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Contenido
PLANNo. 2 PLAN
AgostoOctubre 2010 Agosto

Bienvenida...
Carta Editorial 004 Introduccin 008

Equipo Tcnico

Ing. Carmen O. Tineo Redaccin

Teoras...
Ley de Murphy. 011 CADENA VS METODOS TRADICIONALES 012 Sndrome del Estudiante 018 QU ES EL METODO DE CADENA CRITICA? 020 VENTAJAS 022
Arq. Heydi Turbides Diagramacin y Diseo

Aplicaciones...
PLANIFICANDO Proyectos nicos 028 MULTI Proyectos 030
Cmo se aplica EL METODO de Cadena Critica? 034 Consideraciones 037

Ing. Joel Carvajal Edicin

Arq. Derby Gonzlez Director Ejecutivo

C. C. P. M. | 3

El modo de hacer un proyecto termine a tiempo es

presionando a cada tarea

para que termine a tiempo.

...CCPM

FOTO: http://2.bp.blogspot.com/_W65HBmQOz8w/TDn-FUhJcrI/AAAAAAAAGB0/ugFMNwebQ3E/s1600/candado.jpg

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EDITORIAL
Una preocupacin constante del empresario es garantizar que cumple simultneamente con las obligaciones de cada da y con los lineamientos estratgicos para garantizar el xito de la empresa en el futuro. La ciencia de la administracin, en los ltimos 30 aos, ha ido estrechando las opciones para intervenir las organizaciones, a unos pocos modelos que tienen las caractersticas de afectar el desempeo global de la empresa. Hay modelos que se enfocan en controlar los costos en contraposicin con modelos que se enfocan en generar ms utilidades. Hay modelos de pensamiento que fraccionan la empresa en eslabones aislados y hay modelos sistmicos. Dentro de ambas propuestas hay modelos que se dedican a fortalecer todos los eslabones de una organizacin y los que proponen enfocarse en gerencia a travs de un solo eslabn. Hoy les vamos a presentar el mtodo de La cadena crtica, la cadena ms larga considerando las dependencias entre tareas y dependencias de recursos. Nuestros proyectos cada uno en esencia es nico, con dependencias variables de tareas y recursos, haciendo de ellos proyectos ms complejos y con una mayor incertidumbre. El mtodo de la cadena critica apoyado en tcnicas y filosofa del pensamiento como la teora de las restricciones, basada en un entendimiento sistmico, que propone enfocarse en el eslabn ms dbil de la organizacin, para que sea el punto de apalancamiento de todas las acciones y decisiones de la gerencia; entonces la cadena crtica como mtodo implica conocer y controlar ms los procesos que intervienen en los proyectos; como saber donde asignar recursos, permitir calendarios ms cortos y seguros, aportar una visin ms clara y segura sobre el estado real del mismo. Un CAMBIO de paradigma para mejorar la competitividad y el trabajo en equipo! Y que todo cambio o decisin propuesta por la gerencia, se refleje en una mejora para la organizacin como un todo. Hasta la Prxima. Equipo Ejecutivo REVISTA PLAN 2010

Cadena Crtica | 5

EL ACTUAL MODO DE OPERAR

EL MODO DE MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LAORGANIZACIN ES INDUCIENDO LA BSQUEDA DE

MEJORAS LOCALES
EN TODO LUGAR.

Blue Mall, Santo Domingo.

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...Introduccin...

Los mtodos llamados clsicos parten de la secuencia lgica en la realizacin de las actividades que componen un proyecto y dan origen a un diagrama de flechas o de red en el cual se traza la ruta crtica o camino crtico, que corresponde al sendero de mayor duracin entre la fecha de principio y la finalizacin del proyecto. Cualquier actividad que se demore en su realizacin sobre esta ruta crtica determina el atraso del proyecto, de ah la necesidad de disear una vigilancia especial en todas y cada una de las actividades que la componen.

