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Introduccin. Desde tiempos remotos, han existido los grupos sociales ya que una de las caractersticas por excelencia del ser humano es aquella que establece que el hombre es un ser sociable por naturaleza; por esta simple cualidad humana fue que surgieron los primeros sistemas sociales, en donde se distribuan las tareas de acuerdo con la condicin de la persona, un ejemplo claro de esto son las antiguas tribus en donde exista un jefe, el cual llevaba (por decirlo as) la mayor responsabilidad y autoridad en el grupo. Este, si as lo deseaba, delegaba autoridad a sus subordinados para que se encargasen de determinadas actividades, es importante aclarar que en este tipo de sistemas todos los integrantes perseguan un fin comn. Luego, con el paso del tiempo, surgieron las monarquas imperiales, las cuales tendran un mismo principio, pero adaptado sus tiempos; estas se desarrollaron ms que todo en Europa, frica y Asia. Casi a la vez comenzaron a surgir grupos sociales cada vez ms grandes de naturaleza militar, econmica y cultural que perseguan un fin comn. El crecimiento acelerado de estos sistemas sociales (asociaciones, empresas, industrias, sociedades) a travs del tiempo, trajo consigo problemas en su estructura interna, lo que llev a muchas personas a tratar de idear un modelo de organizacin que cumpliera con todos los requerimientos y objetivos planteados por cada grupo social y que satisficiera sus necesidades. El fin era hallar la mejor manera (el modelo ideal) de establecer las actividades, tareas, cargos, normas, jerarquas y autoridad, de forma que se materializaran los objetivos que cada organizacin persegua, para esto surgieron varias teoras, vistas de diferentes perspectivas, todas ellas con ventajas y desventajas desde el punto de vista econmico, social y administrativo. Esto llev nada menos que a construir (a partir de teoras), una verdadera ciencia de la administracin, aplicable a cualquier organizacin de acuerdo sin importar cual fuera su principal actividad.

Escuela clsica (Teoras). 1. La administracin cientfica de Taylor. Esta teora descrita por Frederick W. Taylor como una evolucin, se basa en aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar una elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. Frederick W. Taylor (Ingeniero mecnico, considerado como el fundador de la administracin cientfica) estaba convencido que poda encontrar un mtodo para hacer ms eficientes las tareas de los empleados y que estos fuesen de primera clase en el puesto que la direccin estimase conveniente. En su preocupacin por encontrar el mejor y nico modo de hacer cada cosa, Taylor propuso el seguir sus cuatro principios de la administracin. Estos, principios generaron gran polmica en su poca y dieron pie a importantes mejoras en los sistemas de produccin. Estos son: a) Desarrollar la mejor aplicacin (instruccin) para cada parte del trabajo de una persona para reemplazar mtodos antiguos. Esto es, sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico- prctica por los mtodos basados en los procedimientos cientficos; tambin llamado principio de planeacin. b) Seleccionar en forma cientfica y luego capacitar al trabajador de manera que se pueda producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado, as mismo preparar las maquinas y los equipos de produccin; tambin es conocido como principio de preparacin. Previo a esto eran los trabajadores los que escogan su trabajo y se capacitaban a s mismos de la mejor forma posible. c) Cooperar con los obreros con el objeto de asegurar que el Trabajo se realice siguiendo con los principios de la instruccin desarrollada. La gerencia debe cooperar con los empelados para que la ejecucin sea la mejor posible. Se conoce como el principio de control. d) Dividir el Trabajo y las responsabilidades en partes casi iguales entre administracin y trabajadores para que la ejecucin del trabajo sea eficiente y disciplinada. La
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administracin se hace cargo del trabajo para el cual est mejor preparada que los trabajadores. Anteriormente la mayor parte del trabajo y la responsabilidad descansaba en los trabajadores. Tambin se le llama principio de ejecucin. Estos cuatro principios sealados anteriormente se ven claramente reflejados en dos obras publicadas por el ingeniero Frederick Taylor, las cuales marcaron los llamados primer y segundo periodo de Taylor. La primera corresponde a un libro titulado: Shop Management (Administracin de talleres) publicado en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la tcnica de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study), comenzando su estudio de los sistemas de produccin de abajo hacia arriba y enfocndose primero en las tcnicas empleadas por los trabajadores u obreros del nivel de ejecucin a fin de perfeccionarlas en detalle. En esta publicacin Taylor expresa: Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y

establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo

donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los

trabajadores. Luego en 1911 publica su libro Principios de la administracin cientfica, concluyendo que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios; desarroll sus estudios sobre la administracin general a la cual denomin administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor:

