O LDER DO FUTURO

Resumo do livro de F. Hesselbein, M. Goldsmith e R. Beckhard

PAULA BELO
Aluno N 20101049

PEDRO RIBEIRO
Aluno N 21120431

RESUMO: O presente trabalho o resumo do livro O Lder do Futuro. Neste so referidas as vrias ideias que os autores apresentam sobre: como as alteraes nas organizaes requerem uma liderana diferente da realizada no passado; as actividades, percias e estratgias que os futuros lderes iro necessitar para manter a vantagem competitiva; e ainda, algumas das formas de conseguir que os lderes saiam de onde esto para onde precisam de estar.

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2008

ndice
1 - INTRODUO ......................................................................................................... 3 2 - A LIDERANA DA ORGANIZAO DO FUTURO ............................................ 3 3 - OS FUTUROS LDERES EM ACO .................................................................... 6 4 - APRENDER A LIDERAR PARA O AMANH ...................................................... 7 5 - OS EXECUTIVOS FALAM SOBRE O FUTURO DA LIDERANA .................... 9 6 - CONCLUSO ......................................................................................................... 10 7 - BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 11

1 - INTRODUO
As organizaes, para alcanar os seus objectivos, procuram organizar-se a si prprias. Esta aco de organizar pressupe trabalho conjunto. Assim, emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar solues para os problemas que surgem. Neste processo, o debate, o dilogo, o trabalho de persuaso, desempenham um papel fundamental. Desta forma, agir comunicar. E isso implica ceder a diferentes interesses, nunca perdendo de vista os diferentes destinatrios. A liderana uma das questes que mais ateno tem merecido por parte de investigadores e profissionais nos mais diversos sectores. Ela considerada fundamental nas relaes de trabalho e durante muitos anos foi estudada e entendida como um trao de personalidade, isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas de quem liderava. Actualmente, houve uma mudana de paradigma, pois chegou-se concluso que a atitude de liderana depende da aprendizagem social do indivduo e, por isso mesmo, pode ser aperfeioada. O livro O Lder do Futuro apresenta-se como um livro sobre o futuro, pois debrua-se sobre a qualidade futura das nossas vidas, das nossas organizaes e da nossa sociedade. um livro que, segundo os autores, no para ser lido do princpio ao fim, pois poder ser lido por captulos, comeando o leitor em qualquer parte do livro. Ele est dividido em quatro partes: A liderana da organizao do futuro, Os futuros lderes em aco, Aprender a liderar para o amanh e Os executivos falam sobre o futuro da liderana. Na primeira parte - A liderana da organizao do futuro - so analisadas as qualidades necessrias para liderar um tipo diferente de organizao: a organizao do futuro. Os captulos desta parte demonstram como as alteraes nas organizaes requerem uma liderana diferente daquela que hoje se utiliza. Na segunda parte - Os futuros lderes em aco - so descritas as actividades, percias e estratgias que os futuros lderes iro necessitar para manter a vantagem competitiva num mundo em constante transformao. Na terceira parte - Aprender a liderar para o amanh - os vrios artigos centram-se no campo do aperfeioamento da liderana, onde so descritas algumas das formas para conseguir que os lderes saiam de onde esto para onde precisam de estar. Na quarta e ltima parte - Os executivos falam sobre o futuro da liderana - os executivos partilham as suas reflexes e opinies pessoais sobre a liderana do futuro.

