FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS DE ITABUNA FTC ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS ORIENTADORA: DAISE PIAU

MARCOS ANTONIO DA SILVA

AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS

INTRODUO

Muito se fala sobre a evoluo sofrida pelas empresas principalmente aps a revoluo industrial, com significativas mudanas na gesto dos processos organizacionais. Aps o surgimento da escola das relaes humanas que buscava humanizar os trabalhadores, houve uma quebra da idia do Homo economicus que era tratado de forma mecnica pela teoria clssica, passando a ser tratando como homo socialis provido de sentimentos, desejos e qualidades. Com essa mudana de foco do homem mquina para o homem humano e a maneira de gerir as pessoas sofreram mudanas significativas. Joel Souza Dutra cita algumas dessas mudanas: ALTERAO NO PERFIL DAS PESSOAS EXIGIDO PELAS EMPRESAS. Ao perfil obediente e disciplinado prefere-se um perfil autnomo e

empreendedor. A mudana no padro de exigncia gerou a necessidade de uma cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a busca autnoma de resultados para a empresa ou negcio. DESLOCAMENTO DO FOCO DA GESTO DE PESSOAS POR MEIO DO CONTROLE PARA O FOCO POR MEIO DO DESENVOLVIMENTO. A marca dos sistemas tradicionais de gesto de pessoas, inspirada no paradigma fordista e taylorista de administrao, o controle das pessoas. Segundo esse paradigma, os indivduos so controlveis, portanto, esperase deles uma postura passiva. Hoje, h uma grande presso para uqe a gesto de pessoas seja orientada para a idias de desenvolvimento mtuo. A empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organizao. A pessoa vista como gestora de sua relao com a empresa, bem como do seu desenvolvimento profissional.

MAIOR PARTICIPAO DAS PESSOAS NO SUCESSO DO NEGCIO OU DA EMPRESA. O comprometimento integral dos indivduos com a organizao ou negcio mobiliza no somente os msculos e parte da inteligncia, mas todo o seu potencial criador, sua intuio, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando vantagens competitivas nicas. As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, bem como da capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualizao e explorao de oportunidades de negcios. Para acompanhar este cenrio de mudanas rpidas e constantes as pessoas passaram a se qualificar mais e melhor, buscando desenvolver a cada dia os seus talentos e principalmente o seu senso crtico e isso influenciou diretamente na

maneira das organizaes trabalharem. No basta s colocar uma pessoa em um cargo/funo vago, mas preciso colocar a pessoa certa, com o talento certo para o lugar adequado; alm de oferecer condies para essa pessoa continuar desenvolvendo suas habilidades e demonstrando as suas competncias a cada dia melhor e de acordo com os objetivos da empresa. Com isso, esse artigo busca demonstrar como a avaliao de desempenho por competncias influencia no bom funcionamento das organizaes e na satisfao dos empregados e quais as ferramentas que facilitam esse trabalho de avaliao.

COMPETNCIAS

Na ltima dcada vem-se buscando cada vez mais a juno entre os valores do indivduo e o da organizao, unindo os esforos na busca do objetivo comum da empresa. Para tanto, as instituies foram percebendo ao longo dos anos que o que h de mais importante para alcanar o sucesso em um mercado cada vez mais competitivo e dinmico o seu capital humano, com isso se faz necessrios desenvolver talentos e ter em seu quadro de funcionrios pessoas realmente competentes, competncias essas que precisam est alinhadas s estratgias organizacionais. Para GUIMARES (2004) Apoud PIAU (2010) competncia a forma como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao seu negcio. O dicionrio Webster (1981, p. 63) define competncia, na lngua inglesa como: qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para uma determinada tarefa. Esta definio, bastante genrica, menciona dois pontos principais ligados

