CONTABILIDAD GERENCIAL CAPITULO I CONTABILIDAD GENERAL. 1. QUE ES LA CONTABILIDAD?

Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente tcnico, que solamente pueden entender los Contadores Generales, Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo el mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la tcnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en trminos monetarios la informacin de la actividad econmica. Ya sea que se este preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaracin de renta, o manejando una empresa, se esta trabajando con conceptos contables y con informacin contable. HECHO CONTABLE. La primera funcin de un sistema de Contabilidad consiste en crear un registro sistemtico de la actividad comercial diaria de las transacciones en trminos econmicos. Estas transacciones son caractersticas de los eventos comerciales que se pueden expresar en trminos monetarios y se deben registrar en los libros o registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho contable. 1.1. FUNCIN. Es registrar cronolgicamente los hechos econmicos producidos en la empresa y proporcionar informacin financiera sobre la entidad econmica. 1.2. OBJETIVO. Quienes toman decisiones administrativas necesitan informacin financiera, cuyo objetivo principal es de proveer informacin a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y pblico en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente aceptados. 1.2.1. PRINCIPIOS CONTABLES. Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados " (PCGA). Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos que juntos constituyen la prctica contable aceptada en un momento dado. Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los supuestos contables tienen relacin con la entidad y su entorno y con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades. Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios contables tienen relacin con el Patrimonio de una organizacin con los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medicin de resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una entidad. Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados por comn acuerdo. La experiencia, la 1

costumbre y la necesidad prctica contribuyen a estos principios. Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes: a) Equidad. Es un principio bsico o fundamental al que estn subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilidad. b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus dueos. c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un lmite tiempo en la continuidad operacional de la empresa. d) Bienes Econmicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos, recursos y obligaciones econmicas susceptibles de ser valorizados en trminos monetarios. e) Moneda. La Contabilidad se mide en trminos monetarios todos sus componentes. f) Perodo de tiempo. Los Estados Financieros resumen la informacin en perodos de tiempo conformados por ciclos normales de operacin de la entidad o requerimientos legales. g) Devengado. La determinacin de los resultados de operacin deben tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del perodo aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para que queden debidamente relacionados con los ingresos que generen. h) Realizacin. Este principio participa del concepto de devengado, donde la operacin devengada o comprometida queda perfeccionada desde el punto de vista legal y prctica comercial aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operacin. i) Costo Histrico. Las operaciones se registran a costo histrico de ellas (produccin, adquisicin, etc.), y las depreciaciones o correcciones son meros ajustes a estos valores. j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente. k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificacin deben ser aplicados de forma uniforme de un perodo a otro, y cuando no se proceda de esta manera deber dejarse constancia de ello y su efecto. l) Exposicin. Los estados financieros deben contener toda la informacin y discriminacin bsica y adicional que sea necesaria para una adecuada interpretacin de la situacin financiera y de los resultados econmicos del ente a que se refieren. 1.3. LA ECUACIN CONTABLE. Una caracterstica fundamental de cualquier balance general es que la cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos ms el capital o patrimonio. Esta armona o equilibrio de los activos totales con los pasivos totales ms el capital o patrimonio es una de las razones por las cuales este estado de situacin financiera se denomina balance general. Pero, Porqu los activos totales son iguales a los pasivos totales ms el capital o patrimonio?. La respuesta se puede resumir en el siguiente prrafo: Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre son iguales, porqu estos dos lados son 2

simplemente dos apreciaciones de los mismo recursos de la empresa. La relacin de los activos muestran qu recursos posee la empresa, la relacin de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quin proporcion estos recursos a la empresa y cunto proporcion cada grupo. Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de los acreedores ms los derechos del propietario, son iguales a los activos de la empresa. Esto se demuestra mediante la siguiente ecuacin, llamada ECUACIN DEL INVENTARIO: ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO Otra forma de mostrar la "ECUACIN DEL INVENTARIO", es incorporndole los efectos del estado de resultado quedando de la siguiente forma: ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS 1.4. PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD. Para expresar cual es la situacin econmica de la empresa la contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los ms importantes para este capitulo : El Balance General y el Estado de Resultado. 1.4.1. EL BALANCE GENERAL. Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio. EL BALANCE GENERAL. adems nos indica: Qu tiene la empresa. Que debe la empresa. Que le deben a la empresa. Quin financia la empresa. En que emplea la empresa sus recursos. Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la empresa. 1.4.1.1. ACTIVO. Indica lo que est a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. Tambin refleja en qu ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. Tambin comprende los bienes y derechos de la empresa. 1.4.1.2. PASIVO. Indica lo que est en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. Tambin refleja de quin obtiene la empresa su financiamiento. 1.4.1.3. CAPITAL O PATRIMONIO. Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueos. Es decir el activo menos el pasivo.