2 - A LIDERANA DA ORGANIZAO DO FUTURO

Se no passado as organizaes tinham como principal objectivo produzir mquinas eficazes, que depois seriam geridas, hoje (e no futuro) verifica-se que as organizaes adaptaram-se ao mundo em rede, sendo elas prprias mais semelhantes a redes do que a mquinas. Esta mudana levou, tambm, a uma mudana na linguagem utilizada. Como consequncia, as palavras-chave utilizadas tambm sofreram alteraes. Se no passado se falava em planos, perfeio e obedincia, hoje falamos em opes, possibilidades e compromisso. Esta nova linguagem aproxima-se, em certa medida, da linguagem da
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poltica, pois as organizaes so cada vez mais vistas como comunidades de indivduos e no como conjuntos de recursos humanos. Desta maneira, e tendo em conta esta mudana de linguagem, os indivduos, ou grupos de indivduos, comprometem-se com os objectivos da organizao, tendo o lder apenas a funo de assegurar que estes so competentes para exercer as responsabilidades que lhes so atribudas. O poder concedido pelas pessoas que o devem exercer. No entanto, e apesar deste consentimento, toda a autoridade deve ser merecida em vez de exercida, como refere Charles Handy: Os lderes crescem, no se fazem (p. 34). Isto quer dizer que a liderana passa a no estar centrada numa s entidade, devido, em parte, globalizao, o que leva as organizaes a procurarem novos mercados fora das fronteiras nacionais. Assim, a gesto distncia s pode ser eficaz se existir confiana mtua entre os vrios elementos da organizao, pois todos devem estar comprometidos com o mesmo objectivo. necessrio que haja comunicao e confiana na competncia mtua. Os avanos tecnolgicos que se tm vindo a verificar ao longo destes ltimos anos, tem obrigado a mudanas importantes na configurao das organizaes, entre elas destacamse a adaptao dos indivduos nova realidade, nomeadamente na aprendizagem de novas formas de realizar tarefas e comunicar entre si. Isto leva a uma melhoria na forma de comunicar das organizaes, passando as alteraes a ser sentidas em todo o lado e ao mesmo tempo, ao contrrio do que sucedia anteriormente, em que as alteraes s eram sentidas a nvel local. Com esta mudana rpida, tambm os produtos e os servios sofreram alteraes, o que leva a que as organizaes acompanhem esta mudana. Estes avanos tecnolgicos levaram a uma mudana de paradigma na forma de trabalhar. O que antes era trabalho fsico, onde as tarefas eram facilmente separadas e compartimentadas, passou a ser trabalho especializado, baseado nos conhecimentos, muito mais difcil de dividir ou compartimentar. Portanto, o trabalho especializado baseia-se no dilogo entre o indivduo e os dados. Esta mudana de paradigma levou ainda quebra dos contornos familiares que existiam nas organizaes. Hoje as empresas dependem dos seus prprios trabalhadores para parte das suas necessidades, abastecendose no exterior ou empregando subcontratantes sempre que se verifica essa necessidade. William Bridges refere-se a este tipo de organizao emergente como organizao proteica, pois o lder ser obrigado a integrar e dotar de recursos as actividades dos diversos conjuntos de projectos, adequando a liderana a cada um desses projectos, tendo como objectivo promover a capacidade de auto-gesto e o sentido de responsabilidade empresarial, que nas organizaes tradicionais se limitava s pessoas de categorias superiores. Novamente, surge a mudana. As antigas hierarquias foram substitudas por uma viso da vida como sendo uma grande rede interligada. A viso existente de que o poder exercido de cima para baixo, continua a deteriorar-se, pois a tecnologia interligada reflecte e acelera esta tendncia. Comea a ser colocado de parte o poder individual, isto , o poder exercido por uma s pessoa. Nas novas organizaes so as equipas que desempenham o principal papel, levando a uma redistribuio do poder. Para que uma organizao funcione, de acordo com as novas exigncias, ela deve ser flexvel, sendo o poder algo que j no deriva de uma mera categoria. Neste novo tipo de organizaes, o poder manifestado por todo o pessoal, sem considerar a sua condio oficial, o que

