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Porter
Internet y la estrategia
Quienes entiendan a la Web como un complemento de los mtodos tradicionales sern los ganadores, siempre que adopten una estrategia que los distinga.
En sntesis
s Es probable que los costos del cam-
bio sean ms bajos en la Web que en el negocio tradicional: unos cuantos clics del mouse permiten cambiar de proveedor, y las nuevas tecnologas siguen reduciendo sistemticamente esos costos.
s Por los efectos red, hay productos o
servicios que elevan su valor cuando aumentan sus usuarios (correo electrnico, subastas, salas de chateo). Estos efectos pueden crear economas de escala del lado de la demanda y erigir barreras de entrada.
s Hay dos caminos hacia la ventaja competitiva: la eficacia operativa (hacer lo mismo, pero mejor) y el posicionamiento estratgico (hacerlo diferente y brindar un valor nico). Internet dificulta la primera, pero abre oportunidades para el segundo.
Este artculo fue originalmente publicado en la edicin de marzo de 2001 de Harvar d Business Review, bajo el ttulo Strategy and the Internet, por Michael E. Porter. 2001, Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Special Features. Todos los derechos reservados. Michael E. Porter es profesor de la Harvard Business School y uno de los ms reconocidos especialistas en estrategia. Su libro ms reciente, Can Japan Compete?, en co laboracin con Hirotaka Takeuchi y Mariko Sakakibara, fue publicado por Perseus/Basic Books.
uchos creyeron que Internet volvera obsoletas las viejas reglas sobre las empresas y la competencia. Esto llev a numerosas compaas, punto com y tradicionales, a tomar decisiones que erosionaron el atractivo de sus industrias y socavaron sus propias ventajas competitivas. Usaron tecnologa de Internet para desplazar la base de la competencia: desde la calidad, las caractersticas y el servicio, hacia el precio, haciendo ms difcil lograr una ganancia. Otras perdieron importantes ventajas propietarias por precipitarse en sociedades mal encaminadas, y delegar relaciones en terceros. Ha llegado el momento de lograr una imagen ms clara de Internet, apartarnos de la retrica sobre industrias de Internet, estrategias de negocios electrnicos y nueva economa, para ver a la Web como lo que es: una tecnologa facilitadora; una poderosa coleccin de herramientas que pueden ser usadas, bien o mal, en casi cualquier industria y como parte de prcticamente cualquier estrategia. Quin capturar los beneficios econmicos que cree Internet? Todo el valor ir a parar a los clientes o las compaas cosecharn una parte? Cul ser su impacto sobre la estructura de la industria? Ampliar o reducir el conjunto de ganancias? Qu influencia tendr sobre la estrategia? Reforzar o erosionar la capacidad de lograr ventajas competitivas sostenibles? Es necesario desechar gran parte de las experiencias de las empresas con Internet; muchas lecciones aprendidas deben ser olvidadas. Bajo una nueva mirada, queda claro que Internet no es necesariamente una bendicin. Tiende a alterar las estructuras de la industria, deprimiendo la rentabilidad general, y tiene un efecto de igualacin sobre las prcticas de negocios, reduciendo la capacidad de establecer una ventaja operativa sostenible. Las empresas no tienen otra opcin que desplegar la nueva tecnologa. La clave est en cmo hacerlo. Hay motivos para el optimismo. La Web brinda mejores oportunidades que otras tecnologas de la informacin (IT) para establecer un posicionamiento estratgico distintivo. No se requiere un enfoque completamente nuevo, sino basarse en los principios probados de la estrategia eficaz. Rara vez Internet, por s misma, constituir una ventaja competitiva. Las compaas exitosas sern las que la utilicen como complemento de las formas tradicionales de competir, lo cual es una buena noticia para las compaas establecidas. Pero las punto com tambin pueden ganar, si comprenden los trade-offs (concesiones, luego de evaluar pros y contras) entre Internet y los procesos habituales, y son capaces de elaborar estrategias verdaderamente distintivas. Lejos de restarle importancia a la estrategia, Internet la torna ms esencial que nunca.
Seales distorsionadas
Las empresas que desplegaron la tecnologa de Internet se manejaron con seales del mercado distorsionadas. Cualquier nueva tecnologa desencadena una experimentacin desenfrenada, por parte de las compaas y de los clientes, que suele ser econmicamente insostenible. La conducta del mercado se distorsiona y debe interpretarse con cautela.
