Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
08
S3 S2
STIMULATIV ANTRENORIAL
(Participativ, (De meditator)
De susţinere)
d+S D+S
S4 S1
DELEGATIV DIRECTIV
(Transfer de responsabilitate, (Autocratic)
Prin împuternicire)
d+s D+s
Comportament directorial →
D4 D3 D2 D1
Dezvoltat → Mediu spre sup. Scăzut spre mediu În dezvoltare→
Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului ↑
1
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08
2
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08
Scopul liderului este de a-şi ajuta subordonaţii să-şi mărească competenţa şi gradul de implicare, pentru
ca aceştia să-şi poată îndeplini în mod independent sarcinile încredinţate, ceea ce-i va permite liderului să
aplice stiluri de conducere mai puţin cronofage (S3 şi S4), dar cu rezultate de înaltă calitate.
V. Folosiţi întărirea pozitivă. Surprindeţi-l făcînd ceva bine sau aproximativ bine şi lăudaţi-l sau,
după caz, promovaţi-l.
Cele 2 variabile în funcţie de care se defineşte evoluţia grupurilor sunt: moralul şi cantitatea
muncii. Viaţa grupului în procesul rezolvării unei sarcini parcurge stadiile următoare:
Stadiul 1. Orientarea (Formarea): nivel scăzut de dezvoltare.
Etapă iniţială, de cunoaştere, în care membrii grupului îşi centrează eforturile spre stabilirea
obiectivelor şi adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul
comportamentelor predominant relaţionale, al cunoaşterii reciproce şi al acceptării celorlalţi.
Moralul grupului.
• Membrii au o motivatie de nivel slab, pînă la moderat;
• au aşteptări în general pozitive în legatură cu rezultatele activitătii lor comune;
• manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legatură cu cauza pentru care se află acolo, gîndindu-se
la ce vor obtine, ce înseamnă pentru ei obiectivele grupului, ce vor face ei, ce va face liderul
/managerul, la ce sunt competenti;
• au o oarecare anxietate în legatură cu ceilalti membri: cine sunt, cum sunt;
• sunt dependenţi de autoritate, aşteaptă de la şef să le spună ce şi cum să procedeze.
Munca. Activitatea grupului se caracterizeaza prin:
• nivel scazut pînă la moderat al îndeplinirii sarcinii;
• energia este focalizata pe definirea scopurilor şi sarcinilor, pe modul de abordare şi pe abilităţile
necesare.
Cu sarcini simple şi usor de definit, stadiul orientarii va fi scurt şi distinct, reclamînd aproximativ
5-10% din timpul total. În grupurile cu scopuri şi sarcini complexe, acest stadiu poate să se întindă pînă la
30-60% din viata grupului.
Stadiul 2. Nemulţumirea: nivel de dezvoltare scăzut pînă la moderat.
Etapă conflictuală, cînd elemetele consecutive stabilirii obiectivelor şi procedurilor care îi pun în
legătură pe membri (ordinea obiectivelor, repartiţia responsabilităţilor, comportamentul individual în
3
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08
sarcină) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel
încît energia, atitudinile angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru
realizarea obiectivelor.
Moralul. Membrii grupului:
• simt o anumita discrepanta între sperantele şi asteptarile initiale, pe de o parte, şi realitatea situatiei, pe
de alta parte;
• devin nemultumiti de dependenta lor fata de autoritate (conducatorul grupului);
• adeseori au sentimente de frustrare sau mînie în legatura cu scopurile şi sarcinile grupului;
• pot avea reactii negative fata de liderul formal sau alti membri;
• adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie.
Munca. Activitatea grupului la sarcina:
• poate fi întrerupta de sentimente negative;
• reflecta un usor progres în realizarea sarcinii şi dezvoltarea abilitatilor.
Scaderea moralului în acest stadiu este atribuita discrepanţei între expectantele initiale şi realitatea
situatiei asa cum este ea perceputa de membrii grupului. Încetarea nemultumirii depinde partial de
redefinirea obiectivelor şi sarcinilor. În general acest stadiu ocupa o mica fractiune în viata grupului.
