pidmies
7

au travers des ges ne sont pas trangres la mauvaise gestion des matires rsiduelles. Toutefois, c'est depuis les annes 1970 qu'il y a eu vraiment une prise de conscience gnrale en matire d'environnement, savoir que les ressources naturelles ne sont pas illimites, ni gratuites. Cela est une consquence de l'ampleur des impacts et de leur caractre irrversible. (Froman, 2002) La cration des ministres de l'environnement au fdral et au provincial est un exemple de ce changement de valeurs. Le dveloppement industriel ne peut se faire que par un dveloppement parallle de la conscience environnementale. tant donn que les problmes environnementaux traversent les frontires, cela cre la ncessit d'avoir une lgislation et des normes qui soient uniformes l'chelle mondiale afin d'viter que les opportunistes ne fassent des profits au dtriment de l'environnement. Les conomistes diraient que les entreprises doivent tre encourages internaliser leurs externalits ngatives. Depuis la fin des annes 1980, plusieurs normes nationales en environnement ont fait leur apparition, comme la norme BS-7750 en Angleterre, la norme Z-750 au Canada, la norme X30-200 et EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) en France, la norme NSF-110 aux tats-Unis, la norme IS-310 en Irlande et la norme UNE-801 en Espagne. tant donn le fait que ces normes puissent constituer des barrires non tarifaires, l'ISO a eu le mandat d'laborer une norme internationale pour les systmes de management environnemental (SME). Cela conduisit la publication de norme ISO 14001 en 1996. (Beauchamp, 2004)

1.3

Systmes intgrs

Les systmes de management intgrs sont le prolongement logique du dveloppement rapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observe dans la version ISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre norme existante (ISO 14000 : 1996). Des terminologies voisines peuvent tre employes, il est donc question de systmes harmoniss, imbriqus, de systme commun ou global. Un systme intgr, ne veut pas ncessairement dire un systme centralis. (Froman et al., 2002)

SIMILARITS DES NORMES DE MANAGEMENT

Selon Straczek (s.d.), il est permis de constater quil existe une relle compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il s'agit davantage de nuances que de diffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquement consenti pour rechercher des points dancrage entre les deux normes. Par exemple, il est prcis dans lintroduction de la norme ISO 14001, que celle-ci partage certains principes de systme de management permettant aux organismes dutiliser un systme de management existant cohrent avec la srie 9000, comme base de leur systme de management environnemental. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systme de management de la qualit rpond aux besoins des clients alors que le systme de management environnemental rpond aux besoins des parties intresses. Le tableau 2.1 dcrit les lments qui se ressemblent au niveau des deux normes de gestion. Cela ne signifie pas que les exigences soient parfaitement les mmes. En ombrag, les lments qui peuvent tre potentiellement intgrs apparaissent au niveau dune mme procdure. Tableau 2.1 Similarits des normes (compilation d'aprs Bogey, 2001 et Block, 2002.) ISO 14001 (1996) Exigences du systme de 4 4.1 4 4.1 5.5 Politique environnementale Planification 4.2 4.3 5.3 8.5 5.4 management environnemental Exigences gnrales ISO 9001 (2000) Systme de management de la qualit Exigences gnrales Responsabilit, communication Politique qualit Amlioration Planification autorit et

ISO 14001 (1996) Aspects environnementaux Exigences exigences 7.2.2 Objectifs et cibles Programme(s) environnemental 8.5.1 Mise en uvre et fonctionnement 4.4 7 7.1 Structure et responsabilit 4.4.1 5 5.1 5.5.1 5.5.2 6 6.1 6.2 6.2.1 6.3 6.4 Formation, comptence Communication Documentation du systme 4.4.3 de 4.4.4 5.5.3 7.2.3 4.2 4.2.2 Matrise des documents 4.4.5 4.2.3 management environnemental sensibilisation et 4.4.2 6.2.2 de 4.3.3 management 4.3.4 5.4.1 5.4.2 lgales et 4.3.1 autres 4.3.2 5.2 7.2.1

ISO 9001 (2000) coute client Dtermination des exigences relatives au produit Revue des exigences relatives au produit Objectifs qualit Planification Planification continue Ralisation du produit Planification produit Responsabilit de la direction Engagement de la direction Responsabilit et autorit Reprsentant de la direction Management des ressources Mise disposition des ressources Ressources humaines Gnralits Infrastructures Environnement de travail Comptence, formation Communication interne Communication avec les clients Exigences documentation Manuel qualit Matrise des documents relatives la sensibilisation et de ralisation de du pour systme de management de la qualit lamlioration

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ISO 14001 (1996) Matrise oprationnelle 4.4.6 7 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 Contrle et action corrective 4.5 8

ISO 9001 (2000) Ralisation du produit Processus relatifs aux clients Conception et dveloppement Planification de la conception et du dveloppement lments dentre de la conception et du dveloppement lments de sortie de la conception et du dveloppement Revue de conception et de dveloppement Vrification de la conception et du dveloppement Validation de la conception et du dveloppement Matrise des modifications de la conception et du dveloppement Achats Processus dachat Informations relatives aux achats Vrification du produit achet Production Matrise de la production Validation production Identification et traabilit Proprits du client Prservation du produit Mesure, analyse et amlioration des processus de

