Todos Cabemos. Gerardo Gonzalez

TODOS
CABEMOS
LIDERAZGO INTEGRADOR PARA UNA POCA DE ALTA FRAGMENTACIN Gerardo Gonzlez Uribe
TODOS
CABEMOS
Centro de Responsabilidad de la Empresa en la Sociedad Colegio de Estudios Superiores de Administracin - CESA www.centrorse-cesa.com
LIDERAZGO INTEGRADOR PARA UNA POCA DE ALTA FRAGMENTACIN.
Autor Gerardo Gonzlez Uribe. Investigador y profesor Empresa ciudadana Diseo y Diagramacin Daniel Palacio Muoz Analista Organizacional. Correccin general Juliana Ortiz l Reservados todos los derechos, se prohibe la reproduccin sin permiso del editor, edicin limitada.
2006
La calidad del liderazgo depende del nivel de consciencia. Si el lder es integrado podr integrar. Si el lder vive en su centro interno podr incluir y tolerar. Si el lder respeta su voz interna podr respetar la voz del otro. El lder que escucha, une. El lder que ama, pacifica El lder que respeta es amado. Es en la conciencia en donde reside la verdadera sabidura. Es la sabiduria la fuente de toda autoridad. TAO DE LOS LIDERES
Presentacin
Todos Cabemos LIDERAZGO CON RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Centro de Responsabilidad de la Empresa en la Sociedad - CESA
Si tus acciones inspiran a otros a crecer, aprender, hacer y soar ms, eres un lder. - John Quincy Adams Es en el liderazgo donde convergen las visiones y las acciones que aseguran la sustentabilidad y sostenibilidad de la empresa. Razn por la cual podemos afirmar que la calidad social de una organizacin depende de la calidad de su liderazgo. De un lder depende la seleccin de las personas con las cualidades correctas y las actitudes constructivas que permiten desarrollar el futuro de la empresa. Los lderes inspiran y crean las condiciones para que las personas amen lo que hacen y hagan lo que amen, pues en el amor a la obra es en donde se forjan verdaderos genios y los grandes innovadores. Liderazgo es saber detectar el talento, desarrollarlo y mantenerlo. La empresa que tiene el 100% de los cargos liderados por los colaboradores con las competencias adecuadas a sus responsabilidades es una empresa con grandes posibilidades de alcanzar sus metas y construir un gran futuro. El liderazgo como tal envuelve elementos que son difcilmente medibles por mtodos cientficos, como si es posible hacerlo con la gestin: La visin de futuro, La inspiracin, la capacidad de mover almas a la accin, el carisma etc. Como mides la inspiracin de Martn Luther King? Como mides el carisma y la congruencia de Gandhi? Como mides
la inspiracin del lder de un barrio que organizo a sus vecinos para ayudar a otros en desgracia durante las recientes inundaciones en nuestra ciudad? No es posible. El liderazgo se podra medir por sus resultados si acaso, pero de que le sirve a la ciencia los resultados sin poder rastrear las causas y los efectos?. Ram Charan, uno de los grandes pensadores de la gerencia moderna, postula que una de las grandes cualidades del lder en una sociedad tan compleja como la que emerge del siglo XXI, es la humildad, entendida como la capacidad de controlar el EGO, de aprender constantemente y de escuchar a sus colaboradores, a sus clientes y accionistas y de sentir la comunidad en que opera. Esta capacidad le permite pensar en grande y ejecutar en detalle. Preocupados por seguir ahondando en las capacidades del lder de la Colombia actual, el Centro de responsabilidad Social del CESA explora y profundiza, en este documento, las nuevas ideas que estn dando forma a una perspectiva ms integradora del liderazgo, ms incluyente y ms responsable socialmente. Necesitamos no uno, sino cientos, miles de lderes que a travs de sus acciones diarias cambien el rumbo de nuestro pas, de nuestra comunidad. Necesitamos lderes empresariales, sociales, polticos, deportivos en si en todas las reas de nuestra vida.
Marco Fidel Rocha. Rector del CESA.
Presentacin
Prlogo
Todos Cabemos
El futuro de Colombia no puede ser distinto al futuro de su direccin

El futuro de Colombia no puede ser distinto al futuro de su direccin. O en otras palabras, tal como se desarrolle o deteriore la direccin en Colombia, se desarrollar o deteriorar el pas. Una distincin ya clsica en la Literatura sobre Gerencia y Administracin, propone dos dimensiones de la Direccin, a saber: La Gestin y el Liderazgo. La Gestin est orientada a manejar la complejidad y est configurada por todo lo explcito; todas las decisiones y disposiciones manifiestas y objetivas, las metas y presupuestos, las estrategias, las polticas, las condiciones y normas de operacin, los manuales, las directrices especficas sobre cualquier asunto, la definicin de los procesos implicados en la elaboracin de bienes o prestacin de servicios, los indicadores y, en general, la infraestructura tangible del sistema. Una organizacin no atender reclamos de los usuarios segn el clima emocional de aquellos o segn las conveniencias organizacionales del momento. Los atender de acuerdo con ciertas polticas y criterios, explcitos y ojala transparentes para todos. Esto es gestin. El Liderazgo por su parte se ocupa de administrar el cambio y, esencialmente, de la transformacin de las visiones y el pensamiento que son las causas del comportamiento manifiesto. El Liderazgo trabaja en el dominio de lo subjetivo. A travs del Liderazgo una organizacin desarrolla y homologa visiones, propsitos y valores: crea ncleo colectivo. Une a la gente desde adentro.
De una comunidad har un pueblo. Gestin y Liderazgo son complementarios y ambos son necesarios, pero es importante reconocerlos y diferenciarlos porque pueden emplearse desequilibradamente. Una gran ciudad sufre un ataque terrorista como el del once de Septiembre en Nueva York. La direccin gestiona el desastre, dicta nuevas medidas de seguridad, establece un presupuesto de atencin a los damnificados, asigna montos de indemnizacin segn el tipo de prdidas y organiza la bsqueda de sobrevivientes y muertos, as como la limpieza de escombros. Todo, aparte de otras muchas disposiciones y medidas explcitas. Al mismo tiempo la alcalda se rene con los damnificados, elabora con ellos un censo de prdidas, zona por zona estudia con la gente quin perdi un empleo, quin un familiar, quin qued mutilado, quin desaparecido. Cada quien se siente activo y participante en este reconocimiento colectivo de la realidad porque, sobre todo, el liderazgo es compaa y acompaamiento, tarea conjunta, propsito colectivo. Cuando se complementan Gestin y Liderazgo la gente incuba confianza y aceptacin. Se une y colabora. Pero si una ciudad como Nueva Orlens sufre una catstrofe y slo hay gestin, la gente slo sentir rechazo, desconfianza y, por supuesto, se fragmentar. Qu unin pueden desarrollar miles de personas aisladas en un estadio esperando que desde afuera alguien haga algo por ellas? Las facciones aparecern, se armarn, se atacarn unas a otras. Se harn imprevisibles.
Prlogo
Todos Cabemos
De otro lado qu modalidad de la Direccin ser capaz de convencer a una persona para que se forre literalmente en dinamita y decida inmolarse en una gran explosin dentro de un bus escolar? Por supuesto, la gestin no podr hacer esto jams. Pero no es necesario solamente utilizar ambas modalidades de direccin equilibradamente. Adems es importante discernir el uso adecuado de cada una. Si el terrorismo (su conciencia, sus visiones y sus valores) constituye, en esencia, el producto de un cierto tipo de liderazgo, ser procedente atacarlo con gestin? Qu puede hacer uno de los ejrcitos ms poderosos del planeta para descubrir y controlar a cuatro personas que deciden atacar el metro de Londres? Un ejrcito se manda contra otro ejrcito, o contra una guerrilla que, aunque camuflada y mimetizada, resulta, por principio, detectable como cosa objetiva. Pero mandar un ejrcito a luchar contra el terrorismo, es decir, mandar un ejrcito a luchar contra una perspectiva psicolgica, es un error de una magnitud escalofriante. Hechas estas aclaraciones preliminares, podemos, ahora s, preguntarnos por la Colombia de los prximos aos. Aunque lo que voy a afirmar merece una investigacin rigurosa, y es, ms una hiptesis que un hecho incontrovertible, quiero presentarlo para que puedan entreverse las posibles consecuencias de una cierta evolucin de la direccin.
En mi experiencia personal, Colombia est sobre-gestionada y sub o infraliderada. En los sistemas de calidad de Gestin integral que he conocido en mi vida profesional he encontrado una constante. En todos hallo la definicin de unos productos o servicios, la explcita definicin de los insumos, la demarcacin y especificacin de los procesos mediante los cuales se agrega valor a aquellos insumos y se perfecciona el bien o el servicio respectivo. Estas definiciones, producto de la gestin, son explcitas y completas. E incluso, debidamente desplegadas. Y sin embargo, pocas personas creen en ello o cambian su accionar diario por ello o a causa de ello. Existen las definiciones y falta el compromiso. Y es que el compromiso, algo profunda e incuestionablemente subjetivo, no puede lograrse mediante gestin alguna. Son pues, sistemas gestionados y no liderados. Muchas veces gestionamos una causa sin darle el debido acompaamiento y liderazgo para comprobar con dolor el resultado: la falta de compromiso de los implicados. Esto es una constante en las organizaciones y empresas que he conocido como empleado, como asesor o como directivo de ellas. En mi percepcin pues (e insisto en que formulo esto como una hiptesis y no como un hecho totalmente establecido), la direccin empresarial en Colombia se ha venido formando para la gestin y no para el liderazgo.
Prlogo
Todos Cabemos
La consecuencia de ello es la falta de unidad de la organizacin. La gente afirma y acepta las posiciones de la direccin mientras el directivo est presente. Pero luego, en los pasillos y en sus oficinas actan en senderos distintos y an contrarios a lo convenido. Esto se llama fragmentacin. No se les parece esto, en alguna medida, parecido a la corrupcin institucional? Y obsrvese bien. Esto significa que la corrupcin debe ser entendida como uno de los productos de la direccin. Uno de sus efectos. Y no necesariamente porque la direccin sea corrupta. Basta, simplemente, con que est equivocada. Basta, sencillamente, que la direccin pretenda controlar la corrupcin mediante la gestin! La falta de entendimiento y comprensin de que los valores no se transmiten anuncindolos y promulgndolos como se hace a veces en increbles campaas publicitarias, sino a travs del liderazgo cotidiano, lleva directamente a esos efectos inesperados y adversos.
Y en la Institucin familiar qu pasa? Acaso altos ejecutivos, responsables, trabajadores y estudiosos dedicados, han querido formar hijos sin sentido, adictos a las drogas, ajenos a una perspectiva de futuro y de construccin de s mismos y de su comunidad? Cmo lo han logrado? Aqu afirmamos: Gestionando la familia y no liderndola. Prescribiendo las normas que deben regular la vida en familia pero abandonando literalmente a los otros, cancelando la comunicacin detallada, declinando todo acompaamiento. Y en la Institucin educativa, la Universidad y el Colegio no son diferentes. Dnde est el tutor? El educador cuidadoso que podra dar cuenta de la evolucin de cada uno de sus alumnos? El maestro sabio que encarnaba la valoracin de una disciplina, que inspiraba porque arreglaba su vida de acuerdo con los principios que enseaba, dej su puesto a un profesor de ctedra que slo gestiona su materia. El resultado, como siempre, es el bajo compromiso del estudiante y la degradacin de su formacin personal y profesional.
Prlogo
Todos Cabemos
La falta de entendimiento y comprensin de que los valores no se transmiten anuncindolos y promulgndolos como se hace a veces en increbles campaas publicitarias, sino a travs del liderazgo cotidiano
Esa es la Colombia que aparece ante mis ojos en los aos futuros. Cada vez ms fragmentada, con partidos polticos gestionados, instituciones militares y civiles, e incluso religiosas, gestionadas y no lideradas. Un conjunto enorme de personas a quienes cada vez duele menos su pas. Colombia al igual, es uno de los pases geogrficamente ms fragmentados del mundo con la poblacin ms dispersa del continente latinoamericano. El ndice de fragmentacin geogrfica de Colombia ocupa el tercer lugar entre 155 pases. Esto hace muy difcil la gobernabilidad basada en un modelo de gestin, pues lo que cohesiona un pas, lo que proporciona la unidad nacional es una visin compartida de pas. Visin de la que carecemos, pues nos mueven ms los temores y los odios que nos dividen y nos polarizan. Compartir visiones, inspirar visiones, es la capacidad esencial de un lder. Con estas ideas en mente, he pretendido explorar una nueva perspectiva del liderazgo en este ensayo con el fin de estimular la reflexin y la investigacin sobre el tema en la medida en que el enfoque de la direccin, posiblemente sea la principal responsabilidad social de la empresa en el siglo XXI.
Gerardo Gonzlez Uribe. Bogot. Noviembre del 2006. Prlogo
Introduccin
Todos Cabemos TIEMPOS DIFERENTES PRODUCEN LIDERES DIFERENTES
Por qu?
Cul es la causa nuclear de esta incapacidad? Esta enfermedad cclica no infecta solamente a los hombres de negocios o a los colombianos solamente, se extiende por todo el planeta. No importa qu calendario se use, el mundo de hoy es ms catico, ms complejo y ms sujeto a las crisis de lo que creemos. Ya vista uno traje, sotana, uniforme militar o faldas femeninas, le toca vivir la incertidumbre de estos interesantsimos tiempos. Por otro lado, los sistemas de creencias fundamentales de las grandes ideologas econmicas y sociales se han desequilibrado poniendo todo en cuestin. En el pasado estbamos aislados por la distancia fsica y las comunicaciones a base de seales de humo. Ahora tenemos demasiada informacin en tiempo real. Cuando se produce una perturbacin en algn lugar esta reverbera globalmente en cuestin de minutos. A modo de placas tectnicas a la deriva, varios sistemas de pensamiento estn colisionando entre s produciendo terremotos inesperados. Los terremotos reverberan en cuestiones geopolticas, relaciones de raza, conflictos tnicos, cismas religiosos, relaciones de gnero, educacin, negocios, medio ambiente, justicia, y las eternas cuestiones acerca de la moral y de lo que es correcto. Habitamos un mundo tecnolgicamente conectado y diverso pero an no interdependiente. Todas las formas de vida humana estratificadas, desde las sociedades tribales hasta las informatizadas, estn en disputa diaria por recursos vitales y por un espacio de identidad.
Detrs del aparente caos siempre existe orden y amor a pesar de los tiempos actuales caticos y turbulentos. Hay coherencia tanto en la razn como en la sinrazn, el orden acecha tras el caos y un caos an ms profundo acecha tras el orden.
En pleno siglo XXI estamos atrapados en una tormenta de valores en conflicto. Violencia poltica, crisis diarias e incertidumbres ecolgicas ensombrecen el futuro. La mayora de los empresarios y gerentes, como si fueran pilotos areos usando tecnologa obsoleta, han sido atrapados por sorpresa en una corriente descendente. Ni nuestros gurs ni nuestros sabios analistas sociales y econmicos nos haban preparado para estas turbulencias. Nadie nos haba ayudado a calibrar el altmetro ni a ajustar nuestra brjula, ni mucho menos a equiparnos con los medios para retomar el control. Los lderes de los sectores pblico y privado reaccionan reestructurando, reduciendo, reorganizando y jugando a alcanzar la curva del cambio slo para poner las cosas an peor. Hay bloqueos por todas partes. A muchos niveles estamos volando a travs de tormentas turbulentas de una severidad y complejidad ni siquiera previstas en nuestras simulaciones.
Introduccin
Todos Cabemos
Nuevos tiempos producen nuevas formas de pensar y surge una nueva teora para cada cosa, la historia se revisa, las prioridades y valores se reordenan y la gente se maravilla de no haber visto todo ello antes con tanta claridad.
Con el fin de la guerra fra han resurgido viejas actitudes y resentimientos escondidos en violenta historia de nuestra raza. Al mismo tiempo han aparecido nuevas formas de concebir la vida en la Tierra. Estamos regresando al futuro y avanzando hacia el pasado topndonos con todos los santos y villanos de la Historia en un tiempo brevsimo. Es como si todas las visiones del mundo que alguna vez existieron en la historia de la humanidad, cualquiera sea su nivel de desarrollo, desde los indgenas de culturas muy antiguas, habitantes de islas remotas o los terroristas que abrazan algn tipo de fe fundamentalista, pasando por los ciberexpertos que se deslizan por las autopistas de la informacin, volvieran
para reclamar su sitio bajo el sol y su trozo de la torta. La ciencia y la tecnologa en expansin han convertido a toda esa buena gente en habitantes de la aldea global. Nadie se puede esconder. La CNN y el boeing han colapsado el tiempo y la distancia. Internet, la telaraa mundial, concentra la informacin. Lo que ocurre en cualquier punto es conocido instantneamente en todas partes. Tanto las buenas noticias como las malas, con las que tanto se obsesionan los medios de comunicacin, se expanden con el viento. Ideas voltiles corren como el fuego en una pradera, ardiendo sobre instituciones estables y fragmentndolas.
Introduccin
Todos Cabemos
Qu implicaciones tiene todo esto? NECESITAMOS LDERES INTEGRALES Y CON GRAN CAPACIDAD DE INTEGRAR LA DIFERENCIA.
En primer lugar, necesitamos lderes con la flexibilidad suficiente como para tratar con clanes, tribus, imperios, ideologas, empresas, comunidades humanas que existen por todo el planeta. Es imperativo trabajar de forma constructiva con grupos regulados por visiones muy diferentes. Desde los ricos hasta los desheredados y desde los poderosos hasta los marginados. No es posible negar por ms tiempo los impactos a largo plazo de nuestras tecnologas ni los costes de nuestro xito, ni eludir las responsabilidades de nuestro potencial En segundo lugar, debemos ir a ese ncleo de la naturaleza humana que es la causa de tanto caos. En los tiempos antiguos en los que la armona era esencial para sobrevivir parece que podamos solucionar los conflictos con un compromiso o con un edicto del gran jefe. Cuando slo podamos recurrir a los arcos y las flechas hasta las peores decisiones tenan slo un significado local y limitado. Las disputas de hoy tienen implicaciones intercontinentales. Todo el mundo sufre el impacto, le guste o no. Las agendas de los pases se han globalizado. Estamos ante un serio riesgo a corto plazo porque somos prisioneros de nuestros propios paradigmas, de nuestros modelos mentales. Nuestra
sensacin de xito, nos han enceguecido. Pensbamos que nuestro mundo poda seguir siempre en la misma direccin. Creamos estar seguros dirigiendo el cambio de arriba a abajo, desde nuestra posicin de superioridad en lo alto de la cima. Qu poco sabamos, cun limitada y distorsionada se haba vuelto nuestra visin y cuntas cosas no veamos por culpa de nuestra miopa, de nuestro muro egocntrico.
Tiempos diferentes producen mentes diferentes