ESTRATEGIA
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Si Amazon.com ofrece un precio igual o menor que una librera convencional, y el envo es gratuito o subsidiado, por qu no experimentarlo?
Consideremos el trmino ingresos de la ecuacin de ganancias, en industrias donde la tecnologa de Internet es ampliamente utilizada. Las cifras de ventas no han sido confiables. Primero, porque muchas compaas subsidiaron la compra de sus productos y servicios, con la esperanza de conseguir una buena posicin en Internet y atraer una base de clientes. Ofrecieron importantes descuentos, e incluso productos gratis, en vez de cobrar precios acordes con los costos, y la demanda se torn artificialmente alta. Segundo, numerosos compradores se acercaron a Internet por curiosidad. Si Amazon.com ofrece un precio igual o menor que una librera convencional, y el envo es gratuito o subsidiado, por qu no experimentarlo? Pero, tarde o temprano, algunos clientes retornarn a las formas tradicionales del comercio, en especial si se terminan los subsidios. Por ltimo, algunos ingresos del comercio online han sido acciones, no efectivo, y su verdadero valor flucta con el precio de los ttulos. El costo es igualmente difuso. Muchas compaas han disfrutado de ingresos subsidiados. Sus proveedores, ansiosos por asociarse con los lderes y aprender de ellos, proveyeron productos, servicios y contenido con importantes descuentos. Numerosos proveedores de contenido lo hicieron con Yahoo!, con la esperanza de establecer una cabeza de playa en uno de los sitios ms visitados. Algunos, incluso, pagaron por ello. Para enmascarar sus verdaderos costos, hubo quienes aceptaron cobrar en acciones, certificados u opciones de compra de acciones. Estos pagos no aparecen en la declaracin de ingresos, pero representan un costo real para los accionistas. Prcticas como stas deprimieron artificialmente los costos de hacer negocios en la Web, exagerando su atractivo. Otra distorsin provino de la sistemtica subestimacin de la necesidad de capital. Las empresas que se jactaban de no necesitar activos para sus negocios online descubrieron que, para brindar valor al cliente, hacan falta inventario, depsitos e inversiones. Debido al entusiasmo inversor, la valuacin de las acciones se desacopl de los fundamentos del negocio y dej de ser un indicador preciso del valor econmico creado. A ello se sum el uso de mtricas financieras poco confiables. En vez de medir rentabilidad y valor econmico, los ejecutivos de Internet mencionaron opulentas cifras de ingresos, clientes, usuarios exclusivos, visitantes y clics. El hecho de que el mercado de valores tomara en serio las nuevas mtricas contribuy a enlodar las aguas. Por todas estas razones, el verdadero rendimiento de muchas empresas es peor que lo declarado. Las punto com se multiplicaron porque pudieron reunir capital sin tener que demostrar viabilidad. En muchas industrias, su proliferacin se debi a la virtual inexistencia de barreras de entrada, lo cual indica, siempre, peligro.
Retorno a lo bsico
Por el momento se pueden extraer dos grandes conclusiones. Primero: muchos emprendimientos de Internet son firmas artificiales que utilizan medios artificiales, apuntaladas por un capital que, hasta hace poco, se obtena con facilidad. Segundo: en perodos de transicin parece que existieran nuevas reglas para la competencia. Hasta que se agotan las fuerzas del mercado, y las viejas reglas recuperan vigencia. El rbitro vuelve a ser la creacin de real valor econmico, que no es otra cosa que la brecha entre precio y costo; la nica forma confiable de medirla es la rentabilidad sostenida, el valor para los accionistas en el largo plazo. Conviene distinguir entre los usos de Internet (operar en mercados digitales, vender juguetes, negociar ttulos) y sus tecnologas (herramientas de adaptacin, servicios de comunicaciones en tiempo real), que tienen muchas aplicaciones. Como evidencia del valor econmico de Internet se cita el xito de los proveedores de tecnologa. Es un error. Son los usos de Internet los que pueden crearlo. En perodos de gran experimentacin, hasta los vendedores de tecnologas defectuosas pueden prosperar. Pero, si no se generan ingresos sostenidos o ahorros que superen con creces sus costos, la oportunidad se marchitar. Cmo usar Internet para crear valor econmico? Dos factores fundamentales determinan la rentabilidad: s La estructura de la industria, que determina la rentabilidad del competidor prome-
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"La gran paradoja de Internet es que sus propias ventajas hacen ms difcil transformarlas en ganancias. Lo comprobamos en la venta minorista de autos."
dio. s La ventaja competitiva sostenible, que permite superar el desempeo del competidor promedio. Esto es universal, y trasciende cualquier tecnologa y tipo de negocio, aunque vara segn la industria y la compaa.