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ISO 14001 (1996) Surveillance et mesurage 4.5.1 7.6 8.1 8.2 8.2.1 8.2.3 8.2.4 8.4 Non-conformit, action corrective et 4.5.2 action prventive Enregistrements 4.5.3 8.3 8.5.2 8.5.3 4.2.4 8.2.2 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3

ISO 9001 (2000) Matrise Gnralits Surveillance et mesure Satisfaction du client Surveillance processus Surveillance et mesure du produit Analyse des donnes Matrise du produit non-conforme Action corrective Action prventive Matrise des enregistrements relatifs la qualit Audit interne Revue de direction Gnralits lments dentre de la revue lments de sortie de la revue et mesure des des dispositifs de surveillance et de mesure

Audit du systme de management 4.5.4 environnemental Revue de direction 4.6

Selon Straczek (s.d.), les compagnies qui ont mis en place des systmes de management intgrs, peuvent grer en commun les lments suivants (par ordre dcroissant de facilit) : les objectifs; la politique; les actions correctives et prventives; la revue de direction; les audits internes; la formation; la matrise documentaire.

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AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATION

De prime abord, il faut mentionner qu'il existe plusieurs avantages implanter soit un systme de management qualit ou un systme de management environnemental. Tableau 3.1 Avantages l'implantation d'un systme de management (compilation d'aprs Blin, 1996 et Carlson, 2003) Qualit Pour amliorer votre image de marque, votre rputation et revitaliser vos ventes Pour vous distinguer de la concurrence ventes Pour satisfaire aux exigences environnementales de vos clients et des reprsentants de la socit Pour faciliter l'exportation de vos produits ou services Pour ajouter de la valeur vos produits ou services aux yeux de vos clients Pour amliorer les relations avec vos fournisseurs Pour mieux matriser les variations de vos processus et procds internes Pour mieux communiquer verticalement et horizontalement grce au nouveau langage commun Pour rduire les cots et les dlais rsultant des non-conformits Pour augmenter la productivit De plus, plusieurs niveaux d'intgration sont possibles. Ces niveaux peuvent changer dans le temps selon les besoins de l'entreprise. De surcrot, lintgration de systmes de management qualit, scurit, environnement peut tre progressive, restreinte au dpart certains aspects des systmes (gestion documentaire par exemple) puis progressivement
13

Environnemental Pour amliorer votre image et revitaliser les

Pour amliorer l'accs au capital et satisfaire aux exigences des investisseurs Pour limiter les risques lis votre responsabilit civile et obtenir des assurances moindre cot Pour rduire les cots d'nergie et de matires premires Pour maintenir de bonnes relations avec votre communaut et le public en gnral Pour amliorer vos relations avec les autorits gouvernementales et faciliter l'obtention des permis Pour satisfaire les futures exigences de certification

tendue en respectant les points spcifiques (analyse environnementale,...). La nouvelle version de lISO 9001 rpond pleinement ce souci de compatibilit multi rfrentiels. (Straczek, s.d., p. 4) Carlson (2003), distingue cinq niveaux d'intgration : 1. Programmes communs (organismes de normalisation et agences de rglementation); 2. Politique commune (cibles et objectifs gnraux de l'organisation); 3. Plate-forme commune (centralisation et normalisation du cadre de travail pour la collecte, l'valuation et la diffusion des donnes travers lensemble de lorganisation); 4. Processus communs (forme, modle, structure et transmission des donnes qualit et environnement sont tous utiliss de manire identique); 5. Paramtres communs (normalisation et accessibilit aux donnes communes dans toute l'entreprise);

3.1

Bnfices et barrires l'intgration

La dcision d'intgrer ou non un systme de management demande une analyse dtaille. En effet, selon la stratgie employe les bnfices organisationnels, financiers et humains seront diffrents et les inconvnients aussi. Tableau 3.2 Les bnfices internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003, Straczek, s.d., Tang, 2003, Duchamp, 2004, Froman et al., 2002) Bnfices internes Organisationnels Amlioration de la qualit de la gestion en rduisant les deux lments fonctionnels en un seul et en rduisant les barrires floues de gestion entre les systmes individuels Augmentation de l'efficacit oprationnelle en harmonisant les structures organisationnelles avec des Rduction des cots de la Financiers conomies d'argent en diminuant la frquence des audits Humains Augmente la motivation, l'implication, la sensibilisation, la pertinence de la formation, la communication et les qualifications des employs autour de termes fdrateurs Cration d'une meilleure certification externe en vitant image de l'organisme parmi les audits de certification pour les employs un seul systme, optimisation

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lments similaires et en partageant de l'information travers les limites traditionnelles de l'organisation, optimisation des efforts

cot/bnfice

limination du ddoublement, Augmentation des marges de des redondances et des incohrences entre les procdures du systme, allgement documentaire Alignement des documents imprims et de la communication Rduction des cots en employant moins de coordonnateurs pour grer les systmes profit

