Estratgia Empresarial

MDULOS
Mdulo A: Pensamento estratgico, Processo de Gesto Estratgica e Stakeholders. Mdulo B: Anlise Externa Analise Macro ambiental. Mdulo C: Anlise Externa Analise Setorial. Mdulo D: Anlise Externa Grupos Estratgicos. Mdulo E: Fatores Crticos de Sucesso. Mdulo F: Anlise Interna - Modelagem de Negcios e Declaraes Institucionais. Mdulo G: Anlise Interna Analise do Ambiente Interno e Cadeia de Valor. Mdulo H: Estratgia de Nvel Empresarial. Mdulo I: Unidade estratgica de Negcio (UEN)

Mdulo A Pensamento Estratgico Processo de Gesto Estratgica Stakeholders

Antes de mais nada importante dizer que:

Planejamento Estratgico Empresarial diferente de Plano de Marketing & Estratgia Empresarial diferente de Estratgia de marca e/ou produto

Empresa Produtos

A estratgia empresarial, no entanto, impactar as reas funcionais da empresa (MKT, Finanas, RH, Produo etc.) e, conseqentemente os seus produtos.

RH

Para debatermos.....
- O que estratgia?

- Por que devemos pensar estrategicamente?

- Quais os benefcios do Planejamento Estratgico para as organizaes?

No d para falar em estratgia sem fazer as seguintes perguntas:

O que se deseja alcanar? Como vamos alcanar? Com quais recursos?

Estratgia: da guerra para os negcios

Os deveres de um general e de um homem de negcios so equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso de recursos para alcanar objetivos. Scrates

Algumas Idias...
"Se queremos progredir, no devemos repetir a histria, mas fazer uma histria nova."
Mahatma Gandhi

A verdadeira viagem de descoberta no consiste em sair procura de novas paisagens, mas em possuir novos olhos.
Proust

Contexto onde a Estratgia formulada

(Michael E. Porter)
POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DA EMPRESA AMEAAS E OPORTUNIDADES DA INDSTRIA

FATORES INTERNOS EMPRESA

ESTRATGIA COMPETIVA

FATORES EXTERNOS EMPRESA

DIRETRIZES DOS ACIONISTAS E DA ALTA ADMINISTRAO

ESPECTATIVAS DOS CLIENTES E DA SOCIEDADE

Ambiente de Marketing
AMBIENTE MERCADO EMPRESA
PRODUO FINANAS COMERCIAL RH etc CONSUMIDOR INTERMEDIRIO CONCORRENTE FORNECEDOR ECONOMICO POLTICO/LEGAL TECNOLOGICO SCIOCULTURAL DEMOGRAFICO AMB. NATURAL

Planejamento Estratgico
Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organizao como um todo, orientaes amplas de atuao, objetivos a serem alcanados e estratgias a serem utilizadas. Tem, como base, a anlise sistemtica das ameaas/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organizao, sempre tendo em mente a misso assumida.

Planejamento Estratgico Por que?

O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos, o que exige um maior nmero de decises de longo-prazo e de longo alcance (que implicam em investimentos) A escassez de recursos obriga a opes e renncias, buscando a melhor relao custo-benefcio dos investimentos Uso de recursos - maximizao de oportunidades Mercado Global, Conhecimento Local, Competio Mundial

Planejamento Estratgico Por que?

Ciclos de Vida mais curtos (de produto) Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto Forte/Ritmo das mudanas

Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios, formadores de opinio, parceiros - relacionamento complexo que exige inteligncia e sabedoria.

Estratgia Competitiva
A FORMULAO DE UMA ESTRATGIA COMPETITIVA , EM ESSNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLTICAS SERO NECESSRIAS PARA SE ALCANAR ESSES OBJETIVOS

Michael E. Porter

Processo de Planejamento Estratgico

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos

Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica

Processo de Controle e Desempenho Estratgico

(Modelo Wright)

Tipos de Planejamento

ESTRATGICO Mais longo Mais Amplo Maiores Riscos

TTICO Mais Curto Mais Restrito Menores Riscos

Responsveis pelo Planejamento Estratgico

Alta Gerncia

Planejamento Estratgico

Longo Prazo

Definio: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma misso clara, bem como de objetivos e de estratgias que possibilitem o alcance desses objetivos.

Responsveis pelo Planejamento Ttico

Alta Gerncia Planejamento Estratgico

Mdia Gerncia

Planejamento Ttico

Mdio Prazo

Definio: Envolve a criao de objetivos e estratgias destinados a alcanar metas de departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio

Responsveis pelo Planejamento Operacional

Alta Gerncia
Mdia Gerncia

Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico

Gerncia de linha

Planejamento Operacional

Curto Prazo

Definio: Criao de objetivos e estratgias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.

Objetivo empresarial

Lucro e sobrevivncia

Atravs da satisfao dos Stakeholders:

Stakeholders
Clientes Pblico em geral
Qualidade (no mais amplo sentido) e preo justo Oportunidades de trabalho, participao em projetos sociais, respeito ao meio ambiente

Fornecedores
Funcionrios Credores Administradores

Relao de longo prazo, margem de lucro razoveis (preos)

Condies de trabalho, oportunidades e remunerao justa Posio financeira saudvel, pagamento pontual de juros e capital Benefcios pessoais, crescimento da empresa, remunerao

Acionistas
Conselho de Administrao

Retorno sobre seus investimentos

Manuteno nos cargos, baixo risco de processos, satisfao geral dos Stakeholders Relao de longo prazo e margem de lucro razoveis (preo)

Distribuidores

Stakeholders Objetivos gerais conflitantes !!!