trar vantagens para fomentar a liderana em locais dantes impossveis, o que ir de encontro interligao existente na tecnologia e na prpria vida. Assim sendo, e tendo em conta o referido anteriormente, as organizaes comeam a ser confrontadas com a necessidade/obrigatoriedade de comportar em si vrios lderes. Tal acontece devido ao facto das organizaes se tornarem maiores e mais complexas, o que leva a que as intervenes directas dos lderes de categoria superior possam ter uma influncia menor. Passou-se de uma viso de liderana directa para uma viso de liderana menos directa. Gifford Pinchot refere que esta nova viso centra a sua ateno nos seguidores e em liderar mediante o exemplo pessoal. As formas mais indirectas e potencialmente invisveis de liderana centram-se na criao das condies de liberdade que () orientam as pessoas de forma imediata para servir o bem comum. (p. 54). Tal leva a que exista um delegar do poder a novos lderes subordinados, o que originar um novo espao de liderana. Contudo este espao no suficiente para as necessidades das organizaes da era da informao. Deste modo, surge a necessidade de implementar um esprito de comunidade, em que todos os indivduos contribuiro com um bom servio, uma vez que se sentem seguros, acompanhados e envolvidos num projecto comum. A organizao sai assim beneficiada, pois os seus membros sentir-se-o protegidos por ela, criando neles tambm a necessidade de a defender. Por fim, e com o emergir de novos lderes, comea a ser criado um sistema auto-organizador, onde os indivduos encontraro formas cada vez mais eficazes para servir a comunidade, pois cria-se um espao onde todos podem liderar, quando os seus conhecimentos especiais proporcionarem a chave para a actuao correcta. As novas organizaes sero comunidades de intraempresas, estruturadas a partir de muitas empresas mais pequenas, que iro interagir entre si. H, assim, uma mudana significativa nas relaes de poder e de liderana, que incorre em certas dificuldades, nomeadamente na mudana sistmica duma hierarquia que inadequada, o que leva a novas perspectivas de liderana baseadas em novos princpios. Segundo Peter M. Senge, estas dificuldades no podem ser resolvidas com lderes hericos isolados. Requerem uma combinao singular de diferentes pessoas, em diferentes cargos, que liderem de formas diferentes. (p.87). Surge, deste modo, a necessidade de uma nova liderana e cultura organizacional. As organizaes devero comear a ser entendidas como sistemas dinmicos com ciclo vital prprio, pois s deste modo podero ser determinados os desafios e considerar as suas consequncias para o comportamento da liderana. A natureza das organizaes ir mudar, o que implicar uma redefinio do conceito de individualismo, pois este dever incluir em si comportamentos de colaborao e comportamentos competitivos, de forma a preservar a individualidade de cada indivduo. Deste modo, criam-se novas normas de julgamento e avaliao. Tal ir permitir verificar que o comportamento colaborativo mais positivo que o comportamento competitivo. No seguimento desta ideia, so modificados alguns conceitos-chave dos modelos mentais das pessoas que so os principais veculos da cultura que comea, assim, a modificar-se, ou seja, a aumentar. Apesar de tudo isto, a organizao continua a ser culturalmente individualista. No entanto, este conceito no vai de encontro ao anterior (em que o individualismo poder ter significado rivalidade pessoal). Agora o conceito amplia-se e

redefine-se, para incluir dentro de si qualquer trabalho em equipa necessrio para que a tarefa seja executada. Todavia, esta mudana a nvel organizacional no ser possvel enquanto se mantiver a viso vigente, em que existe uma clara separao entre orientao e concretizao, o que leva os altos quadros a no intervir na concretizao, deixando-a a cargo de outras pessoas. Deste modo, Dick Ruhe props o chamado modelo bidimensional, em que os eixos so a eficincia (eixo horizontal) e a eficcia (eixo vertical). Este modelo surgiu como forma de colmatar a dificuldade existente em conseguir coordenar o papel da liderana (onde a tnica est no fazer correcto), com o papel da direco (onde o objectivo fazer bem). Este modelo vai proporcionar a que a organizao siga no sentido da eficcia e da eficincia, promovendo a unio, tendo como objectivo alcanar e concretizar uma viso consensual. Embora esta viso tenha que ser iniciada no topo, todos devero ser capazes de contribuir e pelo menos acreditar nessa viso e orientao. Surge assim uma mudana na tradicional organizao piramidal. Se antes o esquema piramidal era o tradicional (em que todos trabalham para o chefe), agora o esquema inverte-se: o pessoal transforma-se em responsvel e o trabalho da direco consiste em estar disposta a aceit-los. Tal cria um ambiente diferente para a execuo, na medida em que o propsito do lder consiste em ajudar o pessoal a alcanar os seus objectivos, apoiando-os e eliminando as barreiras. aqui que o lder do futuro sobressair. E que lder do futuro esse?