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"Los costos de cambiar de proveedor son ms bajos en la Web que en el mundo de los negocios tradicional: bastan unos cuantos clics del mouse."
ser un proveedor de bajo costo, invirti mucho en publicitar la marca, y desaprovech fuentes de diferenciacin al delegar en terceros la ejecucin de rdenes de compra y ofrecer un casi nulo servicio al cliente. Pronto abandon los productos electrnicos, su categora inicial, y recorri otras en las que no contaba con una oferta diferenciada.
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"Las marcas de Internet son difciles de construir. Tal vez porque, sin contacto directo humano, el comercio virtual es menos tangible que el tradicional."
cambio para la oferta combinada de productos, puede elevar la rentabilidad. Pero si uniforma la oferta, como ocurri con el sistema operativo de Microsoft, incrementar la rivalidad y har caer la rentabilidad. Con Internet, la extendida asociacin con productores de complementos puede mitigar los problemas estructurales de una industria, tanto como exacerbarlos. Al proliferar las sociedades, las compaas se parecen y aumenta la rivalidad. En vez de concentrarse en sus propias metas estratgicas, deben equilibrar los objetivos potencialmente conflictivos de sus socios, mientras los entrenan en el negocio. Otra forma comn de asociacin es la delegacin de funciones en terceros. Con Internet es ms fcil coordinar tareas con proveedores, bajo la nocin de empresa virtual, creada mayormente a partir de productos, componentes y servicios comprados. Delegar funciones puede reducir costos en el corto plazo y mejorar la flexibilidad, pero tiene un aspecto oscuro en cuanto a la estructura de la industria. Como todos los competidores recurren a los mismos proveedores, los productos se vuel ven ms homogneos, las compaas se distinguen menos y aumenta la competencia por precio. Para entrar, slo hay que reunir productos comprados, no construir capacidades.
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"Las marcas de Internet son difciles de construir. Tal vez porque, sin contacto directo humano, el comercio virtual es menos tangible que el tradicional."
Gran parte del valor econmico creado por los mercados deriva de los estndares que establecen, tanto en la plataforma tecnolgica como en los protocolos para conectar e intercambiar informacin. Pero, una vez que ponen esa informacin en los sitios propietarios de compradores y vendedores, stos pueden llegar a acuerdos sin necesidad de intermediarios. En industrias fragmentadas como la de bienes races, los mercados deberan gozar de una ventaja continuada y una atractiva rentabilidad. Tal vez surjan nuevos servi cios con valor agregado, slo disponibles en un mercado independiente. O ciertos mercados sean reemplazados por participantes o asociaciones de la industria, que ofrecern un bien pblico valioso pero sin posibilidades de cosechar beneficios perdurables. A la larga, es posible que muchos compradores se aparten de los mercados abiertos, para concentrarse en relaciones propietarias con menos proveedores, con el apoyo de la Web.
La ausencia de estrategia
Numerosos pioneros de Internet, puros o tradicionales, compitieron violando preceptos estratgicos. En vez de concentrarse en las ganancias, intentaron maximizar ingresos y participacin de mercado mediante incentivos y publicidad. En lugar de ofrecer real valor y fijar un precio atractivo, buscaron ingresos indirectos. No hicieron elecciones; ofrecieron todo tipo de productos. No crearon una cadena de valor a medida; imitaron a sus rivales. Sin conservar el control sobre los activos propietarios y los canales de marketing, se embarcaron en una ola de asociaciones, distorsionando su identidad. Socavaron la estructura de sus industrias, apresuraron la convergencia competitiva y acotaron las posibilidades de obtener una ventaja com-
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"Numerosos pioneros de Internet iniciaron una competencia destructiva, de suma cero, confundiendo generacin de rentabilidad con adquisicin de clientes."