FOTO: http://www.flickr.com/photos/metius/3607013460/sizes/l/in/photostream/

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No obstante, uno de los puntos que mayor preocupacin suscita entre los usuarios del mtodo clsico, tiene que ver precisamente con la asignacin oportuna de los recursos. Se parte de la hiptesis, un tanto irreal, que se cuenta con recursos ilimitados para la realizacin de las diferentes actividades de un proyecto, a pesar que stos no siempre estn disponibles en el momento oportuno, para lo cual se aplica la tcnica de nivelacin que en parte soluciona el problema, pero dado que el mtodo de la ruta crtica y sus algoritmos de clculo tiene en cuenta solamente las dependencias tcnicas entre las actividades, pero ignora los conflictos, limitaciones o restricciones en la disponibilidad oportuna de recursos, suele generar nuevas situaciones que determinan la necesidad de permanentes reprogramaciones. Por otro lado, y a pesar que el mtodo CPM-PERT incluye para la estimacin de tiempo tres situaciones: optimista, pesimista y normal, no es suficiente para definir con solvencia una funcin de probabilidad y controlar las causas e implicaciones de la variabilidad de diferentes eventos. Por lo tanto, es preciso observar que las actividades que componen un proyecto no son necesariamente independientes, lo cual conduce a que cualquier acotacin sobre el comienzo y terminacin de una actividad deber contemplar no solamente la variabilidad asociada a la misma, sino tambin la correspondiente a las actividades precedentes. Adems, el mtodo clsico es indiferente y no tiene en cuenta cierto comportamiento humano denominado ley de Parkinson o sndrome del estudiante Este comportamiento conspira claramente contra la intencin de reduccin del plazo de un proyecto, pues su prctica generalizada determina que un adelanto del fin previsto de una tarea nunca se trasmitir a la siguiente, en tanto que los retrasos lo hacen en forma automtica. Muchos expertos han demostrado en la prctica permanente de proyectos que la asignacin de tiempos y costos, a pesar de los refinamientos y metodologas utilizadas mencionadas previamente, se suele asignar mucho ms de lo necesario buscando proteccin para un eventual incumplimiento. Y en lugar de hablar de camino crtico se utiliza el vocablo cadena crtica un enfoque novedoso y original parte del supuesto de la limitacin de recursos (teora de las restricciones) y del condicionamiento entre actividades sucesos dependientes y la existencia de fluctuaciones estadsticas. Sin duda la teora de las restricciones y en particular el tema de la cadena crtica es una extensin til e ingeniosa a los aportes bsicos ofrecidos por las propuestas clsicas ya mencionadas, definiendo un procedimiento diferente para abordar un proyecto: en lugar de utilizar lo ms pronto para comenzar se inicia auscultando las actividades que puedan presentar restricciones y aplicando herramientas para suplirlas. Repitiendo una y otra vez el procedimiento en otras actividades que acusen la misma falencia o restriccin, se procede entonces a la programacin definitiva. En consecuencia no se trata de una panacea, simplemente es una propuesta ingeniosa que vale la pena considerarla en el anlisis de nuestros prximos proyectos.

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Si algo puede salir mal, saldr mal.

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LEY DE MURPHY
Est presente ms de lo deseado en la ejecucin de proyectos, razn por la cual los lderes de proyectos suelen perder el enfoque

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CADENA CRITICA VS

MTODOS TRADICIONALES
FOTO: http://www.flickr.com/photos/kharied/3926820030/sizes/o/in/photostream/

CCPM
PROJECT MANAGEMENT
Detectando los PROBLEMAS en la

CRITICAL CHAIN

Gestin Clsica de Proyectos

Estableciendo el origen de la gestin de proyectos en funcin de la fecha de aparicin de los primeros mtodos, puede afirmarse que este se sita a comienzos del siglo XX. Sin embargo, el verdadero impulso llegara a mediados de los aos 50, de la mano de los mtodos PERT y el CPM, que posteriormente constituiran la base de la evolucin, en la que adems se han ido integrando conocimientos generados en otros campos pero que tambin han sido de aplicacin en este. Pero a pesar del tiempo transcurrido desde entonces, de los avances realizados y del desarrollo tecnolgico que ha tenido lugar en este perodo, el problema no puede darse por resuelto en virtud de la existencia de problemas crnicos que no se han terminado de resolver y an preocupan a las empresas.

La gestin de proyectos tradicional se estrella normalmente con los mismos problemas que hacen que sus planificaciones no se cumplan.

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Existen tres hitos que NO se cumplen nunca los tres a la vez, siempre hay conflictos entre ellos: Alcance , Plazo , Presupuesto . En cualquier gestin de proyectos se deber sacrificar alguna de estos hitos en aras de conseguir los otros.

Algunas Crticas
Aplicabilidad Operativa. Uno de los primeros problemas con que estos mtodos se toparon fue la pertinencia del mtodo en la poca, es decir, el nivel de aplicabilidad real que poda tener un mtodo que potencialmente y segn unos criterios dados poda manejar una gran cantidad de informacin de manera integrada, cuando la capacidad de clculo de una computadora no estaba al alcance de cualquiera.