Es propio de nuestra naturaleza el resolver los problemas para, acto seguido, crear otros nuevos .Desde nuestros primeros pasos erguidos como Homo Sapiens hemos ido de un despertar a otro, convirtindonos en seres ligeramente diferentes en cada uno. Nuevos tiempos producen nuevas formas de pensar y surge una nueva teora para cada cosa, la historia se revisa, las prioridades y valores se reordenan y la gente se maravilla de no haber visto todo ello antes con tanta claridad. Estas noticias son desconcertantes para la gente que slo estructura los problemas segn las soluciones que sabe manejar. Uno de los objetivos propuestos en el State of the World Forum de 1999 es lanzar la bsqueda de un paradigma que pueda manejar mejor la complejidad de condiciones que confronta la vida humana en este planeta. Revelaciones conceptuales toman sostn cuando el nuevo paradigma explica ms variables, da cuenta de ms contingencias y resuelve ms problemas que aquel que finalmente reemplazar.
Introduccin
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Pero, como puede cualquiera de nosotros saber cuando habremos detectado semejante sistema operativo o marco conceptual? Podra ayudarnos el hecho de considerar simplemente que este nuevo acuerdo global debe proveer aquello en lo que otras visiones y modelos del mundo han fracasado. Considere esta lista de posibilidades: 1. Cualquier nuevo paradigma necesitar ser un sistema abierto antes que un estado cerrado ya que las condiciones cambian constantemente. 2. Cualquier Nuevo paradigma debe ser consistente con las actuales investigaciones de las ms profundas funciones dentro del cerebro humano. 3. Cualquier Nuevo paradigma debe incluir a todos los paradigmas anteriores como legtimos para otros tiempos y circunstancias. 4. Cualquier nuevo paradigma debe poder penetrar todas las reas del la vida humana biologa, psicologa. espiritualidad, etc. 5. Cualquier Nuevo paradigma debe acomodar toda la textura de las diferencias culturales humanas a medida que evolucionan en el tiempo. 6. Cualquier Nuevo paradigma debe contener una mezcla efectiva de modelos polticos y econmicos calibrados a etapas de descubrimiento. 7. Cualquier Nuevo Paradigma debera ser capaz de anticipar diferentes realidades, visiones del futuro y contener su propia clusula de ocaso.
8. Cualquier nuevo paradigma debe dirigir mltiples puntos esenciales en temas relacionados con Standard de vida y calidad de vida. 9. Cualquier Nuevo paradigma debera contener cdigos al estilo del ADN para revelar sus suposiciones en una manera clara y comprensible. 10. Cualquier Nuevo paradigma debera ser igualmente relevante para individuos, grupos organizados y para la sociedad en general. Estos criterios nos han servido como gua de la propuesta que estamos haciendo en este sencillo ensayo de: TODOS CABEMOS: LIDERAZGO PARA UNA POCA DE ALTA FRACMENTACIN. Los problemas que se nos avecinan en el siglo XXI slo pueden resolverse con las soluciones que ellos mismos crean. Los patrones se repiten a s mismos: nuevos tiempos demandan nuevas formas de pensamiento. Slo que esta vez las nuevas formas de pensamiento deben ser ms que un prximo paso. Debe avanzarse mucho ms all de la raya. La premisa bsica de este nuevo tipo de pensamiento se basa en el postulado sobre la naturaleza humana de Clark graves: La psicologa del ser humano maduro es un proceso espiral, emergente y oscilante en continuo despliegue marcado por una progresiva subordinacin de comportamientos ms antiguos y de orden inferior a otros ms nuevos y de orden superior, conforme van cambiando los problemas existenciales del hombre.
Introduccin
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En este ensayo pretendemos ofrecer la cartografa necesaria para transformar una compaa o una cultura para hacerla saludable y receptiva a la introduccin de tecnologas complejas y al cambio rpido. Al igual que un mapa integral que permita operar con personas y fuerzas sociales de todo tipo, desde hostiles seores de la guerra y virulentos ismos, hasta con vctimas y fuerzas de paz aturdidas por la confusin del conflicto. Un mapa, por supuesto que no es el territorio, y definitivamente no queremos confundir al territorio con cualquier mapa, no importa cun comprensivo sea. Al mismo tiempo, no queremos tener un mapa insuficiente, parcial, quebrado, ni lo uno ni lo otro. El hecho es que la mayora de los cometidos humanos, incluyendo la mayora de las prcticas gerenciales, funcionan con mapas incompletos y a menudo engaosos de los potenciales humanos. Estos mapas parciales y fracturados de las realidades interiores y exteriores consistentemente conducen a fracasos en los empeos personales y profesionales. El Mapa Integral del lder del siglo XXI que examinaremos en el presente documento representa el resumen ms comprensivo y balanceado que hay al presente, y como tal ofrece una ayuda de navegacin muy til en las turbulencias de un entorno global.
Nota: Estas reflexiones se fundamenta en las investigaciones planteadas en el libro: Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change .de Don Edward Beck, Ph. D. Introduccin
Primera Parte
Las paradojas del siglo XXI
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SON SUFIENTES LAS COMPETENCIAS Y CAPACIDADES HEREDADAS DEL SIGLO XX PARA ENFRENTAR EL ENTORNO DEL SIGLO XXI? CULES SON LAS DIFERENCIAS SUSTANCIALES DEL LIDERAZGO EN UNA ECONOMA CERRADA Y EL LIDERAZGO EN UNA ECONOMA GLOBALIZADA?. CULES SON LAS COMPETENCIAS DEL LIDER DEL SIGLO XXI.? EN QUE RESIDE LA VERDADERA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA DEL SIGLO XXI.? CMO RECONCILIAR LOS DILEMAS DEL SIGLO XXI.?
Todos Cabemos
Captulo 1.
NATURALEZA DE UNA ECONOMA GLOBALIZADA.
Todos Cabemos
El crecimiento de los mercados en una economa cerrada slo son cuantitativos: Ms activos administrados, ms carros del mismo estilo con leves variaciones, ms cuentas bancarias, ms bebidas; es decir, ms de lo mismo pero ms grande. Al igual, la economa cerrada tiene una tendencia al monopolio o al oligopolio, razn por la cul, los clientes o usuarios finales deben acomodarse a los bienes y servicios que encuentran disponibles, encuentran muy pocas opciones de eleccin y tienen muy pocas posibilidades reales de incidir sobre los aspectos cualitativos de la economa. La naturaleza de una economa cerrada crea una dinmica tan simple que slo puede impulsar un crecimiento en cantidad y el cubrimiento masivo de los mercados. No hay una exigencia a la diversidad, a la individualidad, a la relacin personalizada. Por lo tanto la preocupacin de los empresarios y gerentes esta limitada a los grandes nmeros y a la manipulacin cuantitativa de presupuestos de produccin y ventas que aseguren los mrgenes de rentabilidad esperados. Generalmente estos indicadores estn asegurados dadas sus condiciones de monopolio o proteccin privilegiada por el gobierno. Tal dinmica crea un tipo de persona muy propio e inconfundible cuyos rasgos vamos a examinar. Esencialmente son personas orientadas a la accin, sean directivos o trabadores de distintos niveles. Todos deben marchar al ritmo de esa gigantesca maquinaria que produce, distribuye y recoge dinero. El mercado es visto, al
igual, como un ente mecnico que compra productos y servicios, los retira y llena las cajas registradoras seducido por las campaas promocinales o la invitacin publicitaria. Este engranaje mecnico forma un tipo de pensamiento lineal y secuencial: A es lo primero, B es lo segundo, C es lo tercero, un pensamiento regulado por un orden mecnico. El ser humanos es visto como una destreza a comprar y es apreciado y valorado segn sea su capacidad y disposicin para acelerar el funcionamiento efectivo de esta gran maquinaria.
COMO SE ADMINISTRA ESTA GRAN MAQUINARIA.

La responsabilidad de la direccin se asigna a los de a arriba con la misin de decidir el rumbo de la organizacin, de calcular los presupuestos y evaluar inversiones. Es la garita de los grandes estrategas. A los mandos medios se les encomienda el reclutamiento, capacitacin y motivacin del personal y especialmente se les exige la supervisin de los operativos para cumplir los presupuestos. Y a los de la base de la pirmide, los operativos, se les responsabiliza por la accin efectiva que transforma el producto o lo vende o por la atencin directa al cliente. Los equilibrios de este sistema son igualmente mecnicos. Por ejemplo, si el desarrollo de una tecnologa crea un sobrante de personal, esto influye inmediatamente en el desempleo y en el valor de la mano de obra. En un enfoque ms macroeconmico, la movilidad social se restringe o se ampla dependiendo del crecimiento econmico.
Naturaleza de una economa globalizada
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La regulacin de esta maquinaria exige una autoridad central que pueda atender los desequilibrios y descompensaciones que resulten. Todo se reduce a mover variables como palancas o botones que activen determinados procesos. Por ejemplo, si la economa esta creciendo regularmente a buen ritmo, se debe subir la palanca de las tasas de inters para controlar la inflacin. Si hay desempleo se debe activar el consumo para que las empresas crezcan y den ms empleo etc. Este tipo de economa cerrada, insensible al cliente y al medio ambiente, jerarquizada, regulada por un pensamiento mecanicista y lineal ejerce sobre las personas y la cultura en general una influencia determinante. Los sistemas educativos, las regulaciones estatales, las costumbres sociales y familiares contribuyen a formar el tipo de ser humano que perpete este estado de cosas. Un ser humano slo preparado para actuar compulsivamente, para competir agresivamente, acelerado, ciego, rutinizado y mecanizado hasta definirse a si mismo como una destreza. Un ser humano condicionado por un pensamiento secuencial y cuantitativo, portador de viejas respuestas pero incapaz de preguntas nuevas. Este ser humano es la persona menos capaz para enfrentar la complejidad, la diversidad y la exigencia creciente de individualizacin y diferenciacin. Es la persona menos capaz de sensibilidad a los matices afectivos del cliente que le rodea o de la percepcin integral para comprender las nuevas realidades de su entorno o de vislumbrar las tendencias del futuro ms probable.
La empresa y la direccin producto de este tipo de economa se vuelve egocntrica y encapsulada. Slo admite aquello que en lo inmediato la beneficie. Infantil y embrutecida se cree astuta cuando le gana a alguien; o superior cuando abusa del dbil. Solo piensa en ella, El mundo circundante no es real. El mundo y los dems, como en la caverna de platn, son sombras sin motivos ni ilusiones; sin sentimientos ni propsitos; sin vida. Entes presentes como elementos de un escenario donde hay solo un protagonista. NATURALEZA DEL LIDERAZGO EN UNA ECONOMA GLOBAL. Al confrontar la economa cerrada con la economa abierta y global; y el influjo que ejerce sobre la sociedad y la cultura podr comprobarse que estamos frente a dos formas radicales de vivir y de pensar. Al decir RADICAL, estamos afirmando que son dos formas esencialmente distintas de procesar la informacin, la vida y la experiencia. No son conciliables, ni existe un trmino medio como si se tratase de un continuo o simplemente de opuestos del mismo nivel de pensamiento. Epistemolgicamente estamos frente a una diferencia de clase y no de grado. La tendencia a ver todo como diferencias de grado, es decir variaciones sobre el mismo tema, son propias de un de un tipo de pensamiento mecanicista, centrado en la cantidad. Este tipo de pensamiento es la mayor resistencia al cambio de una empresa que necesite responder a un mercado abierto y global.
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Este tipo de economa cerrada, insensible al cliente y al medio ambiente, jerarquizada, regulada por un pensamiento mecanicista y lineal ejerce sobre las personas y la cultura en general una influencia determinante.
La diferencia ms importante entre una economa cerrada y una economa global es la decidida orientacin al aprendizaje constante de la experiencia ntima y continua del cliente. Esta capacidad es exigida por un mercado abierto que presiona implacablemente hacia la aceptacin del individuo como ser nico y hacia la diferenciacin y la diversidad. En una economa global el cliente tiene mltiples opciones y gracias a ello, cada da tiene ms poder para hacer valer sus preferencias personales y privilegiar sus valores sociales. Ante estas nuevas presiones y exigencias la gerencia tiene dos modos muy distintos de entender y responder. Dos enfoques de direccin. Dos formas radicalmente distintas de leer la demanda. Un primera empresa, ante una solicitud de un color distinto en un producto o de una condicin especial de un servicio o de un requerimiento por mayor informacin de una inversin, es entendida como la variacin de un grado en la variable en cuestin: Un
cliente de una empresa de automviles, por ejemplo, Quiere un rojo ms subido, o una entrega ms rpida. Por otro lado un cliente de una empresa financiera solicita una copia del reglamento de inversin. Con esta interpretacin prepara a la organizacin para responder eficientemente a la demanda. Por otro lado, un segundo tipo de empresario se detiene a examinar cul es el origen real de los requerimientos. As, al indagar la experiencia intima del cliente que solicita el rojo ms brillante descubre que su preocupacin real es su seguridad en la medida en que cree que un mayor brillo del rojo lo hace ms visible en una autopista. Para el caso del cliente de una entidad financiera que solicita una mayor claridad sobre el desempeo de su portafolio de inversin y el cobro de las comisiones, este empresario sensible descubre que la preocupacin real es la de confiar en una institucin que le ayude a maximizar el rendimiento de su patrimonio y cree que la empresa es un aliado confiable en este sentido.
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La sensibilidad de este segundo empresario lo conduce a estrategias ms efectivas para lograr la fidelidad de su cliente respondiendo con valor diferenciado al mercado. Responde a la experiencia intima del cliente. Al descubrir la importancia de la seguridad produce un carro integralmente seguro: en motor, en accesorios, en carrocera, en llantas etc. Para el caso de la entidad financiera, no responde con la letra menuda del reglamento sino con un asesoramiento integral, cercano y personalizado a la planeacin de vida del cliente porque comprende que el cliente no compra portafolios de inversin, lo que espera es un aliado confiable para maximizar el valor de su patrimonio. En el caso del primer empresario o estilo de direccin, tendramos que hablar de una visin miope del negocio, mecnica y sin sensibilidad humana. Dado que no entiende sino diferencias de grado preparar su organizacin para hacer variaciones cuantitativas del mismo producto y se dedicar a lanzar productos con una variacin cosmtica creyendo que de esta forma esta innovando y satisfaciendo la expectativa real del cliente. En el segundo caso, este tipo de empresario o enfoque de direccin le dar importancia no slo a la preferencia de sus clientes, sino a descubrir el sentido y origen que aquellas tiene. Su organizacin se orientar e torno a la experiencia intima y real del cliente con el producto o servicio. Con estos sencillos ejemplos, resulta cada vez ms claro que la capacidad
para sobrevivir en una economa que crece hacia la diversidad requiere aprendizaje continuo y profundo de lo que el cliente necesita. Y es en esta indagacin profunda, en esta exploracin de la experiencia del cliente, de sus circunstancias de vida, de sus valores, de sus prioridades, de sus esperanzas y temores, en este auscultar profundo por la manera como otra persona vivencia su mundo y su ser, radica el ncleo verdadero de transformacin que requieren nuestras empresas, pero al igual es el principal obstculo para el cambio en la medida en que es muy difcil para las personas que han permanecido toda su vida en un sistema jerrquico. La jerarqua crece a expensas de la experiencia individual. Niega y desvaloriza esa experiencia. Busca homogenizar el comportamiento y disuadir cualquier discrepancia. Los argumentos de autoridad cancelan cualquier reflexin o verificacin personal. La persona sometida a este sistema va aprendiendo que su futuro, su seguridad y permanencia dependen de darle gusto al jefe, lo que equivale a renunciar a las propias necesidades, a las propias creencias y a lo que es peor a la propia percepcin de la realidad. Su experiencia y su criterio es vendido por la seduccin de incentivos y premios o reducido por la presencia ominosa del castigo. Su mundo se reduce moverse por las fuerzas de seducciones o amenazas.
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En la bsqueda de su seguridad inmediata, el ser humano va perdiendo contacto consigo mismo, con la experiencia que ha transitado en su vida, con su propia historia, con su ser. Esto significa perder la posibilidad de examinar el orden profundo de las cosas, el gusto y deleite natural por encontrar el significado y sentido de lo que se hace. Significa perder la capacidad de actuar con coherencia. Es decir, de acuerdo con lo que se piensa y siente. El sacrificio total de la serena verdad para quedar reducido a un mueco que asiente y aplaude. Esto influye hasta en su teora del conocimiento, en su epistemologa: No cree sino en el dato inmediato, en la percepcin a golpe de vista, como ha anulado su resonancia interna y no puede recurrir a su experiencia ntima no tiene acceso a la estructura oculta de las cosas, al significado subyacente de los sucesos. Razn por la cul no puede relacionar los diferentes datos o encontrar principios de vinculacin e influencias reciprocas. No puede advertir la conexin ntima que sostienen las cosas y los seres. No puede tener una visin integral del mundo y de su existencia. Es un ser humano alienado, aislado y sin perspectiva. Ilustremos la implicacin de este tipo de condicionamiento con un ejemplo muy parecido a la vida real. Un Gerente financiero expone ante la junta directiva su preocupacin por la cada del indicador maestro que meda el valor del la empresa conocido como EVA o indicador parecido. Ante la pregunta de qu procesos activar para asegurar el crecimiento sostenible de este indicador, el sabio gerente financiero queda mudo por su incapacidad de comprender la realidad
del negocio, en la medida en que su conocimiento esta reducido a la memorizacin de datos inmediatos de balance con los cuales posa aparente sabidura. Es un caso tpico que ejemplifica la sustancial diferencia entre informacin y conocimiento. Logra que el ser humano recupere y vuelva a confiar en su experiencia es una condicin indispensable para que pueda cambiar el tipo de orden en que funda sus juicios y apreciaciones. En la estructura jerrquica, las cosas se hacen porque la direccin lo ha decidido; no porque el ser autoorientado y dirigido por un sentido interno lo ha decidido. O sea, que en la vida jerrquica todo se explica desde el exterior, desde el parecer y no desde el ser. Desde las maquinaciones de las conveniencias egostas y los juegos de poder y no desde la serena verdad. De nada sirven los cambios superficiales o las herramientas y tcnicas administrativas, ni las copias de modas gerenciales. Si no se vuelve al campo de la autodeterminacin jams se llegar a valorar la experiencia intima de las personas, que es el sitio donde reside inequvocamente la fuerza de la nueva economa. Personas con alta autodeterminacin, orientadas a encontrar un orden ms orgnico que mecnico de la sociedad y del mundo; capaces de ver los procesos ocultos que regulan las diferentes expresiones externas; capaces en una palabra, de sensibilidad al sentido y a la significacin sern necesarias para desarrollar empresas sustentables y sostenibles. Es el gran reto del lder del siglo XXI.
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Captulo 2.
LAS PARADOJAS DEL SIGLO XXI.
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Cmo resolver los grandes dilemas de la direccin y el liderazgo en una poca enmarcada por el exceso de la informacin y al mismo tiempo por la incertidumbre?.
Cmo se evidencia este hecho en los lderes del siglo XXI?.

