BUKU UNGGULAN ‘THE TOYOTA WAY’

Karya Profesor Jeffrey K. Liker

Profesor Jeffrey K. Liker telah mempelajari perusahaan Toyota selama 20 tahun, dan mendapat akses istimewa ke
para eksekutif, karyawan dan pabrik Toyota, di Jepang maupun di AS untuk bukunya yang luar biasa ini. THE
TOYOTA WAY mengungkapkan 14 prinsip-prinsip dasar “lean production” dari perusahaan terhebat di dunia.

Perusahaan Toyota ini memiliki reputasi sempurna dalam hal kualitas, penurunan biaya, dan menembus pasar
dengan produk yang laris. Hasilnya adalah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun,
mengalahkan GM Ford dan Chrysler, bahkan Lexus-nya menumbangkan Mercedec Benz, BMW dan Jaguar dalam
pasar mobil mewah.

Yang bisa dipelajari dari Perusahaan Toyota ?

• Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun

• Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan
• Menumbuhkan atmosfer peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan
• Memuaskan pelanggan (dan sekaligus menghilangkan pemborosan)
• Menomor satukan kualitas sejak awal
• Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan merekrutnya dari luar
• Mengejar semua karyawan kualitas dan pemecah masalah
• Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan bersama

Bagian Satu. Kekuatan Kelas Dunia dari Toyota Way

Bab 1.

 Toyota Way, menggunakan keunggulan operasional sangat strategis.

 Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia pada tahun 1980-an yaitu mobil yang bertahan lebih lama
dibandingkan mobil Amerika serta memerlukan jauh lebih sedikit reparasi, saat ini Toyota adalah produsen
mobil ketiga terbesar di dunia di belakang General Motors dan Ford.
 Laba tahunan Toyota pada akhir 2003 $ 8.13 M lebih besar dari laba gabungan dari GM, Chrysler dan Ford,
marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata industri.
 Ketika saham dari perusahaan tiga besar menurun tahun 2003, malah saham Toyota meningkat 24 % dibanding
tahun 2002.
 Toyota adalah produsen mobil nomor 1 di Jepang.
 Toyota merupakan lean production juga dikenal dengan Toyota Production System atau TPS, yang telah
memicu tranformasi global di hampir segala industri di seluruh dunia.
 Toyota memiliki proses pengembangan tercepat di dunia perancang mobil dan truk-truk baru hanya
memerlukan waktu 12 bulan, bahkan bisa kurang, sementara persaingannya perlu waktu sampai 3 tahun.
 Keberhasilan Toyota berasal dari reputasi kualitas yang benar

Statistik yang diperoleh Consumer Reports edisi 2003.

 Dalam kategori mobil kecil (Toyota, Corolla, Ford Escort, GM Cavalier, dan Chrysler Neon), Toyota selalu
menang selama tiga tahun terakhir dalam hal kehandalan secara keseluruhan begitu juga pada 3 tahun
sebelumnya.
 Untuk sedan kelas keluarga Toyota Camry, mengalahkan Ford Taurus, GM Malibu, dan Dodge Intrepid, dalam
waktu tiga tahun terakhir, demikian 3 tahun sebelumnya, dan diramalkan dalam hal kehandalan untuk model
bisa menang di tahun 2003.
 Lebih dari setengah abad bahwa mobil bekas Toyota direkomendasika untuk dibeli, dibandingkan dengan
mobil bekas keluaran Ford yang hanya kurang dari 10 % dan mobil GM yang hanya 5 % dan tidak ada sama
sekali mobil Chrysler.