1.4.2. EL ESTADO DE RESULTADOS. Refleja los resultados de la empresa en un perodo determinado. es decir, nos muestra: Si ha obtenido utilidades o perdidas. A cuanto ascienden. De donde provienen. Todas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la rentabilidad de la empresa. El Estado de Resultado muestra la situacin econmica de la empresa en un momento dado. 1.5. USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE. Los usuarios de la informacin contable los dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y externos. 1.5.1. USUARIOS INTERNOS. Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan directamente en la gestin de la empresa 1.5.2. USUARIOS EXTERNOS. En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculacin comercial, econmica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a travs de diversos organismos de fiscalizacin o control. 1.6. CAMPOS DE APLICACIN DE LA CONTABILIDAD. Resulta pertinente, tambin referirse en este punto a las diversas acepciones que recibe la expresin contabilidad debido a la diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad mltiple que cumple, por otra parte. As encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera, donde en la primera el nfasis est puesto en el uso interno de la contabilidad y su producto la informacin, y la segunda es empleada para indicar que el nfasis esta dado en usuarios externos y terceros interesados en la empresa. Tambin se habla de contabilidad Tributaria donde su orientacin principal es considerarla como base para la determinacin y clculo de impuestos. Por otra parte se habla tambin de contabilidad Pblica o Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carcter gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada. Frente a la diversidad empresarial existirn tantas expresiones compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos especficos de contabilidad, pero que tienen un fundamento comn, a saber: Contabilidad de Costo, Agrcola, etc. 1.7. CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES. Cmo saben los ejecutivos si una empresa est obteniendo utilidades o est sufriendo prdidas? Cmo saben si la empresa es solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, 4

"Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad tambin proporciona informacin necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una situacin, rentable y solvente. Es as que estimamos que la informacin, que debe entregar la contabilidad en su condicin de materia prima de las decisiones, debe cumplir algunos requisitos de calidad para servir efectivamente a los usuarios a quienes est dirigida. De la calidad de la informacin depende en gran medida la decisin que se adopte y el resultado de la misma. En este contexto los requisitos bsicos de la informacin contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea: Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos econmicos; exacta, para evitar ambigedades; Clara, para favorecer su comprensin; y este referida a un nivel determinado. Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas. Econmica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su utilizacin. Oportuna, para que este disponible en el momento que se necesite; Cuando la informacin cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y econmica, se tiene informacin razonable. Cuando, adems, es oportuna se trata de informacin ptima. CAPITULO II CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL. 1. CONTABILIDAD GERENCIAL. La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayora de las empresas. Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propsitos. As mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar forma a las prcticas de la contabilidad Gerencial en un gran nmero de empresas. Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera. 1.1. CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL. El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El desarrollo de la informacin ms relevante para las decisiones empresariales especficas y la interpretacin de esa informacin se denomina Contabilidad Gerencial.

La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el xito en la ejecucin de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos para lograr los objetivos de la empresa. En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas especficos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definicin del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesin a las polticas de la empresa. 1.2. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL. Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la informacin como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como tambin controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna. La filosofa de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos bsicos que a nuestro juicio seran: a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa. b) LA EFICACIA, que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos de la empresa. c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa. d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organizacin. e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulacin e implementacin de los planes y acciones estratgicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organizacin. 2. CONTROL GERENCIAL. Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organizacin se asegura que la ejecucin concuerda con la planificacin. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados. 2.1. DEFINICIN. No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y uso de los recursos se efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organizacin. El proceso de control gerencial tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y ao tras ao.

Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa. Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la informacin recogida para un determinado propsito (presupuesto) pueda diferir de la informacin obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse entre s. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema nico, pero quizs sea ms exacto pensar en l como en una serie de subsistemas interrelacionados. 2.2. A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL. Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeo es medido por la alta direccin. El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el proceso, y realiza clculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos sealar que en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de lnea y no el personal asesor. El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participacin en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la direccin superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa. 2.3. PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN. Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes dimensiones son crticas para evaluar la calidad global de la gestin de estos recursos, dentro de la organizacin: Principios de la motivacin: Satisfaccin en el trabajo. Desempeo en el trabajo. Rotacin. Ausentismo. Seguridad en el trabajo. Perspectivas de carrera. Ingresos. De las variables antes sealadas, el control gerencial deber estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como as mismo aplicar alternativas de capacitacin y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las polticas, objetivos y metas de la organizacin. 2.4. PATROCINIO DE LA GERENCIA. Una seal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeo de las funciones, es la accin; bsicamente esta accin involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeo, criticar o remover a ste por causa de su mal desempeo. 2.5. PARTICIPACIN Y COMPRENSIN.