Tableau 3.3 Les bnfices externes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003, Straczek, s.d. et Duchamp, 2004) Bnfices externes Commerciaux Avantage comptitif Communication Amlioration de l'image de l'organisme Amlioration du positionnement dans le march Aller chercher de nouveaux clients et satisfaire ceux que l'on possde vidence de la conformit rglementaire Rduction du dommage aux quipements et de la perte de production Amlioration de la relation avec les parties intresses Qualit et environnement Amlioration de la qualit et de l'environnement par une performance durable Rduction de la production de dchets dangereux

15

Figure 3.1

Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantation d'un SMI (modifi de Stamou, 2003, p. 51)

Tableau 3.4 Les barrires internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003, Tang, 2003, Karapetrovic, 2002 et Duchamp, 2004) Barrires internes Ressources Manque de ressources financires Attitudes/perceptions Les changements apparaissent trop rvolutionnaires, rsistance au changement due l'apprhension de la perte des identits des fonctions, dlai trop court Manque de connaissances, habilets et formation au niveau de la direction ou des employs Peu de conscience des bnfices Complexit et diffrences entre les systmes, difficult de trouver des dnominateurs communs entre les fonctions Implantation Diffrences culturelles entre les disciplines

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Manque d'implication ou de motivation de la part des employs Manque de temps et de motivation de la part de la direction ou du personnel

D'autres priorits sont plus importantes, manque de visibilit Perception de bureaucratie

Grand effort ncessaire pour l'implantation Le nombre d'implantations simultanes est proportionnel la probabilit d'erreurs

Orientation court terme Conflit possible entre les intrts de la production et du dpartement qualit/environnement Une culture d'entreprise peu favorable la performance qualit et environnement

La prexistence d'un autre systme qui a mal fonctionn

Tableau 3.5 Les barrires externes la formation de SMI (moidifi de Stamou, 2003) Barrires externes Soutien et direction Manque de structure de soutien conomie Arguments et bnfices insuffisants Certification et vrification Cots levs de la certification et de la vrification, en dpit de l'intgration Manque d'outil et d'exemples le mme secteur Manque de consultants conseils, manque d'information de qualit et directives contradictoires Manque de promotion du SMI Diffrentes demandes des expriments pour fournir des parties intresses Incertitude de la valeur du Ddoublement des efforts entre le registraire et les auditeurs internes Inaptitude des mthodes d'audit crer de l'amlioration et valuer l'efficacit du systme d'implantation spcifique dans SMI sur le march

17

Figure 3.2

Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI (modifi de Stamou, 2003, p.52)

3.2

Comparaison entre l'intgration totale et partielle

La dcision d'intgrer partiellement ou totalement les systmes de management est un choix qui appartient l'organisme. Un systme totalement intgr n'est pas ncessairement suprieur ou infrieur un systme partiellement intgr. Cette dcision dpend de plusieurs facteurs qui sont numrs au tableau 3.6. Tableau 3.6 Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle (modifi de Block, 2002) Culture de l'organisme Structure organisationnelle Style de management Porte du systme Intgration totale Centralise Participatif Mme organisme ou mme produit pour les deux systmes Intgration partielle (alignement) Dcentralise Autocratique Diffrent organisme ou diffrent produit pour les deux systmes

18

Dans le choix d'une stratgie d'intgration, plusieurs avantages et inconvnients se prsentent l'organisme. Les tableaux qui suivent numrent les facteurs qui peuvent clairer les dirigeants dans leur dcision. Tableau 3.7 Avantages et inconvnients de l'intgration partielle (compilation d'aprs Block, 2002 et Bert, 2000) Avantages Flexibilit de modifier la documentation d'un des systmes sans que l'autre soit affect Plus facile documenter et meilleure lisibilit Inconvnients Redondance de la documentation due la prsence de deux manuels Incohrence possible des systmes

Tableau 3.8 Avantages et inconvnients de l'intgration totale (compilation d'aprs Block, 2002 et Bert, 2000) Avantages Les dpartements de la qualit et de connatre le travail de l'autre dpartement Moins coteux en temps et en argent Inconvnients Crainte de mettre en pril l'enregistrement de l'autre systme Plus difficile atteindre lorsque la qualit et l'environnement sont la responsabilit de deux groupes spars vite la confusion limine la redondance et la paperasse, systme plus simple Assure la consistance des systmes et la cohrence de la stratgie d'entreprise Numrotation qui ne reflte qu'une seule des deux normes

l'environnement doivent travailler en quipe et d'un systme cause de la mauvaise gestion

19

Figure 3.3

Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI (modifi de Stamou, 2003)

20

PROBLMATIQUES

Tableau 4.1 Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme de management intgr (compilation d'aprs Carlson, 2003, Brunelle, 2002 et Duchamp, 2004) L'ampleur des ressources ncessaires Problmatiques Manque de motivation Temps disponible limit Rsistance au changement Cots levs Mauvaise comprhension des enjeux et manque de ressources spcialises Solutions Adhsion et implication des responsables de la direction dans la conception du changement Sensibiliser et valoriser les employs Clarifier les responsabilits Employer un consultant afin de 1. Diminuer les cots 2. Mieux grer le temps 3. Faciliter la diffusion des connaissances

La complexit des processus Problmatiques Complexe, beaucoup de paperasse Ddoublement des procdures Multiplication des registraires Multiplication des intervenants Solutions Mise en place d'un programme de formation Une approche base sur les besoins Processus bien planifi Approche holistique et globale Approche par tapes de dploiement Garder le systme simple Intgration tous les niveaux Dsigner un responsable Employer un consultant et/ou un programme de gestion tabli