Totusi, unele grupuri se pot bloca pe acest stadiu şi continua să fie atît demoralizate, cît şi relativ
neproductive.
Stadiul 3. Normalizarea /rezoluţia: nivel de dezvoltare moderat pînă la superior.
Etapă centrată pe cooperare, în care comportamentele evoluează spre furnizarea de informaţii,
acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluţii realiste. Este etapa formării
şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi
sunt sunt întărite sentimentele de responsabilitate (prin feedback pozitiv), comportamentele de
cooperare.
Moralul. Membrii grupului:
• sunt mai putin nemultumiti, pe masură ce modurile de colaborare devin mai clare;
• anuleaza diferentele dintre expectantele initiale şi realitati referitoare la scopuri, sarcini şi abilitati;
• micsoreaza animozitatile fata de alti membri şi /sau lider;
• dezvolta sentimente de respect reciproc, armonie, încredere-coeziune de grup;
• simt placere în realizarea sarcinii, placere care începe să domine asupra sentimentelor negative
anterioare;
• încep să simta stima de sine vis-à-vis de calitatea de membru al grupului şi realizarea sarcinii.
Munca. Activitatea grupului:
• se intensifica usor, pe masura ce se dezvolta abilitatile şi întelegerea;
• este stimulata de sentimentele pozitive ale membrilor.
Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.
Stadiul 4. Producţia / realizarea sarcinii
Moralul. Membrii grupului:
• au sentimente pozitive de satisfactie pentru apartenenţa la grup;
• sunt încrezatori în privinta rezultatelor;
• lucreaza bine împreuna şi accepta natura relatiei lor;
• sunt autonomi: nu sunt dependenti de liderul desemnat;
• recunosc, sprijina şi ies în întîmpinarea competentelor şi realizarilor celorlalti;
• comunica deschis şi liber, fara teama de respingere sau conflict;
• îşi concentreaza energia pe realizarea sarcinii, mai degraba decît pe rezistenta şi nemultumire;
• se simt bine ca membri ai grupului,datorita înaltelor realizari la sarcina;
4
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08
• se raporteaza unul la altul sau la grup în termeni de functii complementare la sarcina, cît şi de sprijin
interpersonal.
Munca. Activitatea grupului:
• este stimulata de recompensa lucrului bine facut, precum şi de coeziunea de grup;
• este mai usoara, mai eficienta şi mai plina de satisfactii, cu o continua dezvoltare a abilitatilor,
cunoasterii şi încrederii.
Acest stagiu continua cu fluctuatii moderate ale sentimentelor de satisfactie, pînă în stadiul final sau de
încheiere. Desi acesta se numeste stadiul productiei, nu înseamna că în celelalte nu se lucreaza deloc la
sarcina. Se lucreaza ceva chiar de la început, dar la un nivel mai scazut de eficienta şi cu o mai scazuta
satisfactie decît în acest stagiu.
Stadiul 5. Dizolvarea /Încheierea
Etapă finală, în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la comportamentele centrate
pe relaţie, evoluîndu-se spre încheierea activităţii ca grup. In cazul grupelor intacte, acest stadiu nu se
atinge decît dacă se face o reorganizare drastică. În grupurile ad hoc sau în echipele de sarcina temporare,
acest stadiu survine, totusi, iar membrii trebuie să fie în temă cu cîteva din caracteristicile acestui stadiu.
Moralul. Membrii grupului:
• încep să fie preocupati în legatura cu dizolvarea inevitabila;
• adeseori au sentimentul unei pierderi sau tristeti la gîndul încheierii activitatii sau al despartirii de
membri şi de lider;
• uneori neaga aceste sentimente sau le ascund prin glume, absentarea de la întîlniri sau exprimarea
nemultumirii;
• adesea au puternice sentimente pozitive fata de realizare.
Activitatea grupului
• în general slabeste, dar în unele cazuri se poate intensifica, pentru a respecta termenele sau a recupera
ramînerile în urma.