El control se ejerce, en parte, imponiendo estndares de rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estndares. Cualquiera sea el estndar que se adopte, slo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada est de acuerdo en que es un estndar justo. 2.6. INCENTIVOS. Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivacin en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeo informado. Muchos sistemas unen la remuneracin del supervisor a su desempeo. 2.7. DIFERENCIAS INDIVIDUALES. Una funcin importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las caractersticas de las personas cuya supervisin ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervencin personal de la gerencia. Ms bien, el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares. 2.8. CONGRUENCIA DE METAS. El sistema de control debe ser diseado de manera tal que las acciones que realizan las personas estn de acuerdo con su propios intereses y que stos sean tambin los intereses de la empresa. En palabras de la psicologa social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que comprende la organizacin sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organizacin. Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de organizacin, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa. 2.9. EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL. Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y an por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen tambin un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuacin. 2.9.1. CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN. La informacin contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en: Entrada y salida planificadas. Informacin sobre las entradas y salidas reales. Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para resolver en que consistirn las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Despus de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales. 2.9.2. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL. Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programacin, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programacin efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estn reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parmetros 8

necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeo del capital humano, fsico y financiero de la empresa. 2.9.2.1. PROGRAMACIN. En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el prximo perodo. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisin, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o lneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigacin) que no pueden relacionarse con productos especficos. Los planes tienen relacin con el monto y carcter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la informacin contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por reas de responsabilidad. 2.9.2.2. PRESUPUESTOS. Un presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, comnmente en dinero. Cubre un determinado perodo de tiempo que es, por lo general, de un ao. Los presupuestos se pueden crear para la organizacin en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organizacin: Ventas, Produccin; Distribucin, Finanzas, etc.. Por eso es as que podemos sealar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestacin el programa se confecciona en los trminos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que estn encargados de ejecutarlo. 2.9.2.3. CONTABILIDAD. Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados. Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) estn estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de responsabilidad. Los costos en la primera clasificacin se emplean como base para la programacin futura, y los de la ltima clasificacin se usan para medir el desempeo de los jefes de los centros de responsabilidad. 2.10. EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD. En el tpico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterognea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un comn denominador, si se desea sumar estos elementos heterogneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el centro de responsabilidad. El denominador ms comn empleado es el dinero. 2.10.1. ENTRADAS DEL SISTEMA. Medidas en trminos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Adems como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso. 2.10.2. SALIDAS DEL SISTEMA. El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en trminos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad. 9

2.10.3. GANANCIA DEL SISTEMA. En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida. 2.11. INFORME Y ANLISIS DEL CONTROL GERENCIAL. La informacin contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qu est aconteciendo en la empresa, para que traten de mejorar el desempeo. 2.11.1. NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA. Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables al estndar y el desempeo de la realidad. No obstante, existen casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia est separado del sistema contable de la empresa, quizs porque son realizados por diferentes sectores. Tambin surgen inconsistencias entre el estndar deseado por la gerencia y el que es percibido por la organizacin, cuando se miden en sistemas separados de control determinados aspectos del resultado. Si el desempeo de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, ste podra dudar acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia. 3. EJERCICIO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboracin y venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta direccin son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como hemos sealado, durante el desarrollo del presente seminario. Algunos de los siguientes informes deberan ser entregados de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones: Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real). Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros. Informe Produccin (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real. Informe de existencia (Harina y aceite de pescado). Informe de ventas (Harina y aceite de pescado). Informe de gastos de personal e infraestructura. INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA PAM I 1000 2300 3500 PAM II 900 2000 3000 PAM III 950 2100 3200 PAM IV 800 2050 3100 PAM V 700 600 520 TOTAL 4350 9050 12320 10

Enero Febrero Marzo

Total

6800

5900

6250

5950

1820

26720

INFORME CAPTURA REAL PAM I 1100 2200 500 3800 PAM II 1000 200 3500 4700 PAM III 1950 2500 1200 5650 PAM IV 2800 1050 1100 4950 PAM V 2700 2600 0 5300 TOTAL 9550 8550 6300 24400