Una de las palabras clave de nuestra poca es liderazgo. El concepto de liderazgo que tenga un pueblo o una organizacin determina la naturaleza de su sociedad y la calidad de sus relaciones. Por ejemplo, el siglo XX ha sido llamado el siglo de la barbarie en cuanto nos dej mas de 150 millones de muertes violentas como consecuencia de dos guerras mundiales y mltiples conflictos llamados de baja intensidad. Las guerras son decisiones que toman los lideres mundiales bajo el condicionamiento de un determinado modelo de pensamiento polarizante y excluyente. El pensamiento dominante del siglo xx ha sido calificado como mecanicista y excesivamente materialista. Esta concepcin ha generado un gran desarrollo tecnolgico incuestionable y casi mgico que nos abre enormes posibilidades para traspasar espacios siderales y llegar a la Luna o a Marte. Sin embargo, se muestra incapaz de traspasar las barreras mentales generadas por nuestros prejuicios. Un mundo de exploraciones y posibilidades en torno al cdigo gentico que abre alternativas de cambio sorprendentes en la medicina; pero por otro lado, an ms aterrador, hemos construido la capacidad de destruir la tierra diez veces con una sofisticacin increble en la tecnologa militar. Hemos construido un mundo apabullado por el fantasma del terrorismo: buscando la seguridad, la hemos perdido pues hoy el mundo es ms inseguro que antes.
EL PENSAMIENTO COMO CAUSA.

La misin esencial de la Academia es crear transformadores de realidades y no manipuladores de informacin. Este es uno de los errores cruciales del siglo XXI: la aspiracin al cambio de modelos mentales y el desarrollo de la consciencia a travs de la informacin. Vemos un mundo cada vez ms saturado de informacin, bombardeada por todos los medios: la Internet, las bibliotecas de datos, los libros, los diarios. Pero la calidad humana del mundo no cambia, por el contrario empeora. Es evidente que el problema del mundo no es la informacin en s sino la incapacidad para procesarla para convertirla en conocimiento. Buscamos seguridad y certeza en los modelos de informacin, sin embargo, no es posible hablar de certezas. La certeza regularmente corresponde a una especie de parlisis del conocimiento, del aprendizaje, de la reflexin: en otras palabras a una parlisis del mundo. La esencia de la vida es reflexionar, aprender. Repensar. La vida se construye en la reflexin. El hombre se engrandece en la reflexin y ningn proceso, mucho menos llamado democrtico, justifica que esta se cancele, a menos que el hombre se enanice mentalmente y reduzca su plenitud y su consciencia.
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Hemos construido un mundo hostil y tenso al punto que ya contamos con una ciencia del conflicto, una ciencia de la guerra; lamentablemente no hemos desarrollado la ciencia de la paz. Basta con abrir los peridicos para encontrar los escenarios elaborados por estos hombres de ciencia. La violencia se ve en todos los medios de comunicacin. Los estrategas de la guerra se han apoderado del imaginario colectivo y nos han vendido sus mgicos productos para crear una aparente sensacin de seguridad a costa de la libertad, la democracia y especialmente la equidad. Las relaciones se han enervado hasta crear altsimos niveles de intolerancia, de intransigencia frente a los dems, que se manifiesta de muchas formas violentas. En muchas organizaciones los expertos de diferentes reas, los que trabajan en pisos diferentes, no se pueden ver. Hay francotiradores que actuan como guerrillas internas dedicadas a destruir sistemticamente el valor de la compaa, y la dignidad del que piensa diferente. En Colombia hemos instituido la violencia como una forma de ser y el miedo como actitud de vida. Hemos creado situaciones de inequidad inaceptables: los ricos son cada vez ms ricos, los pobres ms pobres, como lo demuestran las estadsticas del banco mundial donde ms de la mitad de la poblacin vive en estado de pobreza. Nuestra forma de pensar, la actual lgica econmica, no ha permitido la construccin de equilibrio social. Ecolgicamente hemos construido un mundo cada vez ms contaminado.
Como vemos en los medios de comunicacin, la politiquera es ms importante que el tema del agua, que la defensa de la biodiversidad o que el futuro del pas. Pero eso no le preocupa a nadie. Hemos construido empresas tristes, organizaciones neurticas y esquizofrnicas. Por qu? Por algn fenmeno sobrenatural? La historia del caro en la mitologa griega, es la imagen ms patente de la representacin del mundo moderno. Pretendemos volar tan alto con la concepcin mecanicista y tecnolgica de la vida, que no nos hemos dado cuenta que esos deseos son alas de cera que no resistirn el calor del sol. El cambio climtico, el terrorismo, la reaccin contra los modelos econmicos inequitativos y la bsqueda de una democracia genuina acturn como fuerzas fulminantes de esas arrogantes alas del ICARO dominante. El cambio real est en la estructura del pensamiento. Pues es aqu en donde se anidan las verdaderas causas de las cosas y donde se generan las genuinas transformaciones de una sociedad. Qu ilusin la de seguir creyendo que las transformaciones sociales se dan en los cambios de constitucin o de las normas legales de un pas sin tocar la esencia de lo humano.! Las leyes deben venir acompaadas de un sistema educativo y cultural que las integre al nivel de conciencia de cada integrante de un pas para desarrollar el concepto de ciudadana.
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El desarrollo del hombre se ha identificado con el desarrollo de la herramienta

El siglo XXI es heredero del siglo XX y al igual que en el anterior tenemos una gran confusin: El desarrollo del ser humano con el desarrollo de sus herramientas. Ms an, hemos convertido al hombre en una herramienta ms de un sistema y no en el propsito de ese sistema. Hemos instrumentalizado la vida, creyendo que desarrollando mejores objetos hacemos mejores hombres. Esta es una idea que afecta profundamente el desarrollo de nuestras empresas y de nuestra sociedad. La vida como recurso econmico y el ser humano como herramienta del sistema fue el foco crtico de J.K. Galbraith, un gran economista de altsima sensibilidad social y quien hace poco acaba de morir. Al respecto postulaba lo siguiente: "Durante demasiado tiempo hemos sacrificado la excelencia personal y los valores de la comunidad por la simple acumulacin de cosas materiales. Nuestro producto interior bruto supera los 800.000 millones de dlares, pero, si juzgamos a nuestro pas por eso, el PIB incluye la contaminacin, la publicidad de tabaco y las ambulancias que se ocupan de las masacres en las autopistas. " Incluye la destruccin de nuestros bosques y la prdida de nuestros paisajes por un desarrollo urbanstico catico. ncluye la produccin de napalm, de las cabezas nucleares y de los blindados de la polica que combaten los disturbios ciudadanos. Incluye los rifles de Whitman y los cuchillos de Speck (dos asesinos en serie de la poca) y los programas de televisin que glorifican la violencia para vender juguetes a nuestros nios. " Pero el PIB no incluye la salud de nuestros nios, la calidad de su educacin o la alegra de sus juegos; no incluye la belleza de nuestra poesa o la fuerza de nuestros matrimonios, la inteligencia de nuestro debate ciudadano o la integridad de nuestros servidores pblicos. No mide nuestro ingenio ni nuestro valor, ni nuestra sabidura ni lo que aprendemos, ni nuestra compasin ni la devocin por nuestro pas. En resumen, mide todo menos lo que hace que la vida valga la pena".
Todos Cabemos GERENCIA Y PENSAMIENTO SISTMICO.
Desarrollar un pensamiento sistmico dentro de la organizacin implica cambiar la naturaleza de las relaciones jerrquicas y el enfoque sobre la perspectiva humana. David Bohm,fisico cuntico, en su libro Thought as a system, afirma que: todo lo que vemos a nuestro alrededor en el mundo fue creado por nuestro pensamiento incluyendo las ciudades, los edificios, la ciencia, la tecnologa. Sin pensamiento no existiran fbricas, aeroplanos, gobiernos. Es en los procesos del pensamiento en donde podemos crear el sentido de unidad y desde donde podemos repensar la vida.. Si el pensamiento es la causa de toda realidad, en una transformacin educativa la clave no seran los contenidos, sino los procesos. Los procesos del pensar, de reflexionar, de relacionarnos, de crear nuevas realidades, de reconocer nuestros estados internos, de comprender realidades complejas, de dialogar para encontrar significados comunes, de asumir nuestras emociones etc. Muchas reuniones ejecutivas son un gran desperdicio de tiempo y de recursos por carencia de procesos y la bsqueda neurtica del logro. Todo el mundo enredado en el contenido. Nadie escucha a nadie. Cada uno guiado por la necesidad de darle expresin a su ego sin considerar la realidad del otro. Lo paradjico es que este tipo de comportamiento es ms frecuente en
personas de la alta direccin, de quienes se esperara una mayor racionalidad en sus decisiones. En una oportunidad deca un presidente de Goldman Sachs, una importante empresa del sector fianciero: En nuestra empresa hay un principio organizacional primordial: la humildad como una prctica gerencial; no por virtuosidad sino porque el ego es un software que come tanto cerebro que no deja pensar y fracciona la organizacin en mltiples intereses protagnicos. El comportamiento egico de algunos ejecutivos nos ha costado mucho dinero. Desde los aos 70, cuando nacieron las teoras de desarrollo organizacional, se sabe que la base del liderazgo es la capacidad de escuchar. Cuando se escucha se integra y el que escucha es el que lidera, no el que habla. La esencia del liderazgo es integrar. Esto parece contradictorio. Las competencias en dilogo y escucha activa no son de mucho inters para el sistema educativo, ni para las empresas. Se privilegia la capacidad de expresin oral como tcnica para hacerse oir y manipular una audiencia. Habilidad que luego se manifiesta en relaciones autoritarias cuya finalidad es imponer su contenido pasando por encima de la experiencia del otro. A esta competencia smele el entrenamiento en mercadeo de la imagen y tendremos el concepto de lo que tradicionalmente se conoce como lder. Qu tipo de sociedad crea un lider de estas caractersticas?.
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Una sociedad en donde todos tienen derechos, pero ninguno asume la responsabilidad de sus deberes. Una sociedad en donde todo el mundo pelea por la libertad de expresin, pero no hemos construido capacidad alguna para integrar la propuesta del otro; para escuchar sin juzgar. Para incluir la diferencia.
con el yo consciente; es decir, el yo o consciencia logra solucionar las contradicciones entre el super-yo que son las normas creadas por una sociedad y el ello que son las fuerzas arquetpicas del subconsciente. Desde el punto de vista neuronal aparece otra contradiccin. Somos seres tricerebrales, tenemos tres cerebros: el tlamo, el lmbico y el neocrtex, cada uno con sus propias funciones y motivos, que explican la incoherencia y la fragmentacin del ser humano. Desde el punto de vista epistemolgico, existen dos lgicas de las cuales depende la percepcin del mundo, pues el mundo no se percibe como es, sino como cada uno es capaz de verlo. La realidad no es ms que una capacidad de percibir; porque el hombre est condicionado por sus estructuras lgicas y cognitivas. De all que no haya verdades absolutas, que todo sea relativo y gire alrededor de la capacidad de cada ser humano para percibir la realidad y de la naturaleza de sus modelos mentales y de sus creencias. Estas dos lgicas son: Primero, la lgica aristotlica, que dice: las cosas en esencia, no pueden ser y no ser, de la misma manera y al mismo tiempo; llamado tambin el principio de identidad. Segundo, la lgica integral o circular, que dice: las cosas s pueden ser y no ser de la misma manera y al mismo tiempo. Propia de los chinos e hindes. Dependiendo del enfoque con que se vean las cosas, se vern igualmente sus efectos en la construccin de la realidad. La pregunta es: cul es la realidad?, realidad para quin?.
VIVIMOS EN UN MUNDO DE DILEMAS Y PARADOJAS

El ser humano siempre se ha visto enfrentado a dilucidar mltiples dilemas. Por ejemplo: Sigmund Freud entendi que la mente, en esencia, funciona con paradojas y dilemas entre lo conciente y lo subconciente. Es muy dificile que un ser humano pueda ser coherente a menos que sea un maestro iluminado y que haya trascendido las dualidades y las contradicciones de la mente fragmentada por sus mltiples yoes. Los seres humanos normales estamos siempre en proceso de construccin a travs de contradicciones es a travs del proceso de reflexin de nuestras contradicciones como avazamos en coherencia y en consciencia. Razn por la cul es muy importante crear escenarios de reflexin que nos permitan generar acuerdos de relacin y construir consensos. Muchas formas de la llamada coherencia no son ms que una invitacin a la represin o un ejercicio de dominacin por parte de un agente externo. Es en la contradiccin y en la reflexin donde el hombre crece y no en la rigidez de la certeza. Segn Freud, cada dilema hace sntesis
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El sentido del dilogo es construir procesos.
Esperar una Colombia ms armnica, integral y pacfica con los mismos esquemas y los mismos enfoques excluyentes que se impusieron en el pasado, desde la Colonia, es una gran ingenuidad. Hemos construido una cultura basada en relaciones siervovasallticas. Es en la naturaleza de estas formas de pensar, en donde reside la esencia del conflicto. Si bien el pensamiento cientfico tradicional ha sido sin lugar a dudas benfico para la humanidad y para el desarrollo de las cosas, lo cierto es que los valores, las percepciones y los seres humanos no son cosas. El problema de la lgica mecanicista, proviene de tratar todo como cosas. En la lgica aristotlica y el pensamiento mecanicista, se crean una polarizacin y una confrontacin innecesarias porque las cosas no pueden ser y no ser de la misma manera y al mismo tiempo. As, cada quin presume poseer la verdad, lo que esy calificar al otro como la no verdad, lo que no es. Con esta estructura de pensamiento, hemos generado intolerancia con la diferencia, un maniquesmo a ultranza que califica a los unos de buenos y a
los otros de malos: buenos los que coinciden conmigo y malos los que se atreven a criticarme; de amigos o enemigos, del eje del bien y del eje del mal. Le suena familiar con la realidad colombiana? Nos hemos educado con la lgica de buscar argumentos para menoscabar y apachurrar al otro. Somos incapaces, estructuralmente, de construir dilogo. El sentido del dilogo es construir procesos. Al examinar la etimologa de la palabra dilogo, encontramos que viene del griego dia- logos : dia-flujo, logostratado, sentido, es decir, flujo de ideas para construir sentido, para encontrar significados conjuntos. Existe una corriente dominante que cree que la naturaleza humana bsica no cambiar.Esta sentencia implica que la naturaleza humana es egosta, vaga, agresiva, y que siempre ser as. Las partes animales ms antiguas y bsicas de nuestro cerebro son las que dominan nuestra conducta emocional, por lo tanto, hay que domesticar al animal. Sobre una naturaleza humana violenta, sobre una naturaleza humana animal, se requiere la supremaca de una autoridad para construir orden.
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Parece que no aprendisemos de la historia; en la bsqueda de ese orden murieron 150 millones de personas en las guerras del pasado siglo. Cuntos necesitarn morir en este siglo para encontrar un orden que respete e incluya lo diferente?
LA ORGANIZACIN Y LOS DILEMAS

En Estados Unidos hubo un campesino que, no muy convencido por la gerencia norteamericana, comenz a hacer todo lo contrario de lo que decan las escuelas de administracin de la poca; supuestamente no se podan vender productos de calidad a bajo precio. Superando este dilema cre la empresa ms rentable y ms importante del comercio al detal. Su nombre es Sam Walton, el creador de Wal-Mart.
Desafiando los dilemas
Alta calidad del servicio
Sam Walton
El precio ms bajo
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Este es un buen ejemplo para quienes estn interesados en los dilemas y en enfrentar la construccin de la nueva organizacin. De la misma manera, frente al paradigma: una alta calidad supone altos costos, el dilema era cmo sostener una alta calidad y mantener los precios bajos. Posteriormente se enfrent a un nuevo dilema: Cmo lograr alta capacidad de respuesta a la demanda del cliente con un mnimo costo? Exista la creencia de que la capacidad de respuesta al cliente dependera del nivel de inventarios. Incluso se disearon modelos de programacin lineal y de investigacin operativa para calcular los inventarios ptimos en funcin del nivel de servicio esperado al cliente. La respuesta de Sam Walton a este dilema fue cross docking, cero inventarios y pedidos directos desde la gndola. Estando de pesca con el presidente de Procter & Gamble le dijo: yo tengo un sueo, como soy campesino y los campesinos no podemos pagar mucho y somos pobres y nos tienen acostumbrados a darnos cosas malas, quiero darle a todos los campesinos de Estados Unidos cosas muy buenas y a bajo precio. Por qu no eliminamos sus vendedores y las bodegas, y hacemos el pedido directamente desde las gndolas a su fbrica?. La respuesta fe la base del sistema intercambio electrnico de datos, hoy conocido como B2B. Estos casos nos lustran de cmo lograr una nueva sntesis entre o una calidad alta o un bajo precio..
PENSAMIENTO Y PROCESAMIENTO DEL CEREBRO.