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Les retombes Problmatiques Doutes concernant les bnfices commerciaux face limplantation Aucun dnominateur commun permettant de comparer le niveau dimplantation entre diffrentes PME Doute concernant les bnfices Solutions Vulgariser et documenter linformation Mesurer le niveau dimplantation et de performance L'intgration doit produire une valeur au-del de la seule valeur combine des systmes spars

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STRATGIE D'INTGRATION

Les lignes qui suivent dcrivent les grandes tapes de l'implantation d'un systme de management intgr. La pratique montre gnralement qu'un systme de management intgr se dveloppe habituellement partir d'un systme ISO 9001 ou d'un systme ISO 14001 dj en place et matris. Les lments supplmentaires sont intgrs dans le systme existant (Stamou, 2003 et Karapetrovic, 2002). Il est question alors d'intgration progressive (Froman et al., 2002). Selon Bamber et al. (2000), il est aussi possible de dvelopper simultanment un SMQ et un SME, mais cette option est moins frquente cause du fait que souvent les organismes sont dj enregistrs selon la norme ISO 9001.

5.1

Comment dbuter

Plusieurs principes doivent tre respects afin que l'alignement des systmes se fasse adquatement (Block, 2002) : Lorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de management doit se conformer aux exigences les plus strictes des deux. Bien qu'il ne soit pas requis de documenter toutes les procdures, il est de mise de privilgier l'criture de procdures claires et concises aussi souvent que possible. Les crits permettent en gnral un meilleur contrle. Faire attention de ne pas prendre intgralement le manuel d'un autre organisme.

5.2

Runion initiale de sensibilisation

Cette runion sert expliquer le projet tous les employs de la compagnie. Les rticences et les craintes peuvent tre exprimes. Une priode de questions conclut gnralement la prsentation. Cela permet d'impliquer et de motiver les employs et la direction. (Mackau, 2003)

5.3

tablir un comit de coordination ou de pilotage

Le comit de coordination sert faciliter l'arrimage entre les exigences des normes et la ralit de l'entreprise. Celui-ci est gnralement compos du coordonnateur qualit, du coordonnateur environnement (si ce n'est pas la mme personne), de personnes de la

23

direction et des responsables des quipes. Ce comit de pilotage participera la dfinition des objectifs et du plan d'action. Il se runira frquence rgulire (par exemple une fois par semaine) pour suivre la mise en place du systme et rorienter, si applicable, l'chancier et le plan d'action. (Froman et al., 2002) Souvent, quand un consultant est requis, celui-ci s'ajoute au comit.

5.4

valuation initiale de l'organisme et analyse des carts

La premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme de management qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analyse de l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. (Froman et al., 2002) Scipioni et al. (2001), Wright (2000) et Beauchamp (2004) recommandent une approche base sur les critres suivants : Analyse des exigences lgales applicables aux normes; Conditions du bail (interdiction d'entreposer certains produits chimiques); Efficacit et efficience des ressources des systmes de management; Exigence des mthodes oprationnelles des normes de rfrence; Identification et analyse des activits, produits et services de l'organisation et de leur relation avec la qualit et l'environnement; Existence de donnes et d'information sur la performance des systmes de management; Demandes des parties intresses; Dossiers environnementaux; Politiques et procdures corporatives; Structure organisationnelle; Plans d'intervention d'urgence; Audits; Mcanismes de contrle; Objectifs environnementaux; Registres de formation.

24

5.5

Faire une visite de l'organisme et des entrevues

Wright (2000) recommande d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'une grille d'valuation. Cela complte bien l'valuation initiale. Selon Beauchamp (2004), les objectifs des entrevues sont entre autres : De dterminer leur niveau de connaissance, de comprhension et d'application des procdures; D'valuer le niveau de comprhension des employs du systme de management quant aux rles, responsabilits et rapports requis; D'valuer le niveau d'efficacit des programmes de formation; De vrifier l'information obtenue des diverses sources.

5.6

Prendre connaissance des exigences des deux normes

Il est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premire tape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire des comparaisons (voir tableau 2.1). Selon CSA International (2000b), il n'y a que six procdures documentes qui sont requises pour la norme ISO 9001 : 2000 et selon CSA International (1997), ISO 14001 : 1996 demande que trois procdures soient documentes. Ces neuf procdures obligatoires sont dcrites au tableau 5.1. Tableau 5.1 Exigences documentaires (modifi de Block, 2002) Procdure documente Matrise des documents Matrise des enregistrements Audit interne Matrise du produit non-conforme Action corrective Action prventive Matrise oprationnelle Surveillance des impacts environnementaux significatifs valuation de la conformit lgale ISO 9001 ISO 14001 Requis par 4.2.3 4.2.4 8.2.2 8.3 8.5.2 8.5.3 7.5.1 8.2.3 N/A 4.4.5 4.5.3 4.5.4 N/A 4.5.2 4.5.2 4.4.6 4.5.1 4.5.1 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 14001 ISO 14001 ISO 14001