3 - OS FUTUROS LDERES EM ACO

A liderana uma das responsabilidades humanas universais. Os lderes do futuro iro necessitar de caractersticas dos vrios lderes do passado: olhar para a mudana, firmeza, controle, capacidade organizacional, aptido para inspirar e personalidade. Dever, ainda, quebrar com o actual modelo isolacionista que perdura nas instituies, isto , de lder isolado ele dever transformar-se em lder cosmopolita. Isto implica capacidade de trabalho com os outros, abandonando a sua concha para fomentar o dilogo entre a sua instituio e as outras que a rodeiam. O seu principal objectivo no criar muros mas sim pontes que estabeleam o dilogo entre os clientes (cuja opinio fundamental para o desenvolvimento de produtos), mas tambm entre os seus trabalhadores (pois as ideias destes devem ser ouvidas e consideradas). Tal leva formao de redes e colaboraes, promovendo a partilha e difuso da liderana, em vez do culto da personalidade. O lder do futuro deve estar orientado para a aprendizagem, pois com o tempo veio a descobrir que ningum sabe tudo, e que ele se enquadra nesse grupo. Desta maneira, o estar disponvel para fomentar parcerias com aqueles que o rodeiam, evitando a poltica do casulo, fundamental. Eles devem ser integradores, diplomticos, veculos de ideias, pensadores profundos. Devem ter, ainda, a capacidade de imaginar, prever, realizar e inventar.

Segundo James M. Konzes e Barry Z. Posner, os lderes do futuro no so lderes que esperam, isto , eles devem ter em si um esprito proactivo, precursor e instinto peremptrio. A sua credibilidade, convico e clareza nos valores pessoais formam o seu carcter. Devem estar conscientes das possibilidades existentes, exigindo-se deles sentido de orientao, que permita a organizao avanar. Ele dever saber partilhar valores, pois aquilo que ele pensa deve ir ao encontro daquilo que os outros pensam, reunindo sua volta consenso sobre os valores a longo e curto prazo criando o compromisso sobre para onde se dirige a organizao e de como se consegue l chegar. (p. 135). A liderana no dever ser a interpretao de um s, deve fomentar-se a colaborao, estratgias que se baseiam no ns e no no eu. Assim, a liderana um assunto de todos: ela no um lugar mas sim um processo, que no pertence s a um mas a todos. Deste modo, o lder deve ser actor de mudana, mas acompanhar essa mesma mudana, pois ela no s para os outros, tambm deve ser para ele. S dessa maneira o lder poder ser credvel atravs do seu exemplo. A sua linguagem ter, tambm, que sofrer alteraes, de modo a estar mais prximo de quem trabalha, deixando a cadeira do poder. Ele dever ser capaz de ouvir, a fim de saber quais as necessidades e desejos daqueles que o rodeiam. S assim poder colocar no lugar certo o homem certo, promovendo a satisfao do trabalhador, definindo e dando forma a valores fundamentais que no devem ser esquecidos. Desta maneira o lder do futuro fomenta a dignidade, pois sabe que as pessoas so o activo mais importante nas organizaes. Assim, dever promover um sistema circular e flexvel, em vez de hierrquico, que implica a mudana do conceito organizacional, isto : a minha organizao passa a ser entendida como a nossa organizao. Para colocar tudo isto em prtica, o lder do futuro tem que saber equilibrar o grau de energia que tem de gastar para obter os resultados e o que tem de gastar nas relaes. Para tal, dever ter convices fortes, dar mais ateno s questes sociais, ambientais, e criao de uma sociedade mais justa. Ser ento capaz de se adaptar a papis mutveis e s vrias relaes existentes na sociedade, liderando, gerindo as relaes entre os objectivos e a finalidade da organizao, entre interaco e associao com outras instituies. Resumindo: deve ser um visionrio. Tendo em conta que o mundo est em constante mudana e que a mudana permanente, Judith M. Bardwick chama a ateno: o lder do futuro dever definir a actividade da empresa, criar uma estratgia decisiva, comunicar com persuaso, comportar-se com honra, respeitar os outros, actuar; ao mesmo tempo que gera confiana, certeza, aco, fora, percia, coragem, optimismo e convico, de maneira a criar um compromisso.