En psicologa cognitiva existen numerosos ejercicios que estudian el funcionamiento de la mente y establecen el tipo de lgica que rige en cada individuo. Por ejemplo, si se muestra una imagen que a primera vista parecen manchas, algunos vern el rostro de Cristo, otros a Osama Bin Laden, otros a un anciano. Cada uno ve lo que cree y basado en su creencia enarbola una bandera para imponerle al mundo su verdad. De una manera tan simple como esa se estructuran las ideologas, que no son ms que condicionamientos perceptivos. En el pensamiento mecanicista se habla de problemas financieros o de problemas de mercadeo o de produccin por aparte, se tiene una mirada fraccionada del asunto. Lo que llamamos un problema financiero tiene implicaciones de mercadeo, aspectos humanos, impactos polticos, etc. Una de las explicaciones de este comportamiento se encuentra en los programas de estudio de las escuelas de administracin en donde se estudia por materias aisladas sin un contexto integrado por procesos mas cercanos a la vida real. o por saberes como lo recomienda Edgar Morin en el documento de la UNESCO: Educacin para un futuro sostenible.
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Los principales conflictos dentro de las empresas del viejo paradigma son motivados por el dominio de una perspectiva especializada sin visin de conjunto; as, por ejemplo, la gente de marketing ve todo con el color del marketing desconociendo perspectivas legales, financieras y humanas; los financieros, slo se estimulan con un Excel y para ellos los seres humanos son los que daan el asunto porque distorsionan sus modelos macroeconmicos. La mente est formada por sistemas de creencias y slo puede ver lo que est preparada para ver. G.I. Gurdjieff, uno de los grandes maestros orientales, deca: antes de discutir con alguien determine su capacidad de percibir. Si no, es mejor callar, porque si una persona no tiene capacidad para ver, si no ha desarrollado capacidades cognitivas para explorar el mundo al cual usted lo est invitando, si no ha encontrado esas capacidades, no tendr las posibilidades de comprender ese mundo. Una discusin con esa persona, es un esfuerzo intil hasta tanto no supere la prisin cognitiva. El cerebro usa patrones autoorganizativos, moldes para calcar e interpretar la realidad. Un sistema de creencias crea pensamientos que refuerzan sus propias creencias. Edward De Bono, psiquiatra ingls, fue el primero en probar hacia 1970 el modelo auto-organizativo del cerebro. Hoy ste es ya un postulado de la psicologa cognitiva. Para ilustrar cmo funciona el cerebro, supongamos que tenemos una tabla con una base de cera a la que le echamos un chorro de agua hirviendo. Qu pasa? El agua abre caminos o
ramificaciones en la cera. Si ahora echamos agua fra en la misma cera, por donde se va el agua? Por los caminos que la primera pringada form. As es el cerebro. Interpretamos el mundo de acuerdo a las experiencias que tengamos en la vida. Esas experiencias vienen de la vida profesional, de la vida poltica, de la vida personal. Qu es la Educacin? Es el proceso de trazar los caminos en el cerebro, y a travs de los cuales va a interpretarse la vida. El proceso del pensar no es ms que flujos de agua por caminos viejos y ante esto podramos preguntarnos: De verdad pensamos, o somos pensados?. Comprender el modelo autoorganizativo del cerebro nos compromete con la necesidad de la reflexin como proceso de aprendizaje continuo. Cmo superar las pringadas que han condicionado nuestra forma de ver el mundo? Slo hay un camino: la reflexin. Reflexionar es volver sobre una experiencia para examinarla y comprenderla, sin emitir juicio alguno o identificarse emocionalmente con lo examinado. Es una mirada desde el ser y no desde la mente. Muchas terapias se fundamentan en variantes de la reflexin. El psicoanlisis viene a ser un mtodo para evocar la vida pasada y al tomar consciencia poder superar la pringada, incluso desde el subconsciente. O las enseanzas, meditaciones y ejercicios esenciales recomendados por Eckhart Tolle en su obra del Poder del ahora. O cualquier disciplina del Yoga que busque activar consciencia.
Todos Cabemos FORMACIN Y RESOLUCIN DE DILEMAS
Examinemos cuatro opciones: Primera opcin: Estoy obligado a decir la verdad y como testigo no mentir ante una corte. Esta opcin reza que la ley es la ley. Segunda opcin: Declarar que talvez mi amigo iba un poco ms rpido de lo permitido, pero al final, no pude ver el indicador de la velocidad; yo iba distrado. Tercera opcin: La verdad, yo no estoy directamente implicado en el problema,as que lo mejor es no declarar. Cuarta opcin: Mi amigo en problemas siempre estar primero; no voy a abandonarlo ante una corte de extraos que se basa en principios abstractos, donde la justicia no funciona. Cmo voy a permitir que caiga en manos de unos jueces tal vez corruptos, en manos de la misma corrupcin que azota a este pas? En esta ltima opcin priman los valores que reposan en las relaciones con mi amigo. Cada opcin divide, depende de la forma de pensar de cada uno y tiene consecuencias muy distintas. En ellas encontramos dos lgicas o estructuras de pensamiento: el universalismo y el particularismo. Aquellos para quienes la ley est por encima de la amistad, de los valores y las relaciones primarias, son universalistas; aquellos para los que lo real es la amistad del amigo y no las abstracciones interpretativas, son particularistas.
Comencemos con una ancdota ilustrativa de cmo operan los dilemas en las situaciones ms corrientes de la vida cotidiana. Vamos en el carro con nuestro mejor amigo; de pronto l atropella a un peatn. Sabemos que l iba por lo menos a 100 kms por hora en un rea de la ciudad donde el lmite mximo de velocidad es de 60 kms por hora. No hubo testigos del hecho. El abogado dice que si usted testifica bajo juramento que su amigo iba a 60 kms por hora, l no sufrir ninguna consecuencia por el hecho. Cuntos de ustedes testificaran que el amigo no iba a 60 kms por hora para salvarlo de la crcel? Surgen las preguntas: El atropellado muri o no muri? Comenzamos a buscar atenuantes. Dejaramos morir a nuestro amigo en la crcel? El amigo dice: slveme, cmo me va a echar a la crcel? Usted es mi amigo. Qu hacemos? Cuntos salvaramos al amigo? Nos iramos ante la justicia y hundiramos en la crcel a nuestro amigo? Como esos son los hechos y as pas, iramos ante el juez y diramos: S, l iba a 100 kms por hora; iba hablando conmigo y lo atropell y, por lo tanto, que se pudra en la crcel? Qu pasara si no se tratara de un amigo sino de su esposa o de un hijo suyo. En la vida diaria algunos pasamos agachados, otros decimos y denunciamos, otros hacemos lo posible o lo imposible por salvar el amigo.
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Lo fundamental, metodolgicamente hablando, es buscar los puntos de integracin.

En Estados Unidos la tendencia es al universalismo. Esto es evidente en sus posiciones frente a los conflictos, incluso cuando operan como asesores y establecen la imposibilidad de cualquier dilogo o negociacin. Su posicin es vamos a ganar la guerra y all no caben posiciones particulares. De esta manera se imponen modelos tomados de la democracia norteamericana y se aplican a contextos en Colombia o en Medio Oriente en donde predomina una cultura particularista. Lo fundamental, metodolgicamente hablando, es buscar los puntos de integracin. Un pensamiento integrador rechazara las polarizaciones. Una investigacin realizada durante unos veinte aos en 50 pases, (21 Leaders for the 21St century How innovative leaders manage in the digital age, bajo la direccin de Fons Trompenaars), encontr que el estilo de liderazgo basado en la confrontacin y la polarizacin ha sido la causa ms importante de los conflictos del siglo XX. Mientras muchas culturas tienden al universalismo (Suiza, Canad, Suecia, Rusia, Inglaterra, Australia), nosotros, como herederos de la cultura espaola, tendemos al particularismo. De all las dificultades que tenemos para que funcione la ley. Para nosotros prima el compadrazgo, el amiguismo, quin es, si lo conocemos o no; cuentan las referencias y no sus mritos. Siempre entre los opuestos, se encuentran las posibilidades ms creativas de solucin integrada. Tomemos como ejemplo un dilema como centralismo y federalismo, que tantas implicaciones polticas ha tenido en la historia del pas, y que tambin ha jugado un papel crucial en las decisiones organizacionales: Tendemos a creer que el mejor control se encuentra en la centralizacin a ultranza; este es un criterio propio de la micro-gerencia, que obliga a ejercer un control intensivo en las pequeas cosas operativas descuidando las prioridades estratgicas. O por el contrario tambin se puede privilegiar el federalismo con sus riegos de descoordinacin y perdidas de sinergias de grupo. Este dilema puede ser solucionado con el siguiente postulado: criterios homologados, centralizados y accin operativa descentralizada.
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CMO RECONCILIAR LOS DILEMAS?

1. Identificacin del dilema. De qu dilema se est hablando? El dilogo, las entrevistas, los cuestionarios, los planes de observacin, pueden contribuir a la descripcin del dilema con frases clave que identifiquen los polos opuestos de la reflexin. En el caso del ejemplo dado: Cumplo con la ley o apoyo a mi amigo? Este anlisis puede ayudar a aclarar el dilema. 2. Graficacin del dilema. Se trata de trazar dos ejes de la polarizacin y describir los trminos que nos aproximan a uno u otro extremo. Para ello es posible emplear, incluso, un sistema de puntajes numricos. Por ejemplo, si por un lado tenemos el eje del universalismo, del 1.1 hasta el 1.10, en el otro encontramos el eje del particularismo, desde 1.1 hasta el 10.1.
COMO RECONCILIAR UN DILEMA ESTRATEGICO
1O.1
1O.1O
a) Plan de Accin b) Monitoreo
UNIVERSALISMO
5.5 1.1 1O.1 PARTICULARISMO

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3. Examen del dilema. En este punto encontramos el anlisis, propiamente dicho, y su posible solucin. Se listan los aspectos positivos y los aspectos negativos del punto 1.10 y el punto 10.1, es decir de cada una de las posiciones extremas; en el ejemplo que hemos venido desarrollando encontramos preguntas como: Qu es lo positivo de salvar a mi amigo? Que se salva de la crcel, que conservo la amistad. Qu es lo negativo? Que estoy diciendo mentiras, que estoy infringiendo la ley. Por el otro lado, si digo la verdad en la corte, lo positivo es que me siento honesto y cumplo con la ley; lo negativo, es que pierdo a mi amigo y me siento culpable. El valor de este examen consiste en que permite observar lo positivo y lo negativo. Los universalistas podrn ver las implicaciones del particularismo y los particularistas van entendiendo las implicaciones del universalismo. En este reconocimiento recproco, que involucra una apertura mental, se puede empezar a tejer para encontrar una posicin diferente. Lo regular es que a cada escenario se le asigne un nombre, una etiqueta que identifica las opciones. Por ejemplo, cmo llamar al hombre situado en el extremo del universalismo, al que tiene que decir a ultranza, la verdad en la corte? Posiblemente fundamentalista. Cmo llamar al particularista que salva a su amigo? Le podramos colocar una simptica etiqueta como Renault 4, el amigo fiel.
4. Reconciliacin del dilema. Este paso presenta la clave del pensamiento estratgico. A partir del examen previo, mirando lo negativo y lo positivo de cada posicin se busca un punto integral que ofrezca una solucin. Cmo integrar lo mejor de cada perspectiva? Este es el reto que se ofrece a los lderes del siglo XXI. En otras palabras: una capacidad para integrar que se aleja de todo dogmatismo. En cada cultura, los dilemas se resuelven de manera distinta. Los ingleses por ejemplo tienden a ser universalistas. Si seguimos nuestro ejercicio del accidente lo primero que preguntaran sera: Qu le pas al peatn? Porque si muri es muy distinto a si simplemente qued herido. Los suecos, conocedores de la complejidad de las relaciones, trataran de establecer quin era amigo de quin: era esposo, hijo, hermano o se trataba de un desconocido? Los italianos por su parte preguntaran, qu le pas al carro? En la vida real actuamos de esta manera, incluso con humor frente a las tragedias.
Siempre entre los opuestos, se encuentran las posibilidades ms creativas de solucin integrada
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b)Aspectos negativos para eje Y
UNIVERSALISMO
a) Aspectos positivos para eje Y
PARTICULARISMO
a) Aspectos positivos para eje X b)Aspectos negativos para eje X
La principal competencia de los lderes del siglo XXI es el pensamiento integrado; algo que para el colombiano resulta contranatural.
Nuestra estructura mental tiende a polarizar. Aprender a integrar requiere de una educacin muy profunda. El proceso de reconciliacin de dilemas, se puede explicar en cinco minutos, como efectivamente lo hemos hecho, pero comprender su riqueza cuesta mucho ms tiempo y esfuerzo. Entre otras razones porque exige superar el sndrome de la ilusin, del miedo, del falso proceso; todos aquellos obstculos que contaminan la calidad en la toma de decisiones.
Tomar decisiones integrales se convierte en otra de las competencias del lder del siglo XXI. Generalmente los seres humanos actuamos por el impulso de la creencia y luego la fundamentamos con inteligentes racionalizaciones. Utilizamos inteligencia y creatividad para justificar las decisiones ms bestiales. El ingeniero prueba con estadsticas su verdad, el abogado con argumentos legales, el economista con un modelo macroeconmico, el psiclogo con un modelo interpretativo. El pensamiento integrado no es un asunto de IQ (coeficiente de inteligencia), es ms un asunto de desarrollo de las inteligencias mltiples descubiertas por Howard Garnerd.
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En un estudio en Estados Unidos, se reuni un grupo de profesionales con un coeficiente de 120 y otro grupo con un promedio de 60. A cada grupo le entregaron la misin de realizar un proyecto. Cuando los analistas midieron la productividad de cada grupo se llevaron una sorpresa porque el segundo grupo alcanz mejores resultados, mientras que en el primer grupo, la genialidad se aplicaba para neutralizarse entre s. Creemos que reclutando genios en la empresa mejoramos la productividad: eso no es cierto. La evidencia emprica ha comprobado que son ms efectivos equipos integrados de trabajo que las genialidades de los llaneros solitarios. Aplicando el proceso de cmo reconciliar dilemas al caso ejemplo que analizamos anteriormente, una probable solucin sera: Estar todo el tiempo al lado de mi amigo en problemas y le ayudar a que la fortaleza de nuestra amistad nos permita a los dos decir la verdad en la corte.
El encuentro de la sntesis es la solucin al dilema. Por un lado, no podemos desinstitucionalizar un pas. Como ser social tengo que velar por reglas de juego claras para la sociedad. Por otro lado, tampoco puedo destruir lo que le da significado a mi vida cotidiana: mis amigos, mis relaciones, nuestra condicin de seres humanos solidarios. En otras palabras, el tejido social. En este dilema encontramos una buena inspiracin para el desarrollo de UNA TERCERA VIA. El capitalismo aboga por un individualismo a ultranza y el socialismo por subordinar el inters colectivo sobre el desarrollo individual. La historia a demostrado que ninguno de los dos caminos ha sido la solucin para el desarrollo de una sociedad prspera, equitativa y pacifica. Posiblemente la solucin este en la integracin de estas dos grandes corrientes del pensamiento: Un capitalismo con un alto sentido social basado en un individualismo sano, socialmente responsable.
UNIVERSALISMO
PARTICULARISMO
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El encuentro de la sntesis es la solucin al dilema. Por un lado, no podemos desinstitucionalizar un pas. Como ser social tengo que velar por reglas de juego claras para la sociedad. Por otro lado, tampoco puedo destruir lo que le da significado a mi vida cotidiana: mis amigos, mis relaciones, nuestra condicin de seres humanos solidarios. En otras palabras, el tejido social. En este dilema encontramos una buena inspiracin para el desarrollo de UNA TERCERA VIA. El capitalismo aboga por un individualismo a ultranza y el socialismo por subordinar el inters colectivo sobre el desarrollo individual. La historia a demostrado que ninguno de los dos caminos ha sido la solucin para el desarrollo de una sociedad prspera, equitativa y pacifica. Posiblemente la solucin este en la integracin de estas dos grandes corrientes del pensamiento: Un capitalismo con un alto sentido social basado en un individualismo sano, socialmente responsable.
particularismo apunta a reconocer los casos especficos, las peculiaridades de cada situacin. La cultura. 2. Individualismo o comunitarismo. Es preferible el individualismo capitalista o el comunitarismo comunista?. Probablemente ninguno de los dos. Es muy fcil encasillarse en alguno de los polos; no encontrar la sntesis. Este dilema en las empresas por ejemplo podra referirse al reconocimiento por el desempeo individual o por el trabajo en equipo. Este dilema ha sido trabajado a nivel terico por varias escuelas cientficas: el plan Scalon plante una solucin primero desarrollada en Norteamrica, luego implementada en Japn y nuevamente reciclada en Estados Unidos. Scalon propone un modelo de compensacin que reconoce la contribucin individual, dentro de los resultados del equipo. Lo importante es que cualquiera de las soluciones que se den no resulten excluyentes, ni el equipo ni el individuo. Toda solucin que excluya anuncia una guerra futura. En una negociacin, si alguien pierde el derrotado es el futuro. Toda solucin gana-pierde, se convierte a mediano plazo en un pierde-pierde para las partes en conflicto. Principio muy importante a recordar por los fundamentalistas, amigos de soluciones de tierra arrasada. 3. Hemisferio izquierdo o hemisferio derecho. Por un lado, en el hemisferio derecho tenemos un flujo espontneo de creacin, por el otro lado, en el hemisferio izquierdo tenemos la clave de su ejecucin.
SIETE DILEMAS FUNDAMENTALES DE LOS LDERES DEL SIGLO XXI

El mismo estudio sobre el liderazgo en el siglo XXI seala que todo lder enfrenta permanentemente siete dilemas esenciales. La reconciliacin de estos dilemas, hace parte de las competencias de un lder emprendedor del siglo XXI. Estos dilemas son: 1. Universalismo o particularismo. Como ya vimos, en tanto lo universal propende a la abstraccin y por tanto a la regla, a la norma universal, el
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Si el primero tiene que ver con la creatividad, con el derecho de soar, de dejar volar imaginacin que es de donde surgen las grandes empresas-, el segundo establece el necesario rigor de los procesos para implementar las grandes ideas. Ambos resultan cruciales para el emprendedor. 4. Control emocional o expresin emocional. Ante un problema, algunos creen que la frialdad de Mr Spock, el personaje de guerra de las estrellas, los hace ms racionales y objetivos. Otros tienden a crear escenarios de mayor espontaneidad y libre expresin de la emocionalidad. El punto de equilibrio recomienda: fros en el anlisis y apasionados en la accin. O lo que ahora se conoce como inteligencia emocional. 5. Reconocimiento al logro o reconocimiento al estatus. Pagar por mrito o por posiciones. En Colombia es usual pagar por nombre de cargo y prosapia, cuando deberamos pagar por competencias. La reconciliacin de este dilema se encuentra en el reconocimiento del status por los mritos de sus contribuciones reales a la creacin de valor del propsito empresarial. 6. Supervivencia individual o supervivencia ecolgica. Este dilema plantea por un lado, que las mejores soluciones se encuentran a partir de unos pocos que crean las ideas para que otros las ejecuten, frente a la construccin de las ideas como fruto de las relaciones con el otro. En el uno queremos imponerle al mundo una realidad; en el dos, partimos de la creencia de que el mundo est bien hecho y tiene
implcito un orden. Este dilema solucionado por la perspectiva de la supervivencia individual de unos pocos, ha creado en Colombia desde la colonia, la cultura de la exclusin; las lites siempre han privilegiado sus intereses, no hemos tenido lderes integradores que desarrollen un propsito nacional; en consecuencia, hemos creado una cultura de violencia y de guerra que pretendemos resolver con nuevas dosis de exclusin. Todo aquel que queda hoy excluido, maana armar un nuevo ejrcito o torpedear al sistema que lo discrimina. La solucin a este dilema sera: diseo estratgico en la cima y homologacin a travs del dilogo contino en la base hasta lograr consensos de inclusin. 7. Secuencia y Sincronicidad. Dependiendo de la concepcin del tiempo se establece el modelo de trabajo. Si graficamos cmo representamos el presente, el pasado y el futuro mediante tres crculos, veremos que para Estados Unidos la tendencia es a ver un gran crculo hacia el futuro y un crculo pequeo para representar el presente. En Japn y China vemos crculos integrados con nfasis en el presente y el futuro, lo que les da la posibilidad de construir planes a 50 aos. Pero en Colombia y en general en Latinoamrica el crculo del presente es enorme y el del futuro no aparece, el pasado queda desdibujado. Somos seres desarraigados, mestizos vergonzantes.
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Tenemos muy poca conciencia de nuestro pasado y poca reflexin sobre nuestra historia, con carencia total de las perspectivas de futuro. Es decir, vivimos en un inmediatismo ciego en donde a las 24 horas, ya hemos olvidado todo acontecimiento. Cmo superar este dilema en trminos de impacto administrativo en una empresa?. Por ejemplo, La forma ms rpida de procesamiento en lnea se da a travs de la sincronizacin de clulas de manufactura y proveedores. Sistema conocido con el nombre de manufactura flexible.
relacionado con la sostenibilidad social; una discusin a la que no le hemos encontrado respuesta. Pareciera ser que no hemos sido muy creativos para reconciliar estos dilemas y por el contrario cada vez ms estamos alinendonos con una perspectiva polarizante de concentramos en ganar la guerra y luego hablamos. Por ejemplo, porqu no pensamos en una nueva visin: Un pas, dos economas. Se respeta el espacio de la tradicional economa capitalista pero al igual se le abre espacio y se crean las instituciones necesarias para el desarrollo de la economa social en las mismas condiciones en que ha operado el modelo econmico dominante. Una economa social basada en un nuevo sistema financiero alternativo, en crear una red de cooperativas como las que han funcionado en Mondragn, en Espaa. El foco econmico podra ser la bioenergia. Este nuevo sistema econmico sera el gran motor generador de empleo para asimilar la gran masa de desempleados y reinsertados que esta generando el conflicto. Para que esta solucin funcione se requiere un slido programa de educacin en las competencias y capacidades coherentes con el modelo de economa social. Es un espacio propio para una nueva raza de emprendedores: LOS EMPRESARIOS SOCIALES. Aflora en este punto una pregunta: Cul es el mundo que construiremos para nuestros hijos? Tendr el pas la capacidad para formar futuro? Qu formas de pensamiento podremos legar a los jvenes cuando nuestra generacin no parece encontrar solucin alguna? .
NUESTRO CONTEXTO COLOMBIANO.

