Los Diez Errores ms Comunes que Cometen las Empresas al Definir los Precios de sus Productos o Servicios

Por Dennis E. Brown Con contribuciones de Per Sjofors Junio de 2007

Introduccin:
La estrategia de precios se est convirtiendo en el recurso ms importante que tienen las empresas para mejorar su ventaja competitiva. La gran mayora de las empresas han dedicado aos para aumentar sus ganancias a travs de procesos como la reduccin de costos, la subcontratacin, la reingeniera o la adopcin de tecnologas innovadoras. Sin embargo, los beneficios incrementales de estas importantes actividades estn disminuyendo, y por lo tanto las empresas necesitan buscar otras reas para mejorar los resultados de sus operaciones. Hoy en da, las empresas buscan atender segmentos de mercado claramente definidos con productos, variaciones de producto, mensajes y servicios especializados, con el fin de obtener mejores mrgenes de rentabilidad. Es por esto que las empresas con mayor experiencia y conocimiento estn implementando esquemas de optimizacin de precios y se estn enfocando en construir una organizacin dedicada a atender a los clientes ms rentables. Muchos de ellas incluso estn "despidiendo" clientes que no son rentables. Sin embargo, todava existen numerosas empresas que utilizan procesos de fijacin de precios simples y ni siquiera pueden identificar sus clientes o segmentos de clientes ms rentables. La falta de este conocimiento lleva a que muchos de los equipos gerenciales tengan a su personal de ventas trabajando la mayor parte de su tiempo en los clientes menos rentables. Algunas compaas incluso adoptan polticas y estrategias de precios que ahuyentan a sus mejores clientes y luego se preguntan por qu su rentabilidad no mejora. En nuestra experiencia, apoyando a muchas empresas a tomar decisiones de precios y rentabilidad, hemos visto ejemplos de buenas y malas polticas de precios. La siguiente es una lista de los diez errores ms frecuentes que las empresas cometen cuando trabajan en la fijacin del precio de sus productos y servicios.

Error # 1: Las empresas deciden sus precios con base en sus costos, y no en el valor percibido por sus clientes.
Los precios definidos con base en los costos invariablemente llevan a uno de dos escenarios: (1) si el precio es mayor que el valor percibido por los clientes, el costo de venta aumenta, los ciclos de ventas se alargan y las utilidades se resienten; (2) si el precio es menor que el valor percibido por los clientes, las ventas se realizan rpidamente, pero las empresas estn dejando dinero sobre la mesa y por lo tanto no maximizan sus ganancias. La importancia de los costos en el proceso de fijacin de precios se limita a establecer un piso para el precio (lmite inferior), el cual, en algunas circunstancias se puede traspasar pues, (p.ej.: razones estratgicas) una empresa puede decidir que va a vender un producto por debajo de su costo por un perodo de tiempo dado, o a un determinado segmento de mercado (como un

"lder de prdida"). Sin embargo, cuando se establece un precio con base en el valor percibido del producto o servicio, las ventas son dinmicas, y las utilidades se maximizan.

Tenemos un cliente de Atenga que fabrica componentes de audio. La empresa, fija los precios para sus lneas de productos tomando como base el costo de las partes ms un porcentaje adicional. Cuando el mercado para los componentes de audio de alta calidad creci aceleradamente, la compaa obtuvo resultados satisfactorios. Pero en la medida que la competencia comenz a aumentar, las ventas se estancaron y las utilidades se evaporaron. Nuestra investigacin demostr que algunos productos fueron percibidos por ciertos segmentos del mercado con un "precio demasiado bajo." Al redefinir un nuevo precio para estos productos se crearon ingresos adicionales suficientes para pagar por el lanzamiento y la comercializacin de una nueva lnea de productos y de paso restablecer el liderazgo de la compaa en su nicho de mercado.

Error # 2: Las empresas definen sus precios tomando como base "el precio de mercado".
El mercado es citado con frecuencia como la "sabidura de las masas " la opinin colectiva del valor de un producto. Pero por recurrir a la fijacin de precios tomando como base el precio del mercado, las empresas implcitamente estn aceptando la comoditizacion de su producto o servicio. El precio de mercado es un espacio de relativa calma para las empresas conformistas que se han resignado a sobrevivir, y donde las utilidades terminan tan recortadas como si se les hubiera pasado una cuchilla de afeitar. Al contrario, los equipos gerenciales deben buscar formas de diferenciar sus productos o servicios a fin de crear valor agregado para cada segmento de mercado. En el mercado existen numerosos ejemplos de empresas que han logrado diferenciar sus productos o servicios evitando la comoditizacion y estableciendo una propuesta nica de valor. Esto les ha permitido captar ese valor nico de la propuesta con precios ms altos que los precios de mercado".

