La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir

para mejorar Kaizen: cambio para mejorar. Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestacin de sus servicios o sus procesos, este es un comn denominador que atae a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas... Pero, por qu es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y por qu la gran mayora de ellas no puede lograr la mejora continua real. La respuesta est en el kaizen. A pesar de ser un trmino reciente, acerca de kaizen se han escrito muchos artculos y varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se ensea cmo aplicar el kaizen en la empresa, pero aun as, su verdadera implementacin ha sido muy poco desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un ala del control total de la calidad y que proviene de las enseanzas de dos grandes, Deming y Juran, el kaizen ha sido entendido, en la mayora de los casos como una herramienta de solucin de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarizacin de los procesos, ah radica el problema. QU ES KAIZEN? Kaizen no es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero. Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo". Pilares del kaizen *Equipos de trabajo *Ingeniera Industrial El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica que se entremezcla con las veteranas teoras de Maslow. Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revolcones. IMPLEMENTANDO EL MEJORAMIENTO CONTINUO Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina , sino que empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe involucrar desde un comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico que se inicia con el clsico anlisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa. Despus de tener claro "para dnde" quiere ir la empresa s se empieza a trabajar en las reas de gemba a travs de las "5 s", las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas y el trabajo en

equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los mtodos de trabajo por operacin. "Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la organizacin y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institucin o empresa" [1] La aplicacin del kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: Verificacin de la misin: planeamiento estratgico Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas Solucin de la causa raz Mantenimiento de resultados Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad. Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. Cultura Kaizen Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus odos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos [2] El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolucin, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento. 1. Extracto de "Japanese Manufacturing Techniques" de Richard J. Schonberger citado por Hctor Torres en: "Mejora continua y calidad total de clase mundial: estilos de gestin necesarios en varias empresas/instituciones" 2. Rubn Beltrn, "El mejoramiento continuo: una ansiada y escurridiza cualidad empresarial".