Buku Toyota Way memperkenalkan pemikiran inti di luar Jepang dan menjelaskan kepada para manajer, di
berbagai lingkungan para pekerja maupun eksekutif, industri manufaktur maupun industri jasa, bagaimana
meningkatkan proses bisnis mereka secara dramatis dengan :

- Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM

- Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja
- Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal,
- Menyempurnakan proses bisnis
- Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan

Bab.2

Bagaimana Toyota menjadi perusahaan manufaktur terbaik dunia

1. Hasil yang paling dilihat adalah dari filosofi manufaktur yang disebut TPS (Toyota Production System)
2. Perusahaan Toyota adalah Generasi kepemimpinan yang konsisten.
3. Pada tahun 1929 awal dibuka usaha membuat mesin tenun buatan Toyoda. Lalu mengirimkan putranya
Kichihiro ke Inggris untuk merundingkan penjualan hak patennya dengan Platt Brathers.
4. Pada tahun 1930 dia menggunakan modal untuk memulai membangun Toyota Motor Corporation .
5. Dalam perjalanan kerja keras anak dari Toyoda memulai produksi mobil.
6. Dalam perjalanan membangun Mobil, terjadi Perang Dunia II dan terjadi Jepang kalah. Tapi Amerika
menyadari kebutuhan akan truk dari buatan Toyota dan Toyota memproduksi kembali.

Anggota keluarga Toyoda dibesarkan dengan filosofi yang serupa, mereka semua belajar untuk turun tangan secara
langsung.
Mereka semua memiliki visi untuk menciptakan sebuah perusahaan yang istimewa dengan masa depan yang
panjang sekarang Toyota Way telah disebar luaskan tidak saja kepada para pemimpin di Jepang tetapi juga pada
mitra kerja Toyota di seluruh dunia.
Toyota selalu mengajarkan dan memperkuat sistim .
Untuk benar-2 berinovasi dan berpikir secara mendalam mengenai masalah berdasarkan fakta-fakta yang nyata.

Bab.3

Inti Toyota Production System adalah menghilangkan pemborosan.

Toyota telah mengindentifasikan 8 jenis pemborosan yang selalu terus menerus dicari Toyota untuk dikeluarkan
dari prosesnya yaitu :

1. Produksi berlebih
2. Waktu menunggu
3. Tranport yang tidak diperlukan
4. Pemrosesan berlebih
5. Persediaan berlebih
6. Gerakan yang tidak diperlukan
7. Cacat
8. Kreativitas karyawan yang tidak digunakan

Bagaimana cara membedakan pekerjaan yang menambah nilai dari pemborosan.

Contoh :
Dalam suatu kantor semua Insinyur sangat sibuk merancang produk, duduk di depan komputer, apakah mereka
melakukan hal tersebut menambah nilai ?
Jawabnya kita bisa mengukur dengan nilai adalah ketika Insinyur sedang :
- Mengubah informasi menjadi sebuah desain
- Pekerjaan mereka benar-benar menambah nilai pada saat menciptakan produk akhir.

Bab.4

14 Prinsip Toyota Way

Bagian I : Filosofi jangka panjang

Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun mengorbankan sasaran
keuangan jangka pendek

- Miliki misi filosofi yang menggantikan pengambilan keputusan bekerja tumbuh dan selaraskan seluruh
organisasi untuk mencapai sasaran bersama.
- Ciptakan nilai bagi pelanggan masyarakat dan perekonomian ini adalah titik Awal anda. Evaluasi kemampuan
pada setiap fungsi.
- Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri. Bertindak Secara mandiri dan percaya
kepada kemampuan anda sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan anda, dan pelihara yang memungkinkan
anda menambah nilai.

Bagian II: Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar

Prinsip 2: Ciptakan proses yang kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.

• Konsep kerja yang kontinu tanpa waktu luang (idle) yang dapat memberikan nilai dapat memberikan nilai
tambah lebih tinggi.
• Ciptakan aliran, untuk menggunakan material dan informasi dengan cepat serta cepat mengaitkan proses dan
orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat diangkat kepermukaan.
• Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi . Ini adalah kunci untuk
peningkatan kesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

Prinsip 3 : Gunakan sistim “tarik” (push pull) untuk menghindari produksi berlebih

• Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa mereka inginkan, pada saat yang
mereka inginkan dan jumlah yang mereka inginkan. Pengisian kembali kembali material yang dipicu oleh
pemakaian adalah prinsip just-in-time.
• Minimalkan barang dalam gudang siapkan sejumlah kecil berdasarkan apa benar-benar diambil oleh pelanggan.
• Tanggap terhadap permintaan pelanggan dari pada tergantung pada skedul komputer dan sistem demi untuk
menulusuri yang mubazir.