CON DEMASIADA FRECUENCIA LOS RECURSOS NO ESTN DISPONIBLES CUANDO SE LES NECESITA (AN CUANDO SE HAYA PROMETIDO QUE LO ESTARAN).
No resuelven el problema de la limitacin de recursos. Ambos mtodos se basan de manera exclusiva en las relaciones de precedencia existentes entre las actividades que configuran el proyecto, lo que de facto supone la asuncin de que existe una capacidad infinita, algo que prcticamente nunca sucede. Son mtodos que sencillamente no abordan la problemtica de la limitacin de recursos No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad. La variabilidad respecto a los tiempos estimados es un aspecto cuyas consecuencias pueden ser devastadoras para un plan, pero tiende a ser ignorado. Tratamiento de las incertidumbres. Las planificaciones se realizan con plazos de proteccin muy amplios que se ocultan en cada una de las tareas del proyecto. Al no poder ver las protecciones no podemos gestionarlas adecuadamente y las malgastamos por varios motivos.

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CADENA CRITICA

A MAYOR INCERTIDUMBRE, MS LARGA LA COLA!

No consideran la influencia del comportamiento humano. Un claro exponente de que el comportamiento proyecto. Un entorno en el que varios proyectos coinciden en el tiempo y comparten varios recursos, o sea,

MTODOS TRADICIONALES

VS

humano puede arruinar un proyecto lo existe una dependencia implcita entre constituye la denominada Ley de Par- ellos. kinson (Parkinson 1998), cuyo espri- Ello significa que tales entornos retu se resume como sigue: Todo trabajo

quieren de una gestin diferente y ms

CCPM CCPM CCPM CCPM CCPM CCPM CCPM

se dilata indefinidamente hasta ocupar completa, ya que por ejemplo la gesla totalidad del tiempo disponible para tin de los recursos compartidos resu completa realizacin. Sndrome del sulta muy compleja, y la toma de deciestudiante. Negociacin. Lanzamientos siones requerir una visin global del tempranos . Estos comportamientos van claramente en contra de una reconjunto de los proyectos al poderse llegar a dar situaciones como el reque-

duccin de plazo de un proyecto, pues rir la priorizacin de uno o varios prosu cumplimiento generalizado garanti- yectos en detrimento de otros. zara que un adelanto respecto al fin previsto de una tarea jams se transmitir a la siguiente, mientras que los retrasos lo hacen automticamente. Sin embargo, una determinada forma de medir el desempeo de las personas puede justificar este y otros comportamientos que chocan de frente con algunos de los supuestos asumidos por los mtodos de gestin. No contemplan la problemtica especfica de los entornos MultiEl enfoque de la solucin ha consistido ms bien en la resolucin de problemas de manera fraccionada, aislada, lo que a menudo ha motivado que los resultados no fuesen tan eficaces como se esperaba, siendo en concreto el problema de la gestin de entornos de mltiples proyectos una de las asignaturas pendientes an hoy.

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QUEJAS COMUNES EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Hay demasiados cambios. Con frecuencia los recursos no estn disponibles cuando se les necesita. Las cosas necesarias no estn disponibles a tiempo (informacin, especificaciones, materiales, diseos, autorizaciones).

Hay discusiones sobre las prioridades de los proyectos. Se exceden los presupuestos. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.

FOTO: http://www.flickr.com/photos/kharied/4014992363/sizes/o/in/photostream/

ENTONCES,

POR QUE PERMITIMOS LAS TAREAS MULTIPLES?

PORQUE SIN LAS TAREAS MLTIPLES NOS ENCONTRARAMOS CON MOMENTOS EN LOS QUE LA GENTE NO TENGA SUFICIENTE TRABAJO (LAS EFICIENCIAS BAJARAN).

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El Sndrome Del Estudiante.

El Sndrome del estudiante se refiere al fenmeno en el cual una persona comenzar a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo. Esto conduce a perder cualquier buffer determinado a partir de los estimados de duracin de tareas individuales. Fue observado por Eliyahu M. Goldratt en su libro Cadena crtica. El sndrome del estudiante es una forma de dilacin.