Enero Febrero Marzo Total

NOTA: PAM ( pesquero de alta mar ). Se observa una disminucin en la captura de pescado, producto de la presencia del fenomeno de la corriente del nio en zonas de la concesin maritima de pesca, la cual tendr una duracin pronosticada de 8 meses, lo que afectar la captura presupuestada. INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA Tonelada 800 1000 1500 3300 Valor Tot $ 20.000.000 22.000.000 30.000.000 72.000.000 Factor 1,013 1,008 1,000 Valor Actualiz. 20.260.000 22.176.000 30.000.000 72.436.000

Enero Febrero Marzo Total

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL Tonelada 400 800 0 1200 Valor Tot. $ 10.000.000 21.000.000 0,00 31.000.000 Factor 1,013 1,008 1,000 Valor Actualiz. 10.130.000 21.168.000 0,00 31.298.000

Enero Febrero Marzo Total

NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relacin a lo presupuestado por este concepto (captura) INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADA Harina Toneladas 1300 3050 4500 8850 Aceite Toneladas 115 420 450 985

Enero Febrero Marzo Total

INFORME DE PRODUCCION REAL Harina Toneladas 950 Aceite Toneladas 110 11

Enero

Febrero Marzo Total

2500 2700 6150

320 390 820

NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de aceite de pescado, el que nos indica una disminucin para los niveles de venta presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de pescado. INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS valor costo tonelada $ Harina pescado toneladas 1600 Aceite pescado toneladas 50 106.660 170.656.000 valor total toneladas $

22

1100

INFORMES DE EXISTENCIAS REAL valor costo tonelada $ Harina pescado toneladas 900 Aceite pescado toneladas 10 190.200 171.180.000 valor total toneladas $

52

520

NOTA: Este informe est en directa relacin con el informe de produccin, en donde nos indica que ante una menor produccin, nuestro valor de costo por tonelada producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo en el valor unitario. INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS Hna.Pescado Enero Febrero Marzo Total Toneladas 1200 1390 1500 4090 Venta.Tot. $ 215.000.000 285.000.000 319.000.000 819.000.000 Factor 1.013 1.008 1.000 Valor actual. $ 217.795.000 287.280.000 319.000.000 824.075.000

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS Aceite Pescad Enero Febrero Marzo Total Toneladas 86 310 370 766 Venta.Tot. $ 15.000.000 45.000.000 49.000.000 109.000.000 Factor 1.013 1.008 1.000 Valor actual. $ 15.195.000 45.360.000 49.000.000 109.555.000

12

INFORME DE VENTAS REAL Hna.Pescado Enero Febrero Marzo Total Toneladas 279 1150 1590 3019 Venta.Tot. $ 68.000.000 280.000.000 380.000.000 728.000.000 Factor 1.013 1.008 1.000 Valor actual. $ 68.884.000 282.240.000 380.000.000 731.124.000

INFORME DE VENTAS REAL Aceite Pescad Enero Febrero Marzo Total Toneladas 52 220 113 385 Venta.Tot. $ 7.900.000 36.200.000 18.000.000 62.100.000 Factor 1.013 1.008 1.000 Valor actual. $ 8.002.700 36.489.600 18.000.000 62.492.300

NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de una baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de cormercializacin de estos productos. INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $) PAM I 20.383 48.651 69.034 PAM II 21.723 50.658 72.381 PAM III 18.483 47.276 65.759 PAM IV 27.845 81.701 109.546 PAM V 34.906 120.271 155.177 TOTAL 123.340 348.547 471.887

Personal Flota Total

INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $) PAM I 14.174 42.442 56.616 PAM II 16.099 45.034 61.133 PAM III 12.656 41.449 54.105 PAM IV 21.008 74.864 95.872 PAM V 27.670 113.035 140.675 TOTAL 91.607 316.824 408.431