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean

atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas

y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo

como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando

fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de

trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser

empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

2. El mtodo racional. El racionalismo en la organizacin formal es una de las caractersticas bsicas de la organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos.
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Taylor constat que, en todos los oficios, los operarios aprendan la manera de ejecutar las tareas del trabajo por medio de la observacin de sus compaeros vecinos. Not que eso conduca a diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, y a una gran variedad de instrumentos utilizados en cada trabajo; hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos mejores pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Para Taylor, el operario no tiene capacidad, ni formacin ni medios para analizar cientficamente su trabajo y establecer racionalmente cual es el mtodo o proceso ms eficiente. Generalmente, el supervisor comn dejaba al arbitrario de cada operario la escogencia del mtodo o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administracin cientfica, ocurre una reparticin de responsabilidades: la administracin (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del operario y el establecimiento del mtodo de trabajo) y la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la produccin), y el trabajador se queda con la ejecucin del trabajo, pura y simplemente. Los principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo son: a) Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento: Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimiento (motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Con esto se busca: Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otros ms eficaces, Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal, Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin,

Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea

excesivo, Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por

aumento de la produccin. Por otra parte, los objetivos de los estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes: Eliminacin de todo desperdicio e esfuerzo humano, Adaptacin de los obreros a la propia tarea, Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo, Mayor especializacin de las actividades, Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.

b) Estudio de la fatiga humana: Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea; ejecutar con la mayor economa posible desde el punto de vista fisiolgico los movimientos tiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada. El estudio de los movimientos se basa en la anatoma de la fisiologa humana. En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propuso algunos principios de economa de movimientos que puede clasificarse en tres grupos: Relativo al uso de cuerpo humano, Relativo a la distribucin fsicas del sitio de trabajo, Relativo al desempeo de las herramientas y del equipo.

c) Divisin del trabajo y especializacin del obrero: El anlisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios economizando energa y tiempo. d) Diseo de cargos y tareas: El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeos por las personas se di con la administracin cientfica.

Tarea: Es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin dejo una organizacin. Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y elemental. Disear un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseo de cargo es el mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecucin de tareas mayores. e) Incentivos salariales y premios por produccin: Para logar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms. f) Concepto de Homo Economicus: Es la concepcin segn la cual se cree que toda

persona est motivada a la recompensa salariales, econmicas y materiales; este aspecto se utiliz como base para el desarrollo de los planes de incentivos salariales y premios por produccin. Este concepto se ampliar ms adelante. g) Condiciones ambientales de trabajo como iluminacin, comodidad y otros: Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron: Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo de la tarea. Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.

Diseo de instrumento y equipos especiales para cargos especficos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

h) Racionalidad de trabajo: La teora de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporneos: Henry Lawrence Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisin de Taylor. Estableci la primera oficina de racionalizacin aplicada, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor y aplico los principios de la administracin cientfica. i) Estandarizacin de mtodos y de maquinas: La organizacin racional del trabajo no

slo se preocup por el anlisis del trabajo, el estudio del tiempos y movimientos, la fatiga del obrero, la divisin del trabajo, la especializacin del obrero, y los planes de incentivos salariales, sino fu ms all y empez a preocuparse adems por la estandarizacin de los mtodos, procesos de trabajo y de equipos. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo. j) Supervisin funcional: Consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre,

desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber delimitarse a la ejecucin de una nica funcin.