El caso ms conocido de diferenciacin de producto es Starbucks. Esta empresa decidi repensar toda la experiencia que viven los consumidores cuando deciden tomar una taza de caf. Con base en esta reflexin han logrado tener un crecimiento extraordinario as como enormes beneficios. Una taza de caf de Starbucks ofrece una propuesta de valor nica que es atractiva para millones de consumidores (incluyendo este autor!, y que sin ningn problema pagan $3.00 a $4,95 para lo que sola ser una taza de caf de 99 centavos.

Error # 3: Las empresas intentan alcanzar el mismo margen de rentabilidad en cada una de las lneas de productos.
Algunas estrategias financieras buscan una uniformidad en la rentabilidad haciendo que las empresas intenten obtener mrgenes de utilidad idnticos para todas las lneas de productos. La Ley de hierro de los precios significa que clientes diferentes asignan valores distintos a productos idnticos. Para cualquier producto, la optimizacin del beneficio se da cuando el precio refleja lo que el cliente est dispuesto a pagar. Esta disposicin a pagar es un reflejo de la propia percepcin del valor de dicho producto. El margen de utilidad que una empresa obtiene en una lnea de producto determinada, no tiene ninguna relacin con el margen de utilidad que obtiene en otra lnea de producto diferente.

El Wall Street Journal inform el 27 de marzo de 2007, que el gigante industrial Parker tuvo un objetivo de utilidad bruta uniforme de 35% a travs de sus 800.000 productos. Ellos estaban aferrados a una "decisin de margen de utilidad". En el 2002 el nuevo Presidente decidi cambiar este enfoque. El cambio sali victorioso frente a la decidida oposicin de los gerentes de divisin. "Hubo tanto rechazo," segn el diario, que "el Presidente, basado en los explicaciones de su equipo gerencial, elaboro una lista de los 50 razones ms usuales de por qu fracasara el nuevo esquema de precios. El Sr. Washkewicz los escucho y finalmente encontr argumentos para convencer a su equipo del nuevo esquema para definir los precios. La compaa estimaba que el nuevo programa de precios traera $200 millones de dlares adicionales a la utilidad, mejorando el retorno sobre la inversin de capital de 7% a 21% y consecuentemente, las acciones habran ganado casi un 88%.

Error # 4: Las empresas no segmentan sus clientes apropiadamente.

Un segmento de clientes se diferencia de otro por los distintos requerimientos que tienen frente a su producto; por lo tanto, la propuesta de valor de cualquier producto o servicio es diferente en cada uno de los segmentos del mercado y por lo tanto, la estrategia de precios debe reflejar esa diferencia. Por consiguiente, su estrategia de precio debera incluir alternativas que adaptan su producto, empaque, distribucin, comunicacin y estructura de precios a segmentos de clientes particulares, de tal forma que se pueda capturar el valor adicional creado por estos segmentos.

Un cliente de Atenga haba desarrollado un producto de software innovador. El precio de la versin de escritorio fue fijada en $79.00 por asiento, una figura que "pareci correcta" para el equipo ejecutivo. Las ventas se estancaron. La investigacin de Atenga mostr que haba dos segmentos de mercado: los consumidores y los profesionales. El precio de $79.00 era muy alto

para los consumidores interesados en el producto y a la vez muy bajo para los profesionales. Para estos ltimos, el precio les comunicaba "esta no es una herramienta seria". Como resultado de esta investigacin, la compaa decidi concentrarse en el mercado de profesionales y redefini el precio en $129,00. Las ventas se dispararon.

Error # 5: Las empresas mantienen los precios en el mismo nivel por periodos de tiempo demasiado largos, haciendo caso omiso de los cambios en los costos, el entorno competitivo y en las preferencias de los consumidores.
Aunque no apoyamos la idea de estar cambiando de precios cada da, el hecho es que la mayora de las empresas temen a la confusin que puede traer un cambio de precio y tratan de evitarlo el mayor tiempo posible. Las empresas con ms experiencia y conocimiento acostumbran familiarizar a sus clientes y sus fuerzas de ventas a cambios de precio habituales. El proceso de mantener informados a los clientes de los cambios de precios puede ser, en realidad un componente de buenas prcticas de servicio al cliente. Es importante reconocer que los mercados cambian radicalmente en un perodo muy corto de tiempo y que la propuesta de valor de los productos cambia junto con los cambios en el mercado. Consecuentemente, los precios se deben ajustar para reflejar estos cambios.