Si bien los dilemas tienden a reflejar procesos globales y universales, algunas circunstancias locales generan dilemas particulares. Veamos algunos de los ms evidentes: Inversin en guerra o solucin de la crisis fiscal. Colombia opt por la inversin en guerra sin tener claridad en la solucin del problema fiscal. Posiblemente aplicando el dicho: amanecer y veremos. Tiempo de la democracia o tiempo de la guerra. Creemos que la solucin es la continuidad sin crtica, sin analizar las implicaciones en trminos del deterioro de las instituciones y de la libertad. Caones o mantequilla. O aplicamos los recursos econmicos a la guerra, o a solucionar los graves problemas sociales como la pobreza y la educacin. Ganar la guerra o respetar los derechos humanos. Este dilema est
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Terminemos con otra gran paradoja. Creemos que vivimos en la era de la informacin, que estamos ante una explosin informativa, una verdadera revolucin del conocimiento. Aunque en ciertos aspectos esto es as, en otro sentido ocurre exactamente lo contrario. Tambin vivimos en un momento de profunda ignorancia, en el que ciertas informaciones vitales que los seres humanos siempre hemos posedo sobre quienes somos y donde vivimos parecen estar fuera de nuestro alcance. Asi:
Siempre entre los opuestos, se encuentran las posibilidades ms creativas de solucin integrada.
VIVIMOS EN UNA ERA DE FALTA DE INFORMACIN SOBRE NUESTRO PROFUNDO SENTIDO DEL VIVR.
Segunda Parte
El Lder Integrador
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CMO UN ESTILO DE LIDERAZGO INCLUYE O POLARIZA UNA SOCIEDAD HUMANA? EL LIDERAZGO BASADO EN LA IMAGEN Y LA MANIPULACIN ES INTEGRADOR DE UN EQUIPO HUMANO? LAS ACCIONES DE UN LIDER MANIPULADOR SON SUSTENTABLES? CMO EL LIDERAZGO ES UNA EXPRESIN DEL NIVEL DE CONSCIENCIA?. PORQU ES MUY IMPORTANTE FORTALECER LAS INSTITUCIONES EN EL ACTUAL NIVEL DE CONSCIENCIA DEL PUEBLO COLOMBIANO?
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Captulo 3.
EL LIDER COMO EXPRESIN DE LOS NIVELES DE CONSCIENCIA.
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La gente piensa en formas diferentes de acuerdo con su visin del mundo. Visin determinada por el desarrollo de su nivel de consciencia. Y en cada nivel se da un patrn determinado de comportamiento que define el mbito de la toma de decisiones. As, cada uno moldea un determinado estilo de liderazgo. El hermano y la hermana, el marido y la esposa, el jefe y el empleado, la empresa y el cliente pueden tener visiones del mundo y valores muy diferentes. A veces parece que personas en habitaciones contiguas o familias que viven en el mismo edificio no habitan un mismo vecindario. Los miembros de una misma organizacin pueden tener una amplia diversidad de ideas con respecto a su visin, misin y propsito. Muchas veces, pases que comparten un mismo planeta parecen, con sus polticas, estar en mundos totalmente diferentes. Por qu? La psicologa evolutiva y la antropologa cultural nos permiten comprender estas diferencias de pensamiento y la naturaleza de los conflictos producidos por un choque de visiones del mundo. Necesitamos un mapa de navegacin para pensar integralmente acerca de estas complejidades de la existencia humana y aportar ms orden y predictibilidad al aparente caos en los asuntos de la humanidad. Diagrama Espiral Clare W. Graves y Ken Wilber llevan ms de 30 aos investigando cmo las olas de consciencia emergen y fluyen a travs de individuos y grupos, describen el potencial de ascenso del ser humano a travs de una espiral expansiva.
Esta investigacin nos provee de un marco de criterios para comprender la evolucin de las diferentes visiones del mundo y su impacto en el desarrollo de un individuo, un pas y la viabilidad del futuro que estamos creando. BEIGE (A-N) supervivencia, satisfaccin de necesidades biolgicas, reproduccin, satisfaccin de impulsos instintivos. 2 MORADO (B-O) aplacar al mundo de los espritus, honrar a los antepasados, protegerse de las adversidades, vnculos familiares. 3 ROJO (C-P) poder / accin, afirmacin del individuo para dominar a otros, control, placer sensorial. 4 AZUL (D-Q) estabilidad / orden, obediencia para obtener recompensas diferidas en el tiempo, sentido, propsito, certidumbre. 5 NARANJA (E-R) oportunidad / xito, competir para obtener resultados, influencia, autonoma. 6 VERDE (F-S) armona / amor, unirse para crecer juntos, consciencia, pertenencia. 7 AMARILLO (G-T) independencia / autovaloracin, adecuacin al sistema vivo, conocimiento, preguntas interesantes. 8 TURQUESA (H-U) comunidad global / fuerza vital, supervivencia de la vida en la Tierra, adaptacin a la realidad.
El lder como expresin de los niveles de consciencia
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Diagrama Espiral
Cabe advertir que este mapa de criterios no es un conjunto de categoras o tipos para encasillar al ser humano. Es una representacin del flujo emergente del pensamiento humano y de los sistemas de valores que oscilan como las mareas, se confunden y colisionan entre s en el proceso de ser y vivir en el mundo. Nos permite rastrear la evolucin de las diferentes visiones del mundo y nos da una base en qu apoyarnos para el diseo de polticas y planeacin de estrategias de transformacin social. La espiral es un marco para entender cmo la gente piensa acerca de las
cosas, no las cosas sobre las que piensa. Representa los contenedores que dan forma a las visiones del mundo y cmo determinan un nivel del ser y del hacer. Es un modelo muy til para disear planes de desarrollo tanto individual como de un colectivo humano. Ningn nivel de la espiral es inherentemente mejor o peor que otro, pues cada uno se construye sobre todos los anteriores. Ni el objetivo es lograr el nivel turquesa, pues vamos avanzando a medida que saturemos las necesidades de cada color y en este proceso no existen atajos.
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Al ascender en un nivel de consciencia estamos integrando la naturaleza de la perspectiva anterior al mismo tiempo que emerge una nueva condicin de la consciencia. Por ejemplo, una consciencia pluralista y multicultural, propia del nivel verde, integra y respeta reglas de juego transparentes y la disciplina necesaria para hacer prevalecer el bienestar de la comunidad frente a intereses de un pequeo grupo, caractersticas propias de un nivel NARANJA. Una consciencia superior es ms inclusiva y globalizante. Cada ola de consciencia se representa con colores en el diagrama espiral: BEIGE, MORADO, ROJO, AZUL, NARANJA, VERDE, AMARILLO, TURQUESA. Los colores han sido asignados ms con un carcter pedaggico y no tienen nada que ver con cualquier cdigo de identificacin de un partido poltico. Integrar a la espiral Cada color representa lo que significa la descripcin de xito para la vida de un ser humano en ese nivel de consciencia. Sin embargo, hay subsistemas intermedios entre cada par de ellos donde el pensamiento representado por esos colores se confunde. Por ejemplo, algunos polticos estn en la transicin del rojo al azul intentando pasar de jefes de una tribu de electores manipulados por la seduccin y el miedo, a una visin del pas fundamentada en el respeto a la constitucin, con reglas de juego transparentes y tolerancia cero con la corrupcin.
Algunas regiones colombianas estn an en la transicin del morado al rojo donde primitivos estilos de vida tribales se enfrentan a pequeos dictadores fuertemente armados y donde una incipiente autoridad azul central trata de contener las distintas facciones en lucha. Muchos conflictos con minoras indgenas, por ejemplo las del Amazonas, emergen cuando los intereses corporativos de las multinacionales naranjas, abruman a los indgenas en el rango morado, con ideas de progreso y esquemas de desarrollo que no concuerdan con su realidad inmediata y que, en ltimo trmino, acaban por destruir culturas, lenguas y conocimientos de menor complejidad. Ante un conflicto de esta naturaleza vienen al rescate los verdes que proyectan muchas veces un halo romntico sobre culturas primitivas, obstaculizando la emergencia natural a un sistema coherente con su nivel de consciencia. El pensamiento amarillo comienza a cuestionar las cosas y a analizar los procesos humanos como parte de una espiral integrada y as puede comprender la realidad de estas minoras indgenas para sanar su estado prpura institucionalizando sus tradiciones al mismo tiempo que va dando paso gradual a un nivel rojo sano incorporando leyendas de sus hroes e introduciendo deportes acordes con su cultura en donde se pueda ir socializando comportamientos que hagan ms viable su supervivencia. . El nivel turquesa busca soluciones a una escala global y holstica.
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Al comprender las tribus indgenas como parte vital del patrimonio de una cultura y base de la sustentabilidad de una sociedad, sus soluciones son mas integrales que el amarillo, buscar crear redes de soporte con otras comunidades indgenas y leyes especiales que protejan efectivamente su cultura al igual que campaas de concientizacin que las valoren positivamente. Las condiciones de Vida tpicas de cada ola de consciencia. 1 - BEIGE A: Un estado de naturaleza y de instintos y tendencias biolgicos; los sentidos fsicos dictan el estado del ser. 2 - MORADO B: Amenazante y llena de poderes misteriosos y seres espirituales que deben ser aplacados y complacidos. 3- ROJO C: Como una jungla en la que el ms fuerte y duro sobrevive, los dbiles estn para servir; la naturaleza es el enemigo a conquistar. 4- AZUL D: Est regida por un Poder Superior que castiga el mal y eventualmente premia las buenas obras y la vida recta. 5 -NARANJA E: LLena de recursos qu desarrollar y oportunidades para mejorar las cosas y traer la prosperidad. 6-VERDE F: El hbitat donde la humanidad puede encontrar amor y propsitos compartiendo dentro del grupo. 7- AMARILLO G: un organismo catico donde el cambio es la norma y
la incertidumbre un estado aceptable del ser. 8 -TURQUESA H: Un sistema de fuerzas entrelazadas en delicado equilibrio ahora en peligro en manos de la humanidad: "cardico". Las condiciones de vida representan la percepcin de cmo es el mundo en cada ola de consciencia. Por ejemplo, una empresa nivel rojo se fundamenta en estructuras de poder y en relaciones de dominanciasumisin. Predomina el autoritarismo. La supervivencia depende del poder de un Padrino, la organizacin est fraccionada en pequeos feudos funcionales dominados por el miedo a un jefe al que hay que rendir ciego tributo de la lealtad. En una visin roja, el mercado es percibido como una jungla competitiva en donde sobrevive el ms fuerte. El cliente slo es reconocido como un recurso para maximizar las utilidades del accionista. Una empresa del siguiente nivel, azul, es regulada por una jerarqua burocrtica en donde prima el procedimiento y el rgido cumplimiento de la norma, el respeto incuestionable a un legado, y relaciones formales condicionadas por un protocolo social. La empresa naranja se enfoca en la bsqueda racional de la productividad y la maximizacin de la riqueza del accionista. El costo-beneficio es la consigna central que orienta la toma de decisiones.
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La empresa verde comienza a activar la responsabilidad social como una forma natural de hacer negocios. Es una empresa cuyo foco central es el desarrollo de lo humano, relaciones perpetuas con los clientes y respeto al medio ambiente. En el nivel amarillo la empresa se convierte en una verdadera empresa ciudadana y se concibe como parte integral del sistema econmico-social. En un nivel turquesa, la empresa ciudadana alcanza su mximo desarrollo, integrada con las realidades sociales y ambientales del planeta. Es una empresa biocentrica. En este orden de ideas, en qu ola de consciencia debe estar una empresa que pretenda orientarse al cliente? Ser factible maximizar la experiencia del cliente en una empresa roja?. Ser factible el respeto a la dignidad del trabajador y al medio ambiente en una empresa roja? Qu nivel de consciencia debe desarrollar un lder de una empresa responsable socialmente?. Cul es el nivel de desarrollo del lder en cada nivel de consciencia?. 1- BEIGE. N, Instintivo: sigue el dictado de los instintos y reflejos; existencia automtica. 2- MORADO. O. Animista; sigue la tradicin y las formas rituales del grupo; tribal. 3- ROJO. P. Egocntrico; potencia el individualismo para dominar, conquistar el poder y explotar a los dems.
4- AZUL. Q. Absolutista: obediente a la autoridad y las reglas; conformista; gran sentido de la culpabilidad. 5- NARANJA. R. Pragmtico para conseguir resultados y salir adelante; prueba las opciones; sabe maniobrar. 6- VERDE. S. Relativista: responde a las necesidades humanas; afiliativo; situacional; consensual; fluido. 7- AMARILLO T Sistmico: funcional; integrativo; interdependiente; existencial; flexible; cuestiona y acepta. 8- TURQUESA U Holstico: experiencial; transpersonal; consciencia colectiva; colaborativo; interconectado. El nivel de desarrollo de la capacidad neurolgica se refiere a los procesos cognitivos que nos permiten dar una respuesta efectiva a las condiciones de un ambiente e interpretar el mundo de cierta manera. Por ejemplo, el nivel BEIGE ha desarrollado una gran capacidad de supervivencia en contacto con la naturaleza. El MORADO, propio de los seguidores de la nueva era, ha desarrollado una gran sensibilidad para comprender el principio activo de las plantas y aplicarlo teraputicamente a proceso de sanacin. En este nivel es donde desarrollamos la capacidad de percibir las energas que dominan un espacio fsico; estudios propios del Feng Shui.
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La naturaleza cognitiva de un ROJO, est impregnada de las ambiciones de poder y control. En estas condiciones se orienta a dominar y manipular a los dems para satisfacer sus necesidades egocntricas. O ests conmigo o estas contra mi es el criterio que regula sus relaciones de dominancia sumisin. Sin embargo, existe el rojo sano que se expresa en acciones heroicas alrededor de causas nobles y en la activacin de la capacidad combativa para lograr objetivos. En una ola de consciencia AZUL, la interpretacin del mundo est fundamentada en los principios del orden, tradicin y propiedad, pero ese orden se logra con fuertes manipulaciones de culpabilidad y graves sanciones para quienes se atrevan a salirse de la lnea o a cuestionar al rgimen. El azul sano desarrolla las instituciones y leyes necesarias para lograr un orden social y controlar los desmanes de los rojos. El NARANJA tiene ampliamente desarrollada la inteligencia lgicomatemtica; capacidad que le permite ejercer una critica racional y bien fundamentada con criterios objetivos; capacidad cognitiva propia de los analistas de Wall Street. Pero tambin es el responsable de una visin reducida y mecnica de la vida. Cuando un ser humano accede a la ola de consciencia VERDE, logra la capacidad del dilogo y relacin. Su mente se orienta a escuchar y respetar la diferencia, se vuelve consensual y afiliatvo. Sin embargo, en este nivel en la medida en que todo se relativiza y las opiniones tienen igual valor y derechos, se cae en la trampa de los consensos imposibles y de la eternidad
de las discusiones en grupos de reflexin. Cuando un ser humano desarrolla las capacidades cognitivas propias del estadio AMARILLO, est listo para integrar perspectivas diferentes e iniciar su ascenso a un pensamiento de segundo grado. Es en este nivel, y slo en este nivel en donde puede pensar sistmicamente. En un nivel TURQUESA, el ser humano alcanza las condiciones para experimentar la consciencia colectiva y la experiencia transpersonal para poder entrar al sendero de un pensamiento de tercer grado, es decir, de los mundos interiores de realizacin humana. Al comprender las capacidades neurolgicas relacionadas con cada ola de consciencia nos preguntamos en qu nivel deben estar los lderes mundiales para dar respuesta efectiva y sostenible a los complejos problemas del mundo actual? Qu estadio nos permite superar los conflictos de un mundo polarizado y amenazado por un terrorismo incontrolable? Y qu nivel ser necesario para proteger nuestro ecosistema de la creciente contaminacin del agua y del aire?
Conflicto de Consciencia
El conflicto o coherencia surge de la interaccin de dos elementos: a) las condiciones de vida segn cada ola de consciencia y b) la capacidad cognitiva y mental disponible para dar respuesta efectiva en cada condicin.
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En el diagrama espiral hay una doble hlice: Las letras de la izquierda representan las condiciones de vida y las de la derecha representan las capacidades mentales, el equipamiento neurolgico y las actitudes necesarias para enfrentar la realidad. Las combinaciones AN, BO, CP, DQ, ER, FS, GT, HU, IV, representan la coherencia de estas dos interacciones. Esto quiere decir que un ser humano de un nivel de consciencia rojo, por ejemplo, conviviendo en unas condiciones de vida rojas, tiene las capacidades cognitivas propias y coherentes con este nivel. Podra darse una explicacin del fenmeno poltico Colombiano a partir de este nivel? Sin embargo, se pueden dar otras posibilidades: Alguien que viva en el nivel verde F, y slo tenga capacidades azules Q, para enfrentarse a la vida, el mundo le parecer estar ms all de su posibilidad de entendimiento. Sentir un ambiente catico y anrquico y por todos los medios tratar de reducir las condiciones de vida verde a las rigurosas y autoritarias reglas del mundo azul. Otra persona puede tener capacidades del nivel amarillo T y trabajar en un entorno y un sistema de evaluacin rojo o azul D. Esta persona queda frecuentemente infrautilizada y frustrada por un sistema de gestin que parece haberse quedado anclado en los albores del siglo XX y cuyas formas de pensamiento se centran en unos objetivos estrictos y reduccionistas. Una organizacin con un conflicto de esta naturaleza perder el potencial de su mejor talento humano.
En este orden de ideas vamos comprendiendo cmo la afinidad natural entre dos personas no es ms que una coherencia entre sus niveles de consciencia y cmo a veces la relacin entre distintos niveles de consciencia es conflictiva. Por ejemplo, la abundancia de argumentos lgicos y el alto contenido racional del nivel naranja, no convencern la terquedad y rigidez de la mentalidad fundamentalista de una consciencia azul. Al igual que las expresiones de amor, dilogo y reflexin de un nivel verde no impactarn en lo ms mnimo la mentalidad roja. Un azul se entender con el naranja en la medida en que su consciencia ya comience a impregnarse de algunas de las caractersticas del naranja. Los individuos de un determinado nivel de consciencia slo entienden aquello que se les habla en su mismo idioma y estimule sus motivaciones de nivel por lo que una consciencia que integre todos los niveles ser la nica capaz de relacionarse con todos.
El nivel de desarrollo de la capacidad neurolgica se refiere a los procesos cognitivos que nos permiten dar una respuesta efectiva a las condiciones de un ambiente e interpretar el mundo de cierta manera.
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Esto quiere decir que un ser humano de un nivel de consciencia rojo, por ejemplo, conviviendo en unas condiciones de vida rojas, tiene las capacidades cognitivas propias y coherentes con este nivel. Podra darse una explicacin del fenmeno poltico Colombiano a partir de este nivel? Sin embargo, se pueden dar otras posibilidades: Alguien que viva en el nivel verde F, y slo tenga capacidades azules Q, para enfrentarse a la vida, el mundo le parecer estar ms all de su posibilidad de entendimiento. Sentir un ambiente catico y anrquico y por todos los medios tratar de reducir las condiciones de vida verde a las rigurosas y autoritarias reglas del mundo azul. Otra persona puede tener capacidades del nivel amarillo T y trabajar en un entorno y un sistema de evaluacin rojo o azul D. Esta persona queda frecuentemente infrautilizada y frustrada por un sistema de gestin que parece haberse quedado anclado en los albores del siglo XX y cuyas formas de pensamiento se centran en unos objetivos estrictos y reduccionistas. Una organizacin con un conflicto de esta naturaleza perder
el potencial de su mejor talento humano. En este orden de ideas vamos comprendiendo cmo la afinidad natural entre dos personas no es ms que una coherencia entre sus niveles de consciencia y cmo a veces la relacin entre distintos niveles de consciencia es conflictiva. Por ejemplo, la abundancia de argumentos lgicos y el alto contenido racional del nivel naranja, no convencern la terquedad y rigidez de la mentalidad fundamentalista de una consciencia azul. Al igual que las expresiones de amor, dilogo y reflexin de un nivel verde no impactarn en lo ms mnimo la mentalidad roja. Un azul se entender con el naranja en la medida en que su consciencia ya comience a impregnarse de algunas de las caractersticas del naranja. Los individuos de un determinado nivel de consciencia slo entienden aquello que se les habla en su mismo idioma y estimule sus motivaciones de nivel por lo que una consciencia que integre todos los niveles ser la nica capaz de relacionarse con todos.
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REINSERCIN SOCIAL Y NIVELES DE CONSCIENCIA.