3. El Homo Economicus. Como se seal anteriormente, la administracin cientfica implant el concepto del Homo Economicus, esto es, del Hombre Econmico. Segn ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otros trminos, el hombre busca el trabajo no porque le gusta, sino como un medio de ganar vida a travs del salario que el trabajo proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad del dinero para vivir. As, las recompensas salariales y los premios de produccin (y el salario basado en la produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo haciendo que el trabajador desarrolle el mximo de produccin de que es fsicamente capaz de alcanzar para obtener una mayor ganancia.
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Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que, una vez seleccionado cientficamente el trabajador desde su punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajador producira el mximo de que fuese capaz fsicamente. As se busc relacionar lo ms prximo posible el pago del trabajador con su produccin, a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales. Esa estrecha visin de la naturaleza humana (el hombre econmico) no se limitaba a ver al hombre como a un empleado por dinero, pero an, vea en el operario de la poca, a un individuo limitado y mezquino, prejuiciado y culpable de la holgazanera y del desperdicio de las empresas, que deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado de tiempo- patrn. 4. Teora de Fayol. Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a ingls y alemn por iniciativa del Internacional Management Institute de Ginebra, y al portugus en 1950. Henry Fayol (18411925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fu el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin; para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo as, esttica y limitada. Por otra parte Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Expresa tambin que en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica del rea o la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los siguientes 14 principios administrativos:
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a) Divisin del Trabajo: El cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes, de una manera que la organizacin sea ms eficiente. b) Autoridad: Esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". Otros autores atribuyen a este principio la responsabilidad, basndose en el hecho de que la responsabilidad es consecuencia de la autoridad y del debido ejercicio de esta; debiendo haber, por consiguiente, un equilibrio entre ambas. c) Disciplina: La define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. En otras palabras seria la sumisin a las normas existentes. d) Unidad de Mando: "Para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto. Este principio constituye una de las caractersticas bsicas de la organizacin lineal o militar. e) Unidad de Direccin: Esto es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa. f) Subordinacin del inters particular al inters general: Se refiere a que en una

institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa. g) Remuneracin del personal: Seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado. h) Centralizacin: Se considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo". i) Jerarqua: "Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes

inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace
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necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol. j) Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un

lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar asignado". k) Equidad: "Es la combinacin de la benevolencia con la justicia". l) Estabilidad del personal: El autor destaca la importancia en la permanencia del

personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. m) Iniciativa: Establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. n) Unin del personal: Considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin. Es conocido tambin por otros autores como espritu de equipo. Otro gran aporte que dio Henry Fayol en el campo de la administracin empresarial fu el establecimiento de una divisin de las operaciones empresariales las cuales denomin funciones bsicas de la empresa: Funciones tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes y/o servicios de la

empresa. Funciones comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes

de las personas. Funciones contables: Relacionadas con los inventarios, registros, costos, balances y

estadsticas. Funciones administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre por encima de ellas.
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Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones nombradas anteriormente tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de construir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir y armonizar todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las

rdenes dadas. En el siguiente esquema se puede apreciar la concepcin de la organizacin de las actividades que se realizan en una empresa segn Fayol:
Administrativas Tcnicas Financieras Comerciales Contables De seguridad Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar

FUNCIONES

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
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La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. 5. El principio de organizacin. La organizacin es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos. Es obvio que an, personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es

responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se sealaran los principios bsicos de una organizacin: a) Principio de la unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. b) Principio de la eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. c) Principio del tramo de administracin: En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que puede manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes. d) Principio escolar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa hasta cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

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e) Principio de delegacin por resultados esperados: La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. f) Principio del carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad por la

acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. g) Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un slo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. h) Principio de nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales, deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. i) Principio de la definicin fundamental: Mientras ms clara sea la definicin de un

puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar, la autoridad de organizacin delegada y la comprensin de las relaciones de autoridad formales e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. j) Principio del equilibrio: En toda estructura existe la necesidad del equilibrio, en el

caso de la estructura organizacional la aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de dicha estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Por ejemplo: Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "staff" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi- independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica.
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k) Principio de flexibilidad: Mientras ms estrategias increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. Las empresas que sufren de inflexibilidad (resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas) se arriesgan a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. l) Principio de facilitacin del liderazgo: Puesto que la gerencia depende en alto grado

de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en los puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esencial. Ahora bien, atendiendo a los principios de organizacin antes mencionados, se puede decir, que estos principios se aplican directamente a seis aspectos fundamentales presentes en una organizacin cualquiera: Los objetivos que persigue la organizacin, para su propio bien y el de sus trabajadores La causa de la organizacin, que representa la limitacin del tramo de la

administracin y sin la cual una empresa no organizada podra tener un slo gerente. La estructura de la organizacin, la cual se define como la forma en se pueden agrupar

los diferentes cargos, actividades y jerarquas en un determinado grupo social, generalmente empresas. La autoridad, considerada como el adhesivo de la estructura de la organizacin, el

vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales.