Un cliente de Atenga vende servicios para el mercado de bio-farmacutica. En los ltimos aos, la demanda por sus servicios ha aumentado drsticamente. Al mismo tiempo la industria ha tropezado con limitaciones en el nmero de personal capacitado para realizar el trabajo y tambin se ha reducido la capacidad instalada y el equipo necesario. La empresa ha mantenido los precios constantes durante los ltimos siete aos a pesar del aumento de los costos salariales del personal capacitado. Atenga Research encontr que los clientes crean que la empresa era el mejor "valor por su dinero" en la industria, y que podran aumentar los precios alrededor de 12% sin afectar las ventas. El 12% adicional aument las utilidades de la compaa en ms del doble durante el segundo trimestre despus de su implementacin.

Error # 6: Las empresas con frecuencia incentivan a sus vendedores con base en las ventas, y no con base en la rentabilidad.
Los incentivos basados en el volumen de ventas drenan la rentabilidad dado que los vendedores son compensados para empujar el volumen de producto al menor precio posible. Esta prctica es

especialmente costosa cuando los vendedores adems tienen la autoridad para negociar descuentos. El personal de ventas casi siempre deja dinero sobre la mesa porque: (1) vende productos con precios rebajados y (2) reduce los precios para "conseguir el contrato". Cuando la "meta" del equipo de ventas es obtener el contrato, independientemente de la rentabilidad, los vendedores harn exactamente eso. Y, como consecuencia, su rentabilidad disminuir. Las empresas necesitan redefinir la funcin de los vendedores. Estas deberan maximizar la rentabilidad y por consiguiente, lo que se debera incentivar es la rentabilidad, entregando a los vendedores las "herramientas" necesarias para hacerlo. Estas herramientas incluyen la informacin sobre rentabilidad en cada uno de los productos de su empresa, as como un estricto control de los descuentos que se otorgan. Un cliente de Atenga fue persuadido por su personal de ventas para reducir el precio de su componente principal de $2400 a $1800. Los vendedores crean y persuadieron a la gerenciade que la reduccin de precio proporcionara volmenes de ventas ms altos. El resultado fue catastrfico. Las ventas durante el ao siguiente disminuyeron casi 40%, dado que tanto los clientes como los distribuidores percibieron que la reduccin de precio significaba una menor calidad. Esta percepcin de menor calidad impidi que la compaa reversara la disminucin de precio, y no fue sino hasta cuando un nuevo producto fue diseado y publicado 18 meses despus que la compaa comenz a recuperar su precio y su volumen de ventas iniciales.

Error # 7: Las empresas cambian sus precios sin anticipar las reacciones de sus competidores.
Cualquier cambio en los precios generar una reaccin por parte de sus competidores. Las empresas inteligentes saben lo suficiente sobre sus competidores para predecir sus reacciones y prepararse para ellas. Esto evitar las costosas guerras de precios que pueden destruir la rentabilidad no solo de una empresa sino de toda la industria. Las empresas con experiencia y conocimiento comprenden que cualquier reduccin significativa de su precio - que puede conducir a aumentos en el volumen de ventas - provocar una reaccin de sus competidores.

Un cliente de Atenga es el lder en el mercado para un tipo especfico de servicios web de internet. Cuando se preparaba para entrar a un nuevo mercado para estos servicios, encontr que ya existan competidores ms pequeos con un factor de forma diferente. Atenga Research hall que el nuevo factor de forma podra ser preferido por todo el mercado incluyendo los usuarios existentes del cliente. Sin embargo, los competidores mas pequeos eran dbiles financieramente, y si el cliente fijaba un nivel de precios bajo creara una presin sobre los competidores que no podran soportar. Al final del contrato con Atenga, el cliente haba

comprado a uno de los competidores y haba pasado a dominar el mercado tambin con el nuevo factor de forma.