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La seconde tape est de dterminer ce qui existe dj dans le systme actuel et ce qui doit tre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peut tre labore et utilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organisme est effectu et la documentation (procdures informelles, formulaires non-enregistrs, etc.) existante est recueillie. Tableau 5.2 Matrice d'analyse des carts (modifi de Block, 2002) Exigences ISO 14001 Identification Exigences ISO 9001 Dtermination Pratique ou procdure existante Identification P-4.4.1 valuation des Utiliser tel quel des besoins de des comptences besoins de formation formation [4.4.2] ncessaires [6.2.2a] Sensibilisation Conscience la [4.4.2a-d] des F-4.4 Formulaire des nouveaux humaines employs; Guide des ressources formation activits [6.2.2d] Modifier Crer une nouvelle procdure

5.7 Identification des processus Les informations prcdentes permettront d'effectuer une cartographie prliminaire des processus. Ces processus peuvent se diviser en trois catgories principales, qu'on peut nommer macro-processus . Les processus compris l'intrieur de ces macro-processus peuvent s'appeler micro-processus . Ces processus peuvent faire l'objet d'une analyse de risques, si applicable.

5.7.1

Les processus de ralisation (cycle de vie du produit)

Ces processus peuvent comprendre : (Froman et al., 2002) Recherche et tudes de march; Revue des offres et contrats; Conception; Mthodes de prparation;

26

Approvisionnement; Ordonnancement, planification et dlais; Qualification des procds et des quipements; Plans qualit produit/service; Production; Installation; Exploitation; Introduction sur le march; Prestations associes, aprs-vente; Satisfaction du client; Revues de processus; tudes d'impact, de dchets; Analyse du cycle de vie; Collecte et transport de dchets.

5.7.2

Les processus de support ou de soutien

Parmi ces processus, il est possible de compter : (Froman et al., 2002) Formation; Qualification; Gestion des comptences; Infrastructures : Achats; nergies; Systme d'information; Maintenance et entretien; Scurit des installations;

Ressources financires; Matrise des informations et des donnes; Matrise des documents; Gestion des magasins; Identification, traabilit; Mtrologie;

27

Manutention, transport; Dtection, alarme; Assurances; Urgences et interventions.

5.7.3

Les processus de direction ou de pilotage

Ces processus peuvent inclure : (Froman et al., 2002) Management du systme Qualit et environnement; valuation des risques; Conduite des affaires; Planification stratgique; Planification oprationnelle; Programmes environnementaux; Fusions, acquisitions, extensions; Communication interne et externe; Enqutes de satisfaction des collaborateurs; Gestion de la connaissance et du retour d'exprience; Audits; Actions correctives et prventives; Revues de direction; Tableau de bord prospectif et stratgique.

5.8

crire la documentation

C'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI. Karapetrovic (2002) suggre une approche en trois tapes : Intgrer de la documentation : crer un manuel dont les procdures sont plus ou moins intgres; Aligner progressivement les processus, les ressources et les objectifs principaux; Crer un systme entirement intgr.

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Plusieurs formes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grand manuel contenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cette documentation en plusieurs niveaux, comme par exemple (Bamber et al., 2000) : 1. Politique; 2. Manuel du systme de management; 3. Procdures de gestion; 4. Schmas oprationnels et instructions de travail; 5. Outils (enregistrements, formulaires, tiquettes, etc.).

Figure 5.1

Niveaux de documentation du SMI (modifi de Bamber et al., 2000, p. 457)

Toutefois, si la politique est comprise dans le manuel du systme de management, il est possible de se retrouver avec quatre niveaux de documentation au lieu de cinq. Il est commun aussi d'observer dans la pratique, que les trois premiers niveaux de documentation sont quelquefois fusionns ensemble.

29

La documentation du SMI, divise de cette manire, permet une efficacit accrue. La figure 5.2 illustre les interrelations entre les diffrents niveaux de documentation, crant ainsi une valeur ajoute l'organisme.

Figure 5.2

SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme (modifi de Griffith, 2000)

5.8.1

Manuel du systme de management

Selon Block (2002), il n'y a pas de format standard pour un manuel de systme, mais les lments suivants doivent tre inclus : Table des matires, avec rfrences numriques aux deux normes; Politique qualit et environnementale (si cet lment ne fait pas partie d'un niveau de documentation distinct); Structure organisationnelle, en mentionnant les exclusions; Responsabilits et autorits, par titre du poste; lments de systme; Rfrences.

30

Au niveau de la politique qualit et de la politique environnementale, Scipioni et al. (2001) mentionnent les trois options suivantes (ordre croissant d'intgration). Ces options peuvent aussi illustrer les trois tats possibles d'intgration d'un systme de management : Deux politiques entirement spares, ce sont des politiques qui coexistent et qui sont compatibles; Un seul document avec une courte introduction, suivie par la dclaration pour la qualit et celle pour l'environnement, ce sont des politiques qui sont combines et qui cooprent ensemble; Une seule politique intgre, il s'agit ici de fusion.

Selon Scipioni et al. (2001) et Beauchamp (2004), il est important que les politiques : Ne se contredisent pas; Qu'elles soient en accord avec la politique gnrale de l'organisation; Soient un engagement l'amlioration continue, la prvention de la pollution, se conformer la lgislation et la rglementation environnementale applicables et fournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux.