Prinsip 4 : Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci)

• Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk Lean

berhasil.menghilangkan ketidakratakan dalam produksi juga sama pentingnya.
• Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses (cari alternatif dari beban) jangan berhenti pada saat
mengerjakan proyek
Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak
awal.

• Kualitas bagai pelanggan menentukan value proposition Anda.

• Gunakan metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas
• Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah.
• Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan
melaksanakan penanggulangannya.
• Bangun kedalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atu memperlambat untuk memperoleh kualitas
yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.

Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dasn pemberdayaan karyawan.

• Gunakan metode stabil, keteraturan waktu, keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses
mengalir dan sistem tarik.
• Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu. Perbolehkan ekspresi
dan kreativitas individual standar tersebut kemudian masuk ke standar baru sehingga ketika seorang pindah,
Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang berikutnya.

Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.

• Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka
masih berada dalam standar atau sudah menyimpang.
• Hindari penggunakan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerjanya. Rancang
sistem visual yang sederhana di tempat dimana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan
sistem tarik.
• Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan

Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar- benar untuk membantu orang- orang dan proses
Anda.

• Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan orang. Seringkali yang terbaik adalah
memperbaiki suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
• Tenologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandardisasi
• Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru
• Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau mungkin mengganggu stabilitas,
keandalan.
• Implementasi dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan.

Bagian III; Menambah Nilai untuk Organisasi dengan Mengembangkan Orang dan Mitra kerja Anda.

Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan
mengajarkannya kepada orang lain.
• Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.
• Jangan memandang pekerjaaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memilki
ketrampilan mengelola orang.Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan melakukan
bisnis.
• Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi
guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.
Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi
perusahaan Anda.

• Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama
periode bertahun-tahun.
• Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa utuk bekerja sesuai filosofi perusahaan.
• Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses
dengan menyelesaikan masalah yang sulit.
• Upayakan kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka
melakukan peningkatan.

• Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan bisnis Anda.
• Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukan bahwa Anda
menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

Bagian IV: Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus –menerus Untuk Mendorong Pembelajaran
Organisasi

Prinsip 12; Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.

• Selesai masalah dan tingkatkan proses dengan datang kesumber permasalahan dan secara pribadi mengamati
dan memverifikasi data bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau ditunjukkan
dilayar komputer.
• Berpikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri. Para manajer dan eksekutif
tingkat tinggi harus pergi dan melihat masalah yang ada, sehingga mereka akan memliki lebih dari sekedar
pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsesus, pertimbangkan semua pilihan dengan
seksama; kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat.
• Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda
mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.

Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (gansei) dan peningkatan
berkesinambungan (kaizen)

• Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat berkesinambungan untuk mencari akar penyebab
dan terapkan penanggulangan dengan efektif.
• Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan.ini akan membuat waktu dan sumber daya yang
disia-sia kan.
• Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap, promosi secara perlahan,
dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
• Gunakan bansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan kembangkan jalan keluar untuk menghindari
kesalahan yang sama.
• Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan tidak menemukan ulang hal yang sama dengan
setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

Bab 5
Toyata Way dalam Praktek Pengembangan Lexus yang “Tanpa Kompromi”
Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya tidak dapat dicapai, jika Anda menjelaskan
pentingnya hal itu kepada semua orang terlibat dan bersikeras untuk itu setiap orang akan menjadi antusias dan
semangat menghadapi tantangan dalan bekerja sama dan mencapainya.

• Toyota dikenal sebagai perusahaan yang semangat konservatif secara politik maupun gaya dan budaya.
• Inti Toyota adalah inovasi tidak pernah merasa puas dalam segala hal dan selalu dalam posisi terdepan dalam
even pasar.
• Sebagian besar proses yang terjadi di pusat kendaraan Toyota adalah pengembangan produk rutin.
• Toyota Way dengan secara periodik keluar dari kekangan “konservatif: tersebut dengan secara inovatif
mengembangkan kendaraan baru yaitu Lexus dan Prius.