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Este mismo comportamiento se considera tambin en los negocios. En la estimacin de proyectos y tareas, un buffer de tiempo o recursos se aplica a una tarea para contener eventualidades como tiempo faltante o errores de programacin. No obstante, debido al sndrome del estudiante, las tareas se comienzan lo ms tarde posible dentro del cronograma, lo cual hace que el buffer asignado a esa tarea se desperdicie a su inicio, dejndola sin reservas para contingencia. Como estudiantes, muchos trabajadores no terminan las tareas temprano, sino que esperan hasta ltima hora para comenzar, teniendo a menudo que apurarse para entregar su asignacin minutos antes del plazo.

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QUE ES EL METODO DE LA CADENA CRITICA?

CCPM
CRITICAL CHAIN

PROJECT MANAGEMENT

En la gestin de proyectos, la cadena crtica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crtica de un proyecto sera igual a su ruta crtica.

FOTO: http://www.flickr.com/photos/inpu/2258101773/sizes/l/in/photostream/

Mtodo de la Cadena Crtica

Es usado como alternativa a la ruta crtica. Las principales caractersticas que distinguen a la cadena crtica de la ruta crtica son: 1. El uso de dependencias de recursos. Que no estn incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la bsqueda de los recursos requeridos. 2. La falta de bsqueda por una solucin ptima. Esto significa que una solucin suficientemente buena" es suficiente porque:
Hasta donde se sabe, no existe mtodo analtico alguno que permita hallar un ptimo absoluto. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho ms grande que la diferencia entre una solucin ptima y una cercana a lo ptimo.

3. La identificacin e insercin de buffers:

Buffer de proyecto, Buffers de alimentacin, y Buffers de recursos.

Es posible que la CCPM sea el enfoque nuevo ms importante para la programacin de proyectos de los ltimos treinta aos.
Es un mtodo que se puede aplicar para cumplir con los requisitos de los calendarios cada vez ms agresivos que enfrenta cada administrador de proyectos mientras que, al mismo tiempo, puede ayudar a las organizaciones a mantener la calidad y la productividad.

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AL UTILIZAR EL MTODO DE CADENA CRTICA,

EL OBJETIVO YA NO ES TERMINAR EN TIEMPO,

SINO TERMINAR EN FORMA ANTICIPADA A LA FECHA OBJETIVO PREVISTA.
La metodologa de la CCPM coloca mrgenes de seguridad o amortiguacin (bffers) en el calendario del proyecto, al mismo tiempo que conduce a las tareas individuales a que se completen lo ms rpido posible. El bffer del proyecto protege al proyecto para no perder su fecha de finalizacin programada debido a variaciones en la cadena crtica. Este bffer ubica una parte del tiempo del margen de seguridad que se haba excluido de cada estimacin de tarea dentro de Los buffers son amortiguadores de una tarea de bffer y de esta manera tiempo que se contraen automticatraslada los tiempos de incertidumbre mente cuando son empujados por tare- de las tareas individuales a una tarea as que demandan ms tiempo del pre- de bffer combinada.

visto, y absorben estas demoras no afectando la Fecha Objetivo de Terminacin.

Cuando se insertan buffers se debe determinar el tamao de los mismos. El Buffer del Proyecto, que nos protege de los desvos en la Cadena Crtica, los Buffers de Alimentacin, que protegen de los desvos en las Cadenas de Alimentacin de la Cadena Crtica. . La administracin de los buffers es la clave del seguimiento del desarrollo del proyecto en la administracin de proyectos por Cadena Crtica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la penetracin de los mismos debido a los cambios en la programacin de las tareas.

El bffer del proyecto se inserta entre la tarea final programada y la fecha de finalizacin del proyecto. La cadena
crtica empieza al inicio del proyecto y finaliza al comienzo del bffer del proyecto, no al final del proyecto. Se agrega o se resta tiempo del bffer del proyecto a medida que el tiempo real requerido para completar cada tarea cambia. El bfer de alimentacin minimiza el riesgo de que la finalizacin tarda de una tarea que no pertenece a la cadena crtica afecte a la cadena crtica. El administrador del proyecto inserta una cantidad de tiempo en los puntos del calendario donde la entrega del producto de las tareas no crticas se une a las tareas de la cadena .