Durata lui variaza de la o mica parte a ultimei întîlniri, la o durata semnificativa a ultimelor sedinte, iar
aceasta este în functie de durata experientei comune, de semnificatia personala a sarcinii şi de gradul de
apropiere între persoane.
Cunoasterea celor de mai sus îl ajuta pe lider sa-si explice fenomenele ce se pot petrece în grup în
fiecare stadiu al dezvoltarii acestuia, dar, mai presus de toate, îi impun acestuia sa ajute grupul ca unitate
sa parcurga stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuseste sa faca aceasta, grupul se poate bloca pe
stadiul de nemultumire si poate continua sa fie atît demoralizat, cît si neproductiv pîna se dezagrega sau
devine nefunctional.
Ce ar trebui sa faca liderul pentru a facilita progresul grupului:
Să aibă în vedere atît realizarea sarcinii, cît şi asigurarea armoniei şi coeziunii grupului. Din
păcate, nu este clar cînd anume în viata unui grup si ce gen de functii sunt mai adecvate în fiecare stadiu
de dezvoltare a grupului. Liderul va trebui să intuiască, să constate singur, de la caz la caz.
Managerii (şefii) care insista timp mai îndelungat fie pe realizarea sarcinii, fie pe moralul grupului,
în detrimentul celuilalt aspect, risca sa nu mai fie atît de eficienti. Atît functia de sarcina, cît si de
mentinere sint importante si ele interactioneaza pentru a promova energia grupului si coeziunea lui, care
sunt elemente esentiale în realizarea productivitatii.
Functiunile de sarcina sunt conduitele axate pe realizarea sarcinii si care acorda atentie la ceea ce
trebuie sa faca grupul. Ele includ aspecte ca stabilirea unui program de lucru, stabilirea sau clarificarea
scopurilor, trasarea de instructiuni, lansarea unor subiecte, stabilirea de limite, adoptarea de decizii,
5
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08
oferirea si căutarea de informatii, secventarea si rezumarea. În general sunt functii directive sau educative
focalizate pe sarcina.
Functiunile de mentinere sunt orientate spre procesele de grup si se concentreaza asupra
dezvoltarii armoniei si coeziunii grupului si acorda atentie la modul cum functioneaza grupul. Aceasta
presupune acordarea de încurajari si recunoasteri, armonizarea sau medierea conflictelor, participarea
sau încurajarea participarii, construirea de relatii si analiza dezvoltarii grupului. În general, este vorba
de functii de suport, focalizate pe dezvoltarea grupului.
Ambele sunt necesare. Flexibilitaea este cheia conducerii si participarii eficiente la un grup, iar
situatia ideala este aceea în care aceste functii revin tuturor membrilor echipei.
se interiorizeaza progresiv scopurile si abilitatile, se observa o mai mare integrare a grupului si o mai
redusa teama de respingere si incompetenta. Cresc colegialitatea si respectul reciproc pe masura ce
membrii încep sa-si asume tot mai multe functii de conducere.
Comportamentul liderul pune mai mic accent pe sarcina si clarificarile scopului si se
deplaseaza mai mult spre stimularea membrilor grupului de a-si asuma atît rezolvarea sarcinii, cît si
functiile de mentinere a grupului. Grupul simte o mai slaba nevoie sa fie orientat în rezolvarea sarcinii
si sa fie sustinut în eforturile sale de mentinere a coeziuinii si armoniei grupului. Pentru unii lideri este
foarte dificil momentul renuntarii la controlul decizional si al încrederii pe care trebuie sa le-o acorde
grupului ca partener în desfasurarea procesului. Armonia si sentimentele pozitive care caracterizeaza
acest stadiu pot fi un blocaj pentru dezvoltarea ulterioara, daca grupul evita conflictele si dezacordul de
teama de a pierde coeziunea. Încurajarea continua a exprimarii libere a diferentelor si pretuirea acelor
diferente vor ajuta grupul sa se deplaseze spre stadiul 4.
Stilul delegativ, adecvat stadiului producţie /realizarea sarcinii
Acum continua sa se formeze capacitatile de realizare a sarcinii, cît si cele de mentinere a
grupului. Scopurile sunt deja interiorizate. Sentimentele pozitive corespund sau chiar depasesc
dorintele initiale. Nivelul activitatii la sarcina este ridicat, iar timpul este folosit mai eficient.