Governana corporativa e tica empresarial

Corporate Governance Sociedades Annimas

Funes da alta administrao: Criar riqueza para os acionistas por meio de estratgias que visem satisfazer as necessidades de vrios Stakeholders. Questo: E se isso no estiver ocorrendo? Conselho de administrao, investidores institucionais (fundos de penso, bancos etc), e acionistas em bloco (indivduos e famlias com nmero significativo de aes): Monitoram as estratgias para garantir efetividade da administrao.

Governana corporativa e tica empresarial

Se o Conselho de administrao for ineficaz e a empresa continuar sendo administrada de forma inadequada: Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui... Pode ocorrer um TAKEOVER

Takeover significa compra de um nmero significativo de aes de uma empresa por um indivduo, grupo de investidores ou outra empresa.

Responsabilidade social e tica

Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses pblicos Empregos Meio ambiente Segurana nos seus produtos Investimentos em educao e artes Tratamento aos desempregados tica: Padres de conduta e julgamento moral O certo e o errado Normas de conduta podem estar escritas

Um Processo contnuo.
Estratgia Pretendida

Quase sempre diferem Estratgia Realizada

Planejamento Estratgico um Learning Process...

INTEGRATIVO

PARTICIPATIVO

INTERATIVO

...e necessita de...

Capital Intelectual Aprendizagem e conhecimento
Imaginao do Futuro - Construo Consistente - Rumo

Mobilizao, comprometimento - Pactos

PORM.... Planejamento no prprio da natureza humana

MAS....

UM PROCESSO INDISPENSVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico

Estratgias de Nvel Empresarial

Estratgias de Unidades de Negcio

Estratgias Funcionais Implementao Estratgica Processo de Controle e Desempenho Estratgico
(Wright)

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial

Estratgias de Unidades de Negcio

Estratgias Funcionais Implementao Estratgica Processo de Controle e Desempenho Estratgico
(Wright)

 Anlise do Ambiente Externo:

Anlise do Macro Ambiente Anlise Setorial Anlise de Grupo Estratgico Fatores Crticos de Sucesso

Mdulo B: Macroambiente

Scanning do ambiente

Definio: atividade que visa detectar por meio de tcnicas diversas, tendncias atuais e futuras. atravs dela que os profissionais reconhecem as oportunidades e ameaas que surgem das mudanas

macroambientais.

S pra relembrar 6 foras Macro Ambientais

Em um cenrio de rpidas transformaes, a empresa deve monitorar seis foras importantes:
Ambiente demogrfico; Ambiente econmico; Ambiente natural; Ambiente tecnolgico; Ambiente poltico-legal; Ambiente scio-cultural.

Oportunidades e Ameaas

Modelo de Estrutura para Anlise AMBIENTE

Varivel ambiental Crtica (VAC) Por que esta varivel crtica Histrico da varivel * Tendncias e projees * Possveis conseqncias para o produto

* FONTE CONFIVEL

Mdulo C: Anlise Setorial

Concorrncia em uma indstria

Vai bem alm do comportamento dos atuais concorrentes Depende de cinco foras competitivas

Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido

As Cinco Foras Competitivas Bsicas

ENTRANTES POTENCIAIS
Barreiras de Entrada

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

AMEAA DE PRODUTOS E SERVIOS SUBSTITUTOS

Barreiras de Sada

SUBSTITUTOS

Fornecedores
(Circunstncias que aumentam seu poder de barganha)

So concentrados e vendem para compradores pulverizados No concorrem contra produtos substitutos A Indstria no um cliente importante para os fornecedores O produto dos fornecedores um insumo importante para negcio dos compradores Os produtos dos fornecedores so diferenciados ou conseguem criar custos de mudana Os fornecedores so uma ameaa concreta de integrao para frente

Aes estratgicas para diminuir o poder dos fornecedores

Dispersar Compras
Evitar custos de mudana Identificar e desenvolver fontes alternativas de suprimentos Promover padronizao

Criar ameaa de integrao para trs ou realiz-la parcialmente

Compradores
(Circunstncias

que aumentam seu poder de barganha)

So concentrados e compram grandes volumes em relao s vendas do vendedor Os produtos que compram da Indstria representam parcela significativa dos seus custos ou compras Os produtos que compram so padronizados ou sem diferenciao Enfrentam custos baixos de mudana Tm lucros baixos

So uma ameaa concreta de integrao para trs

O produto no importante para a qualidade dos produtos/servios dos compradores Os compradores possuem bom nvel de informaes

Aes estratgicas para diminuir o poder dos compradores

Dispersar Vendas Criar Diferenciao

Criar Custo de mudana (via diferenciao) Crias ameaa de integrao para frente ou realiz-la parcialmente

Entrantes

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES Novas empresas no atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir. PREOS Puxados para baixo. CUSTOS Inflacionados.