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VENTAJAS DEL METODO

Su principal beneficio es una importante reduccin del plazo debido a las implicaciones que tiene en trminos operativos y tcticos. Su importancia radica en el amplio abanico de opciones que esto supone para la empresa: primeramente, puede suponer el no cumplimiento de los plazos ofertados al cliente sino la posibilidad de ofrecer plazos ms cortos, una importante ventaja competitiva en el mercado. Adems, debe tenerse en cuenta que plazos ms cortos a igualdad de recursos son sinnimo de incremento de capacidad a igualdad de recursos. recursos. El segundo gran logro que puede desprenderse como consecuencia de la aplicacin de la metodologa es el alineamiento de toda la empresa en una misma direccin. Ese alineamiento propiciar un mejor uso, un mayor aprovechamiento de la capacidad existente en toda la empresa. No obstante, en este punto, debe ser realizada una aclaracin: cuando se habla de aprovechar mejor los recursos no debe pensarse en trminos de saturacin de los recursos, sino que este aprovechamiento debe ser entendido como un uso de stos que favorezca el flujo de los proyectos. Se concluye pues que este punto est directamente relacionado con el anterior. clasificacin relativa entre ellos. Pero a partir de esa informacin, la toma de decisiones no debera ser, en general, problemtica. El uso y distribucin que el mtodo hace de las protecciones maximiza su aprovechamiento, de manera aprovechamiento, que con una menor cantidad de tiempo de proteccin se consigue una mayor proteccin real.
FOTO: http://www.redflexion.com/wordpress/wp-content/uploads/ventaja.jpg

Enfoca la atencin en pocos puntos: a nivel general la referencia ser el recurso ms cargado de la empresa, mientras que a nivel de un proyecto lo ser la cadena crtica. En la ejecucin el referente para la gestin lo constituir en conjunto de los buffers, as En tercer lugar, debe destacarse el favorable esce- como las prioridades relativas entre proyectos. nario para la toma de decisiones que se puede generar: el mtodo exige rigor en trminos de reporte, Facilita la comprensin del mismo por parte de topues requiere que ste sea constante. Sin embargo, dos, pudiendo tratarse de personas de muy diferenel reporte es sencillo de realizar y a cambio propor- tes categoras profesionales que deben compartir ciona la informacin necesaria para disponer de un los mismos criterios. diagnstico de situacin actualizado, claro y objetivo. En tales condiciones la toma de decisiones resul- El proceso de implantacin es rpido, no requiere ta mucho ms sencilla, requirindose nicamente de un perodo prolongado en situacin intermedia una clara priorizacin de los proyectos entre s, una entre ambos modelos de gestin de proyectos.

C. C. P. M | 23 OPINIONES DE INTERES: Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los
mtodos tradicionales de gestin de proyectos, reflejan que slo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, que los proyectos generalmente son completados en un 222% de la duracin original planificada, con el 189% del costo original presupuestado, que el 70% de los proyectos no consiguen su alcance planificado (contenido tcnico entregado), y que el 30% de ellos es cancelado antes de su finalizacin. Tpicamente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es aplicada correctamente.

Con mtodos tradicionales de gestin de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por "tcnicas derrochadoras" como trabajos mltiples, el sndrome del estudiante, y la falta de priorizacin.

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ANTES DE

INICIAR...

Presentamos los CONCEPTOS BSICOS que toma en consideracin la Cadena Crtica.

Esto ltimo hace que se concluya que existe una dependencia adicional entre tareas, la debida a la dependencia de disponibilidad de reDependencias entre actividades. cursos, lo que puede suponer una dependencia Anteriormente se ha hecho referencia al conentre tareas que a nivel de contenidos no tiecepto de sucesos dependientes, es decir, la no independencia de las tareas entre s. Es eviden- nen relacin alguna entre s. te que el comienzo de una determinada tarea est condicionado por la finalizacin de la que Influencia del comportamiento humano. le precede, lo que puede dar lugar a dos situa- La Cadena Crtica coincide en este aspecto con ciones diferentes que respectivamente se defi- lo mencionado anteriormente, siendo una de nen como linealidad e integracin. La segunda sus aportaciones el efecto conocido como EL tiene una mayor probabilidad de retrasarse, SNDROME DEL ESTUDIANTE. Este nombre se pues bastar con que una sola de las predece- refiere a un comportamiento humano que hace soras se retrase. La probabilidad de que una que un trabajo no comience cuando estaba preactividad se retrase ser pues tanto mayor visto, sino algo ms tarde, pues es conocido que cuantas ms predecesoras haya, siendo lo espe- el tiempo disponible inicialmente para realizar rable en un proyecto que ste encierre mltila tarea es superior al estrictamente necesario ples situaciones de ambos tipos. en una situacin normal.