4 - APRENDER A LIDERAR PARA O AMANH

O compromisso criado pelo lder dever conter, em si, um sistema de valores centrado nos princpios, em que ele o exemplo que os outros devem seguir. Desta maneira o lder do futuro deve desempenhar vrios papis, explorar possibilidades, alinhar em vez de criar obstculos, delegar competncias de maneira a permitir que os outros tambm participem.
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Quem lidera no dirige. Porqu? Porque centra a ateno em fazer as coisas apropriadas e questiona. O lder do futuro aceita os princpios e vive de acordo com eles, devendo ser ntegro, pois tem de estar de acordo com estes e ir contra as tendncias naturais das antigas suposies ou paradigmas. A humildade, a coragem e a honradez so caractersticas que o acompanham, sendo, desta maneira, um lder em todas as reas da sua vida. Sendo assim, o lder do futuro no poder continuar a fomentar a sua unidimensionalidade, pois os novos desafios requerem que ele integre outras dimenses, que se complementam entre si. So elas a dimenso empresarial (atitudes e aptides necessrias para detectar e resolver as dificuldades da empresa mundial), a dimenso pessoal (capacidade de liderana plenamente desenvolvida e necessria para conduzir com confiana a organizao em direco ao futuro), a dimenso de liderana (aptides de eficcia pessoal necessrias para atingir a excelncia, o equilbrio e a renovao em marcha). A coragem o que caracteriza-o, sendo a sua fora a fora dos outros. Tudo isto implica novas capacidades para os novos papis de liderana. O lder do futuro dever ter em conta tudo aquilo, e todos aqueles, que o rodeiam. Ele deve ser capaz de conseguir ajudar a determinar quais os valores, interesses e habilidades de cada um. Mas no s. Ele deve saber informar com sinceridade os membros da equipa, esclarecendo as normas e as expectativas; informar sobre a organizao, a profisso e o sector industrial tendo em conta as tendncias emergentes e os novos acontecimentos que podem afectar as perspectivas de carreira das pessoas; ajudar, relacionar e destacar os objectivos potenciadores da carreira de forma realista; ajudar a alcanar os objectivos que os outros propuseram, relacionando as pessoas com os recursos que necessitam para avanar. Deve ter em conta as tendncias e a imaginao, sendo, como referem Caela Farren e Beverly L. Kaye, um lder do futuro a liderar a partir do futuro (p. 210). O lder do futuro um lder consciente da competitividade existente, e ele prprio deve ser competitivo. Para tal, ele deve estar em constante mudana, isto , acompanhando as tendncias. No entanto, para que o lder do futuro lidere ele tem que, em primeiro lugar, conseguir liderar-se a si prprio. aquilo que Richard J. Leider designa por autoliderana: os lderes devem examinar continuamente o seu interior para decidir o que querem, o que valorizam e porque querem ser destemidos. (p. 221). Assim, o lder do futuro capaz de realizar-se no seio da complexa teia de relaes, sistemas e processos. Para tal, ele ter que ser capaz de converter as suas aspiraes em factos, isto , em algo de concreto, palpvel. Deve, em primeiro lugar, centrar-se no futuro, naquilo que est para vir, pois s assim podero estar um passo frente da concorrncia, podendo, desta maneira, satisfazer melhor o cliente. Todavia, isso no ser possvel se ele no souber apreciar toda a cadeia de valor existente na empresa, e, para isso, necessrio que ele se ligue a essa mesma cadeia de valor, integrando-se nela. Desta maneira, poder incutir nos outros a sua energia e entusiasmo, que devem ser caractersticas sempre presentes, servindo-se da emoo e da cognio para passar aco.