NVEL DA AMEAA Funo das barreiras de entrada.

Barreira de Entrada

Economia de escala Diferenciao do produto

Necessidade de capital
Acesso aos canais de distribuio Desvantagem de custo independente de escala Poltica governamental (ex. licenciamentos)

Custo de Mudana

Substitutos
AMEAA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indstrias que satisfazem mesma necessidade ou desempenham a mesma funo que os produtos da Indstria.

RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indstria como um todo (relao preo-desempenho relativo).
NVEL DA AMEAA

Os substitutos so mais perigosos quando:

Tm melhor

competitividade quanto a preos. So produzidos por empresas que tm altos lucros. Trazem inovaes tecnolgicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

Intensidade da rivalidade entre os Concorrentes

FATORES ESTRUTURAIS

CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS

CRESCIMENTO LENTO DA INDSTRIA

CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS

AUSNCIA DE DIFERENCIAO OU DE CUSTOS DE MUDANA CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATGIAS DIVERGENTES

BARREIRAS DE SADA ELEVADAS

Barreiras de Sada

Ativos Especializados

Custos Fixos

de Sada estratgicas

Inter-relaes
Barreiras

Emocionais Governamentais e Sociais

Restries

Barreiras e Lucratividade

ALTAS

BARREIRAS DE ENTRADA

RETORNOS ALTOS E ESTVEIS

RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS

BAIXAS

RETORNOS BAIXOS E ESTVEIS

RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS

BAIXAS

ALTAS

BARREIRAS DE SADA

Aps o diagnstico das foras que afetam uma indstria a empresa est em posio de identificar os seus pontos fortes e fracos em relao a indstria

Mdulo D: Anlise de Grupo Estratgico

Grupos Estratgicos
ENTRANTES POTENCIAIS

ANLISE DA INDSTRIA, DENTRO DA INDSTRIA

CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES

SUBSTITUTOS

GRUPO A

GRUPO B

GRUPO ESTRATGICO
GRUPO C GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDSTRIA QUE SEGUEM ESTRATGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSES ESTRATGICAS INDSTRIA DENTRO DA INDSTRIA EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATGICO

EMPRESA
BARREIRAS DE MOBILIDADE
EQUIVALEM S BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAO AOS GRUPOS ESTRATGICOS

GRUPO D

GRUPO E

Grupos Estratgicos
Um grupo estratgico o grupo de empresas em uma indstria que esto seguindo uma estratgia idntica ou semelhante ao longo das dimenses estratgicas. Dimenses da Estratgia Competitiva
- Especializao - Identificao de Marcas - Poltica de Canal - Seleo do canal - Qualidade do Produto - Liderana Tecnolgica - Integrao Vertical - Posio de Custo - Poltica de Preo

- Atendimento - Alavancagem - Relacionamento com a matriz - Relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries

Grupos e Perfis Estratgicos

Grupos estratgicos se configuram pela reunio das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo perfil estratgico (forma de ao estratgica) Em funo de suas estratgias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratgico especfico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, alm de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos No confundir grupos estratgicos com segmentos de mercado.

Barreira de Mobilidade
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE PROTEGEM TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNO DO GRUPO ESTRATGICO ESCOLHIDO MAIS DIFCIL...
PENETRAR NA INDSTRIA DE ELETRODOMSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAO PARA TRS, COM ATUAO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATGICO FORTE)

DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATGICO FRACO)

Em que grupo competir?

Com a introduo do conceito de grupos estratgicos, a formulao da estratgia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratgico em que competir
A escolha deve levar em considerao:
Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

Grupos: Oportunidades Estratgicas

Criao de um grupo estratgico novo. Mudana para um grupo estratgico em posio mais favorvel. Fortalecimento da posio estrutural do grupo existente ou da posio da empresa no grupo. Mudana para um novo grupo e fortalecimento da posio estrutural deste grupo.
SITUAO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

MAPA DOS GRUPOS ESTRATGICOS

(EXEMPLO)

LINHA COMPLETA

GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MDIA GRUPO C

ESPECIALIZAO

LINHA MDIA, MONTADOR PREO MDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA

GRUPO D LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, ALTA QUALIDADE

GRUPO B
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREO BAIXO, BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

LINHA REDUZIDA

ALTA

INTEGRAO VERTICAL

BAIXA

Modulo E: Fatores Crticos de Sucesso

Fator crtico de sucesso - FCS

Os fatores chave para o sucesso (FCS) de uma indstria so as abordagens

de ao relacionadas com a estratgia, capacidades competitivas e

resultados do negcio que cada empresa tem de ser competente para

fazer ou concentrar-se para atingir, para ser competitiva e

financeiramente bem-sucedida.

Fatores crticos de sucesso

Os fatores chave de sucesso de uma indstria determinam
a diferena entre lucro e prejuzo e, em ltima instncia, entre sucesso competitivo e fracasso.

Uma boa estratgia visa a excelncia em um ou mais fatores chave de sucesso da indstria.

Fatores crticos de sucesso

Os fatores chave de sucesso variam de indstria para indstria, e mesmo dentro da mesma indstria ao longo

do tempo, medida que as foras propulsoras e as

condies competitivas mudam.