5.8.2

Procdures de gestion

On peut diviser les procdures de la faon suivante : Entte; But (pourquoi); Domaine d'application (o); Dfinitions; Responsabilit (qui); Mthodologie (quoi et quand); Documentation.

Les procdures de gestion sont le cur du SMI. Tel que mentionn la figure 5.2, elles dtaillent les prescriptions qui devront tre suivies par les grants, chefs d'quipe ou superviseurs des diffrents dpartements.

31

5.8.3

Schmas oprationnels et instructions de travail

Les schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais ce sont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs. Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Les schmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travail dcrivent point par point les oprations effectuer. Ces documents sont labors par des employs habitus au procd ainsi que leurs superviseurs. (Mackau, 2003) Il faut porter attention ne pas sombrer dans un volume d'instructions de travail trop important. Le but vis est d'aider l'organisme s'amliorer et de garder le systme de management simple.

5.8.4

Documentation

Les rfrences documentaires numrent les formulaires, enregistrements, procdures, instructions et autres dont fait rfrence la procdure de gestion.

5.9

Dvelopper, modifier et combiner les procdures

Suite l'laboration de la matrice d'analyse des carts (tableau 5.2), les procdures de gestion, instructions de travail, schmas oprationnels et formulaires seront crs, modifis, combins ou utiliss comme tels. La norme ISO 9000 : 2000 recommande d'adopter une approche par processus (ex. les ventes, les achats, la production, l'amlioration, etc.), afin de s'assurer de la cohrence de la documentation (CSA International, 2000b). En plus de l'approche processus, Froman et al. (2002) ont remarqu que les diffrentes normes de management prsentent comme dmarche commune : identification des besoins et des risques, planification et prvention des dysfonctionnements, ainsi que revue pour une amlioration continue du systme. Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra au projet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'elle puisse soutenir l'attention des employs tout en n'tant pas une charge excessive pour ceuxci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvises par des quipes multidisciplinaires (ou le comit de coordination) de plus ou moins grande envergure.

32

Une fois la documentation crite, celle-ci doit tre approuve par les autorits comptentes. (Block, 2002) La figure 5.3 dcrit l'approche processus recommande par la norme ISO 9001. Il est permis de remarquer que cette norme internationale respecte huit principes qui peuvent servir de guide l'laboration du SMI (CSA International, 2000b) : Orientation client; Leadership ; Implication du personnel; Approche processus; Management par approche systme; Amlioration continue; Approche factuelle pour la prise de dcision; Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.

Figure 5.3

Modle d'un systme de management bas sur les processus (tir de CSA International, 2000b)

33

Beauchamp (2004) suggre une approche d'implantation de ISO 14001 schmatise selon la figure 5.4, avec des phases de planification, de mise en uvre et fonctionnement, ainsi que de contrle et action corrective. Ce modle est aussi encourag par l'ACNOR. (CSA INTERNATIONAL, 1997)

Figure 5.4

Amlioration continue du SME (tir de Beauchamp, 2004)

Les deux prcdentes figures sont de bonnes illustrations des principes respecter lors d'une implantation de systme de management ISO 9001 ou ISO 14001. Von Ahsen et Funck (2001) prsentent deux modles d'intgration pour les deux normes bass sur la structure de l'une ou de l'autre.

34

Figure 5.5

Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la structure de ISO 9001 : 2000 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)

35

Figure 5.6

Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la structure de ISO 14001 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)

Le tableau 5.3 montre des exemples pratiques concernant les manires d'intgrer les lments.

36

Tableau 5.3 Exemples de voies d'harmonisation entre des systmes de management de la qualit et de l'environnement et les avantages qui y sont relis (modifi de Bogey, 2002) lment des systmes de management Politique Une politique mixte qualit/environnement et des engagements communs Objectifs d'amlioration Responsabilits Plus de clart dans l'engagement de l'organisme, plus de poids l'externe, mme si les parties intresses ne sont pas forcment les mmes Dfinir un processus d'adoption Un plan d'affaire unique runissant les des objectifs communs Redfinir les actions et les livrables par rapport aux deux systmes, par niveau de responsabilit Identification conjointe des et en environnement Sances de formation et de Formation sensibilisation traitant des en mme temps Gain de temps pour les employs et pour les formateurs; pour les employs, activits, une meilleure comprhension de l'impact de l'environnement sur la productivit Une mme manire de communiquer l'interne les informations relatives aux deux Communication interne et externe systmes Plaintes et rclamations Des rponses efficaces de l'organisme personnes comptentes traites par les mmes moyens qui peut diriger les appels aux Plus de clart pour les employs objectifs d'amlioration de la qualit et de l'environnement Une meilleure comprhension, pour les responsables, des livrables qu'ils ont fournir pour les deux systmes, des chanciers mieux respects Gain de temps pour les employs et Voies d'intgration Avantages relis

besoins de formation en qualit pour les formateurs

volets qualit et environnement une vision plus globale de leurs

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lment des systmes de management Documentation

Voies d'intgration

Avantages relis

Un mme mdia de documentation et la mme formulation des procdures systme et oprationnelles

Une meilleure comprhension de la documentation car plus homogne pour les employs et les responsables, une consultation galement simplifie Une codification unique, une approbation des documents et leur diffusion homogne