Cadena Critica | 27

El otro protagonista necesario en este sentido es la MULTITAREA, el problema de tener que distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas. La manera de gestionar el tiempo de los recursos puede condicionar el resultado de la tarea y del proyecto, pues puede traducirse en una mejor o peor respuesta en trminos de plazo y rendimiento. Combinaciones de estos y otros efectos pueden resultar devastadoras para los objetivos del proyecto, pues las consecuencias que se han expuesto de manera individual se veran amplificadas.
FOTO: http://www.flickr.com/photos/sergioblanconegro/2457209414/

El modelo de gestin sistmica. Para que el modelo sea vlido debe ser una imagen simplificada de la realidad pero razonablemente parecida a sta y contar con una visin global del sistema considerado. Adems, tambin debe ser sencillo, regla bsica del mtodo de la Cadena Crtica.

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PLAN
IFI CAN DO
PROYECTOS UNICOS
El mtodo de la Cadena Crtica toma su nombre del concepto definido como la cadena ms larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos, y se basa en el camino crtico considerando, adems, las limitaciones de recursos. La limitacin del proyecto, ser por lo tanto esta secuencia: lo que pone el lmite inferior a la duracin. Toda accin de reduccin de plazo pasar forzosamente por una reduccin de la cadena crtica, y eso supone, en trminos de ejecucin, una mejor gestin de la misma.

FOTO: http://ide-est.com/photos/planeacion.jpg

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El BUFFER es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al THROUGHPUT (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

Otra de las caractersticas de la planificacin de un proyecto gestionado de acuerdo con esta metodologa es que las tareas individualmente deben ser despojadas de su proteccin para concentrar sta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo as necesaria una menor proteccin global. Estos buffers sern diferentes en funcin de su objetivo, lo que determinar su ubicacin.

Ubicacin?

Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crtica.

Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas

actividades de la cadena crtica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estar disponible cuando la cadena crtica lo requiera. Un recurso que sea utilizado por varias actividades de un proyecto debe dejar de hacer todo lo que este haciendo en el momento en que le toque hacer una actividad de la cadena critica (previo aviso por supuesto)

Buffer de alimentacin (BA): tiene dos

posibles ubicaciones, inmediatamente antes de cada tarea del camino crtico que vaya precedida de alguna tarea no crtica o al final de un camino no crtico. Su objetivo es proteger a la cadena crtica ante posibles desviaciones de actividades no crticas.

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PLAN
IFI CAN DO

MULTIPROYECTOS
Aunque los conceptos de la CCPM a menudo se aplican en un entorno de proyectos individuales, adquieren un significado adicional en un entorno de proyectos mltiples. El recurso ms cargado que ms se comparte entre los proyectos, tambin denominado recurso de tambor (drum), afecta a la fecha de finalizacin general o el calendario de los proyectos individuales debido a que cada proyecto se ve obligado a avanzar al ritmo del recurso de tambor. Por lo tanto, las reglas para su gestin deben ser diferentes. En Cadena Crtica la clave para la gestin de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitacin del DRUM.

FOTO: http://enlacedigital.com.ar/i/wp-content/uploads/redes.jpg

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Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica.
Bajo las premisas de la TOC todo el sistema debe ser organizado en funcin de la limitacin, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos ser determinada por el drum, que, con el fin de realizar un ptimo uso del mismo, constituir adems el mecanismo de secuenciacin de los proyectos. El resto de los recursos sern gestionados a continuacin, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum. Por otro lado, la consideracin de la problemtica multiproyecto exige la incorporacin de protecciones adicionales , otros tipos de buffer que permitan el funcionamiento conjunto de ambos enfoques: Buffer de capacidad (BC): se ubica entre la ltima tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayora de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generar una secuencia con inserciones de buffers de capacidad. Buffer de alimentacin del drum (BAD): aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicacin ser inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por stas.

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CMO? C. C. P. M.?

CMO APLICAMOS EL METODO C. C. P. M.?

CMO? C. C. P. M.?

C. C. P. M.? CMO?

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En un nivel alto, el proceso de la CCPM para desarrollar y controlar el calendario de un proyecto est compuesto por los siguientes pasos: 1. Reducir drsticamente las estimaciones de las tareas individuales. Esto se hace al rebajar la estimacin en un 50 por ciento o al aplicar un proceso de estimacin de tres puntos a cada tarea.

5. Insertar los bferes de recursos donde corresponda para reducir la probabilidad de que un recurso crtico no se encuentre disponible cuando est programado. 6. Insertar los bffers de capacidad donde corresponda. 7. Limitar o eliminar las tareas mltiples.