Estudiando el comportamiento, motivacin y nivel de pensamiento de los reinsertados provenientes de grupos violentos se puede establecer que pertenecen a un nivel prpura rojo de consciencia, en expresin malsana en la medida en que su bsqueda de identidad y herosmo es a travs de mtodos violentos y autodestructivos. El primer paso de un proceso efectivo de reinsercin es darle expresin al prpura con la realizacin de eventos comunitarios y celebraciones significativas para el grupo. Al igual, crear un nuevo escenario para expresar el herosmo impulsivo del rojo. El ftbol, por ejemplo, es un deporte que podra servir de escenario efectivo de socializacin. En este sentido se podran organizar unas ligas deportivas especiales para este objetivo con un entrenamiento en cmo sanar la expresin malsana del rojos a todo el sistema de jueces y directivos. Este tipo de personas necesitan reglas de juego claras y contundentes y ver y sentir inmediatamente las consecuencias de sus actos. Es decir se requiere de un control social contingente. La experiencia al igual a comprobado que un tratamiento o un proceso desde un nivel de consciencia verde de dilogo y consenso lo que hace es fortalecer sus comportamientos violentos. Esta es la razn que explica el fracaso de las casas para reinsertados en Bogota y cmo fueron convertidas en sitios para delinquir. El enfoque del liderazgo en la creacin de riqueza.
El liderazgo de un pas, de una empresa o de una organizacin sin nimo de lucro se fundamenta en principios econmicos que regulan su visin del mundo y su interpretacin de la realidad. Es decir, los comportamientos de los agentes econmicos estn condicionados por las creencias en una teora econmica. La teora econmica moderna se fundamenta en la tesis planteada por Adan Smith en 1776 en su obra LA RIQUEZA DE LAS NACIONES, en donde plantea que el mximo nivel de bienestar de una sociedad se genera cuando cada individuo persigue en forma egosta su bienestar individual y nada ms que ello. Es decir, si cada persona persigue agresivamente maximizar su riqueza personal, se lograr el bienestar colectivo.
Reflexiones para avanzar en el nivel de liderazgo.

Cul es el nivel de consciencia del pueblo colombiano y que nivel de conciencia de Presidente necesitamos para avanzar hacia un Desarrollo ms humano y sustentable?. Qu capacidades cognitivas es necesario desarrollar para crear una organizacin empresarial socialmente responsable?. Cules deben ser las capacidades de los lderes para lograr un pas viable y sostenible?. Cules son las prcticas para avanzar a un nivel superior de consciencia y a un liderazgo ms incluyente e integrador?.
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Captulo 4
CMO CREAR UNA REALIDAD SOCIAL SUSTENTABLE Y SOSTENIBLE

... Hacia una practica Integral
Cmo crear una realidad sustentable
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Es un hecho, la realidad social que vivimos como producto de una concepcin mecanicista de la vida, ni es sustentable, ni es sostenible. Razn por la cul necesitamos un nuevo enfoque del liderazgo integral que permita incluir las visiones del mundo desarrolladas a travs de la historia de la humanidad y trascender a un nivel de consciencia ms integrador, llamado tambin pensamiento de segundo grado. Entendemos por el trmino integral la capacidad de integrar, reunir, unir, relacionar, abrazar, pero no en el sentido de uniformar o eliminar las diferencias, matices y tonalidades que colorean nuestra plural humanidad, sino para llegar a reconocer la unidad en la diversidad y tener as en cuenta los factores comunes que compartimos como las diferencias que nos enriquecen. Los conflictos de una sociedad, son el producto de las colisiones entre los niveles de consciencia dentro del pensamiento del primer grado. Pero la consciencia no se da en el aire, requiere de un teln de fondo De una base sobre la cual opere. Creemos que una decisin o cualquier tipo de intervencin social se hace sustentable o sostenible en la medida en que sea integral. Sustentable significa que sea amigable con la biosfera, y armnico con el tejido social. Sostenible se refiere a un desarrollo perdurable en el tiempo.
ilustra muy bien cmo construimos el sentido de realidad. A unos ciegos les pidieron describir un elefante. Uno de ellos palp cuidadosamente una pierna y dijo: El elefante es una gran columna, otro toc el rabo y dijo: No, no es una columna es como una escoba. Quien estaba tocando el estomago grit: Un momento, estn todos equivocados es una gran pared. El que palpaba la trompa, burlonamente solt una carcajada y dijo: Ignorantes, un elefante es cmo una gran serpiente. Ningn ciego logr formar una visin completa del elefante. Cada ciego tena una verdad muy parcial sobre el elefante. Una percepcin fragmentada y aislada de la realidad total. Esta forma de percibir tan fragmentada es la patologa mas grave del mundo occidental. Hemos reducido la visin del mundo a una sola perspectiva tcnico-econmica, mecanicista, positivista, externa. Slo vlida si es verificable por los sentidos o por el uso de herramientas como sus extensiones y limitada por una interpretacin cuantitativa. Esta es la razn esencial por la cul el modelo de desarrollo dominante no es sustentable ni sostenible. Producto de esta perspectiva, el mundo ha logrado un impresionante desarrollo tecnolgico. Decodific el genoma humano y conect digitalmente el planeta con el Internet. Hemos logrado saber lo que ocurre en cualquier lugar del mundo en tiempo real. Las computadoras nos sorprenden da a da. Internet y las redes de fibra ptica han convertido al planeta en una pequea aldea en la que todos somos vecinos. Cmo crear una realidad sustentable
COMO INTERPRETAMOS LA REALIDAD.

La visin de realidad de un ser humano condiciona su actuar en el mundo, su forma de relacionarse y su comportamiento cotidiano. La metfora de los ciegos y el elefante
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La metfora de los ciegos y el elefante ilustra muy bien cmo construimos el sentido de realidad. A unos ciegos les pidieron describir un elefante. Uno de ellos palp cuidadosamente una pierna y dijo: El elefante es una gran columna, otro toc el rabo y dijo: No, no es una columna es como una escoba.
Hemos logrado traspasar los espacios siderales pero no hemos podido superar la intolerancia y las barreras narcisistas de la mente para hacer un mundo ms hermano y ms respetuoso con la diferencia. Hemos parido un monstruo: el terrorismo.Examinemos un retrato del mundo que hemos creado como el gran resultado de esta visin tecnoeconmica, reducida y desequilibrada. Y entonces, cul es la alternativa? Necesitamos imperiosamente una perspectiva ms equilibrada e integral de la realidad para hacer un mundo ms sustentable y sostenible. El mapa de navegacin con que venimos funcionando ha demostrado ser insuficiente y bastante deficiente. Necesitamos una visin ms abarcadora e incluyente.
Si el mundo fuse una aldea de tan slo 100 personas: 80 viviran en condiciones infrahumanas. 70 seran analfabetas. 50 desnutridos. 1 tendra educacin universitaria. 1 poseera un computador. 6 poseeran el 60% de la riqueza. 57 seran asiticos. 21 seran europeos. 14 americanos. 8 africanos. 30 blancos. 70 no blancos.
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El modelo integral desarrollado por Ken Wilber es un cuadrante compuesto por cuatro dimensiones: Este es un modelo mas equilibrado de la realidad que el enfoque mecanicista. El lado derecho representa lo objetivo, lo explcito, lo manifiesto, posible de medir y validar con los sentidos o con sus extensiones. Este lado ha sido la perspectiva dominante de la ciencia. El lado izquierdo corresponde a lo subjetivo, lo sutil, lo implcito, lo esencial, lo causal. Los cuadrantes superiores expresan lo individual y los cuadrantes inferiores
manifiestan lo colectivo. . El cuadrante superior izquierdo es el mbito en que se desarrolla la consciencia, construimos nuestra visin personal, elaboramos un sentido de la vida y generamos el impulso de la motivacin. Es la perspectiva para descubrir las intenciones humanas ocultas en un determinado comportamiento. El cuadrante superior derecho es el escenario del cerebro y del desarrollo de las inteligencias mltiples planteadas por Howard Gardner .
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Obviamente, la inteligencia tambin es un requisito para ser un lder. La inteligencia es la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas. Segn H.Gardner Existen nueve clases: 1. Inteligencia lingstica. La que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza ambos hemisferios. 2. Inteligencia lgica-matemtica. La que utilizamos para resolver problemas de lgica y matemticas. Es la inteligencia que tienen los cientficos. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lgico y con lo que nuestra cultura ha considerado siempre como la nica inteligencia. 3. Inteligencia espacial. Consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones; es la inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos, o los decoradores. 4. Inteligencia musical. Es naturalmente la de los cantantes, compositores, msicos, bailarines. 5. Inteligencia corporal-cinestsica. Es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines. 6. Inteligencia Intrapersonal. Es la que nos permite entendernos a nosotros mismos. No est asociada a ninguna actividad concreta. 7. Inteligencia Interpersonal. La que nos permite entender a los dems, y
la solemos encontrar en los buenos vendedores, polticos, profesores o terapeutas. 8. Inteligencia emocional. Formada por la inteligencia intrapersonal y la interpersonal y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria. 9. Inteligencia Naturalista. Es la que utilizamos cuando observamos y estudiamos la naturaleza. Es la que demuestran los bilogos o los herbolarios. Naturalmente todos tenemos las nueve inteligencias en mayor o menor medida. Todas las inteligencias son igualmente importantes. El problema es que nuestro sistema escolar no las trata por igual y ha entronizado las dos primeras de la lista, (la inteligencia lgico matemtica y la inteligencia lingstica) hasta el punto de negar la existencia de las dems. Eso es un error. El cuadrante inferior izquierdo se relaciona con la construccin de las visiones colectivas de una comunidad, las creencias y los valores que determinan la cultura. Es el mundo del lenguaje. Para comunicarnos, necesitamos, cuando menos compartir una semntica lingstica, numerosas percepciones y tener visiones relativamente parecidas del mundo. El cuadrante inferior derecho corresponde a los sistemas tcnicoeconmicos, la infraestructura, la estructura, los sistemas y las leyes. Cmo crear una realidad sustentable
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Lo importante de este modelo de 4 dimensiones es que nos permite comprender la realidad del mundo en una forma ms balanceada y equilibrada asegurando una verdadera sostenibilidad a las decisiones humanas y a un enfoque integral de la poltica, la economa, la medicina y los negocios. Cada mbito se halla inextricablemente unido. Lamentablemente la ortodoxia de quienes aplican una metodologa cientfica tiende a reducir la conciencia a mecanismos cerebrales y caer as en un reduccionismo que resulta devastador para las experiencias de la consciencia, llegando incluso a negar los dominios internos. Por ejemplo, una depresin es slo una descompensacin bioqumica del cerebro que se arregla con antidepresivos; sin embargo en muchas ocasiones es un problema de carencia de sentido de vida. Todas las percepciones culturales que se mueven en los espacios del lado izquierdo tienen correlatos objetivos que pueden ser registrados de un modo emprico y desplegarse en estructuras e instituciones fsicas o en modalidades tecno-econmicas, arquitectura y estructuras geopolticas. La arquitectura y el manejo del espacio, es un buen ejemplo para comprender los vnculos entre cada cuadrante. Una conciencia pluralista, reflexiva, dialogante e incluyente se expresa en espacios de trabajo abiertos, diseados a partir de equipos como clulas orgnicas, espacios alegres, transparentes, creativos. En Japn, los espacios pblicos son verdaderos jardines Zen en donde se enaltece el espritu humano.
Una consciencia jerrquica, burocrtica, reduccionista, excluyente, fra y plana se expresa en fragmentados cubculos como los cuadrantes de una hoja Excel , tipica organizacin de las empresas tradicionales. Qu pasa con las perspectivas desequilibradas? Es muy comn dentro del pensamiento occidental privilegiar el dominio del cuadrante inferior derecho sobre todos los dems. As, se emprende el desarrollo de una sociedad con base en un enfoque dominado por la fra racionalidad tcnica, excluyendo la consideracin de las perspectivas internas de la consciencia. Este fue el camino seguido por la Alemania Nazi: una extraordinaria racionalidad vinculada con una conciencia arcaica. Suena extrao este ejemplo; sin embargo, es una perspectiva muy comn en el sistema educativo de muchas universidades enfocadas exclusivamente en el dominio tcnico. Estaremos formando nazis brillantes?... Cualquier abordaje integral debera ser lo suficientemente sensible como para incluir todas las realidades de los cuadrantes que interactan entre s, es decir, tetrainteractuan y tetraevolucionan.
Qu es un Holn?
Cada integracin de los cuatro cuadrantes la llamamos Holn. Es decir, una unidad de totalidad que forma parte de otras totalidades. De este modo, la realidad no est compuesta de totalidades ni de partes, sino de totalidades/partes, de Holones. Cmo crear una realidad sustentable
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Desde esta perspectiva, el kosmos est compuesto de holones que se hallan ubicados en distintos niveles de organizacin (Holones fsicos, Holones emocionales, holones mentales, etc.), una visin que nos permite evitar caer en el terrible reduccionismo de afirmar que el kosmos est compuesto de quarks. El kosmos est formado por una jerarqua de Holones que llamaremos Holoarqua, para no distorsionar el significado con relaciones de dominancia sumisin propia de las jerarquas tal y como las conocemos. Hieros significa sagrado y archo significa gobierno o autoridad. (Hieros archo: jerarqua). Las jerarquas fueron introducidas por el mstico cristiano del siglo VI, San Dionisio de Areopagita y se refieren a nueve rdenes celestiales que incluyen a los serafines y querubines en la parte superior de la escala y a los arcngeles y ngeles en la inferior. Entre otras cosas, las rdenes celestiales representaban grados crecientes de conocimiento, virtud e iluminacin. Estas rdenes estaban escalonadas porque cada rango sucesivo era ms inclusivo y abarcante, y en este sentido ms alto. Cada rango representaba un estado de virtud y no un ordenamiento de poder poltico. Ya podemos empezar a ver cmo una noble secuencia de totalidades sucesivas se degener patolgicamente en un sistema de opresin y represin. En la psicologa evolutiva y la teora de sistemas se utiliza el concepto de jerarqua para describir una escala de rdenes de sucesos de acuerdo a su capacidad holstica. Es decir, lo que es totalidad en un estadio, es parte de un todo mayor en el estadio siguiente. Una
letra es parte de una palabra completa, que es parte de una frase completa, que a su vez es parte de un prrafo completo y que forma parte de un contexto significativo. La jerarqua es un orden de Holones crecientes que representan un aumento de totalidad y capacidad integradora. Este concepto de jerarqua est siendo llamado Holoarquia. Convierte las acumulaciones en totalidades, los fragmentos inconexos en redes de interaccin mtua. Cuando se dice que el todo es mayor que la suma de sus partes, este mayor significa una ms alta y profunda comunidad que rene las hebras aisladas en la red real, que unifica molculas para hacer clulas, o clulas para crear organismos. Mayor no significa dominacin autoritaria. En cualquier secuencia de desarrollo o crecimiento, a medida que surge un estadio u Holn ms abarcante, incluye las capacidades, patrones y funcionamiento de la etapa anterior de los Holones previos y entonces aade sus propias capacidades nicas. En este sentido y slo en este sentido, se puede decir que el nuevo Holn es mayor que sus partes. Pero entonces qu es la realidad? Existe algn Holn autnticamente fundamental, un Holn que, por definicin, forme parte de otras totalidades, pero no contenga ninguna parte? Cada vez que la conciencia humana experimenta un avance a un nivel ms elevado acaba descubriendo la existencia de Holones ms profundos y fundamentales, en una sucesin prcticamente interminable. Cmo crear una realidad sustentable
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Durante mucho tiempo se crey que los protones, neutrones y electrones eran las unidades bsicas e indivisibles de la existencia, pero luego se descubri que esos Holones estaban compuestos de Holones todava ms pequeos. Es decir, los quarks, que existan al mismo nivel de los muones, los gluones, los bosones y los neutrinos. Este descubrimiento fue arrogantemente proclamado como el estado fundamental de la realidad. La teora de las cuerdas acab con esta ilusin en 1908. Los quarks, y en realidad, todos las fuerzas, partculas y antipartculas eran el resultado de pautas de resonancia de entidades fundamentales a las que se llam cuerdas. Estas son lneas microscpicas unidimensionales que se hallan dobladas como una goma elstica. Desde esta perspectiva, las distintas notas producidas por estas cuerdas vibrantes son las que dan lugar a las diversas partculas y fuerzas del mundo fsico. Una de esas pautas de resonancia produca los gravitones, posibilitando por primera vez, explicar la gravedad. La teora de cuerdas produjo tal excitacin que fue proclamada como una teora de todo el universo fsico. A mediados de los noventa Edgard Witten agu la fiesta con un nuevo descubrimiento postulado en la llamada teora M, que sugera que las cuerdas no eran ms que la punta de un iceberg que contena membranas tridimensionales, membranas tetradimensionales.. y as hasta membranas eneadimensionales.
A todas estas membranas las denomin p branes. En este momento los p branes son los Holones fundamentales, pero estemos seguros que este estado de cosas solo perdurar hasta el momento en que nuestra conciencia experimente un paso hacia adelante que le permita sondear ms profundamente el reino subcuntico donde encontrar todava Holones ms fundamentales. As, hemos examinado un modelo ms integral de las posibilidades humanas. Hemos planteado la imperiosa necesidad de un abordaje omninivel y omnicuadrante del desarrollo para crear un mundo viable y sostenible.
..Hacia una prctica integral para hacer sustentable la vida.