Error # 8: Las empresas no dedican suficientes recursos para administrar el proceso de fijacin y estrategia de precios.
Hay tres variables bsicas que determinan las ganancias de una empresa: el costo, el volumen de ventas y los precios. La mayora de los equipos gerenciales se dan por satisfechos trabajando en iniciativas de reduccin de costos, y a la vez tienen cierto nivel de confianza en que pueden hacer crecer sus ventas. Pero buenas prcticas para definir precios a veces son vistas como si fueran "magia negra". En consecuencia, muchas empresas recurren a procedimientos de fijacin de precios simplistas, curiosamente, mientras que esas mismas empresas utilizan procedimientos y tecnologas altamente sofisticadas para monitorear y controlar detalladamente sus costos. Del mismo modo, las empresas creen conocer el efecto que las campaas de marketing o el nmero de vendedores tienen sobre el volumen de ventas. Los gerentes se sienten cmodos con los datos de estas dos variables. Entonces, como resultado estn dedican casi todo su tiempo al crecimiento de las ventas y al control de los gastos, abandonando casi del todo, el papel esencial de la estrategia de precios. Equivocadamente creen que el precio no es importante, o que no existe informacin ni metodologas rigurosas que les permita ejercer un control adecuado de los precios. De hecho el precio es una variable de gran importancia y un elemento fundamental en el marketing mix. Las buenas estrategias de precios utilizan datos e informacin generados por metodologas modernas tales como, el Posicionamiento con base en Atributos de Valor, el Anlisis de Conjunto o el Medidor de Sensibilidad de Precios de Van Westendorp. Con estas herramientas se crea informacin precisa sobre el valor percibido de un producto o servicio, permitiendo a los equipos gerenciales maximizar los beneficios mediante la optimizacin de sus precios.

La gestin de precios de un cliente de Atenga se basaba en la revisin de los precios de sus competidores y en realizar ajustes en sus propios precios segn lo que vea en sus competidores. La informacin primaria que utilizaba para las decisiones de precio eran los comentarios de los clientes y de los vendedores acerca de la forma en que los competidores estaban ofreciendo precios ms bajos. Atenga Research hall que un segmento significativo de los clientes deseaba, junto con el producto, un conjunto de servicios especfico; y que si nuestro cliente, a diferencia de su competencia, ofreca estos servicios, sus usuarios estaran dispuestos a pagar precios significativamente ms altos, dado que sus costos globales disminuiran. Definir estrategias y niveles de precios con base en los precios de la competencia estaba dejando escapar importantes oportunidades para obtener beneficios.

Error # 9: Las empresas no establecen procedimientos internos para optimizar los precios o si los establecen no los cumplen.
En algunas empresas, las "reuniones de precio" se han convertido en una costumbre-- una reunin apresurada y de ltima hora para definir el precio final de un nuevo producto o servicio o para realizar una revisin de la lista de precios de la empresa. A menudo los asistentes no estn debidamente preparados y la informacin disponible se limita a algunas ancdotas de algunos vendedores, la lista de precios de un competidor, y/o el clculo detallado de la estructura de costos del producto por parte de un funcionario financiero con base en una serie de hiptesis. Una optimizacin de precios ms cuidadosa y profesional requiere datos, anlisis y disciplina. Estos son los mismos ingredientes que impulsaron el xito de la reduccin de costos de los aos ochenta y noventa, cuando las empresas estudiaron, revisaron y modificaron sus procesos de manera sistemtica, buscando reducir los costos y los periodos de ciclo y tambin para eliminar procesos redundantes. El proceso de optimizacin de precios necesita y merece el mismo nivel de atencin y apoyo. La informacin requerida para la optimizacin de precios sale de la investigacin enfocada en los precios. La investigacin proviene de encuestas preparadas y realizadas por profesionales que saben qu preguntar y cmo extraer la informacin importante para el proyecto de precios. Estos profesionales tienen experiencia en la estructuracin de preguntas, cuestionarios e informacin necesaria para descubrir los puntos ms importantes, las inconsistencias y especialmente, los valores percibidos por los entrevistados.

Error # 10: Las empresas pasan la mayor parte de su tiempo atendiendo sus clientes menos rentables.
La mayora de las empresas ni siquiera saben cules son sus clientes ms rentables. Mientras que el 80% de las ganancias de una empresa generalmente proviene del 20% de sus clientes, una cuidadosa revisin de los datos mostrar algunas sorpresas, pues los clientes ms grandes de la compaa son, a menudo, marginalmente rentables. El no identificar a sus clientes ms rentables y centrarse en ellos, deja a la empresa indefensa y vulnerable frente a sus competidores (ms hbiles y experimentados) y adems priva a la compaa de la fidelidad que proporcionan una mayor atencin y un mejor servicio. Tambin puede indicar que la empresa no est en capacidad de buscar activamente clientes ms rentables porque no ha identificado o creado un perfil de los clientes ms rentables. Estas empresas basan sus decisiones en ancdotas, historias y rumores en lugar de datos e informacin acerca de sus clientes y sus competidores.