Ao converterem as aspiraes em realidade, os lderes do futuro tm que estar conscientes que os outros esperam muito deles, da ser importante que o lder do futuro seja mais um homem de aco do que de palavras. S dessa maneira poder entusiasmar os outros e criar um esprito de equipa, assumindo os riscos e criando novos caminhos. Ao lidar com os paradoxos constantes ele aprende a servir melhor as mltiplas pessoas que fazem parte da empresa. Neste ponto, muito importante a credibilidade, os hbitos, os valores, caractersticas que ajudaro a criar um grau de confiana mais alto. Contudo, eles no podem ser autista. Devem focar-se em si e descobrir as suas foras e debilidades, expressando com clareza os seus objectivos e orientaes pessoais. Tm que ser responsveis, pois a qualquer momento podem ser responsabilizados. Eles sero reconhecidos pelo facto de fazerem mais, pela competncia que tm, por tudo aquilo que configuram e pelas atitudes que criam. Em resumo: pela credibilidade pessoal. Contudo, o lder do futuro no pode quebrar em definitivo com o lder do passado. Existem caractersticas de liderana que permanecero. So as chamadas caractersticas da liderana eficaz: a inteligncia, os valores, a energia, a aptido, a viso, a curiosidade, a boa memria, a capacidade de fazerem os outros sentirem-se bem e o domnio de todas as formas de comunicao. Esta ltima caracterstica ser de vital importncia, pois num mundo em completa e permanente acelerao, necessrio que o lder do futuro esteja apto s mudanas sucessivas que acontecem no modo de comunicar. Para isso, ele ter que perguntar em vez de dar as respostas. Ele ter que saber ouvir, para depois melhor poder reflectir e decidir, sendo prioritrio nas suas escolhas, pois confrontado com um enorme nmero de informao, ele ter que decidir qual dessa informao melhor servir os interesses da organizao que representa. Assim, dever centrar a sua ateno naquilo que realmente importa, de modo a estabelecer prioridades o mais rpido possvel.