2. Nivelar el proyecto segn los recur8. Programar las tareas sin predecesos para eliminar las controversias relasores para comenzar tan tarde cocionadas con los recursos. En esta insmo sea posible. tancia, la ruta crtica se transforma en la cadena crtica.. 9. Fomentar la finalizacin de las tareas lo ms rpido posible. Enfatizar la 3. Agregar una parte de la estimacin importancia de los tiempos de inicio y la de las tareas reducidas a un bfer finalizacin de una tarea dinmica en de proyecto e insertar este bfer al lugar de las fechas de entrega. final del proyecto. 4. Insertar los bferes de alimentacin en los puntos en los que las rutas de las cadenas no crticas se cruzan con la cadena crtica. La subordinacin de las rutas de las cadenas no crticas permite continuar concentrndose en la cadena crtica.
FOTO: http://www.flickr.com/photos/riapereira/5089418109/sizes/l/in/photostream/

10. Administrar los bffers para apoyar medidas preventivas y correctivas.

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EJECUCION
La ejecucin de los proyectos se apoya en dos puntos: los reportes o actualizaciones del estado de los trabajos y la gestin de los buffers. Para que el sistema funcione debidamente la es bsico disponer de la informacin necesaria y cuando es necesaria. Por lo tanto, tanto la frecuencia como el contenido de los reportes deben ser establecidos. La frecuencia depender de los plazos manejados por los proyectos, pero en aras de una mejor toma de decisiones se requiere una frecuencia alta de actualizacin, lo que en general se traduce en un reporte diario o semanal. Sin embargo, nicamente se deber actualizar el estado de aquellas actividades que estn en ejecucin, consistiendo tan solo en dar la estimacin de la fecha de finalizacin de esas tareas, que adems deben ser pocas en coherencia con el criterio de minimizar la multitarea. A partir de la informacin dada por la actualizacin de las tareas el sistema evala la situacin atendiendo a dos factores: el grado de avance de la cadena crtica y el porcentaje de consumo del buffer. Un mayor progreso de la primera frente a la segunda implicar que la ejecucin avanza segn unos parmetros positivos y la situacin inversa significar lo contrario.

FOTO: http://www.flickr.com/photos/pasos_medios/523703529/

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FOTO: http://cms7.blogia.com/blogs/b/bu/buh/buho/upload/20060909151409-gota-de-agua.jpg

Aspectos adicionales a considerar

Desventajas
Como ya se ha mencionado anteriormente, el potencial del mtodo, las oportunidades que presenta son importantes. Sin embargo, hay aspectos que pueden arruinar todo el trabajo de implantacin, siendo esta una situacin no deseable y a evitar a todas luces. que requerira un anlisis de la situacin antes de definir la direccin de la actuacin correspondiente. En concreto, sera importante conocer las personas que presentan resistencia y el tipo de resistencia, pues el no comprender exactamente por qu cambiar o el cerrarse a cualquier cambio son problemas que En primer lugar, el enfoque de la TOC es muy dife- requieren soluciones diferentes. rente del tradicional pues no parte de los mismos supuestos y consecuentemente tampoco busca los mis- Finalmente, debe destacarse que el mtodo exige la mos objetivos. asuncin de responsabilidades concretas a todos los niveles por lo que su utilizacin no puede plantearse Esto podra hacer que surgieran dificultades debidas unilateralmente por parte de una persona o un dea la incapacidad de comprender realmente el mto- partamento. Todo el sistema considerado debe fundo. cionar de esa manera, o en caso contrario los resultados sern sencillamente negativos. Otro posible problema es la resistencia al cambio que puede generarse por parte de los implicados, asunto

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CADENA CRITICA

RESUMEN EJECUTIVO...
1 El fsico israel Eliyahu M Goldratt

en su libro presentado en forma de novela La Meta: un proceso de mejora continua fue el primero en abordar esta limitacin del mtodo clsico y presentar su propuesta sobre la teora de las restricciones (TOC Theory of Constraints).

de cada uno de los recursos, sino la utilizacin plena del recurso de menor capacidad o recursos restringido.
4 El autor de La META utiliza inge-