... Consecuencias del desequilibrio No es suficiente contar con un mapa de navegacin integral como el que hemos venido describiendo. Es absolutamente necesaria una prctica integral que nos permita activar procesos para transformar al cartgrafo. Una prctica que ejercite el cuerpo, la mente, el alma y el espritu en los mbitos del yo, la cultura y la naturaleza. Esta prctica integral crea una nueva perspectiva en el ambiente de las empresas, la educacin, la medicina y la poltica. La tendencia en la empresa actual es a reducir todas las perspectivas al cuadrante inferior izquierdo, el dominio de los sistemas tcnicoeconmicos, el mbito de lo medible, de lo exterior, de lo explcito. Cmo crear una realidad sustentable
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Consecuencias del Desequilibrio
A este abordaje desequilibrado se le conoce con el nombre de gestin o en ingls, como Management. La gestin es una fra perspectiva propia de la racionalidad tcnica. Aborda presupuestos, proyecciones, clculos y sistemas para parametrizar la vida. Da rigor y metodologa al proceso del trabajo, pero es insuficiente porque no considera los mbitos de la motivacin y la cultura humana. El abordaje de lo implcito, de lo sutil, del mundo de la consciencia y la creacin de una visin comn de comunidad o sociedad es una perspectiva propia del liderazgo. El liderazgo es un asunto de escuchar
profundamente al otro, desentraar intenciones, indagar sentido, construir significados comunes. Articular visiones. Desafiar creencias. Abandonar prejuicios. Crear vnculos y mejorar el tejido social. Una prctica integral en la empresa exige una perspectiva integrada entre la gestin y el liderazgo. Transformado el espacio del trabajo, estamos dando rigor a la gestin de los procesos de la cadena de valor y sensibilizando la esencia de lo humano . Una empresa centrada en el desarrollo del ser humano y de su capacidad de contribucin ilustra el enfoque que hemos llamado: liderazgo del conocimiento.
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Colombia reclama una perspectiva ms incluyente, un abrazo ms amable, espacioso y compasivo. Una nueva visin del desarrollo ms integral. Y cmo es una perspectiva integral
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Tercera Parte
La Fortaleza del Lder
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Cules son las Fuentes que imprimen fortaleza a un lder? En que consiste ese estado que llamamos felicidad? Cmo nace la angustia humana? Cmo logra la persistencia y el espritu combativo el lder del siglo XXI ? Cmo un lder crea escenarios de realizacin de la plenitud humana?
Fundamentos para el desarrollo de la plenitud humana.
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Captulo 5. PLENITUD HUMANA:
FUNDAMENTOS PARA EL PROCESO DE DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO.

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El camino de la felicidad
La gran mayora de los seres humanos queremos ser felices, queremos llegar a una supuesta plenitud que colme todos nuestros anhelos, aspiraciones e inquietudes. El ser humano est orientado en forma natural a buscar el placer y a evitar el dolor. Estas son las motivaciones fundamentales que regulan su vida. La bsqueda de felicidad es una constante en nuestras vidas, pero son, desgraciadamente pocos, los que de una forma sincera y veraz pueden decir que son felices, pues la felicidad, en muchos casos, es una forma de escapar de la angustia del vivir. Prefiero la palabra plenitud al trmino felicidad, en la medida en que aludo a un estado permanente de paz interior, de calma, de seguridad y de ausencia total y absoluta de temores, angustias y miedos, para diferenciarlo de esos estados fugaces o escapes de felicidad que todos los seres humanos experimentamos, pero que se caracterizan por ser pasajeros y efmeros. Me he preguntado alguna vez a qu se deben esos estados de depresin, angustia, miedo, inseguridad, retraimiento, frustracin o resentimiento, que salpican mi vida e impiden que esa ansiada plenitud sea un valor estable y permanente en mi?. Con demasiada frecuencia no encontramos respuesta a esa pregunta, nicamente constatamos que esos estados negativos existen, pero nos mostramos incapaces de poder indicar
a qu causas obedecen ni porqu se han formado. Esta incapacidad de visin, a su vez, nos impide tomar medidas para erradicar esos estados en los que nos encontramos atrapados. Vamos a intentar en esta reflexin dar algunas pistas, algunas pinceladas sobre cmo se forman toda esa gama de trastornos que condicionan nuestra plenitud y nuestra capacidad de vivir el aqu y ahora.Vamos a realizar un viaje a nuestra niez para descubrir cmo se forman los falsos valores y cmo nos separamos de nuestro centro esencial para comenzar a vivir una vida artificial condicionada por elementos externos. Y vamos a comprender cmo esa vida desarraigada de nuestra esencia crea la angustia existencial y la depresin, estados muy frecuentes en la sociedad actual, sea cual sea su nivel de desarrollo econmico. Con esta comprensin podremos alcanzar un nuevo estado de consciencia que nos permitir desarrollar un plan de trabajo personal para avanzar a un nivel superior de ser.
La bsqueda de felicidad es una constante en nuestras vidas
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HEMOS CONDICIONADO NUESTRA FELICIDAD A LA GRATIFICACIN QUE NOS PRODUCE EL MUNDO EXTERNO.
Si observamos con atencin, veremos que la vida humana parece desenvolverse en un clima de conflicto permanente, de lucha entre dos combatientes. Por un lado, est la demanda que hay en el ser humano de necesidades y el anhelo de aspiraciones e ilusiones. y por otro, est la respuesta a esta demanda que viene condicionada por el mundo, la sociedad y el ambiente en que vive la persona y que se traduce en una serie de obligaciones impuestas por el ritmo natural de la vida y por la sociedad actuando sobre el individuo. El gran conflicto es que buscando satisfaccin a las demandas humanas, recurrimos siempre al mundo externo, pero este no siempre nos satisface. La demanda es el conjunto de necesidades y de aspiraciones de diversa ndole que motivan nuestro comportamiento y que podemos clasificar en TRES grandes grupos: unas necesidades de tipo individual, otras de carcter social y las necesidades espirituales.
unas condiciones de vida mnimas, cierta estabilidad econmica, etc. Luego tendramos lo que sera una demanda a nivel vital, una necesidad de dejar salir todo ese mundo instintivo que llevamos dentro y que bsicamente se manifiesta en el impulso a la sexualidad y a la combatividad. Al igual, el ser humano necesita expresar amor, cario, compasin, es decir, toda una gama de sentimientos positivos que forman las necesidades afectivas. Tambin existe una necesidad a nivel mental en virtud de la cual queremos comprender, comprendernos tanto a nosotros mismos como todo lo que nos rodea y entender el significado de todo lo que hacemos.
NECESIDADES A NIVEL SOCIAL.

Luego vendran las demandas a nivel social: En primer lugar tengo la necesidad de inclusin, de sentir que formo parte de la sociedad, que estoy integrado a ella, y no al margen. Porque si me siento completamente slo y excluido del grupo genero un sentimiento frustrado de soledad, una angustia de identidad que me lleva cuestionarme quin soy yo en este mundo. Una de las explicaciones de la violencia es el bloqueo de esta necesidad que al no tener una positiva expresin se manifiesta en forma destructiva y en actos de ciega rebelda. La guerrilla es una consecuencia de la exclusin social de ciertas zonas marginadas del pas desde la poca de la colonia.
NECESIDADES INDIVIDUALES.
A nivel individual, el ser humano tiene unas necesidades de carcter fsico, que consistiran en: disponer de alimento para satisfacer su apetito, un techo para cobijarse del fro y del calor,
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Tenemos tambin una necesidad de contribucin que consiste en la aspiracin de ser tiles dentro de ese conjunto llamado sociedad. Necesitamos ver que nuestro esfuerzo es de utilidad para el resto de la comunidad, que aportamos nuestro pequeo grano de arena al bienestar de la sociedad que somos parte activa de un gran proyecto, de una causa noble. La realizacin de esta necesidad es la mejor explicacin del alto desempeo de los equipos participativos de trabajo o equipos autogestionados en la medida en que el trabajador se siente contribuyendo a un propsito, a una visin que lo inspira. El compromiso no es algo que se logre por decreto o por un ejercicio de autoridad, es producto de esa sensacin de estar contribuyendo a la causa, a una misin que lo convoca. En un grado mas elevado, el ser humano tiene tambin una inclinacin hacia el mejoramiento, hacia la armona de la sociedad, de que sta, en su conjunto, funcione de la mejor manera posible y que sus miembros tambin alcancen un alto grado de bienestar. En la medida en que el ser humano crezca en conciencia y se haga ms sensible, en esa medida se incrementar su responsabilidad social y su preocupacin por la pobreza y la destruccin del medio ambiente. La realizacin de esta necesidad explica la donacin generosa de gran parte de su fortuna a una fundacin, de los multimillonarios Warren Buffet y Bill Gates. En sus aos maduros y despus de haber acumulado una gran fortuna que los hizo los hombres ms ricos del mundo deciden dedicar su talento y su dinero para luchar contra las causas de la pobreza y de las enfermedades incurables.
NECESIDADES A NIVEL ESPIRITUAL.

Existe un tercer grupo que calificaramos como una demanda a nivel espiritual, que es mas evidente en unas personas que en otras, y que hace que yo tenga una necesidad de trascendencia, de conocer la verdad de las cosas, de conocer cul es mi realidad, saber qu estoy haciendo yo en el mundo. Una necesidad de vivir, de vivenciar ese principio, esa inteligencia suprema que sustenta toda la existencia. Una inclinacin hacia todo lo que es bello, armnico, y esttico. Cmo responde el ambiente a estas necesidades humanas? Para satisfacer sus aspiraciones, la persona se vale del ambiente que le rodea, del mundo, la sociedad o el trabajo. La sociedad satisface algunas de las demandas del ser humano, pero lo hace a cambio de un alto precio; examinmoslo ms en detalle. Algunas de las necesidades individuales y sobre todo sociales son cubiertas por el entorno constituido por la familia, la educacin, el crculo de amigos, el mundo laboral, pero a cambio de cubrir toda esa gama de necesidades, la sociedad nos condiciona a un modo de ser o a un modelo de comportamiento y unas reglas de juego determinadas. La sociedad nos dice lo que est bien y lo que est mal, lo que podemos decir y lo que no podemos decir, cmo debemos comportarnos, cmo hemos de actuar, en qu consisten nuestros defectos y nuestras virtudes...
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y lo hace, y esto es lo ms grave, como si fuera lo nico importante, como si el cumplimiento de todas esas condiciones fuera lo nico prioritario en la vida, como si todos esos modelos de comportamiento fueran ms importantes que el respeto a la vida misma, ms all de cualquier forma de comportamiento. Es evidente que muchas de las normas que la sociedad nos ensea son muy tiles para poder vivir en comunidad y respetarnos los unos a los otros. Esto significa que no puedo dar rienda suelta a mis caprichos, a mis impulsos; debo subordinarme a lo que es el bien comn pero en equilibrio con la satisfaccin de mis necesidades individuales. El problema es que ese modelo de comportamiento se torna en un culto enfermizo y termina convirtindose en un elemento alienante para la persona Diramos que la sociedad da sus normas pensando nicamente en su propio bien pero olvidndose de la persona como individuo. Quiere personas plenamente integradas en su seno, que no resulten problemticas, que no sean elementos discordantes dentro del conjunto, que se adapten al statu quo imperante; personas tiles desde el punto de vista social, es decir,
que acepten las normas, y que sean productivas dentro del marco de creencias del modelo econmico dominante. La empresa exige al trabajador lealtad a la corporacin sin ninguna reciprocidad en este sentido, pues este es slo un recurso de produccin de quitar y poner a conveniencia del accionista o de su representante. Qu sentido le puedo dar a mi existencia en este planeta si slo vivo de acuerdo a las normas sociales como un recurso ms del sistema y no en concordancia con m ser interior?.
CMO NACE LA ANGUSTIA FUNDAMENTAL EN EL NIO.

La sociedad nos impone un modelo desde que somos muy nios. Se nos dice que estudiemos para que el da de maana seamos alguien de bien y personas de xito. Y si por algn azar surge un atisbo de protesta contrario de lo establecido, inmediatamente surge la crtica, la represin e incluso la marginacin y el rechazo. Un puro y duro chantaje: Te aceptamos y te queremos en tanto te comportes como nosotros queremos que te comportes.
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El nio, como es un ser que todava no es maduro, que necesita a los dems, va aceptando ese chantaje y va reprimiendo toda esa vida interior que pugna por salir en forma de impulsos vitales de sexualidad y energa, en forma de impulsos de expresin de sentimientos positivos, en forma de preguntas, de inquietudes, de bsqueda, de respuestas a sus primeros interrogantes existenciales. Poco a poco, se va cercenando esa vida que surge de lo ms profundo de l y el nio empieza a controlar su espontaneidad para lograr la aceptacin de los dems. Paga el precio que sea con tal de ser aceptado y mimado por esos seres que l ve como superiores. El nio aprende que slo se le valora en la medida en que l es o no un modo particular de ser, esta de acuerdo o no con el modelo que le ha dado la sociedad. El nio va aceptando la idea de que l no vale como ser, sino como un modo de ser. As se desconecta de su fondo de energa desde donde surge la verdadera seguridad, de su fondo afectivo de donde fluye su capacidad de amar y de su fondo mental que es desde donde adquiere la capacidad de comprender por si mismo, es decir su capacidad de evidencia. De esta forma comienza a vivir desde una fachada, desde un centro artificial. Qu pasa cuando el exterior le falla y no le da afecto, seguridad y certeza? El nio se asla, carece de soporte pues se encuentra desconectado de su fondo desde donde podra venir la respuesta natural optima. El nio se encuentra en una soledad total, se siente desamparado, confundido, no sabe que hacer, pierde identidad. Este estado es conocido como angustia fundamental.
Y se manifiesta de tres formas: Una angustia mental basada en la creencia que actuando de un modo determinado, siendo bueno, lograra afecto, sin embargo no ocurre as. El nio entra en confusin, no sabe que es lo que debe hacer, es lo que luego vivir como angustia de identidad.: Quin soy yo? O Que he de ser yo?. En el aspecto afectivo el nio siente que no recibe afecto, se siente rechazado, sentimiento conocido como la angustia de abandono. Ante esta situacin de inseguridad y abandono, se siente impotente, siendo esta otra de las manifestaciones de la angustia fundamental. La impotencia se relaciona con la energa, y con la capacidad combativa que luego puede dar forma a la desesperanza aprendida. Fenmeno conocido como aquella actitud conformista y aptica de sentir que no vale la pena luchar por un cambio pues lo considera imposible, entonces se adapta pasivamente a la situacin. Lo ms grave, es que muchas veces, los padres, educadores o jefes, crean deliberadamente estos estados de angustia para forzar una ciega obediencia.. si no haces esto, no te quiero. La creacin de angustia es el arma predilecta de los jefes dictadores y manipuladores para crear estados artificiales de lealtad y obediencia. Su creencia favorita es: zanahoria para los nuestros y garrote para los que se nos opongan. Lo que estos jefes no son conscientes por su ignorancia de lo humano es del ambiente laboral que crean basado en la desconfianza, el oportunismo y la conveniencia.
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Cmo el nio atena el estado de angustia de identidad y se proyecta en la vida adulta. A la angustia de identidad, el nio responde con la creencia de que an no lo quieren porque no es lo suficientemente bueno, entonces puede crear un sper modelo basado en la obligacin de ser la estrella, el mejor en todo, el digno de imitar. Se adhiere a esa consigna y se convertir en un modelo para el futuro. Posteriormente en la vida esas personas juegan a ser buenas por que sienten esa necesidad compulsivamente para huir de esa angustia y cuando no se sienten a la altura de las circunstancias esa misma angustia se expresa en culpabilidad de no dar la medida. Los errores se interpretan como un cuestionamiento a su vala personal y son motivo de un alto estrs y frustracin. En este caso gran parte de la energa se invierte en controlar que todo lo que salga de su ser este de acuerdo con ese supermodelo que se ha formado de si mismo. Lo que no esta de acuerdo lo lleva a una zona de censura que va formando lo que conocemos como el inconciente. Este es una zona oscura a donde se vierten las represiones humanas. El nio puede solucionar esta angustia de otra manera. Puede ser que reaccione al revs. Piensa: he sido bueno, sin embargo me han fallado, luego entonces YO PROTESTO sintiendo una rebelda frente esta situacin de rechazo.
Curiosamente a medida que vive la protesta se siente ms afirmativo, actitud que va creando un estilo de comportamiento reactivo, de estar siempre en contra de todo, en la medida en que cuando se opone se afirma. Estos comportamientos son manifiestos en la vida adulta en los rebeldes sin causa, en los crticos permanentes a todo lo que se les atraviesa. Otro tipo de respuesta es que el nio decida no confiar en el exterior, entonces se asla en si mismo o se refugia en una disciplina de estudio o secta. Se vuelve autista. Estas son las tres respuestas para atenuar la angustia de identidad que despus van a influir en la personalidad y en la forma de vivir de ese nio convertido en adulto.
CMO EL NIO RESPONDE A LA ANGUSTIA DE ABANDONO AFECTIVO.

Generalmente la actitud que se asume es: Yo voy a conseguir como sea que me quieran. Entonces desarrolla las artes de seducir al otro, de manipular su afecto, de comprar su cario. De esta manera se forman amigos. Pero quiero a las personas por el afecto que me dan y no por ellas mismas. Es el amor narcisista, de usar al otro para engrandecer su ego. Es un amor posesivo. Me quiero a m a travs del otro. Y cuando ese otro muere, no lloro por el otro, lloro por m, porque me siento vaco sin el otro.
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COMO EL NIO ATENUA LA ANGUSTIA DE IMPOTENCIA.