petitiva. Iniciaron una competencia destructiva, de suma cero, confundiendo generacin de rentabilidad con adquisicin de clientes. Incluso compaas bien conducidas descarrilaron en Internet, por copiar las ofertas de las punto com. La decisin de Merrill Lynch de imitar ofertas online de bajo costo arriesg su mayor ventaja: la habilidad de sus agentes. En cuanto a reforzar una estrategia distintiva y personalizar actividades, es cierto que Internet provee una plataforma tecnolgica mejor que las generaciones previas de IT. Los sistemas ERP (Planificacin de Recursos de la Empresa) vinculaban actividades, pero obligaban al cliente a adaptar sus metodologas al software. La arquitectura de Internet, y otras mejoras, convirtieron a la IT en un instrumento mucho ms poderoso para la estrategia. Al proporcionar una plataforma comn a lo largo de toda la cadena de valor, su arquitectura y estndares tambin permiten construir sistemas verdaderamente integrados, y adaptados a las necesidades. Para ganar esas ventajas, las empresas deben abandonar los paquetes de aplicaciones genricas listas para usar, y adaptar la tecnologa de Internet a sus propias estrategias.
no la ms reciente etapa evolutiva de la IT. Las posibilidades tecnolgicas actuales no derivan slo de la arquitectura de Internet, sino de avances tecnolgicos complementarios (escaneo, programacin orientada al objeto, bases de datos relacionales y comunicaciones inalmbricas). Hoy, las distintas actividades se conectan mediante herramientas como CRM (Gestin de Relaciones con el Cliente), SCM (Administracin de la Cadena de Abastecimiento) y ERP (Planificacin de Recursos de la Empresa). La actual etapa de la IT, apenas en sus comienzos, lleva a la integracin de todo el sistema de valor; es decir, del conjunto de cadenas de valor de toda una industria, abarcando a proveedores, canales y clientes. En una etapa posterior, la IT no se utilizar slo para conectar actividades y jugadores dentro del sistema de valor, sino tambin para optimizar sus operaciones en tiempo real.
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Infraestructura de la firma Sistemas financieros y ERP repartidos, basados en la Web. s Relaciones online con inversores.
s
Gestin de recursos humanos s Personal de autoservicio y administracin de beneficios. s Capacitacin basada en la Web. s Informacin de la empresa, compartida y difundida por Internet. s Informes electrnicos sobre plazos y gastos.
Desarrollo de tecnologa s Diseo de productos colaborativos entre distintas instalaciones y mltiples participantes del sistema de valor. s Guas de conocimiento accesibles desde toda la organizacin. s Acceso en tiempo real, por parte del rea de Investigacin y Desarrollo, a la informacin online sobre ventas y servicio.
Compras Planificacin de la demanda facilitada por Internet; conocimiento de la disponibilidad en tiempo real, y cumplimiento de pedidos. s Otra articulacin de los sistemas de compras, inventario y previsiones, con los proveedores. s Solicitudes de pago automticas. s Compras directas e indirectas a travs de mercados, canjes, subastas y contactos comprador-vendedor.
Logstica de entrada s Integracin en tiempo real de programacin, envos, administracin de depsitos y de la demanda; planeamiento y programacin avanzada a travs de toda la compaa y sus proveedores. s Diseminacin por toda la compaa de los datos de inventario, en curso y entrantes, en tiempo real.
Operaciones de informacin integrada, programacin y toma de decisiones, entre plantas propias y contratadas, y proveedores de componentes. s Informacin sobre existencias, disponible en tiempo real para canales y fuerza de ventas.
s Intercambio
Logstica de salida s Administracin de pedidos de consumidores finales, vendedores y socios del canal, en tiempo real. s Acuerdos especficos con clientes y trminos de contratos, automatizados. s Acceso al desarrollo de productos y estado de las entregas, para los clientes y el canal. s Integracin colaborativa con los sistemas de predicciones del cliente. s Gestin integrada del canal, incluyendo intercambio de informacin, reclamos por garanta y manejo de contratos.