CCPM CCPM CCPM CCPM CCPM CCPM CCPM

2 Algunas de las pautas de la teora

de las restricciones se ha aplicado con xito en diferentes mbitos de la empresa: operaciones, distribucin, abastecimiento, ventas, marketing, estrategia, toma de decisiones, ingeniera, recursos humanos, etc. No obstante nuestro inters est en su utilizacin en Gerencia de Proyectos y especficamente en la gestin de tiempo y recursos.
3 El paradigma cartesiano insiste

niosamente un smil tomado de una excursin campestre del hijo del protagonista, en la cual la fila india se alarga o acorta segn la capacidad del nio que oficia de gua. Quiz, amarrando (rope o cuerda) a los tobillos de los caminantes e imponiendo un ritmo de tambor (drum) se pueda lograr un desfile controlado. Esto es lo que precisa una planta industrial o un proyecto
5 Cadena Crtica es otra obra nove-

en la tendencia de medir a cada recurso en funcin de lo que es capaz de ofrecer intrnseca e individualmente y no en funcin de lo que aporta al sistema en su conjunto. Se basa en la suposicin irreal de que el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al mximo. En tanto que el paradigma sistmico, sostiene que el mximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el mximo rendimiento individual

lada de Eliyahu M. Goldratt, en donde hace referencia especficamente a la Teora de las Restricciones aplicada a la Administracin o Gerencia de Proyectos
6 Organizaciones que han apropia-

do una cultura de proyectos y logrado cierto grado de madurez y tienen en su estructura una oficina de proyectos, son las que requieren mayor refinamiento en los procesos de programacin y control en la asignacin de recursos hacia mltiples proyectos que se ejecutan en forma simultnea.

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...CCPM

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Cadena crtica: es el equivalente a la ruta crtica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos. Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. Camino crtico o ruta crtica: La ruta crtica se define como la cadena ms larga de pasos dependientes. La ruta crtica determina el tiempo que se tardar en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crtica tambin demorar la terminacin del proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella. Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de l. Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica. Evento dependiente: condicionado a otros. Fluctuaciones estadsticas: duraciones diferentes en la realizacin rutinaria de una actividad. Gasto de operacin: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput. Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. Principio de Pareto: Te enfocas en resolver el 20% de los problemas importantes y cosechars el 80% de los beneficios. Mtodo cartesiano: o paradigma cartesiano insiste en la tendencia de medir a cada recurso en funcin de lo que es capaz de dar y no en funcin de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la suposicin de que el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al mximo.

GLOSARIO

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Mtodo sistmico: o paradigma sistmico, sostiene que el mximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo esperable del sistema. No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de l. Restriccin de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin. Restriccin de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restriccin logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. Ropes (cuerdas): mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de la cadena. Sndrome del estudiante: El sndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de proteccin y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para hacer la tarea. Sndrome de fin de mes: Al principio del mes, controlamos los costos. Somos miserables y tacaos con las horas extras. El tamao de los lotes debe ser ptimo. Pero al final del mes, olvdenlo. Hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto. Aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana, es preciso embarcar a tiempo. Throughput (rendimiento de procesamiento): es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Equivale a Precio de Venta menos Materia Prima.

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BIBLIOGRAFIA...
1. Goldratt , Eliyahu M. La Meta, Un Proceso de Mejora Continua. 2da. Edicin en Espaol. Ediciones Castillo, S. A. de C. V. Monterrey, N. L. Mexico. 2. Goldratt , Eliyahu M. Cadena Crtica. Impreso en Grfica MPS S.R.L., Buenos Aires, Argentina. Ao 2007

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Biografa de Eli Goldratt

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Autor: Hctor De Bernardo. http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/index.asp

Teora De Restricciones Y Su Proceso De Pensamiento (Una Breve Sntesis)

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TOC- Aplicacin de la Teora de las Restricciones

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Qu es la Teora de las Restricciones (TOC)?

Autores: Hctor Aranzueque y Roberto Bobadilla, http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mv? sec=14&num=82

Simplicidad en un Mundo Complejo: El enfoque de la Teora de las Restricciones y el Drum-BufferRope para la Manufactura
http://www.cimatic.com.mx/articulos/toc-conceptos -1.php

La Teora de las Restricciones y el Factor Humano.

Autor: Jos Pedro Pagano - Consultor de management, estrategia y optimizacin de empresas http://www.bas.com.ar/Default.aspx? HF=articulos_teoria_restricciones.htm

Teora De Las Restricciones

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TOC: De Lo Complejo A Lo Sencillo

Autor: Mauricio Barragn Moreno. Produccin, procesos y operaciones http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger/toccs.htm

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AgostoOctubre 2010 Agosto

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Cadena

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Mtodos Tradicionales
Mtodo de la Cadena Crtica Influencias Comportamiento Humano Buffers (Amortiguadores) Aplicando CCPM

CCPM vs