Mendengarkan Pelanggan dan Mengukur pesaing

• Mengembangkan konsep dengan target terkait. Jika konsep tidak dipikirkan dengan dengan matang dan tidak
dengan mengindetifikasikan pasar dan bagaimana kendaraan akan memasuki pasar dengan tepat maka
pelaksanaan program apapun akan sia- sia
• Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan kemudian implementasikan
dengan cepat.

Ada beberapa contoh Alasan membeli dan menolak terhadap pesaing

Alasan membeli Alasan menolak

Benz Kualitas,nilai investasi, kokoh Terlalu kecil, tampilan tampak

Lemah (dibandingkan dengn BMW)
BMW Gaya, penanganan,fungsional Terlau banyak di jalanan
Audi Gaya, ruang yang luas, terjangkau Kualitas dan pelayanan yang buruk
Volvo Keamanan, kehandalan, kualitas, Tampilan seperti kotak
Kokoh
Jaguar Tampilan paling menarik Kualitas yang buruk, interior yang
sempit

Bab. 6

Toyota Way dalam praktik: Abad Baru, Bahan Bakar Baru, Proses Perancangan Baru “PRIUS”

Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai iklim bisnis sangat berbahaya bagi Toyota.
Masalahnya adalah karena Toyota terlalu berhasil. Sehingga karyawan tidak percaya akan adanya krisis atau tidak
merasakan adanya urgensi untuk terus menerus meperbaiki cara kerja mereka. Seperti Toyota memproduksi mobil
mewah, walaupun sebenarnya mereka baik-baik saja Toyota tetap mempraktikkan Prinsip 1: Ambil karyawan
manajerial anda berdasarkan filosofi jangka panjang walaupun mengorbankan keuangan jangka pendek. Meskipun
kondisi keuangan jangka pendek luar biasa pada saat diciptakan Lexus maupun Prius, dan beranggapan sebagai
investasi jangka panjang.

Bagian Dua. Prinsip-prinsip Bisnis dalam Toyota Way.

Bab.7
Prinsip 1; Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka Panjang Waupun Mengorbankan
Tujuan Keuangan Jangka Pendek.

Faktor-faktor terpenting utuk mencapai keberhasilan adalah kesabaran, fokus terhadap hasil jangka panjang dan
bukan hasil jangka pendek, investasi ulang pada orang, produk, dan pabrik, serta komitmen tanpa syarat terhadap
kualitas.

Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha . Keberhasilan Toyota di Jepang maupun di AS.
Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan dan masyarakat.

Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang kami hasilkan bukan untuk kami sebagai
keuntungan perusahaan dan bukan untuk sebagai karyawan tetapi bertujuan adalah agar kami dapat melakukan
investasi ulang di masa mendatang. Dan untuk berkontribusi kembali kepada komunitas yang memberi kesempatan
untuk berbisnis.
Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki hutang. Penurunan biaya menjadi semangat
perusahaan, dan memulai menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak diperlukan.

Bab 8
Prisip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.

Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini,
sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan
masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan dengan berpikir para anggota tim berkembang dan
menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik.

Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan 10 % Pekerjaan Nilai Tambah.

Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan menuju organisasi dengan menciptakan aliran
yang kontinu dimanapun bisa diterapkan, baik itu di dalam proses manufaktur maupun dalam proses pelayanan..

Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir.

Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses berarti berkompromi dengan kualitas, bahwa lebih
cepat berarti lebih ceroboh.
Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau proses engineering, Biarkan masing-2 departemen
melakukan pekerjaannya dalam batch dan memberikan batch tersebut kepada departemen lain dan dapat dipastikan
akan terjadi keterlambatan yang besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak birokrasi yang berlebihan akan terus
bertambah, mengatur standar untuk setiap departemen, dan posisi yang tidak yang tidak menambah nilaiakan
diciptakan unruk mengawasi alur barang. Sebagian besar waktu akan dihabiskan untuk menunggu keputusan atau
tindakan. Hasilnya akan terjadi kekacauan dan kualitas yang rendah. Ambil orang-orang yang tepat melakukan
pekerjaan yang menambah nilai, aturlah mereka dalam satu barisan, dan alirkan melalui orang-orang tersebut
dengan sejumlah pertemuan untuk mengatur intregasi dan Anda akan memperoleh kecepatan produktivitas dan
kualitas yang lebih baik.
 Bab. 9
Prinsip 3: Gunakan “Sistem Tarik” untuk Menghindari Produksi Berlebih.

Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan … semakin kecil kemungkinan mereka akan
mendapatkan apa yang mereka perlukan.

Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai pengelolaan persediaan; tapi mengenai cara untuk
menghilangkannya. Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan permintaan
pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam
Toyota Way “tarik” berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time. Toyota Production System juga belum
merupakan sistem persediaan nol. TPS mengandalkan “gudang” material yang diisi ulang dengan sistem tarik.

Prinsip – Tarikan Pelanggan dan Pengisian Ulang.

Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh pentingnya peran supermaket; karena
supermaket memberikan imajinasi bagi para peritel.
Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan membuka gudang-gudang kecil di sekitar persediaan. Ketika
pelanggan mengambil komoditi tertentu komoditi itu diisi kembali.

Bab 10
Prinsip 4: Meratakan Beban

Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang pertama; meratakan produksi. Toyota Way
merupakan organisasi yang paling ramping (lean organization) mereka hanya produksi apa yang diinginkan
pelanggan. Sayangnya pelanggan sangat sulit diprediksikan dan pesanan aktual sangat bervariasi dari minggu ke
minggu dan dari bulan ke bulan. Jika Anda membuat sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang dan peralatan
Anda bekerja keras dan berakibat banyak membayar upah lembur, dan tidak tahu berapa banyak yang harus Anda
pesan dari pemasok Anda, sehingga Anda harus menumpuk material tidak mungkin Anda dapat menjalankan lean
operation dengan cara ini. Model membuat berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan persediaan,
menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya lead time akan semakin lama.
Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi yang paling ramping, dan akhirnya memberikan
pelayanan dan kualitas yang lebih baik dengan meratakan jadwal produksi dan tidak selalu membuat berdasarkan
pesanan

Mr. Taichi Ohno menjelaskan

Kura –kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan dari
pada kelinci yang cepat dan mengungguli perlombaan dan berhenti setelah beberapa . Toyota production system
hanya dapat direalisasikan jika semua karya menjadi kura-kura.
Dalam arti Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura tapi tapi Amerika lebih suka kelinci, mereka
cenderung bekerja keras.

Bab. 11
Prinsip 5. Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah, dengan tujuan memperoleh kualitas yang
baik sejak awal.
Mr. Ohno berkata
Bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat penghentian jalur produksi harus menunggu hingga besok pagi
agar diperbaiki.
Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok akan memperoleh masalah yang sama lagi.
Menurut TPS pada saat produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus dihentikan
Menurut Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak tapi tidak dievaluasi hasilnya.

Bab.12
Prinsip 6
Standar kerja merupakan fondasi bagi peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya merupakan elemen penting dari Toyota Production
Sytem. Agar seorang pekerja produksi mampu menulis standar kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lalu,
dia harus merasa yakin akan pentingnya lembar standar kerja tersebut.
Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang, produk cacat, kesalahan operasional dan
kecelakaan kerja, dan dengan menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi adanya lembar standar
kerja yang sering kali diremehkan orang.
Standaridisasi pekerjaan jusa merupakan suatu fasilitator kunci dalam membangun kualitas.
Contoh: Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan diajarkan oleh intruktur adalah dasar pukulan
Golf, kemudian Anda berlatih, berlatih, berlatih dan membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda memiliki
ketrampilan dasar untuk memukul bola secara konsisten, dengan harapan bagi Anda untuk meningkatan permainan
Golf Anda.
Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah:
 Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi kreatif.
 Satndar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk mendapatkan fleksibilitas .
 Standar perlu variable

Bab. 13
Prinsip 7:
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada yang tersembunyi.

Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar
Anda tidak melihat masalah.
Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan apakah ada masalah atau tidak.
Prinsip tersebut berarti :
 Bersihkan, Biarkan, Terlihat
Ketika orang Amerika berkunjung ke Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an reaksi pertama yang diperoleh
tidak berbeda “pabrik bersih sehingga Anda bisa makan di atas lantai”
Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk menghilangkan pemborosan yang
menyebabkan kesalahan, cacat, dan kesalahan di tempat kerja.

Ada 5 S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang diterjemahkan dalam bahasa Indonesia (5R)
1. Ringkas (memilah) – pilahlah barang-2 dan simpan hanya yang diperlukan dan
singkirkan yang tidak diperlukan.
2. Rapi (menata) – setiap barang memiliki tempat dan setiap barang ada di tempat
nya.
3. Resik (membersihkan) proses pembersihan sering kali berbentuk pemeriksaan
yang mengungkapan abnormalitas dan kondisi sebelum terjadinya kesalahan yang berdampak buruk pada
kualitas atau menyebabkan kerusakan pada mesin.
4. Rawat (menciptakan aturan) kembangkan sistem dan prosedur untuk memper
tahankan dan memonitor ketiga R di atas
5. Rajin (mendisiplinkan diri) menjaga tempat kerja agar tetap stabil merupakan
 terus menerus dari peningkatan berkesinambungan .

Bab. 14
Prinsip 8 : Gunakan hanya tehnologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu orang – orang dan
proses Anda.
Adopsi tehnologi baru harus benar-benar bermanfaat dan dapat terbukti melalui uji kelayakan :
 Analisa dampak terhadap proses yang ada
 Analisa biaya dan manfaat
 Analisa nilai tambah terhadap proses yang ada
 Dampak terhadap filosofi, konsensus, efesiensi.
 Proses musyawarah dan mufakat sehingga dapat diterapkan tanpa penolakan dari karyawan.
 Fleksibilitas, jangan memaksa teknologi baru kalau tidak dapat dimanfaatkan
 Teknologi hanya sebagai alat bantu, sedangkan orang yang melakukan pekerjaannya.

Bab. 15
Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya, menjiwai filosofi dan
mengajarkannya kepada orang lain.
Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur kedalam tim dan memimpin mereka
semua, manajemen senior akan terus kehilangan berpikir ego dan menemukan kemampuan yang luar biasa dari
seluruh karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan
melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami.
Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita akan melihat bahwa mereka memiliki beberapa
ciri yang sama:
 Fokus pada tujuan jangka panjang untuk Toyota sebagai kontributor penambahan nilai bagi masyarakat.
 Tidak pernah menyimpang dari ajaran Toyota Way dan menghayatinya serta menjadi panutan bagi semua
orang.
 Bekerja menuju ke atas melalui pekerjaan yang detil dan terus menerus ke tempat sebenarnya di mana
pekerjaan yang menambah nilai dapat diselesaikan.
 Melihat masalah sebagai peluang untuk melatih membimbing orang mereka.

Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat orang. Tujuan pemimpin Toyota adalah
mengembangkan orang sehingga menjadi kontributor kuat, memiliki visi jangka dan mengerjakan pekerjaan
dengan sempurna.