Personal Flota Total

NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deber ser dracticamente modificado (por disminucin en niveles de produccin y ventas reales), el que deber ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hasta que los niveles de captura se normalizen (Trmino del fenomeno de la corriente del nio), y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales. CAPITULO III CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD. 1. CONCEPTO. Esta seccin hace resaltar que la administracin es fundamentalmente una actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones, en su afn de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del rea de su responsabilidad. Para mejorar el desempeo la alta direccin de 13

los entes subdivide los procesos de operacin, diseando una estructura organizacional de lneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una compaa como Endesa podr organizarse por funcin de negocios: Construccin de Represas, Construcciones varias (carreteras, tuneles), Generacin de energa, etc. 2. DEFINICION. La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega informacin a la alta gerencia que le permite medir el grado de obtencin de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulacin a la mayor libertad de accin entregada, a los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al interior de la organizacin. 3. CENTRO DE RESPONSABILIDAD. Es una parte, un segmento, una subunidad o un rea, de una organizacin cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo especfico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de computacin, produccin, adquisiciones. 3.1. ESTRUCTURA. Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una organizacin podra estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversin; todo esto pensando en entregar a los gerentes una informacin ptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y econmica en la obtencin y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa. Centro de costos. Slo es responsable de los costos. Centro de ingresos. Slo es responsable de los ingresos. Centro de utilidades. Es responsable de los costos e ingresos. Centro de inversin. Es responsable de los costos, ingresos y las inversiones. 4. LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD. La contabilidad por reas de responsabilidad entrega a los jefes de rea, solo la informacin relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las dems partidas se eliminan de estos informes de desempeo y no se hace referencia a informacin que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciacin del edificio de la fbrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes la informacin necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia para su objetivo, es decir, centra su atencin en las variaciones y desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando fuera de ellos aquella informacin de operaciones que se desempean sin problemas y es un ejemplo de administracin por excepcin. De esta manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que sealen fases de operaciones que se estn desarrollando en forma ptima. 4.1. FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIN. Los informes de desempeo, muestran partida por partida, regln por regln, una comparacin de los presupuestos esperados mensuales y del ao hasta la fecha de presentacin versus estos mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales, lo que le entrega a los gerentes responsables del rea, una visin clara de lo que est pasando en general y en particular de la o las partidas que estn obtaculizando la obtencin de los objetivos.

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Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez ms detallada de acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de reas o necesidad de informacin que ellos requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del rea de su responsabilidad y efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como podemos ver en los diferentes formatos que se muestran en el punto 4.2. de este captulo. 4.2. MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES. CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES VARIACIN: VARIACION : PORCENTAJE FAVORABLE DEL IMPORTE PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) PRESUPUESTADO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO HASTA LA HASTA LA HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA FECHA Mano de obra CIF $25.000 $1.000 $75.000 $3.000 $27.000 $1.120 $82.000 $3.400 $(2.000) $(120) $(7.000) $(400) (8%) (12%) (9.4%) (13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD INFORME MENSUAL DE VARI ACION : DE DESEMPEO DE FA VORABLE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) GERENTE GENERAL DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO HASTA LA HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA Oficina del Gerente General $ 6.100 $ 20.400 $ 6.000 $ 20.000 $ 100 $ 400 Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200) (1.000) Gerente de Produccin 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950) (20.600) Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000) Total costos controlables 155.950 514.800 $ 166.000 $ 540.000 $ (10.050) $ (25.200) CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL GERENTE 15

VARI ACION : INFORME MENSUAL DE DESEMPEO FA VORABLE DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA Oficina del Gerente $ 8.000 $ 28.000 $ 9.000 $ 29.000 $ (1.000) $ (1.000) Depto. Mquina 69.050 225.000 72.000 236.000 (2.950) (11.000) Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000 (2.000) (3.000) Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000) (5.000) Total costos controlables $ 107.050 $ 311.000 $ 116.000 $ 331.000 $ (8.950) $ (20.000) CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL SUPERVISOR INFORME MENSUAL DE DESEMPEO VARI ACION : DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLE DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) DEPTO. MQUINA DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO HASTA LA HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA Materiales directos $ 39.000 $ 136.000 $ 40.000 $ 140.000 $ (1.000) $ (4.000) Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000 (2.000) (7.000) Preparacin 4.400 12.100 4.000 12.000 400 100 Otros 2.650 8.500 3.000 9.000 (350) (500) Total costos controlables $ 69.050 $ 224.600 $ 72.000 $ 236.000 $ (2.950) $ (11.600) 5. LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD. Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de responsabilidad proporcionan una ayuda sitemtica a los gerentes, en especial si la informacin se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a "asignar la culpa", como si la variacin que presenta un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad deba sealar un comportamiento errneo y 16