Ex. Fatores chaves de sucesso

Indstria de Cervejeira Capacidade instalada (custo fabricao baixo) Rede de distribuidores atacadistas (vrios pontos de vendas) Propaganda bem formulada (induzir compras)

Indstria de VESTURIOS Desenhos e combinaes de cores Baixo custo de produo

Fonte: Texto _Quais so os fatores chave para o sucesso competitivo ?

Fatores chave de sucesso So determinados a partir de informaes obtidas pelas gerencias/diretorias.

RARAMENTE UMA INDSTRIA TEM MAIS DE 3 OU 4

FATORES CHAVE DE SUCESSO AO MESMO TEMPO.

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a tecnologia Percia na pesquisa cientfica (importantes em produtos farmacuticos, medicina, explorao espacial, outras

indstrias de alta tecnologia).

Capacidade de inovao do processo de produo.

Capacidade de inovao do produto.

Percia em certa tecnologia.

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a fabricao

Eficincia de produo com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos
da curva de experincia). Qualidade da fabricao (menos defeitos, menos necessidades de reparo). Alta utilizao dos ativos fixos (importante nas indstrias intensivas de capital/custo fixo alto).

Localizao de baixo custo das fbricas.

Acesso a fornecedores adequados de mo-de-obra habilitada.

Alta produtividade da mo-de-obra (importante para itens com alto ndice de mo-deobra). Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricao). Flexibilidade de fabricao de vrios modelos e pedidos dos clientes. tamanhos/cuidar dos

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a distribuio
Forte rede de distribuidores atacadistas/revendedores. Ganhar espaos amplos nas prateleiras dos varejistas. Postos de varejo de propriedade da empresa. Baixos custos de distribuio. Entregas rpidas.

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a comercializao
Fora de vendas bem treinada e eficiente.

Servio e assistncia tcnica disponveis e confiveis.

Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes (poucos pedidos no

atendidos ou erros).
Linha de produtos variada e seleo de produtos.

Habilidades de negociao.
Estilo/embalagem atraentes. Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio, compras grandes, introduo de novos produtos).

Fatores crticos de sucesso

FCSs relacionados com a habilidade Talento superior (importante nos servios profissionais). Know-how de controle da qualidade. Percia no projeto (importante em indstrias de moda e vesturios).

Percia em certa tecnologia.

Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes.

Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente, da fase

de P&D para o mercado rapidamente.

Fatores crticos de sucesso

Capacidade organizacional Sistemas superiores de informao (importantes em viagens areas,

aluguel de automveis, cartes de crdito e hotelaria).

Habilidade de responder rapidamente s condies de mudana do mercado, tomada de deciso rpida, (tempo curto para colocao de novos produtos no mercado). Maior experincia e know-how gerencial.

Fatores crticos de sucesso

Outros Tipos de FCSs
Imagem/reputao favorvel com os compradores.

Custos gerais baixos (no somente na fabricao).

Localizao conveniente (importante em muitos negcios de varejo).

Empregados satisfeitos e alegres.

Acesso ao capital financeiro (importante nas indstrias emergentes

com alto grau de risco no negcio e nas indstrias intensivas de capital).

Proteo de patente.

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial

Estratgias de Unidades de Negcio

Estratgias Funcionais Implementao Estratgica Processo de Controle e Desempenho Estratgico
(Wright)

Mdulo F: Modelagem de Negcio e Declaraes Institucionais

 Anlise Interna Modelagem de Negcios Declaraes institucionais Anlise do Ambiente Interno Cadeia de valor

QUAL O NOSSO NEGCIO ?

Reflexo to rara que talvez seja a causa mais importante do fracasso dos negcios
(Peter Drucker)

Qual o negcio da empresa?

Negcio: o entendimento do principal benefcio VISO ESTREITA DO NEGCIO A empresa vende tinta

esperado pelo cliente.

VISO AMPLIADA D0 NEGCIO A empresa atua no mercado de revestimentos/decorao

A empresa vende impressos

A empresa atua no mercado de comunicao

A empresa atua no mercado de moda

A empresa vende roupas

A empresa vende passagens

A empresa atua no mercado de turismo e lazer

Exemplos diversos
Empresa Negcio

FEDEX BMW
Arezzo Natura

Paz de esprito Prazer em dirigir

Moda Beleza

Tam
GM

Voar com estilo

Pessoas em movimento

Misso
Expresso da natureza do negcio da organizao, bem como de seus mbito e forma de atuao. a razo de ser de uma organizao.

PROPSITO, RAZO DE EXISTIR, FINALIDADE

REVELA A PRPRIA IDENTIDADE - ESSNCIA PONTO INICIAL - BSICO GENRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE IMPORTNCIA DA CONSCINCIA DE SUAS COMPETNCIAS

DEFINE O ALCANCE DAS OPERAES - DIREO

DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"

Misso
DEFINIO do propsito da organizao , orientada para o mercado.

No incio: bem definida..... Com o crescimento: acrscimo de novos produtos e mercados = pode ficar obscura !

