1 2

Continuidade e Mudança

Estruturas
Organizacionais
Já que a mudança é uma constante,
devemos planejar nossas organizações 1334
de modo a poder facilmente modificá-las Castelo de Hochosterwitz
...as tropas da duquesa do Tirol,
Tirol, Margareta
Maultasch,
Maultasch, jájá estavam há
há semanas sitiando o
Sérgio Lins
castelo...
Junho de 2003

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3 4
Mudança Características das Mudanças

• O castelo estava sitiado há

há
semanas...

• Restava um boi e um saco de ©Mitaragis

farinha... Castelo sitiado Realidade Organizacional

• Sobreviver por mais tempo
• O comandante do castelo então... • Racionar ví
víveres
©Mitaragis Ou...
– Enfiem a farinha na barriga do boi;
• Surpreender a todos
• Afastar os conquistadores
– Jogue-
Jogue-o torre a baixo;
• Convencer que não existe fome
• Mudar paradigma
• Aprender como sempre foi feito
• Aprimorar as rotinas
Ou...
• Inovar processos
• Buscar a excelência
• Disciplinar o aprendizado
• Mudar a cultura organizacional

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 5 6
Buscar a Excelência Destaques

• Compreender as peculiaridades da sociedade do • Arquitetura organizacional:

conhecimento; – Estrutura, estratégias, sistemas, políticas, clima;
• Desenvolver novos modelos para conduzir os – Interdependência dos fatores culturais
negócios; • Aprendizado organizacional:
• Criar um ambiente para acumulo sucessivo de – Disciplinas do aprendizado
conhecimento e experiência; – Abordagem sistêmica
• Adotar uma arquitetura organizacional • Aspectos da confiança:
adequada aos novos modelos. – Proatividade, objetividade, flexibilidade, prioridade
• Sinergia organizacional

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Arquitetura Organizacional Básica 7 8

Evolução das Organizações
Eras Industrial Informação Conhecimento
Períodos 1900-1950 1950-1990 1990-...

Cultura Mutável, ágil,

Estrutura piramidal, Mista, matricial
flexível e
Organizacional centralizada departamentalizada
descentralizada
Clima Estratégias Cultura Foco no passado e Transição com foco Foco no futuro e
Organizacional nas tradições no presente no destino.
Indivíduo Ambiente Estático e Sujeito à aceleração
Mutável,
Organizacional imprevisível,
previsível das mudanças
turbulento
Sistemas Políticas
Pessoas como Pessoas como Pessoas como
Modos de lidar
com as pessoas fatores de recursos seres proativos e
Estrutura produção organizacionais inteligentes
Administração de
pessoas
Relações Industriais Administração de RH Gestão de Pessoas
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Evolução da administração de pessoas Missão de RH
Perfil Relações industriais Administração de RH Gestão de pessoas Missão Resultado Característica Atividade
Formato Responsabilidade de Descentralização rumo aos Administração de
Centralização em RH linha e função de staff. Implementação Detectar forças e fraquezas e
de trabalho gerentes e a suas equipes. Estratégias de Parceiro para alcançar
Nível de Burocratizado e Departamentalizada e Global com envolvimento na de estratégia alinhamento de RH à
Recursos obietivos de negócios
atuação operacional tática. estratégica do negócio. alinhada estratégia de negócio.
Humanos
Decisões vindas da Decisões vindas da
Comando Decisões e ações do gerente Participar na inovação dos
cúpula e ações cúpula e ações Administração da Especialista para
da ação e de sua equipe de trabalho Infra-estrutura processos de negócio e nos
centralizadas em RH centralizadas em RH Infra-Estrutura da reduzir custos e
eficiente projetos de qualidade e
Consultoria interna e Consultoria interna. Empresa agregar valor
Tipo de Serviços especializados melhoria contínua
atividade
prestação de serviços Descentralização e
e isolamento da área.
especializados. compartilhamento Ouvir e responder aos
Aumento do
Assessorar gerentes a Administração da Defensor dos funcionários, provendo
Admissão, demissão, Recrutamento, seleção, envolvimento e
Principais escolher, treinar, liderar, Contribuição dos funcionários para recursos para estimular e
legislação trabalhista, treinamento, salários e capacidade dos
atividades motivar, avaliar e Funcionários treiná-los incentivá-los alavancar contribuições
relações sindicais. benefícios, etc. funcionários
recompensar colaboradores. alinhadas
Atrair, desenvolver e Criar a melhor empresa e a Administração da Agente de mudança e Gestão da mudança, alinhada à
Manter vigilância, Organização
Missão coerção, punições.
manter os melhores melhor qualidade de Transformação e inovação que melhora cultura e orientada para o
funcionários trabalho. renovada
da Mudança a capacidade de mudar aprendizado organizacional
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11 12
Cultura Organizacional Aprendizado Organizacional