Dezvoltarea continua a capacitatilor, cît si succesele în realizarea sarcinii duc la sentimente pozitive
fata de grup si la sentimente de stima de sine si încredere în sine. Membrii grupului muncesc bine
împreuna, ei se pot deosebi între ei fara a intra în competitie si pot functiona autonom, fara sa mai
depinda de lider.
Pentru manageri, acesta poate fi un stadiu dificil, deoarece, într-o oarecare masura, acest statut
special din cadrul grupului este eliminat. Daca el mai face monitorizarea scopurilor si performantei,
aceasta are doar rostul de a sustine functionarea autonoma a grupului. În general, este o nevoie mai
redusa atît de conduite directive, cît si suportive, ceea ce le permite liderilor sa-si orienteze energia în
alte directii.
Rolurile în stadiul de încheiere /dizolvare
Îndeplinirea sarcinii; evaluarea si adesea un sentiment al pierderii si de tristete sunt carcteristice
acestui stadiu. Aceasta poate duce la stress si chiar la un oarecare regres spre stadiile precedente. Atît
moralul, cît si cantitatea muncii pot înregistra fie o curba ascendenta, fie una descendenta datorita
grabei de a încheia sarcina, sentimentelor pozitive fata de echipa si succesul ei.
Liderul trebuie sa accepte faptul ca nu mai este lider. Daca observa o scadere semnificativa a
activitatii si moralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice comportamentele directive si
suportive si sa se intoarca la stilul 3 sau la un comportament de conducere suportiv.
Aspecte Permisiv
relevante ale Autoritar Democratic ("Laissez-faire")
activitătii
liderului
(şefului)
schimbări.
2. Alegerea •Alege, îl prezintă •Cere grupului să-şi •Lasă grupul să-şi aleagă
obiectivului grupului şi nu formuleze obiectivele. obiectivele, el prezentind
aşteaptă părerea, •Îl ajută să le aleagă. doar probleme la modul
acceptul. În caz de •Dă fiecăruia foarte general.
opoziţie, tinde să-şi posibilitat. să-şi •Consecinţe:
impună părerea. exprime părerea faţă - nu se alege obiectivul
de alegere. cel mai indicat;
•Îi susţine în demersul - liderul informal îşi impune
spre obiectiv. obiectivele;
- apare nemulţumirea la unii
membri.
3. Alegerea •Alege şi impune •Propune un evantai de •Nu propune, sau o face vag.
procedeelor şi procedeul. procedee şi activităţi. •se impune liderul informal.
activităţilor •Distribuie sarcinile. •Solicită şi grupul să Consecinţe:
•Stabileşte partenerii propună. - nemulţumire difuză;
de lucru pentru •Odată alegerea făcută, - sentimentul că nu se
fiecare. menţine grupul în face nimic.
această alegere.
9. Influenţa •Membrii sunt •Cea mai mare •Cel mai scăzut moral.
asupra iritabili, agresivi prietenie şi incredere •Iritabil. agresivi pentru că
climatului între ei, cu accente în lider. Unii îl paractic nu există grup,
de revoltă chiar agreează. coeziune, spirit comun.
împotriva liderului. •Entuziasm faţă de •Manifestă mai multă
•Nemulţumiţi de sarcină. prietenie faţă de lider decît în
activitatea grupului. •Responsabilitate în grupul autocratic.
•Supuşi - indiferenţi. muncă.
10. Efectul •Scade timpul de •Nici un efect. •Membrii sunt activi, dar nu
absenţei de lucru şi productivi.
scurtă durată a productivitatea
liderului asupra muncii.
grupului.
11. Funcţiile •Îşi realizează •Realizează ambele •Nu realizează nici o functie.
esentiale ale functia executivă funcţii.
liderului. (realizarea sarcinii),
dar nu şi pe cea de
mentinere. •Este cel mai eficient
•Dă rezultate pe pe termen lung.
9
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08
moment şi pe
termen scurt.
10