DEFINIES DE MISSES ORIENTADAS PARA MERCADO

EMPRESA DEFINIO ORIENTADA P/ PRODUTO Produzimos cosmticos DEFINIO ORIENTADA PARA MERCADO Vendemos estilo de vida e auto expresso: sucesso e status; lembranas, esperanas e sonhos Oferecemos fantasia e diverso- um lugar onde a Amrica ainda funciona como deve Oferecemos produtos e servios que do valor aos americanospadro Tornamos os negcios mais produtivos ajudando a escanear, armazenar, resgatar, revisar, distribuir, imprimir e publicar documentos Oferecemos reas verdes e com aspecto saudvel Aumentamos a produtividade agrcola Oferecemos conselhos e solues que transformam donos de casa desajeitados em Sr. e Sra. Faz-Tudo

Revlon

Disney

Temos parques temticos

Wal-Mart

Temos supercentros

Xerox

Fazemos copiadoras, faxes e outras mquinas de escritrio

O.M.Scott

Vendemos sementes de grama e fertilizantes Produzimos fertilizantes Vendemos ferramentas e artigos para consertos caseiros

I.Min.& ChCo. Home Depot

Misso
3M - Solucionar problemas no solucionados de maneira inovadora. CARGILL - Elevar o padro de vida mundial. HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuies tcnicas para o avano e bemestar da humanidade. MERCK - Preservar e melhorar a vida humana. NIKE - Viver a alegria do avano e usar tecnologia em benefcio do pblico. WAL-MART - Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.

Misso
ECT: Prestar servios de correios convencionais e avanados, transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas, para garantir a excelncia desses servios. FORD: Atender s necessidades de transporte dos clientes, aprimorando os produtos e servios, prosperando com a empresa e propiciando retorno aos no acionistas".

Valores

Convices claras e fundamentais que a organizao defende e adota como guias para a gesto do seu negcio (crenas e posturas ticas: certo e errado, bom e ruim, importante e no importante). Em sntese, so as regras de conduta a serem seguidas pela organizao no cumprimento de sua misso, devendo ser explcitos, ticos e compartilhados por todos os seus membros.

Valores
Os valores so conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e no importante, que, aps definidos, ajudam a organizao a saber se a viso de futuro est na direo adequada. Caso os valores no sejam observados, a empresa pode criar uma viso que no seja tica. Os valores devem orientar as aes Devem ser compatveis com a viso da empresa Toda a empresa deve tomar conhecimento

OS VALORES BSICOS DE EMPRESAS

MERCK Responsabilidade corporativa e social Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa Inovao baseada em cincia Honestidade e integridade Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade PHILIP MORRIS O direito de liberdade de escolha Vencer/conquistar outros com uma briga limpa Encorajar iniciativas pessoais Oportunidade baseada no mrito; ningum tem direitos naturais sobre nada Trabalho duro e melhoria pessoal continua

OS VALORES BSICOS DE EMPRESAS

SONY
Elevao da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira - no seguir outros, fazer o impossvel Encorajar a habilidade individual a criatividade WALT DISNEY No-ceticismo Criatividade, sonhos e imaginao Ateno fantica coerncia e aos detalhes Preservao e controle da magia Disney

Objetivos
O QUE VOC QUER ? Objetivos Gerais: Fins genricos desejados
Ex. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno

Objetivos Especficos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vrios)

Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos prximos 10 anos. Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos prximos 3 anos.

Equilbrio de Presses - "STAKEHOLDERS

Objetivos Estratgicos
So alvos (desempenhos esperados ou estados futuros desejados) a serem atingidos pela empresa, em um determinado horizonte de planejamento.

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operao)

(o alcance dos objetivos deve levar obteno dos resultados)

Diretrizes Estratgicas

Conjunto de indicaes amplas que direcionam

o comportamento da empresa e orientam o processo de tomada de decises para

o alcance dos objetivos estratgicos

(balizadores, limitaes)

Estratgia

Uma estratgia um conjunto integrado de aes destinadas a gerar e manter vantagens competitivas duradouras

(forma pela qual a organizao pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua misso)

Aes Estratgicas

Aes que objetiva, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimizao do impacto das ameaas e fragilidades

(aes que, se implementadas de modo adequado, fazem com que as estratgias se materializem)

Viso de Futuro
Viso do futuro a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionado com a mxima satisfao dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma viso de futuro:
- O que a empresa deseja se tornar? - O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho? - De que modo a viso representa os interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar? - Qual o papel de cada pessoa na viso de futuro?

Viso de Futuro
Situao futura visualizada e desejada para a empresa, a partir da eliminao de problemas atuais : um sonho quase impossvel !

A Viso e os Objetivos de longo-prazo

A Viso dever refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gesto do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longoprazo do negcio (OBJETIVOS), expressando a SITUAO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas aes

RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que confortvel), evoluindo para o que se acredita que poder, no futuro, representar a melhor expresso da CAPACIDADE REALIZADORA do negcio (que desafiador). O foco muito mais no querer e no no poder

A Viso e os Objetivos de longo-prazo

A Viso de futuro deve ser estabelecida pelos lderes da empresa, em consulta a colaboradores, na busca de informaes. importante que os lderes compartilhem a Viso com seus seguidores.

A Viso deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a criar algo que valha a pena.
preciso que a viso seja detalhada, para que no haja dvida sobre o que se deseja alcanar.

VISO
O que somos ? No que acreditamos?
O que queremos ser?