Abordagem
Sistêmica

Visão Aprendizado
Habilidades compartilhada de equipe

Processos Organização

Resultados
Modelos Maestria pessoal
mentais

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 13 14
Visão compartilhada Modelos mentais

• Visão é a imagem que a organização tem a respeito de

Valores
si mesma projetada além do tempo e do espaço,
representando:
Normas ou mapa dos
– O destino que se pretende transformar em realidade, Preconceitos princípios sócio culturais
– A imagem daquilo que gostariam que a organização fosse. Crenças
– O reflexo da organização projetado no espaço e no tempo.
– Muito mais o que a organização pretende ser.
• A visão de RH de uma empresa pode ser construída Paradigmas
considerando: Idéias pré-concebidas Convicções íntimas
– Visão de mundo sem ponderação ou sem Esquema para de aceitação
conhecimento dos fatos compreensão da dogmática
– Visão do ramo de negócio realidade
– Visão da empresa
– Visão e missão RH da empresa
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15 16
Formação de Paradigma I Formação de Paradigma II

“Paradigma...
idéias, realizações e
perspectivas... aceitas
como suficiente para
explicar um
determinado objeto de
estudo..."
Kuhn

"...todo paradigma precisa

estar aberto à modificação ou
refutação.“
Em caso contrário ocorre a
paralisia paradigmática.

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 17 18
Paradigma da Transformação Vamos praticar um pouco

Desafios Futuro
Desejado

s
de
1 Como os modelos mentais se integram às outras

da
Inovação disciplinas do aprendizado organizacional?

ni
Perseverança

rtu
2 Como se aplica a metáfora da vidraça à disciplina

po
Transformação dos modelos mentais?

O
Sucesso do
3 Como se usa a inquirição na construção de modelos
Passado
mentais?
Continuidade
Pr 4 O que é tensão criativa e o que fazer para gerá-la
Acomodação ob em uma organização?
lem
as 5 ...
Renovação Tendência
Ameaças
Comprovada

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19 20
Abordagem sistêmica Distorção sistêmica

• A abordagem é um conjunto de:

– métodos, ferramentas, princípios,
– estratégias para examinar a inter-relação de forças
Uma decisão tomada “aqui
– Recomendações:
• cada força como parte de um processo comum. e agora” pode provocar
• Sistema é ... efeito desastroso deslocado
– um conjunto de elementos que se mantém juntos no tempo ou espaço
– atuam para um propósito comum.
– afetam continuamente uns aos outros
• ao longo do tempo e do espaço

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 21 22
Sistemântica Atitudes provocadoras de distorções

Solução quebra-
galho imediato; Uso egoísta de
Reação inadequada
às supostas recurso comum;
ameaças; Acomodação de
meta às
possibilidades;
Heroísmo em
tempo de crise;
Protelação de
Uso de fórmula de investimentos
sucesso superada; relevantes;
Mais recursos
para o bem-
Dependência de sucedido;
apoio externo;
John Gall ©1977. Systemantics: how systems work and especially how they fail

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Impacto sistêmico das demissões Enlaces Reforçadores
Vendas

Clientes
Sintomas Conserto Satisfeitos
Lucros Cortes de
atuais pessoal Problemas Agenda da equipe
(acumulando) (cheia)

Divulgação
boca a boca Nível de enfoque
positiva da equipe
(disperso)
Treinamento
Tratamento de
Produtividade problemas
(superficial) Nível de atendimento
Conseqüências compartilhado
(baixo)

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 25 26
Enlaces Equilibradores Desempenho de representantes
Demanda da Meta ou limitação Avaliação de Pedro
instalação de atendimento a Decisão sobre com base nos Limite de recursos
(volume de visitas) clientes (fixa) recursos para resultados obtidos estabelecido em
Pedro plano de negócios
Lacuna entre o
desejado e o Resultados de
Reputação, Tempo de real negócios obtidos
recomendações e Espera por Pedro
procura (caindo) (subindo) Recursos
alocados para
Pedro
Quantidade de
Satisfação Balanço de caixa Recursos totais recurso disponível
Contabilidade desejado necessários
dos pacientes por representante
(caindo) Recursos
alocados para
Paulo
Pagar dívidas Resultados de
ou pedir Posição do negócios obtidos
empréstimo caixa por Paulo
Decisão sobre Avaliação de Paulo
recursos para com base nos
Paulo resultados obtidos
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27 28
Pesquisa e Desenvolvimento Atraso no lançamento de produto
relaxamento
de regras e
Solução temporária formalidades