competncia: conhecimento e tarefa. O dicionrio de lngua portuguesa Aurlio enfatiza, em sua definio, aspectos semelhantes: capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito. Nos ltimos anos, o tema competncia entrou para a pauta das discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes instncias de compreenso: no nvel da pessoa (a competncia do indivduo), das organizaes (as core competences) e dos pases (sistemas educacionais e formao de competncias). A competncia no diz respeito s aos conhecimentos tericos e/ou tcnicos, mas ao conjunto de conhecimentos do indivduo como frisado por Zarifian (1999) Apud Fleury (2008) a competncia a inteligncia prtica de situaes que se apia sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes. Com isso, as pessoas no esto em um estado de competncia, e sim so competentes devido carga de conhecimento adquiridos e transformados o que gradativo e acumulativo durante toda a vida do individuo. Le Boterf (1995) situa a competncia numa encruzilhada, com trs eixos formados pela pessoa (sua biografia, socializao), por sua formao educacional e experincia profissional. A competncia o conjunto de aprendizagem sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem, pela formao, e a jusante pelo sistema de avaliaes. Segundo ainda esse autor: competncia um saber agir responsvel e que reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Com o exposto fica claro que a competncia o conjunto dos conhecimentos, habilidades e atitudes que um indivduo tem na sua vida. Seguindo essa linha de raciocnio Fleury e Fleury (2000) define competncia como: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

As competncias nos esto acumuladas em um nico indivduo, por isso preciso que no processo seletivo seja identificada algumas competncias de cada selecionado no intuito de alocao certa suprindo a necessidade de ambos empresa e indivduo e evitando custos desnecessrios posteriormente. Com isso a organizao precisa ter quais so as competncias de exigidas para cada cargo/funo/tarefa. Zarifian (1999) diferencia as seguintes competncias em uma organizao: Competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho; Competncias de servio: aliar competncia tcnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final? Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao. Nesse alinhamento entre competncias individuais e as competncias da empresa Fleury e Fleury (2008) trabalham com trs estratgias, por meio das quais as empresa podem relacionar-se e competir no mercado: Excelncia operacional: caracteriza empresas que buscam competir com base em custos, procurando oferecer a seus clientes produtos de qualidade mdia com o melhor preo e bom atendimento; Inovao no produto: caracteriza empresas que procuram oferecer a seus clientes produtos inovadores, revolucionrios, resultado de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);

Orientao

para

servio:

caracteriza

empresas

voltadas

primordialmente para atender ao que clientes especficos desejam; elas especializam-se em desenvolver solues e sistemas que identificam e especificam em decorrncia de sua proximidade com determinados clientes. Passando do nvel estratgico de formao de competncias

organizacionais para o nvel de formao das competncias do indivduo Fleury e Fleury (2008) procuram categorizar em trs grandes blocos, que envolvem a relao do individuo com a empresa em um perspectiva sistmica: Competncias tcnicas profissionais: competncias especficas para uma operao, ocupao ou tarefa, como, por exemplo, desenho tcnico, conhecimento do produto, finanas, gesto de operaes, etc; Competncias sociais: competncias necessria para interagir com as pessoas, como, de por exemplo, comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em times; Competncias negcio: competncias relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos no contexto de mercados, clientes e competidores, assim como o ambiente poltico e social, como. Por exemplo, conhecimento do negcio, orientao para o cliente, etc. A gesto baseada em competncias humaniza mais a empresa, torna os processos mais participativos e reduz gastos com pessoal, transformando as pessoas de custos para investimento nas organizaes. Contudo, para se saber qual a competncia de cada um e como essa competncia est sendo empregada em prol da obteno dos objetivos empresariais, como melhor-la e desenvolv-la se faz necessrio que o indivduo tenha o seu desempenho avaliado.