Error # 11 (Bono adicional): para recopilar informacin sobre el valor percibido de sus clientes, las empresas utilizan a sus vendedores y/o algn otro personal de atencin al cliente
Este personal es una fuente incierta e inestable para adelantar la inteligencia de mercados, debido a que la metodologa que utilizan para recopilar la informacin suele ser desorganizada y eminentemente anecdtica. Como resultante, la informacin obtenida no es precisa ni cuantificable. Un cliente rara vez dir "toda la verdad " a un vendedor, por lo que cualquier informacin que el cliente suministre estar sesgada de muchas formas. Adicionalmente, los vendedores pueden identificar fcilmente esos comentarios que favorecen sus intereses (por ejemplo, una reduccin de precios genera ingresos ms altos, sin tener en cuenta la rentabilidad) o los que no les favorecen. Las empresas con experiencia y conocimiento emplean profesionales capacitados para recopilar y analizar los datos y as identificar y evaluar las percepciones de valor en el mercado. Las grandes empresas por su parte, tienen departamentos, dedicados a esta funcin de tiempo completo, las empresas ms pequeas la pueden contratar a un especialista como Atenga.

Conclusin:
La optimizacin de la estrategia de precios es tan importante como la gestin de los costos o el crecimiento de las ventas. Dado que la mayora de las empresas nunca la ha desarrollado, la optimizacin de precio disciplinada y rigurosa, ha surgido como una fuente importante para mejorar la rentabilidad y la ventaja competitiva. La Ley de hierro de los precios establece que clientes diferentes asignan valores distintos a productos idnticos. Las empresas con experiencia y conocimiento toman en cuenta esta enseanza y adelantan investigaciones para identificar los distintos segmentos de mercado y reorganizar su mercadeo, empaque y operaciones de servicio para destacarse en la satisfaccin de sus clientes. As mismo utilizan esa investigacin para alinear sus precios con las percepciones de valor de sus clientes. De esta manera consiguen su fidelidad, disminuyen sus costos de ventas y por encima de todo, aumentan su rentabilidad. La Optimizacin de los Precio basados en el Valor (por su sigla en ingls, VOP Value Optimized Pricing) es el proceso gerencial que relaciona los niveles y las estrategias de precio con las percepciones de valor de los clientes. Mas all de los precios basados en los costos, los competidores o en la "percepcin intuitiva," VOP le permite a la empresa descubrir y documentar las percepciones que el cliente tiene sobre la empresa, sus competidores, sus productos y servicios, sus propuestas de valor y sus polticas y prcticas. El alcance del VOP cubre toda la experiencia y relacin de negocio que los clientes tienen con su empresa.

Seis Pasos para Mejorar Utilidades con el VOP (Optimizacin de los Precios basados en el Valor) Atenga utiliza un proceso y un modelo de datos consistente y disciplinado para facilitar a las empresas la informacin y los anlisis que les ayudan a descubrir y aprovechar las percepciones de valor de sus clientes. A travs de la aplicacin de su proceso de Seis Pasos (marca registrada), proporcionamos la informacin y el diagnostico para establecer y alcanzar niveles de precios ptimos. Los clientes de Atenga reportan:

Triplicacin de los mrgenes de utilidad (fabricante de audio) Aumento de los mrgenes de utilidad en 50% (compaa de servicios de bio-farmacutica) Definicin de precios atractivos y rentables para un nuevo producto, incluida la adquisicin corporativa para entrar a un nuevo mercado (compaa de servicios de web) Entrada exitosa a un nuevo segmento de mercado con un precio Premium de ms de 63% Lanzamiento de un nuevo servicio para complementar el negocio de hardware de computadores existente en el mercado. Validacin de la estrategia de negocio como parte del due diligence para nuevos inversionistas en un fabricante de productos para el hogar.