Bab 16
Prinsip 10 : Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa yang menurut filosofi
perusahaan Anda.
Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik. Menghormati
karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka.
TPS berpikir bahwa kerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda akan melakukan
pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan.
Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi

Bab 17
Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka untuk
meningkatkan diri.
Pemasok –pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota adalah pelanggan terbaik mereka. Pemasok harus
mempunyai standar keunggulan yang tinggi dan mengharapkan semua mitra mereka meraih standar tersebut.
Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara. Pemasok bereaksi positif kepada pendekatan
kemitraan Toyota yang sangat menuntut tetapi adil. Dengan prinsip: temukan mitra yang solid dan berkembang
bersama demi keuntungan kedua belah pihak dalam jangka panjang. Salah satu Toyota mengasah ketrampilan
dalam mengaplikasikan TPS adalah bekerja sama dengan pemasok dalam proyek bersama. Toyota perlu membuat
pemasoknya mempunyai kemampuan seperti pabriknya sendiri dalam membuat tepat pada waktunya. Terbaik lagi,
Toyota tidak dapat memotong biaya kecuali para pemasoknya juga memotong mereka.

Bab. 18
Prinsip 12 : Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada umumnya adalah GENCHI GENBUTSU
diterjemahkan di lingkungan Toyota adalah pergi ke tempat untuk melihat situasi sebenarnya agar pahami langkah
awal dari semua proses penyelesaian masalah, pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan
adalah mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya (lapangan). Berdasarkan pada pemahaman penuh atas semua
aspek dari situasi yang sebenarnya Toyota mempromosikan dan mengharapkan pemikiran kreatif dan inovatif.
Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki kemampuan untuk mengevaluasi dan menganalisis apa yang
sedang terjadi, dicari apa penyebabnya dari permasalah tersebut serta dikomunikasikan untuk dicarikan
penyelesaiannya/jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara berdasarkan informasi dari data yang telah diverifikasi dan
terbukti kebenarannya, Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta yang ada.

Bab 19.
Prinsip 13; Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-pelan, pertimbangkan semua pihak, implementasi
keputusan dengan sangat cepat.

1. Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.

2. Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan
3. Mencari konsesus tanpa konflik
4. Banyak belajar sebelum mengambil keputusan
5. Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan cepat, rapat hanya formalitas.

Bab. 20
Prinsip 14; Menjadi Organisasi pembelajar melaui refleksi diri tanpa kompromi (Hansei) dan peningkatan
berkesinambungan (Kaizen)

Refleksi diri – untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan., lebih banyak membahas
kelemahan dari pada keberhasilan, sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih
baik dan berkesinambungan .

Bagian Tiga
Menerapkan Toyota Way dalam organisasi Anda

Bab.21

Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi teknik dan pelayanan.

Tiga tahap dalam tranformasi lean.
1. Kaizen, peningkatan berkesinambungan, mencoba sesuatu pada berbagai titik dalam value stream
2. Fokus dari gambaran besar value stream.
3. Membangun perusahaan lean

Bab. 22
Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri, meminjam prinsip Toyota Way.

 Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak untuk saling mengisi.
 Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.
13 Tips untuk mengubah perusahaan Anda menjadi lebih lean.

1. Mulai tindakan dengan sistem teknis , diikuti dengan cepat oleh perubahan budaya.
2. Belajar lewat pengalaman, pelatihan.
3. Mulai dengan pilot value stream untuk mendemontrasikan sebagai sistem dan menyediakan model pergi dan
lihat
4. Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi masa depan dan bersatu untuk menemukan cara
menerapkan alat-alat dan filosofi lean.
5. Menggunakan lokakarya kaizen utnuk mengajarkan dan membuat perubahan cepat.
6. Mengorganisir disekitar value stream. Pada sebagian organisasi, manajemen diorganisir berdasarkan proses
atau fungsi
7. Jadikan keharusan, jika perusahaan melihat tranformasi lean sebagai sesuatu yang baik untuk dilaksanakan
dalam sewaktu-waktu
8. Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tetapi manajemen senior memperjuangkan peningkatan secara
proaktif. Yang penting adalah kepemimpinan lean itu fokus pada pembelajaran jangka panjang
9. Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak finansial yang besar
10. Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.
11. Kembangkan cara Anda sendiri di akar perusahaan Anda.
12. Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem suksesi.
13. Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang cepat.

Dapat diperoleh di Toko Buku Gunung Agung