Gestion de la documentation Pilotage des systmes

Des procdures de gestion de la documentation identiques

Des rencontres mixtes entre les Un partage des ides, une meilleure comits de pilotage du SME et du SMQ vision d'ensemble des activits, des impacts, des besoins d'un organisme et de la relation qualit du produit/service environnement

Surveillance et mesurage

Des procdures d'talonnage, d'chantillonnage, de calibration communes

Une manire de faire commune, plus facile adopter pour les employs devant respecter les deux systmes de management Une meilleure comprhension des formulaires (moins nombreux) par les travailleurs, un gain de temps pour les travailleurs, moins de documents grer pour les responsables

Relev des nonconformits, et actions prventives

Formulaires uniques pour le relev des non-conformits

actions correctives environnementales et qualit

Actions correctives et de l'environnement et de la qualit

Des corrections qui agissent sur le plan l'environnement et rciproquement Des prventions qui prennent en compte les deux dimensions

prventives qui tiennent compte de la qualit sans interfrer avec

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lment des systmes de management Audits internes et externes

Voies d'intgration

Avantages relis

Audits (internes ou externes) mens simultanment

Les employs sont moins drangs dans leur travail, la planification est simplifie (pas d'interfrences possibles), les cots d'audits sont allgs

Revue de direction Prsentation conjointe des performances de la haute direction Exemples d'outils qui peuvent tre dvelopps conjointement Affiches de sensibilisation Un seul systme de gestion informatis

Vision globale de la performance de l'organisme et gain de temps pour la

l'environnement et de la qualit haute direction Une manipulation simplifie pour les gestionnaires et les employs concerns En un coup d'il : la qualit et l'environnement!

5.10 Implantation, formation et vrification Une priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout de documentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits et approuvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger la dure de l'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes. La priode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrification prliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation, plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire les modifications requises la documentation.

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5.11

Audits internes

Aprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des audits internes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiques qui sont survenus. Selon CSA International (2000b), un audit est un processus mthodique, indpendant et document permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits . Cette dfinition est la mme que celle qu'on retrouve dans la norme ISO 19011 qui combine les normes d'audits ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3, ISO 14010, ISO 14011 et ISO 14012. La norme ISO 19011 est un excellent dveloppement qui facilite l'intgration du processus d'audit entre les systmes de management. De faon pratique, un audit de systme de management environnemental se fait selon les mmes principes qu'un audit de systme de management de la qualit. Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des audits spars, mais raliss simultanment, avec des quipes daudit indpendantes par rfrentiel, mais intervenant en mme temps la demande du client. Un des auditeurs est alors choisi en tant que coordinateur. (Straczek, s.d.)

5.12

Revue de direction

Selon CSA International (1997) et CSA International (2000a), il apparat que les normes ISO 14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer une revue de direction. Toutefois, les exigences sont diffrentes puisque les buts des systmes de management environnemental et qualit sont diffrents. Il est possible d'effectuer deux revues de direction spares dans le cas de systmes partiellement intgrs. Selon Block (2002), il est intressant de noter qu'aucune des normes ne demande l'organisation d'tablir une procdure qui guide le droulement de la revue. L'important est que tous les lments soient couverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent une procdure de revue de direction pour s'assurer de respecter une planification et d'tre cohrents d'une revue l'autre.

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5.13

Audit d'enregistrement

Si un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rponde aux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO 14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrdit ou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme. Tableau 5.4 Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration (modifi de Block, 2002) Avantages vits. Inconvnients satisfaire les parties intresses. Il n'y a pas de certificat prsenter. L'utilisation de l'enregistrement comme outil de promotion est moins efficace. Moins exigeant, car il n'est pas ncessaire de Il n'y a pas de vrification indpendante. fournir des vidences une tierce partie. Une relle motivation interne amliorer la Le systme et la performance performance environnementale et diminuer environnementale peuvent avoir tendance les pertes peut conduire des gains plus se dgrader au fil du temps. importants qu'une motivation base sur l'obtention d'un certificat. Moins coteux, les frais d'enregistrement sont Il est incertain que cette mthode puisse

5.13.1 L'audit d'enregistrement intgr Le choix d'un registraire se base sur plusieurs critres, parmi ceux-ci il est possible de compter : Le prix; Compatibilit des auditeurs du registraire avec la culture de l'organisation; Prestige du certificat mis (reconnaissance internationale).

5.14

Maintien et amlioration continue

La figure 1.1 montre la roue de Deming qui explique bien le principe de l'amlioration continue des processus. Tel qu'expliqu prcdemment, la structure des normes ISO 9000 et

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ISO 14000 est conue partir de ce principe. Plusieurs outils supplmentaires peuvent tre utiles afin de mieux encadrer l'amlioration continue. Ces outils utiliss en assurance qualit peuvent aussi s'adapter l'environnement. Quelques-uns de ceux-ci sont prsents brivement. Tableau 5.5 Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans une dmarche de management intgr (modifi de Froman et al., 2002) Mthodes, approches, outils Applicabilit (Q : qualit, E : environnement) Contrles et vrifications Approches statistiques Diagramme de Pareto MSP (matrise statistique des procds) Approches socio-techniques ATC (analyse des tches critiques) Arbre de dfaillances MOSAR (mthode organise systmique d'analyse des risques) MORT (management oversight and risk free) Diagramme d'Ishikawa Scurit des systmes APR (analyse prliminaire des risques) AMDEC (analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit) AE (analyse par arbre d'vnements) ADD (analyse par arbre des dfauts) QE QE QE QE QE QE QE QE E QE Q QE