Seis Pasos para Mejorar Utilidades son: 1. Benchmarking (Comparacin con los lderes) Adelantamos un benchmarking de los recursos, habilidades, estrategias y procesos de fijacin de precios de su empresa. Comparamos las prcticas de ventas, marketing, precios y el desempeo de su empresa con las mejores prcticas de empresas lderes. Evaluamos si el rendimiento de su empresa puede ser mejorado con la optimizacin de precios y determinamos los resultados que puede alcanzar. La evaluacin nos entrega una lista de reas donde hay oportunidad de mejora. 2. Investigacin interna Las percepciones de su personal clave son la base de la mayora de las decisiones importantes que toma su compaa. Sus puntos de vista sobre los valores, atributos, fortalezas, debilidades, competidores, factores determinantes del precio y las percepciones de valor de sus clientes impulsan sus procesos de marketing, ventas, desarrollo de productos y decisiones de precios. Documentamos y correlacionamos estas percepciones internas y le damos una visin de la consistencia y la capacidad que tiene su empresa para tener xito en el mercado. As mismo, creamos una base de informacin que puede compararse con las percepciones externas en el paso 4.

 3. Investigacin externa Su mercado se compone de clientes actuales y potenciales, contactos perdidos, antiguos clientes, competidores y (posiblemente) canales de distribucin. Construimos un cuestionario personalizado que obtiene la informacin acerca de la percepcin de valor de cada grupo, y sus factores determinantes. Utilizamos una variedad de mtodos tales como entrevistas personales, focus groups, anlisis de conjunto y paneles de internet para recopilar datos sobre la forma en que la empresa es percibida en el mercado. 4. El anlisis Comparamos las percepciones internas y externas para evaluar sus diferencias y establecer las repercusiones que tendran en la efectividad de sus actividades de marketing y de ventas. Documentamos las diferencias entre los segmentos de mercado con relacin a la valoracin de los factores determinantes del precio, as como sus preferencias en cuanto a mensaje, empaque, distribucin, entrega, variaciones, empaquetamientos y patrones de uso. Relacionamos estas preferencias con la valoracin y la fijacin de precios. Utilizando los datos de nuestra investigacin y aplicando anlisis estadsticos, y nuestros modelos de datos (confidenciales) podemos determinar con alto grado de precisin, el valor percibido de un servicio, producto o una lnea de productos. A este proceso le llamamos Perception Audit. Perception Audit proporciona la informacin necesaria para respaldar las decisiones fundamentales sobre el producto, posicionamiento, distribucin y precio. Se compone de dos mdulos importantes: un Perception Profile (Perfil de Percepcin) y un Perception Gap Analysis (Anlisis de Brechas en la Percepcin). El Perception Profile (Perfil de Percepcin) combina los datos internos y externos para documentar la forma en que se percibe su empresa en el mercado. Por encima de los comentarios y los rumores que muchas empresas utilizan, esta herramienta est cientficamente diseada para proporcionar datos cuantificables y tiles que van a ser la base para los procesos de marketing y ventas y para las estrategias de precios. Esta herramienta tambin le indica qu tan eficientes y efectivas son sus actividades de marketing, sus polticas de servicio y sus estrategias de precio y explica cmo mejorarlas. El Perception Gap Analysis (Anlisis de Brechas en la Percepcin) detalla cmo se comparan varios segmentos del mercado en lo que se refiere a sus percepciones. Destaca las diferencias ms importantes entre las percepciones internas y externas, y

entre las percepciones de clientes y no clientes, y tambin muestra las diferencias entre diversos segmentos de mercado clasificndolas segn su geografa, role, zona de ventas o algunos otros factores de utilidad. Perception Audit muestra qu tan bien alineada y coordinada est toda la empresa. Le indica si sus equipos de ventas, marketing y desarrollo de producto estn todos enfocndose en los mismos asuntos y de la misma manera. Si una empresa no est bien alineada, se pueden modificar sus procesos de marketing sustancialmente para mejorar la forma en que se presentan a s mismos, y la forma en que vende sus productos todo esto mientras se establecen y cumplen las expectativas y percepciones de sus clientes aumentando as su potencial de negocio y mejorando sus resultados. 5. Estrategia

de Precios

La estrategia es un documento exhaustivo que resume y aprovecha la investigacin y el anlisis. No slo ofrece una recomendacin sobre la fijacin de precios y su implementacin, sino que tambin incluye otros diagnsticos y evaluaciones que hemos hecho durante el proceso. Esto puede incluir personal o apoyo en la cadena de distribucin, informacin y entrenamiento, marketing y mejoras de producto, cambios en las polticas, mejoramiento de los procesos internos o de los productos o servicios. 6. Capacitacin y entrenamiento de Precios para el rea de ventas La capacitacin y el entrenamiento de la fuerza de ventas de la empresa son fundamentales para la implementacin exitosa del nuevo precio. Cuando el personal de ventas entiende el valor percibido de un producto o servicio, puede defender de una mejor manera el precio - y, por tanto, los descuentos se reducen o eliminan.