COMPONENTES:

Misso Valores
Objetivos

FORMULA O DIRECIONAMENTO ESTRATGICO PARA O FUTURO

Palavra-Chave

OBJETIVO DIRETRIZ ESTRATGIA AO

ATINGIR OBEDECER SEGUIR IMPLEMENTAR

Mdulo G: Ambiente Interno e Cadeia de Valor.

Ambiente Interno
Anlise dos pontos fortes e fracos
Recursos Humanos Recursos Organizacionais Recursos Fsicos

Vantagem Competitiva Sustentada

Estratgias que no podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa

Ambiente Interno
Recursos Humanos
Experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionrios da empresa

Recursos Organizacionais

Sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratgias, estrutura, cultura, administrao de compras/materiais, produo/operao, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informao e sistema de controle.

Recursos Fsicos

Instalaes e Equipamentos, localizao geogrfica, acesso a matria-prima, rede de distribuio e tecnologia

Ambiente Interno
- Anlise das reas funcionais da organizao
Marketing Finanas

Operaes

Recursos Humanos

Foras e Fraquezas

Possveis pontos fortes e fracos

Acesso a matriasprimas Marcas Administrao de canais Reputao da empresa Sistemas informatizados Sistema de tomada de decises

Distribuio Economia de escala Recursos financeiros Lobbies junto ao governo Recursos humanos Liderana Localizao

Compras Controle de qualidade Vendas P&D Tecnologia ....

Cadeia de valor
Cadeia de valor de uma empresa um conjunto de atividades

empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e

comercializar seus produtos ou servios. Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicao e

integrao de diferentes recursos e capacidades.

Cadeia de valor simplificada

Atividade de produtos de petrleo refinado, como gasolina e leo lubrificante de motor

Empresas podem escolher em qual estgio desejam operar

As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes Ex.: extrair petrleo muito caro. Requer acesso a terra (recursos individuais) e um compromisso organizacional para assumir riscos (recursos organizacionais).

Cadeia de valor
Cadeia de valor genrica
Fonte: McKinsey and Company

Desenvolvvim. tecnolgico

Design de produto

Manufatura

Marketing

Distribuio

Servios

Fonte Sofisticao Patentes Escolha de produtos / processos

Funo Caractersticas fsicas Esttica Qualidade

Integrao Matria-prima Capacidade Localizao Compras Produo de peas Montagem

Preos Publicidade / promoo Fora de vendas Embalagem Marca

Canais Integrao Inventrio Armazenamento Transporte

Garantia de rapidez Cativo / independente Preos

Cadeia de valor simplificada

Atividade de produtos de petrleo refinado, como gasolina e leo lubrificante de motor
Explorao das reservas de petrleo Perfurao para atingir o leo bruto Bombeamento do leo bruto Transporte do leo bruto

Compra do leo bruto

Refinamento do leo bruto Venda do produto refinado aos distribuidores

Transporte dos produtos refinados

Venda dos produtos refinados para os clientes finais

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica

Processo de Controle e Desempenho Estratgico

(Wright)

 Mdulo H: Estratgias de Nvel Empresarial

Questes Estratgicas
Nvel Empresarial
Em que setores ou negcios se deve operar ?

Nvel da Unidade de Negcios

Como se deve competir no setor ou negcio escolhido?

Questes Estratgicas
Estratgias Empresariais: Onde atuar ?
(definidas para toda a empresa/corporao)

Estratgias de Unidade de Negcio: Como atuar ?

(definidas para cada Unidade de Negcios)

Estratgias Funcionais: Como integrar ?

(definidas para cada funo: Marketing, Operaes, Finanas, Recursos Humanos etc)

Estratgica de Nvel Empresarial

Estratgias de Crescimento
Estratgias de Estabilidade Estratgias de Reduo

Lacunas no planejamento estratgico

Vendas desejadas

Crescimento diversificado Crescimento integrado Crescimento intensivo Portflio atual 0 5 Tempo (em anos) 10

Lacunas no planejamento estratgico

ndice

Vetores de Crescimento
(H. Igor Ansoff)
3 CAMINHOS (ESTRATGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INTENSO:

AES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGCIOS EXISTENTES - PENETRAO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

CRESCIMENTO INTEGRADO:

AES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGCIOS EXISTENTES (AMPLIAO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAO (PARA A FRENTE / PARA TRS / LATERAL)

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :

AES QUE INCORPORAM NOVOS NEGCIOS AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAO CONCNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA

Estratgias de Crescimento
(H. Igor Ansoff)

PRODUTOS
ATUAIS
PENETRAO DE MERCADO
(crescimento intenso)

NOVOS
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
(crescimento intenso)

MERCADOS

ATUAIS

NOVOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
(crescimento intenso)

DIVERSIFICAO
concntrica horizontal conglomerada

Integrao

Crescimento Integrado
INTEGRAO PARA TRS :
AES QUE VISAM A INCORPORAR FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAO PARA FRENTE:

AES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou varejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAO LATERAL

AES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES COMPLEMENTARES OU ABSORVER CONCORRENTES (compra de market share)

Crescimento Diversificado
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

CONCNTRICO

EXPLORAO DE SINERGIAS TECNOLGICAS (PRODUO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automveis / caminhes /motocicletas)