Tamanho da para uma crise Recompensas por

equipe de comportamento
heróico
engenharia atraso
assumindo
proporções de
crise
Orçamento Complexidade
de P&D administrativa

Receitas Atrasos no
lançamento do
Sobrecarga
produto
Novos administrativa dos
barricadas
produtos engenheiros como regras e
formalidades

Tempo de Melhoria do
desenvolvimento sistema de gestão Dependência de
do projeto
dos produtos medidas heróicas para
senso de realização
Capacidade administrativa Eficácia do sistema
dos engenheiros de gestão de
inibe
projetos

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 29 30
Eletricidade automotiva Prazo de atendimento
Ganhos líquidos para A Metas de prazo
Desejo de melhorar Limite da Satisfação de atendimento
funcionalidade de A capacidade total dos clientes estabelecida em
da bateria plano
Funcionalidade
do componente A
Energia elétrica
Cumprimento Metas de prazo de
exigida pelo
de prazos atendimento vigente
componente A
Exigência de Força de bateria
carga elétrica disponível por
total do veículo componente
Energia elétrica
exigida pelo Prazos
componente B estabelecidos
Funcionalidade do em contrato
Interesse
componente B
dos clientes
Desejo de melhorar
funcionalidade de B
Ganhos líquidos para B

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31 32
O caso Wal Mart – P&G Atitudes típicas
Capacidade de P&G para
atender necessidades de • Imediatismo e consertos que estragam:
produtos e serviços da Wal Mart – Aplicar soluções paliativas imediatas aos sintomas de um problema pode
Custos adicionais aliviá-lo temporariamente, mas a solução pode acabar amplificando o
para manejar itens obstrução problema subjacente.
imprevista ao
promocionais sucesso de
WM por P&G
• Uso egoísta de recursos comuns:
Lucratividadade Promoções de – Indivíduos tentam maximizar seus próprios benefícios a partir de um
da P&G preços por recurso comum, fazendo com que todos saiam perdendo.
P&G Lucratividade • Iniciativas percebidas como ameaças:
da Wal Mart
obstrução – “B” reage e aumenta a ameaça à “C”. Então “C” aumenta a ação, fazendo
Estocagem
imprevista ao “B” responder com ações ainda mais ameaçadoras, num ciclo que acaba
sucesso de pela Wal Mart
P&G por WM fugindo ao controle.
Mais produto • Heroísmo em tempo de crise:
vendido com
– Quanto mais uma solução de curto prazo for usada, menos se procurará
desconto
Capacidade de Wal Mart medidas corretivas de longo prazo.
atender necessidades de
distribuição da P&G

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 33 34
Atitudes típicas Aprendizado em Equipe

• Limites do sucesso: Senso de

propósito
– O retardamento aumenta devido a um processo de equilíbrio que entra 1
em ação ao nos aproximarmos do limite provocado por uma escassez de Aprendizagem
recursos ou uma reação interna ou externa ao crescimento. contínua Comunicação
8 2 aberta
• Mais recursos para os bem sucedidos:
– A que recebe mais recursos ou apoio tem mais probabilidade de ter
sucesso e, devido a esse sucesso, receberá ainda mais recursos no futuro. Flexibilidade e Confiança e
• Desvio de meta: Adaptabilidade Respeito mútuo
7 3
– Padrões de produtividade, medidas de controle de custos, acionistas etc. -
podem desviar a atenção do que o grupo ou os indivíduos estão tentando
fazer. Criação a partir Liderança
• Crescimento e sub-investimento: de diferenças 6 4 situacional
– O crescimento está se aproximando de um limite que pode ser eliminado
ou adiado se forem feitos investimentos suficientes em capacidade.
Entretanto, reduzem-se os padrões para justificar o sub-investimento, o Procedimentos 5
que leva à justificativa de mais sub-investimentos. eficazes de trabalho

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35
Maestria pessoal

Facilidade para Habilidade

se comunicar para negociar
Sinergia
Senso de
Prioridade

Flexibilidade
Objetividade
Proatividade
Resiliência

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