5 - OS EXECUTIVOS FALAM SOBRE O FUTURO DA LIDERANA

Devido a tudo isto, o lder do futuro dever, em primeiro lugar, estar disposto a servir em vez de ser servido. S assim ele poder enfrentar todas as questes que lhe sero colocadas, todos os desafios colocados por uma sociedade em constante mutao. Ele deve dar o exemplo atravs da sua postura perante a vida e os outros, tentando proporcionar o conforto e no o desespero de quem o segue. Por outras palavras, ele tem que ser algum comprometido com aquilo que est a fazer, pois s assim conseguir alcanar os objectivos a que se props, s assim conseguira que as coisas aconteam. Deste modo eles so dadores (eles do o melhor que tm em si e no devem esperar muito em troca). Devem, acima de tudo, promover a diversidade, reconhecendo a diferena que sempre existir num grupo que heterogneo. O carcter, o comportamento, a viso, a confiana, so caractersticas fundamentais. Todavia, elas de nada servem se o lder do futuro no for algum que se rege pelos princpios da tica, idealizando os seus objectivos para, dessa maneira, alcanar e realizar a sua viso. Ao actuar consciente dos valores ticos que o move, ele ser actor de mudana, procurando reunir o consenso, orientando as suas energias para o rigor, o pormenor, para a comunicao entre os vrios elementos da organizao. Mas a confiana em si prprio fundamental para melhor desempenhar o seu papel, pois s a
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auto-confiana permitir confiar no progresso das outras pessoas e apoi-las. Assim, dever expressar-se com clareza, pois quer que os outros entendam a sua viso, o seu futuro imaginado. Tudo isto requer muita responsabilidade, que fundamental para melhor enfrentar todos os desafios que possam surgir. Dessa maneira, o lder do futuro ter que ser capaz de determinar e comunicar valores, no se esquecendo nunca de especificar comportamentos, bem como elaborar mtodos que iro assegurar o sistema de recompensas e reforo dentro do grupo. Ao assumir a responsabilidade de defender a cultura desejada para a organizao, ele est a conceber uma ideia comum para aquilo que a empresa est a tentar alcanar. Para conseguir isso ele dever manter um nvel apropriado de tenso criativa positiva, ser flexvel, confiar mais nos outros e assumir as suas responsabilidades. Contudo, nada disto ser possvel se o lder do futuro no conhecer os elementos com os quais est a trabalhar. Ter grandes aspiraes, compreender a dinmica do grupo e criar energia, so elementos fundamentais para uma liderana de sucesso. Outras caractersticas so a necessidade de permanecer aberto informao ambiental, no menosprezar os lados fortes e fracos da equipa (pois s assim poder actuar em consonncia), ter um sentido de finalidade e um objectivo mais alto. Todavia, tal s ser possvel se apostar na descentralizao da responsabilidade e da autoridade. Fazendo isso, ele ter a capacidade de criar novos lderes, algo que fundamental nas modernas organizaes, pois s assim conseguiro encurtar distncias e ser competitivos. A credibilidade tambm fundamental. Um lder s verdadeiramente lder se for credvel e se transparecer credibilidade. Essa credibilidade assenta, essencialmente, na convico e na capacidade de entusiasmar todos aqueles que o rodeiam; no carcter, isto , na integridade, na honra, no respeito e na confiana; na ateno, que implica interessar-se e preocupar-se com os outros; na serenidade, tentando nunca transparecer reaces emocionais prprias em alturas que necessrio ter a cabea fria; a aptido, que se traduz na competncia. Ao serem eficazes, os lderes do futuro reduzem as suas dvidas e as dvidas daqueles que os rodeiam, pois espera-se deles (dos lderes) a experincia e a vontade de trabalhar, a personalidade para manter os seus valores pessoais, a intuio (e aptido) para entender os sinais.

6 - CONCLUSO
O livro O Lder do Futuro, ao apresentar-se como um livro sobre o futuro, elucida-nos sobre os desafios que um lder ter que enfrentar nas novas organizaes, mas, tambm, sobre a mudana que tem de ser efectuada ao nvel das prprias organizaes e de quem as lidera. No podemos esquecer que o lder do futuro ser aquele que melhor se adaptar s constantes mudanas. No entanto, uma forte capacidade de adaptao no ser suficiente para que o lder do futuro consiga alcanar os seus objectivos. Ele ter, acima de tudo, que saber ouvir e confiar. No pode manter-se isolado daqueles que o rodeiam. Se o fizer poder incorrer no risco de se deixar ultrapassar. O carcter, o comportamento, a viso, a
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confiana, so caractersticas fundamentais. Ter que ser capaz de determinar e comunicar valores, compreender a dinmica do grupo e criar energia, converter as aspiraes em realidade. Contudo, a liderana no deve ser a interpretao de uma s pessoa, pois o lder do futuro dever ter em conta todos aqueles que o rodeiam, devendo fomentar a colaborao. Assim, a liderana um assunto de todos: ela no um lugar mas sim um processo. Desta maneira, o lder do futuro deve estar orientado para a aprendizagem e estar disponvel para fomentar parcerias com aqueles que o rodeiam, evitando a poltica do casulo. O lder do futuro dever estar disposto a servir em vez de ser servido, pois s assim poder enfrentar os desafios. Ele deve dar o exemplo atravs da sua postura perante a vida e os outros, proporcionando o conforto de quem o segue, assumindo o compromisso com aquilo que est a fazer, conseguindo, dessa maneira, alcanar os objectivos a que se props e fazer com que as coisas aconteam.

7 BIBLIOGRAFIA
[1] HESSELBEIN, F. et al O Lder do Futuro, 2007, 342 p.

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