5.14.1 Dmarche Six Sigma Selon Froman et al. (2002), cette approche est base sur les statistiques ainsi que sur les outils traditionnels de la qualit (diagramme de Pareto, diagramme d'Hishikawa, diagramme des affinits, etc.). Son objectif est de rduire la variabilit. Voici les cinq tapes : Dfinir le problme et mesurer l'enjeu conomique;

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Mesurer pour obtenir des donnes afin de travailler sur le sujet traiter; Analyser les donnes; Amliorer la situation en tablissant un plan d'actions correctives; Vrifier l'efficacit des actions correctives.

5.14.2 Mthode d'organisation 5S La mthode 5S est un concept japonais pour utiliser l'espace de faon optimale. Voici les lments (Mouvement qubcois de la qualit, 1998) : S'organiser en liminant les choses inutiles (Seiri); Situer les choses utiles la bonne place (Seiton); Scintiller en maintenant les choses propres et en corrigeant les sources de salet et les endroits difficiles d'accs (Seiso); Standardiser en rendant visuelle toute drogation aux trois premiers principes (Seiketsu); Suivre le maintien des activits en formalisant les rgles de fonctionnement et en effectuant des audits rguliers (Shitsuke).

5.14.3 Mthode Kaizen Un chantier kaizen dure environ une semaine et se divise en trois tapes (Mouvement qubcois de la qualit, 1998) : Se prparer (identifier les sources de gaspillage, laborer un systme de mesure et dfinir un plan d'action); Raliser le chantier (former les employs, collecter les donnes, recommander des solutions et apporter les changements); Faire le suivi (revoir les actions entreprises et les rsultats).

5.14.4 AMDEC L'analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) est une mthode couramment utilise en analyse de risques. Elle sert valuer le risque global des dfaillances potentielles. Voici les principales tapes (Mouvement qubcois de la qualit, 1998) : Identifier les composantes;

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Dfinir les fonctions; Dterminer les dfaillances; valuer la gravit; Identifier les causes; Estimer la frquence; Identifier le mode de dtection; Estimer la difficult de dtection; Calculer la criticit; Trouver des solutions; laborer un plan d'action; Amliorer la situation; Rvaluer la criticit.

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DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENT

Plusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Bert (2000) croit qu'il est possible que l'on voie apparatre une norme globale de management, rassemblant les prescriptions des principales normes actuelles de management (qualit, environnement, sant scurit, la responsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte une norme intgre de management, applicable tous les domaines. Celle-ci serait regroupe en trois lments : Ce qui relve de la direction; Ce qui relve du systme de documentation; Ce qui relve des processus oprationnels.

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CONCLUSION Au cours du dernier sicle, les systmes de management sont passs d'une approche centre sur le contrle une approche globale et prventive. Les rfrentiels se sont dvelopps aux quatres coins de la plante et ce, dans plusieurs domaines. Aprs le developpement, vient un besoin ncessaire de rapprochement, d'uniformisation et de cohrence. Cet essai avait pour objectif de tracer les liens entre les normes ISO 9001 et 14001, et de cerner les points important tenir en ligne de compte lorsqu'on envisage d'en faire l'intgration. Une dmarche bien cible et communique ds le point de dpart suscitera certainement de la confiance auprs des personnes qui seront amenes y contribuer et discipera les perceptions ngatives. Cette entreprise ncessite des connaissances tendues la fois de l'organisme et des normes en question. Ce projet prsente un dfi de taille actuellement puisque cette tendance regrouper les systmes de management s'amplifie. L'intgration des systmes de management n'est dsormais plus l'apanage de quelques prcurseurs. Le but recherch par les gestionnaires et les administrateurs est une plus grande efficacit et des cots d'opration moindres. En ce sens, implanter un SMI peut avoir pour rsultat une diminution du gaspillage et donc un meilleur positionnement sur le march. Il est permis d'affirmer, la suite de ces recherches, que les avantages semblent surpasser de loin les inconvnients. Une stratgie bien cible et bien entoure donnera certainement des dividendes, en autant qu'elle soit bien adapte la ralit de l'organisme. En effet, le but principal n'est pas l'intgration en soi, mais un systme simple qui est conu dans l'optique d'aider les employs. La dmarche d'implantation propose est claire et cerne les tapes importantes. Elle est inspire des meilleures pratiques actuelles en matire d'intgration. Les diffrentes sources consultes recommandent une valuation initiale, l'adaptation de la documentation au systme existant et l'implication des employs. l'exemple des normes ISO 9001 et 14001, cet essai dit quoi faire et non comment le faire. Les moyens spcifiques appartiennent

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l'entreprise. Les principes de cet essai peuvent donc tre appliqus tous les types d'entreprise. Un systme de management intgr est le meilleur outil pour aiguiller un organisme vers l'amlioration continue et paver la voie au dveloppement durable.

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