proporcionar respuestas, pero ningn sistema las entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atencin hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quin se le debe preguntar en una situacin especfica, no a quin se debe culpar. Anlisis de las variaciones de los informes de desempeo. Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeo, nos muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de reas o reas de produccin) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a l, cmo tambin el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtencin y uso de recursos, y si lo ha efectuado en forma econmica o no, estos parmetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando de est comparacin las variaciones ha que se hace referencia. Una variacin negativa (menor que cero), nos estara mostrando, el no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicacin de donde debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que se presentaron durante el perodo en anlisis y efectuar las correcciones pertinentes. Una variacin igual a cero, nos estara indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al inicio del perodo y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el ejecutivo, personal o rea de la empresa sujeta al control. Una variacin positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo ms all de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una situacin puntual de una variable incontrolable que benefici la obtencin del objetivo planteado, cmo por ejemplo el fenmeno climtico de la corriente del nio en el rea de fabricacin de harina de pescado, ya que este fenmeno por las aguas clidas que trae a las costas tambin atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima para su fabricacin. 6. LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL. La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los gerentes, variar de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeo y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es ms tangible y al alcance de sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada da las interrelaciones del recurso humano que participa es ms compleja y variada. 6.1. LA POSIBILIDAD DE CONTROL. Es el grado de influencia que tiene un gerente especfico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate. Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto a influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por reas de responsabilidad excluirn de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeo de un gerente o separarn estos costos de los controlables. En la prctica la posibilidad de control es difcil de fijar con precisin: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia nica de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difcil el control. Al integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, tambin deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos contrados por sus predecesores. 17

Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de atencin bsico debe concentrarse en la informacin o el conocimiento, no en el control. La pregunta clave es, quin es el mejor informado?. Dicho de otra manera quin es la persona que nos puede decir ms sobre la partida especfica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?. Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos. Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusin pudiera cambiar el comportamiento en la direccin que desea la alta administracin. 6.2. RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE. Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organizacin afectan las medidas del desempeo de los gerentes. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. La administracin por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un objetivo especfico en un plazo fijado para su realizacin y cuya terminacin es verificable, es decir, hay una preparacin conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita, hasta obtencin. Un enfoque de Administracin por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un perodo posterior. La atencin se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables. El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y estn ms dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos xito. En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podra asignar responsabilidades financieras a los gerentes, an cuando la posibilidad de control quizs sea mnima. La prueba final es la informacin y el comportamiento que producir el sistema de medicin, es decir, En qu se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No pueden prestar atencin a costos que no les han sido asignados) y Cunto desea,que se interesen? (El mtodo de asignacin del costo quizs les d ms o menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen) 7. IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operacin presupuestada. 18

La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeo de uso comn, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversin y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por reas de responsabilidad. Adems se pueden medir varias submetas, como pueden ser los niveles de innovacin de productos, la calidad, la participacin en el mercado y el entrenamiento de la administracin. Despus se evala el desempeo del subordinado en relacin con esas metas presupuestadas convenidas. 8. RENTABILIDAD Y SOLVENCIA. La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su trmino. Claro est que utilidades y solvencia no son los nicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos, proporcionar ms bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no podra cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas bsicas de supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia. Una empresa es una agrupacin de recursos destinados por una persona o grupo de personas, quienes esperan que la inversin aumente en valor. Sin embargo, la inversin en cualquier empresa determinada constituye slo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendar a sus dueos vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con prdidas, eventualmente agotar todos sus recursos y dejar de existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueos o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable. Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y tambin su existencia. 8.1. PUNTO DE EQUILIBRIO. En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cunto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este anlisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables. 8.1.1 COSTOS FIJOS. Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de produccin o de actividad en general. Como ejemplos tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc. 8.1.2. COSTOS VARIABLES. Slo se tienen si la empresa est funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos variables seran cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc. 8.1.3. COSTOS TOTALES. Estn comprendidos por la suma de los costos fijos ms los variables. 8.1.4. COSTO DE OPORTUNIDAD. 19

Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc. 8.1.5. PUNTO DE EQUILIBRIO. El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay prdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr una prdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qu nivel de ventas est el punto de equilibrio de su empresa. Este anlisis se puede realizar de forma aritmtica y grfica, vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo: "Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida). Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de produccin y nivel de ventas de la empresa, por ello su grfica ser una lnea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades. Los costos variables dependen del nivel de produccin y ventas de la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego sern $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y as sucesivamente. Los costos totales son la suma de los costos fijos ms los costos variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales sern $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,... Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen ms de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la lnea que representa los ingresos crece ms de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en que las dos lneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni prdida, ste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad. Grficamente, esto sera as: Ejemplo: Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,= Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representacin grfica es la siguiente: (ver grafico en hoja 43).

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