AVALIAO DE DESEMPENHO

As organizaes esto o tempo todo em processo de avaliao. Como est o mercado, quais os seus pontos fortes e fracos, como est em relao ao seu concorrente, o que o seu consumidor espera dela para atender s suas necessidades, sua capacidade financeira, tecnolgica e de seus colaboradores. Este ltimo que o foco do presente artigo. O Desempenho como as pessoas utilizam as suas competncias e no se elas tm competncias. Assim, como afirma (Alves, 2005) pode-se afirmar que: quando se avalia o desempenho no se avalia a pessoa e nem o profissional e sim os resultados alcanados por ela em um determinado perodo. A avaliao do desempenho analisa se as competncias dos indivduos esto de acordo com as especificaes do cargo, pois as empresas precisam de colaboradores que estejam alinhados s estratgias e aos objetivos. Precisam de funcionrios que tenham competncias tcnicas, comportamentais, que tragam resultados, que contribuam para o crescimento das empresas. exatamente para obter esse Feedback que as organizaes realizam a Avaliao do desempenho. Com essa anlise do desempenho atravs do qual a organizao verifica o alinhamento das competncias do individuo com as exigidas pelo cargo e da empresa possvel visualizar as carncias existentes no setor, as necessidades de treinamento dos funcionrios, enfim, onde preciso manter o processo, onde preciso mais investimento e onde se faz necessria uma mudana dos rumos para se alcanar os objetivos desejados. A Avaliao do Desempenho precisa ser um processo integrado com o planejamento da Organizao. Alis, ele chega a se confundir com o processo de gesto da empresa, pois mesmo que no tenha um processo de Avaliao de Desempenho implantado a organizao avalia os funcionrios e observa as suas competncias.

Segundo Lucena (1992, p.16) a gerncia do desempenho, na prtica, confunde-se com a prpria gerncia do negcio, medida que as aes so canalizadas para a obteno de resultados. Em outras palavras, se o desempenho no for gerenciado, o negcio tambm no ser administrado adequadamente. impossvel separar essas duas coordenadas. A lgica do processo demonstra claramente que todas as aes empreendidas devero est orientadas para a busca da realizao da Misso Empresarial, traduzidas em objetivos econmicos e sociais.

Requisitos que mais diretamente afetam o desempenho

1. Qualificao profissional Um dos fatores para as pessoas adquirirem competncias a qualificao profissional, quanto mais se conhece a respeito do que se faz melhor desempenho se ter no trabalho que se realiza. importante salientar que tudo muda muito de pressa, portanto essa qualificao tem que ser constante, para que esteja sempre melhorando o seu desempenho no trabalho. Se faz necessrio ainda que a organizao esteja aperfeioando sempre os seus mtodos e criando novas maneiras de se adaptar ao mercado, exigidos novas competncias para minimizar custos e melhorar a produtividade ]da organizao, dando subsdios para que os funcionrios possam se qualificar para estarem de acordo com as exigncias do cargo. O grande desafio que se apresenta para as empresas ser desenvolver a qualificao e o potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto

desempenho, aceitao de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados, criando condies mais favorveis inovao, ao aprimoramento da qualidade, ao intercmbio de informaes, internamente e com o mercado e ao relacionamento com os clientes.

2. Cultura organizacional Desde o momento em que o funcionrio agregado na organizao ele precisa saber qual a cultura da empresa isso preciso para que os valores do individuo estejam o mais perto possvel com os valores que a instituio tem. A cultura da organizao de uma maneira ou de outra acaba por influenciar no mercado em que essa empresa atua. Com isso, conhecer essa cultura facilita no melhor desempenho dos funcionrios no seu trabalho, sendo mais competente no que fazem.

3. Estilo gerencial

4. Ambiente externo

FASES DO PROCESSO DE A.D 1. Negociao do Desempenho 2. Anlise da Capacitao Profissional 3. Acompanhamento do Desempenho

4. Avaliao do Desempenho 5. Comprometimento

BIBLIOGRAFIA

DUTRA, Joel Souza Gesto por competncias - Gesto de pessoas com base em competncias Ed. Gente. So Paulo 2001. FLEURY, Maria Tereza Leme, FLEURY, Afonso; Gesto estratgica do conhecimento Desenvolver competncias e gerir conhecimentos em diferentes arranjos empresariais. Ed Atlas; So Paulo, 2008

PIAU, Deise, apostila elaborada para ps graduao em gesto de pessoas. Vitria da Conquista, 2010. LE BOTERF, G. De La competnce: essai sur um attacteur trange. Paris: Les ditions DOrganizations, 1995. WEBSTER.Websters third new international dictionary of the english language, unabridged. ZARIFIAN, P. Objectif competence: mythe, construction ou realit? Paris: Liaisons, 1999. LUCENA, Maria Diva de Salete, Avaliao de Desempenho, Atlas: So Paulo 1992