Marketing y ventas Canales de venta online, incluyendo sitios web y mercados. s Acceso interno y externo, en tiempo real, a informacin sobre clientes, catlogos de productos, movimientos de precios, disponibilidad de inventario, cotizaciones e ingreso de pedidos. s Configuradores de productos online. s Marketing adaptado/personalizado a partir de perfiles de clientes. s Propaganda y promocin de ventas. s Acceso online adaptado al usuario. s Opiniones y comentarios de clientes, en tiempo real, a travs de encuestas online, marketing autorizado y rastreo de respuesta a promociones.
s
Servicio de postventa online de representantes de servicio al cliente a travs de correo electrnico, integracin de facturacin, navegacin compartida, chateo, llame ya, voz sobre protocolo de Internet y otras herramientas. s Autoservicio del cliente va sitios web y procesamiento inteligente de pedidos de servicio, incluyendo actualizaciones de facturacin y perfil de envos. s Acceso en tiempo real a su cuenta por parte del cliente, revisin esquemtica, disponibilidad y pedido de piezas, actualizacin de rdenes de trabajo y administracin de partes del servicio.
s Soporte
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"Las estrategias triunfadoras, en muchas industrias, sern las que integren a Internet con los mtodos y ventajas competitivas tradicionales."
las prcticas establecidas. La introduccin de aplicaciones de la Web suele generar, primero, mayor demanda de actividades fsicas en otra parte de la cadena de valor (los pedidos directos aumentan la importancia del depsito y envo de productos). Segundo, puede tener consecuencias sistmicas y requerir nuevas actividades fsicas (las bolsas de trabajo online redujeron el costo de hacer contacto con aspirantes, pero inundaron de currculums electrnicos a los empleadores, obligndolos a elegir entre un mayor nmero de candidatos inadecuados). Tercero, las aplicaciones tienen ciertos lmites, ya que: s Los clientes no pueden examinar ni probar fsicamente los productos, ni obtener ayuda prctica para usarlos o repararlos. n La transmisin de conocimientos se restringe al saber codificado; no hay espontaneidad ni interaccin con personal capacitado. s La capacidad de aprendizaje de los proveedores y clientes se ve limitada por la falta de contacto cara a cara (poderosa herramienta para estimular la compra, negociar trminos y condiciones, asesorar y cerrar trato). s Hay demoras en la navegacin y bsqueda de informacin, as como en el envo directo. s Se requieren costos logsticos extra para preparar, embalar y despachar pequeos envos. s Las empresas no pueden sacar ventaja de funciones no transaccionales de bajo costo, cumplidas por vendedores, canales de distribucin y departamentos de compra en el sitio del cliente (mantenimiento y servicio). s La ausencia de instalaciones fsicas circunscribe funciones y reduce las posibilidades de desarrollar una imagen clara. s Por la magnitud de informacin y de opciones de compra disponibles, resulta difcil atraer nuevos clientes. La correspondencia entre actividades, piedra angular del posicionamiento estratgico, se ve fortalecida por Internet. Cuando los gerentes aprecien el potencial de la Web como complemento, organizarn de forma muy diferente sus esfuerzos online. En lugar de concentrar la tecnologa de Internet en unidades independientes, debera quedar bajo la responsabilidad de las unidades principales, en todos los sectores de la compaa. Con el apoyo del personal de IT y de asesores externos, las empresas podran usar estratgicamente la tecnologa para mejorar el servicio, aumentar la eficiencia y aprovechar las fortalezas.
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vicios, imagen y otras reas donde diferenciarse. Estos principios ya se estn manifestando en muchas industrias: lderes tradicionales que reafirman sus fortalezas, y empresas punto com que adoptan estrategias ms focalizadas. En la banca comercial, instituciones establecidas como Wells Fargo, Citibank y Fleet tienen muchas ms cuentas online que los bancos online. Lo mismo sucede en el comercio minorista en la Web, la informacin financiera online y los mercados digitales. Las punto com ms prometedoras aprovechan sus capacidades distintivas para brindar real valor. ECollege cobra un honorario por poner online cursos universitarios y operar la red requerida. Le va mejor que a sus competidores que ofrecen a las universidades sitios gratuitos bajo sus propios nombres de marca, con la esperanza de cobrar comisiones por publicidad y percibir otros ingresos auxiliares. La nueva economa parece una vieja economa, con acceso a nuevas tecnologas. Hasta las expresiones nueva y vieja pierden importancia, porque las compaas establecidas y las punto com comienzan a ser la misma cosa. Si bien ahora contamos con un nuevo medio para llevar a cabo los negocios, los fundamentos de la competencia no han cambiado. La prxima etapa de la evolucin de Internet involucrar un cambio en la forma de pensar. De hacer negocios electrnicos a hacer negocios, y de estrategia electrnica a estrategia. Slo cuando Internet se integre a toda la estrategia, esta poderosa nueva tecnologa se convertir en una fuerza igualmente poderosa para obtener ventajas competitivas. q Gestin/Harvard Business Review
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