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Las actividades departamentalizadas, que se derivan del tipo de rea dentro de la cual

se desarrollan. Ejemplo: el control de calidad en una empresa, desarrollado como una actividad que pertenece al departamento de produccin de dicha organizacin. El proceso de organizacin, que abarca primordialmente la delegacin de autoridad y

la departamentalizacin. 6. Teora de la organizacin. Primero que nada, una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, comprendiendo las causas de ese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teora es muy til y prctica; de aqu, se puede decir que la teora de la organizacin es una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones. Las diferentes interpretaciones que se han hecho de las organizaciones a lo largo del tiempo, han estado muy influenciadas por el contexto histrico, es decir, las organizaciones han estado muy influidas por los problemas de su tiempo y de aqu el hecho de que no exista un nico modelo de organizacin. Se pueden distinguir tres grandes concepciones diferentes de la organizacin: a) La concepcin clsica: En esta se propone el estudio de las actividades que precisan ser llevadas a cabo para alcanzar los objetivos. los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henry Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones, estableciendo tres sub-modelos de organizacin. La teora organizacional (burocrtica) de Max Weber se estudiar con detenimiento ms adelante.

b) La concepcin de la organizacin en funcin de las relaciones humanas: Parte del estudio de las motivaciones y comportamiento del hombre. Esta escuela integra los dos aspectos de la organizacin: formal e informal. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organizacin, la relacin bivalente que hay entre los
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Hombres que componen la organizacin y la organizacin misma. Reemplaza la concepcin de Hombre econmico de la teora clsica por el de Administrativo, y analiza el comportamiento de este. Esta teora naci en U.S.A y sus principales exponentes fueron: Elton Mayo, F.J. Roethilisberger, Mary Parker Follet, Kurt Lewin, Maslow, McGregor, Herbert Simon, Chester Bernard, Richard Cyret, James March, David Miller, Martin Starr, entre otros. De este enfoque surgieron varias corrientes las cueles son: la escuela de las relaciones humanas, la ciencia del comportamiento y la escuela de los sistemas sociales. c) La concepcin de la organizacin en trminos de sistemas: Concentra su atencin en las decisiones que deben ser tomadas para alcanzar los objetivos. Se trata de proyectar una organizacin que facilite la toma de decisiones. Su principal exponente fue Ludwig von Bertalanffy (1937). d) Otros enfoques: Se debe aclarar que estas tres no son las nicas teoras de organizacin existentes, ya que tambin existen otras que si bien pueden considerarse como variantes de estas (las cuales no se encuentran en este contenido), vale la pena nombrarlas: Enfoque matemtico o Management Science, Teoras neoclsicas, El enfoque socio-econmico, El enfoque contingente, El enfoque evolutivo, El enfoque tecnolgico de las tareas, El enfoque ambiental. Hombre

7. Teora burocrtica de Weber. Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las relaciones humanas (concebida por Elton Mayo y aplicada por primera vez en la dcada de los aos 20) en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La

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Teora Burocrtica se puede definir como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos. El principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920). Weber de origen alemn fue socilogo, abogado y profesor de las universidades de Berln. Friburgo, Heildelberg y Mnich, fue el creador del Modelo burocrtico. En su investigacin, Weber, analiz distintas formas de autoridad, las que clasific en: Autoridad legal, Autoridad tradicional, Autoridad carismtica.

La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba ms en la persona que en el cargo. El concepto de tradicin de Weber tambin puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del siempre lo hemos hecho as, lo que es una auto-justificacin para resistirse al anlisis crtico de los recin llegados. Las 10 caractersticas principales del modelo son: a) El carcter legal de las normas y reglamentos: La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que haya economa y racionalidad.

b) La formalizacin de las comunicaciones: Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro cemento que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito (en

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un formato estndar) para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. c) La racionalidad de la divisin del trabajo: Se busca una sistemtica divisin del trabajo en orden racional, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los puestos o cargos debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. Su objetivo es conseguir una perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados. d) La impersonalidad en las relaciones: La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de puestos y de funciones, no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, entre otros. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea y en consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. La organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, debe realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

e) Jerarqua de autoridad: El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones estableciendo las reas o tramos de control (las jurisdicciones). En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder
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resultante son inherentes al cargo y al nivel, no a la persona; y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los roces, protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

f)

Estandarizacin de rutinas y procedimientos: El desempeo de cada cargo est

burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo est establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer, de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. g) Competencia tcnica y meritocracia: La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica, jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Esta caracterstica es vital en el modelo burocrtico. h) Especializacin de la administracin: La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. i) Profesionalizacin de los funcionarios administradores: Esta caracterstica parte de

la anterior. Un administrador es profesional por las siguientes razones: Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos

tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista.
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 l.

Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de

ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la

principal. Es designado por el superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por

Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la

nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las

diversas posiciones. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a: Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista.

j)

Completa previsibilidad del funcionamiento: En general, lo que busca el modelo

burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige. Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto.

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8. Principios bsicos de la teora burocrtica de Weber. Como se vino diciendo anteriormente Weber sealaba que la Burocracia es la forma ms eficiente de organizacin. Es buscar un sistema mediante el cual las organizaciones fuesen ms eficientes evitando la ambigedad y el desorden. Si se analizan con detenimiento las caractersticas antes expuestas, se puede observar que todas estas se resumen a seis principios bsicos los cuales se enumeran a continuacin: a) Jerarqua: Hay una serie de niveles jerrquicos correctamente establecidos. b) Divisin del trabajo: Especializacin funcional. Cada uno se especializa en un tipo de tareas concretas. c) Reglas: Son los derechos y obligaciones que tiene cada uno. d) Procedimientos de trabajo: Esta perfectamente determinado, que es lo que tiene que hacer cada persona y en qu consiste su trabajo. e) Impersonalidad: Pensando en un planteamiento de justicia e igualdad. No habr favoritismos. f) Seleccin y promocin de empleados: Los trabajadores pueden ser promocionados a

tareas superiores.

Esto es la teora, pero en la prctica se convierte en rigidez y lentitud. Un ejemplo seria que la jerarqua de autoridad es tan precisa que a veces las burocracias son tan lentas porque una persona, para realizar una tarea necesita una orden expresa de su superior.

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Conclusiones.

En funcin de los puntos anteriormente expuestos se puede enfatizar que: La teora clsica de administracin, sirvi como principal patrn para que surgieran

las dems teoras que recogen algunos principios de las tres corrientes clsicas: La administracin cientfica de Taylor, la teora de Fayol y la teora burocrtica de Max Weber. La administracin cientfica de Taylor se bas principalmente en la evaluacin

detallada de cada actividad realizada en la organizacin comenzando desde los puestos de menor jerarqua (nivel operacional) hasta los de mayor jerarqua (nivel gerencial o administrativo) y aplicando mtodos cientficos (observacin y medicin) racionales a cada problema para dar un diagnostico final y una solucin eficaz. Otra caracterstica de relevancia es la introduccin del concepto del Homo Economicus que hace ver al trabajador como un ser ambicioso en busca de dinero, carente de cualquier otra necesidad. Por su parte Henry Fayol, considerado como el fundador de la escuela clsica de la

administracin, apost por sistematizar el comportamiento gerencial, estableciendo un nuevo concepto de administracin como el acto de: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Su teora administrativa se fundament en 14 principios bsicos: Divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters particular al inters general, remuneracin del personal, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unin del personal. Por ltimo estableci tambin una divisin de las principales actividades de una empresa en seis: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Max Weber tambin hizo un aporte muy importante en este campo para el ao 1940,

con una teora burocrtica basada en las conductas racionales para alcanzar determinados objetivos y estableciendo una clasificacin de la autoridad en: tradicional, legal y carismtica. Su teora organizacional se caracteriza por su extrema rigidez y formalidad expresa explcitamente en 10 caractersticas bien definidas; dando pie a que las jerarquas se establezcan de manera ms clara y correcta, as como la divisin del trabajo, las reglas, los procedimientos de trabajo, la impersonalidad, la seleccin y promocin de empleados.

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Referencias.

Fuentes textuales: 1. CHIAVENATO IDALBERTO. Introduccin a la teora General de las Administracin. Tercera edicin. Editorial Mc. Graw-Hill, pp 46, 54. 2. AGUSTN R. PONCE: Administracin de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.

Fuentes electrnicas:

Titulo: ECO-FINANZAS. 3. http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas/administracion_general.htm 4. http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas_administracion.htm 5. http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas/teoria_burocracia.htm Titulo: MONOGRAFIAS.COM 6. http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml 7. http://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml Titulo: ADMINISTRACIN. 8. http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/06/escuela-clsica-de-henri-fayol.html Ttulo: EL RINCON DEL VAGO. 9. http://html.rincondelvago.com/principios-de-organizacion.html Titulo: DEGUATE.COM. 10. http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/03.htm Titulo: ALIPSO.COM. 11. http://www.alipso.com/monografias/teoria_de_la_organizacion/
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