HORIZONTAL

APROVEITAMENTO DE SINERGIAS MERCADOLGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFS PARECIDOS (vdeo-cassetes / computadores / eletro-domsticos) SEM EXPLORAO DE QUALQUER SINERGIA (tintas / alimentos / servios financeiros)

CONGLOMERADO

Fuses
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma nica empresa. -Razes: Benefcios de sinergias (eficincia e eficcia nas operaes) -Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas. -Exemplos

ndice

Alianas Estratgicas
Parcerias para um projeto especfico ou cooperao em determinada rea de negcio. -Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc -Motivos: Polticos, econmicos ou tecnolgicos

 Estratgias de Crescimento

Estratgias de Estabilidade
Estratgias de Reduo

Estabilidade

Manuteno do atual de empresas (para empresas que possuem vrias Unidades de negcio)

Manuteno das mesmas operaes sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade de Negcio

 Estratgias de Crescimento

Estratgias de Estabilidade

Estratgias de Reduo

Reduo

Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz

Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus administradores ou funcionrios

Liquidao: Fechamento e venda dos ativos

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos

Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio

Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica Processo de Controle e Desempenho Estratgico
(Wright)

Estratgica de Unidade de Negcio

- Unidades Estratgicas de Negcio (UEN) e Matriz GE - Estratgia Genricas de Competio

Mdulo I: Estratgica de Unidade de Negcio (UEN), Matriz GE e Estratgia Genrica de Competio.

O que so Unidade de negcios (UEN)?

Grupo Votorantim
O Grupo Votorantim um dos maiores conglomerados privados da Amrica Latina. A diversidade existente entre suas unidades de negcio faz dele um grupo nico, tanto pela riqueza de suas mltiplas atividades quanto pela integrao entre as empresas, unidas em um s modelo de governana e gesto.

Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/

RH

O que so Unidade de negcios (UEN)?

Uma unidade estratgica de negcios (UEN), ou simplesmente unidade de negcios, uma parte de uma dada empresa que separada para fins de anlise, planejamento e implementao estratgica. Pode ser uma diviso, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma empresa

UEN - Premissas

Substituio: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que so substitutos prximos entre si. Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa rea geogrfica razoavelmente bem delimitada. Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto , a

UEN deve ter um conjunto nico de concorrentes para toda a sua linha de produtos.
Venda ou liquidao: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de

serem considerados como uma entidade econmica autnoma numa venda ou liquidao.

UEN - Conceitos
Uma UEN deve atender a um mercado externo empresa e no interno (a
menos que haja concorrentes externos).

O gestor da UEN deve ter suficiente independncia nas aes estratgicas crticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalaes de produo, pessoal de vendas, compras, assistncia tcnica e desenvolvimento de tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses recursos fora.

UEN - Conceitos
Uma UEN no precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da

empresa, mas necessrio que haja uma capacidade de prestao de contas, o que exige
que o sistema contbil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma

responsvel pela unidade.

Logo, se as condies anteriores forem respeitadas, ento a UEN tem condies de ser um centro de lucro legtimo, isto , com condies de se responsabilizar pelos seus resultados.

Estratgia Genrica de Competio

Estratgia Genrica de Competio

(Michael E. Porter)

VANTAGEM ESTRATGICA
Exclusividade Percebida pelo Consumidor

Posio de Baixo Custo

ALVO ESTRATGICO

No mbito de Toda a Indstria

DIFERENCIAO

LIDERANA NO CUSTO TOTAL

Apenas em um Segmento Particular

FOCO

ndice

Estratgia Genrica de Competio

LIDERANA NO CUSTO TOTAL
Conseguir os menores custos de produo e distribuio, na Indstria como um todo, para obter maior rentabilidade. Praticar preos equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitvel.

DIFERENCIAO

Atingir desempenho superior (singular) em alguma rea importante de benefcio ao cliente (servios, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
Obteno de rentabilidade via preo-prmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invs de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor s necessidades desses segmentos. Buscar liderana em custo ou diferenciao, dentro do mercado-alvo, usando um nico marketing mix.

FOCO

Liderana no Custo Total

CAPACITAES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessrio Boa capacidade de engenharia de processo Superviso intensa de mo-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricao Sistema de distribuio com baixo custo

ndice

Liderana no Custo Total

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Controle de custo rgido Relatrios de controle freqentes e detalhados Organizao e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas

ndice

Liderana no Custo Total

RISCOS
Mudana tecnolgica, anulando investimento ou aprendizado anteriores Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitao ou capacidade de investir em instalaes mais eficientes) Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu marketing em virtude da ateno colocada no custo (miopia) Inflao de custos afetando o diferencial de preo

ndice

Diferenciao
CAPACITAES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa bsica Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia Longa tradio na indstria ou combinao mpar de habilidades trazidas de outros negcios Forte cooperao dos canais

ndice

Diferenciao
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenao entre funes de P&D, produo e marketing Avaliaes e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas

ndice

Diferenciao
RISCOS
O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade marca Necessidades ou desejos dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui Imitao reduzindo a diferenciao percebida pelos consumidores

Foco

CAPACITAES REQUERIDAS
Habilidades necessrias para obter diferenciao ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessrios para obter diferenciao ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

Foco
RISCOS

O diferencial de custos em relao aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanadas pelo foco As diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o mercado como um todo se reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratgico, desfocando a empresa

O Problema do meio-termo

A empresa que no tiver uma estratgia bem definida ter o pior desempenho (indefinio estratgica) Empresas em crise existencial procuram ser superiores em todas as dimenses estratgicas e acabam no sendo boas em nenhuma dimenso especfica

MOTIVOS:
As estratgias genricas so alternativas e exigem meios diferentes ou at inconsistentes de organizao Uma empresa indefinida um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivao

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
Retorno sobre investimento
Enfoque / Diferenciao

Baixo custo

Meio termo

Parcela de mercado

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica

Processo de Controle e Desempenho Estratgico

(Wright)

Modulo J: Estratgias Funcionais, Implementao de Estratgias, Processo de Controle Estratgico

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica

Processo de Controle e Desempenho Estratgico

(Wright)

Estratgias Funcionais

ndice

Estratgias Funcionais
S para relembrar.... Finanas Produo Recursos Humanos
RH

Marketing

Estratgias Funcionais
As estratgias funcionais so estratgias buscadas por cada uma das reas funcionais da empresa. As estratgias funcionais esto inter-relacionadas. Cada rea para realizar seu propsito, obrigada a mesclar suas

atividades com a de outras reas funcionais.

Mudana em uma rea afeta a outra. Ex. Lanamento de Marca. Estratgias funcionais no podem ser consideradas isoladamente.

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica

Processo de Controle e Desempenho Estratgico

(Wright)

Implementao de Estratgias

ndice

1. Estrutura organizacional 2. Crescimento organizacional

Estrutura Organizacional
Alocao de responsabilidades aos indivduos de uma empresa

Incio das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida

Com o crescimento da empresa:

- Crescimento vertical da estrutura

- Crescimento horizontal da estrutura

Crescimento vertical
Aumento da cadeia hierrquica de comando

Organizao achatada
Organizao alta

Organizao alta ou achatada

Vantagens e desvantagens

Crescimento Horizontal
Aumento da amplitude organizacional

Proprietrio
Administrao

Proprietrio

Marketing

funcionrios

funcionrios

funcionrios

Crescimento horizontal e vertical

Presidente

Compras

Produo

Finanas

P&D

Marketing

Produo

Engenharia

Controle de qualidade

Pesquisa de mercado

Distribuio

Promoo

Manuteno

Estrutura divisional por produto

Presidente

Finanas

Lavadoras e secadoras

Fornos e refrigeradores

Produo

Marketing

Produo

Marketing

Estrutura divisional geogrfica

Presidente

Regio Nordeste

Regio sul

Regio sudeste

Outros tipos de estrutura

-

Estrutura matricial Estrutura de Unidade estratgica de negcio Outras.

Como avaliar: Compatibilidade com a estratgia e perfil empresarial Compatibilidade com os resultados das Unidades de negcio Nmero de nveis demasiado ou reduzido Se a estrutura promove a coordenao das partes Centralizao / descentralizao adequadas

Macro Ambiente

Ambiente Setorial

Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implantao Estratgica

Processo de Controle e Desempenho Estratgico

(Wright)

Processo de Controle Estratgico

Definio
Consiste em determinar em que medida as estratgias da organizao so eficazes para atingir seus objetivos.

Diferenas entre controle estratgico e oramentrio: - O perodo de tempo longo (alguns anos). - Mensuraes so quantitativas e qualitativas.

- Concentrao em fatores internos e externos.

- Ao corretiva contnua.

Critrios para avaliao de uma estratgia

Deve criar vantagens competitivas duradouras
Aproveitar as oportundiades e reduzir as ameaas. Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da emrpesa.

Deve ser compatvel com os recursos disponveis e a cultura da organizao, bem como a capacitao e o comprometimento das pessoas.

Deve ser consistente para o conjunto das reas funcionais. Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadolgico) dentro de limites estabelecidos.

Deve criar valor para o acionista. Deve basear-se em pressupostos vlidos e consistentes.

O papel da Alta administrao

1. Deciso dos elementos do ambiente e da organizao que devem ser monitorados, avaliados e controlados

2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa (avaliaes qualitativas e quantitativas)

Indicadores de desempenho
KPIs (Key performance indicators) so indicadores relevantes a serem medidos, analisados e que demonstram o nvel de sucesso das estratgias
Algumas dimenses a serem avaliadas: -Qualidade de produtos e servios -Valor de investimento a longo prazo -Solidez financeira -Participao de mercado -Grau de inovao

-Qualidade da administrao
-Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas

Avaliaes de desempenho
- Remunerao fixa + varivel

- Desempenho individual, da rea e da empresa

- Participaes nos Lucros ou Resultados

- Avaliaes 360 graus

Para Finalizar, lembrem-se...

A Estratgia uma Hiptese Estratgia denota o movimento de uma organizao da posio atual, para uma posio futura desejvel, mas incerta. A chave para a implementao da estratgia a compreenso das hipteses por todos na organizao, o alinhamento dos recursos com as hipteses, o teste contnuo das hipteses e suas adaptaes em tempo real, conforme as necessidades. Kaplan & Norton