La impotencia genera en m la necesidad de afirmarme como persona. Entonces utilizo mi mente y mi imaginacin y sueo que algn da ser una persona poderosa. Invento venganzas y utilizo mi mente para juzgar al otro, para criticarlo, desvalorizarlo, minimizarlo y condenarlo. As compenso mi impotencia. Entre ms impotente me sienta, ms necesidad tengo de criticar a los dems para sentirme un ser superior. En la medida en que en la mente niego el valor del otro, me estoy afirmando ms a mi mismo. Esta es la explicacin del comportamiento del chismoso y de la crtica destructiva. Es la manifestacin de seres que en su interior se sienten impotentes frente a la vida o su entorno y buscan compensarse reduciendo el valor del otro.
entre el nio y el mundo no existe ningn tipo de control, ninguna clase de censura, es una interaccin libre en la que casi podramos afirmar que el nio no tiene una firme conciencia de l como individuo separado de los dems, sino que su actuacin se produce desde un vivir, desde una vitalidad en la que todava no existe una conciencia clara de cuerpo o de mente. Es el paraso. Esta espontaneidad y fluidez en el vivir del nio, se trunca en el momento en que a medida que va creciendo y se va estructurando el lenguaje, va observando y va comprendiendo que si quiere recibir la aceptacin y la integracin de la sociedad (familia, amigos, etc.), muchas veces no puede mostrarse de una forma tan clara, tan directa sino que de alguna manera es preciso controlar esa espontaneidad en aras de garantizarse una respuesta positiva de la sociedad. Dentro de ese reino mental en el que vive el nio, aparece una estructura que se encuentra justo en medio de los impulsos que vienen de dentro y los impulsos que vienen de fuera. En ese punto desde el cual se est efectuando esa labor de control y de censura, ese censor, es lo que va dar forma a un YO IDEA. Con base en el modelo que se le impone al nio se le juzga. Por ejemplo, debes ser juicioso y hacer lo que yo le diga. El nio se equivoca y es calificado como entupido o como inepto. Es decir, se le califica como inepto. No se evala la actuacin o el comportamiento como inadecuado, se le dice eres y no, haz actuado. Este tipo de juicio es lo que va formando su YO IDEA de soy inepto, soy entupido, no soy capaz de
LA EXPULSIN DEL PARAISO.

. En sus primeros aos de vida, la relacin que el nio mantiene con el mundo y con la sociedad que le rodea es una relacin libre, espontnea y profunda. Tanto el estmulo que llega del exterior como la respuesta que se da, se producen a un nivel profundo, en el nivel desde el que se est manifestando la vida. El nio recibe un estmulo, ste llega al fondo vital y desde ah se produce la respuesta, que es en todo momento libre, espontnea y limpia. Y es precisamente esa pureza lo que a los mayores nos hace gracia del nio. Decamos pues que en esa interaccin
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En la medida en que en la mente niego el valor del otro, me estoy afirmando ms a mi mismo.
Ese Yo-idea que inicialmente se crea como fruto, por un lado, de esa doble presin entre lo que surge de dentro, y lo que viene de fuera, y por otro, de esa imperiosa necesidad de controlar mi comportamiento, se va ampliando a medida que yo voy teniendo experiencias en mi vida. Al vivir desde la mente, cualquier experiencia la interpreto sacando una conclusin sobre cmo creo ser yo; y esa conclusin, sea positiva o negativa, pasa a engrosar ese yo-idea. Las experiencias positivas configuran los aspectos positivos que yo creo poseer y las negativas todo lo contrario. Por otro lado, en mi relacin con el mundo, recibo impresiones sobre Fundamentos para el desarrollo de la plenitud humana. cmo los dems me ven, y estos impactos del exterior tambin contribuyen a moldear ese yo-idea. El mundo me ve inseguro, yo soy inseguro; el mundo me ve simptico yo soy simptico, el mundo me ve genial, yo soy genial. Estoy pues viviendo una idea de m mismo que se ha creado a partir de mi relacin con el mundo, de la relacin yo-mundo y de la relacin mundo-yo. El yo-idea no constituye mi autntica realidad, nicamente est midiendo mis modos de relacin con el mundo, lo cul es sustancialmente diferente a la naturaleza de mi ser.
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En el momento en que yo he aceptado ser esa idea de m, en el instante en que yo traslado mi forma de vida al yo-idea, es como si me hubiera colocado unas gafas de sol y esa gafas las llevara puestas permanentemente, de tal forma que las situaciones, las experiencias cotidianas ya no las veo tal y como son sino a travs del filtro del yo-idea. Cuando nos instalamos en el yo-idea, estamos haciendo un mal uso de la mente cuyo fin es reflejar la realidad tanto interior como exterior de una forma objetiva. Examinemos detalladamente el proceso por el cual yo dejo de actuar de una forma libre y espontnea y controlo mi comportamiento frente a una experiencia: En un momento determinado, bien por un estmulo del exterior o fruto de una naturaleza interior surge de m un impulso de vida (ya sea vital, afectivo o mental), una necesidad de hacer, de decir, de expresar algo. Cuando me dispongo a dar salida a ese impulso, se pone en marcha el yoidea, y a travs de un proceso mental valoro los pros y los contras, y concluyo que si dejo salir eso que siento pondr en peligro algo que quiero obtener del exterior y que para m es altamente importante. Finalmente opto por reprimir ese impulso que ha surgido. Fijmonos cmo en este proceso aparece una aspiracin de algo que yo considero muy valioso, algo que yo deseo muy fervientemente. Esa visin ideal de mi mismo es lo que
llamaremos MI YO IDEAL.. El yo-ideal representa mis sueos, la reivindicacin de todo eso que me hubiera gustado vivir, pero que se ha quedado a medio camino en mi interior, es la expresin de esa necesidad de llegar a lo que considero como triunfo, el triunfo de poder demostrar a los dems que soy fuerte, que soy importante. Es una imagen invertida del YO IDEA. Si me siento dbil, buscar demostrar que soy fuerte. Si me siento pecador, me orientar a demostrar mi virtud en todos mis actos. Por estar viviendo en funcin del YO IDEA, siento una imperiosa necesidad de demostrar que soy inteligente, que soy ms que los dems, de impedir que se descubra que puedo tener un fallo, un error; esto ltimo lo vivo como una desgracia personal, porque es como si me estuviera jugando mi valor, mi reivindicacin en cada situacin. Todo esto es el origen de los conflictos, de la tensin y de la angustia, los cules son completamente artificiales y no tiene una base real y autntica. Todo debido a una deficiente actualizacin de m ser. En cuanto al YO IDEAL puede manifestarse de muchas maneras segn la naturaleza de la persona: ser muy fuerte, tener mucho dinero, ser muy religioso, posar de etc. Muy frecuentemente, este yo-ideal no aparece de una forma definida sino que nicamente se vive como la imperiosa necesidad de vivir algo que en ese momento no se est viviendo: una fortaleza, una seguridad, un reconocimiento de los dems. Un deseo, una ilusin.
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A partir del nacimiento del YO IDEA el nio va a necesitar una especie de polica que haga las funciones de controlador; por una parte, de los estmulos que surgen de dentro hacia fuera: eso que siento, es correcto?, me traer problemas? Y por otra parte de los estmulos que vienen del exterior hacia dentro: esta experiencia que vivo, me har dao?, me aporta algo bueno?. Este papel de controlador lo va a realizar la mente, y como esa necesidad de controlar va a ser constante en toda la vida, poco a poco, traslada el modo de vivir a la mente y va mentalizando la vida. Continuamente estamos viviendo desde la mente, pasando todas las experiencias por este filtro y perdiendo por tanto ese frescor y esa libertad que me daba el actuar desde mi espontaneidad y mi ser profundo. As, la mente se pone al servicio de este conflicto personal y ya no funciona con objetividad, como un espejo que estuviera reflejando las cosas de adentro y de afuera, sino que se utiliza para satisfacer los deseos para conseguir que el exterior se supedite a los sueos o para congraciarme con el exterior, de modo que me ayude, me favorezca. La mente se torna EGOCENTRICA, condicionada por el YO IDEAL. Con una mente as, las personas se convierten en smbolos, recursos e imgenes con una valoracin positiva o negativa segn la utilidad y la conveniencia a los intereses en juego. Los dems se perciben como simples recursos. As, dejo de establecer el contacto interno, directo, viviente. Dejo de tener una sintona con lo vivo dentro de m, dejo de percibir sus estados, dejo de percibir la significacin de todo
lo que la persona expresa y veo a la persona como una herramienta de conveniencia. Por lo tanto, las personas se miden slo en funcin de lo que para m representan: Me ayuda esta persona? Me hace sentir ms inteligente, me ayuda a ser ms importante, me ayuda a alcanzar lo que deseo ser? Mi mente comienza a desempear una funcin completamente tendenciosa al servicio de esta necesidad egocntrica; ya no veo a la persona en lo que vale por ella misma, veo el papel que hace, que representa con relacin a m, respecto a lo que deseo. As, estar rechazando a las personas o las cosas, simplemente, porque no van a favor de lo que deseo y estar valorando positivamente a las personas que vayan a mi favor. Tal situacin hace que me convierta en un ser enormemente susceptible, porque todo lo que va a favor de mis deseos lo vivir como bueno y me dar satisfaccin, y todo lo que va en contra de esta afirmacin lo vivir como malo y me disgustar. Este es el origen de nuestros desengaos y desilusiones. En resumen, el mundo ya no existe en si mismo, slo en funcin de mi juego.
Muy frecuentemente, este yo-ideal no aparece de una forma definida sino que nicamente se vive como la imperiosa necesidad de vivir algo que en ese momento no se est viviendo
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Por ejemplo, las relaciones entre dos personas a partir de su YO IDEAL, son relaciones artificiales basadas en dar gusto y ser polticamente correctas para no amenazar esa idealizacin que se tiene de si mismo Cuando el YO IDEAL se siente amenazado se activa una emocionalidad defensiva y de alta carga agresiva. Esta es la causa de mucho de los conflictos humanos. Si una persona desea ser admirada y la otra desea lo mismo, se crea un conflicto de admiraciones. Es bastante gracioso observar este fenmeno en las conversaciones sociales. Alguien expresa un argumento interesante sobre cualquier tema y otro responde con otra cosa muy distinta tratando de demostrar que es igualmente brillante. O manifiesta haber ledo un libro, a lo que el otro responde con otro libro supuestamente mejor. Esta lucha por la afirmacin del YO IDEAL explica la causa de las modas gerenciales. Es tpico en las empresas el que se estn implementando 5 modas gerenciales sin coherencia entre si y sin un genuino compromiso por el cambio. As vemos, casos en donde se tienen 5 consultores: para planeacin estratgica, six sigma, gestin por competencias, servicio al cliente y CRM. Cada proyecto corresponde a la satisfaccin del YO IDEAL del Vicepresidente respectivo. Al final, nada se implementa pero se disfruta mucho de entretenidas presentaciones de power point en las juntas directivas y comits ejecutivos. As pues mi realidad se compone de una zona reprimida llamada inconsciente; una forma proyectada como valores futuros o YO IDEAL, que
es la imagen invertida de lo reprimido o YO IDEA, o sea, lo que yo quiero llegar a ser; y luego en medio de esto, lo que yo creo Ser ahora. Mi vida queda entonces, presa en esta dialctica constante, una lucha entre lo que yo rechazo en mi, aquello de lo que huyo y lo que yo deseo o necesito o espero llegar a ser algn da. As vivo como un exilado de mi ser, expulsado del paraso.
VIVIMOS A TRAVS DE UN PERSONAJE..

Expulsado del paraso, el ser humano se dedica compulsivamente a buscar la felicidad en el exilio de su ser. Cree firmemente que en ese mundo externo esta la tierra prometida. Trabaja intensamente, lucha desaforadamente por llegar, sin embargo esa paz tan buscada le es esquiva. Cuando cree tenerla se da cuenta que era una vana ilusin. Un espejismo o maya como lo llaman en la filosofa oriental. Con esta nueva conciencia inicia el regreso a su verdadero hogar: Su ser. Cmo caemos en esta trampa de ilusiones? El Yo Idea y el YO IDEAL forman una unidad que se convierte en una especie de PERSONAJE., compuesto por el conjunto de ideas errneas que tengo de mi mismo, y que se van adquiriendo por mi relacin con la sociedad y mis educadores durante toda la infancia, luego se consolidada en mi mente cuando alcanzo la adolescencia..
... vivimos exiliados de nuestro ser
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Esta lucha por la afirmacin del YO IDEAL explica la causa de las modas gerenciales.
Estas ideas quedan tan cristalizadas en la mente, que mi visin va a valorar el mundo y la experiencia constantemente condicionado por este personaje. El mundo, al yo experimentarlo, no lo ver directamente tal cual es, sino que tomar el colorido que tenga mi personaje; no sabr mirar de otra forma, mirar a partir del enfoque del Personaje, sin ser consciente de ello. . Ante la sensacin de no poder realizar el personaje, entro en depresin. Me siento sin fuerzas, sin sentido, no me proyecto, no me afirmo, pierdo mi entusiasmo, cesa mi efectividad y mi vitalidad. Puede terminar en un suicidio o en comportamientos autodestructivos como el consumo de drogas o el alcoholismo. As, el personaje adquiere el vestido ms adecuado para la fiesta del momento y de este modo convierto toda mi vida en un intento de solucionar esta demanda; cada cosa, cada persona, es algo que ayuda o se opone a esta demanda.
LA GRATIFICACIN DEL PERSONAJE ES LO QUE LLAMAMOS XITO.

El personaje no es ms que la suma de compensaciones a: La Impotencia, la Soledad afectiva y la Crisis de Identidad; que corresponden respectivamente a la confusin psicolgica de los potenciales Energa, Sentir e Inteligencia. La Impotencia, la compenso con una caracterstica base de Prepotencia, de querer demostrar fuerza, capacidad, poder, energa, voluntad, pero no porque la situacin realmente lo requiera, sino por querer demostrar eso a m y/o a los dems. Se crea en mi mente un ideal de ser ms fuerte de lo que creo que soy, de buscar cosas y experiencias que me den ese sentimiento.
Todo esto son fenmenos que ocurren slo dentro de la mente. Aun cuando la persona est tan deprimida que le parece que no hay absolutamente nada que tenga sentido, toda ella esta en realidad llena de vida, llena de posibilidades. Es solamente su valoracin de las cosa lo que ha cambiado, slo son sus ideas respecto a las cosas y las situaciones lo que se ha modificado. Fundamentos para el desarrollo de la plenitud humana.
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La Soledad afectiva, origina una caracterstica base de Vanidad, de querer que me quieran, de poder sentir, de seduccin, de gustarme a m y/o a los dems, porque lo necesito. Se crea en mi mente un ideal de ser ms amado/a de lo que creo que soy, de buscar cosas y experiencias que me den ese sentimiento. Adquiero cosas, posesiones, imagen para demostrar mi vala y as lograr que me quieran. La Crisis de Identidad, origina una caracterstica base de Orgullo, de querer demostrar conocimiento, inteligencia, que soy alguien, pero no porque la situacin realmente lo requiera, sino por querer demostrar eso a m y/o a los dems. Se crea en mi mente un ideal de ser ms inteligente de lo que creo que soy, de buscar cosas y experiencias que me den ese sentimiento, de posar de sabio y erudito haciendo sentir a los dems ignorantes. La realizacin de ese PERSONAJE IDEAL es lo que llamamos xito.El deseo de xito, es el impulso que nos hace vivir determinadas circunstancias, que en cada ser humano son distintas y singulares. Se pretende que por medio de esas situaciones se logre experimentar plenitud a travs de tres aspectos: A) Sentir PLACER. B) Poder o capacidad de hacer. C) Reconocimiento y sensacin de importancia, por ser muy valioso. Pero no se logra. Entonces como se alcanza la plenitud?
LA EXPERIENCIA DE LA PLENITUD HUMANA.

Mi personalidad se construye a base de ir expresando, en todo momento, cualquier aspecto de esa energa, de esa fuerza vital que constituye mi ncleo central; cada vez que yo expreso un sentimiento, una emocin, una opinin, una inquietud, una duda. Cada vez que dejo que ese impulso de vida que surge de m se exprese sin trabas estoy aumentando la experiencia que yo tengo de m como persona. Me estoy experimentando como un ser humano total y pleno. Imaginmonos un piloto de avin muy experimentado: para poder llegar a acumular toda esa experiencia como piloto, ste tiene que llevar muchas horas de vuelo a sus espaldas, ha tenido que expresar una y otra vez todo ese conocimiento de pilotaje, ha tenido que simular y experimentar muchas situaciones, ya que nicamente esa expresin prctica de su aprendizaje terico como piloto le proporcionar esa experiencia. Ahondando en este terreno, fijmonos tambin cmo en la gran mayora de las ofertas de trabajo, aparece la frase: Se requiere experiencia; esto decir que la experiencia se valora como algo importante, como garanta de efectividad. Ahora bien, la sociedad que tanto se preocupa porque yo acumule experiencia dentro de mi campo laboral, de que mi efectividad sea mxima en el trabajo, se preocupa que yo, como ser humano, tenga experiencia de m, de que yo sea un individuo experimentado, no como piloto o como ingeniero o como panadero, sino simple y llanamente como ser humano?.
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La respuesta es, desgraciadamente 'no'. Para poder llegar a esa experiencia de m mismo (lo que podramos llamar yo-experiencia) la clave est en expresar eso que yo soy en esencia, sin trabas, sin tapujos; evidentemente dentro de un marco de respeto mutuo, tolerancia, reflexin y sentido comn. Pues bien, esa insuficiencia en la expresin de mis energas va a hacer que mi yo-experiencia sea pobre, al igual que la conciencia que tengo de m mismo. sta carencia de expresin se traducir en inseguridad y en una insatisfaccin permanente, en una negacin de mi mismo y en una reaccin encubierta de protesta y de rechazo por esta imposicin. Ya empezamos a vislumbrar las causas de los estados negativos de la persona: un dficit en la expresin de las energas. Esa inseguridad e insatisfaccin se pueden manifestar de dos maneras diferentes: en forma de timidez y complejo de inferioridad o bien en forma agresiva, en forma de rebelda y de protesta. Pero en ambos casos estn poniendo de manifiesto una energa interior que no se ha vivido y que est empujando desde dentro para liberarse. Esta pobreza interior es la que me produce ansiedad y angustia y una insuficiencia en el desarrollo de la personalidad, un yo dbil sin capacidad de serena verdad, sin energas para vivirse totalmente. Sin embargo, todo deseo, todo ideal a ser experimentado, toda esperanza de plenitud y toda ilusin de felicidad por vivir, no son ms que demandas externas de posibilidades potenciales
internas ya nuestras, pero no experimentadas por nuestro nivel de consciencia actual. Por ser algo nuestro, podemos desearlo y presentirlo. Nuestra intuicin, en forma de deseo, de anhelo, conecta con ello y de ah surge la demanda de plenitud. Si esta plenitud potencial no estuviera en nosotros, no surgira el deseo, ya que ese deseo se produce por intuir una plenitud que ya existe en su nivel. Al vivir en la mente condicionada, con complejos de inferioridad que proyectan vanidad, orgullo o prepotencia, debido a las creencias, angustias y bloqueos subconscientes, la persona vive como doblemente frustrada a esa plenitud que percibe, que intuye, por un lado en buscar en el exterior lo que ya tiene en el interior, y por otro lado el creerse insuficiente o muy deficiente. Todo deseo habla de lo que no estoy viviendo o de la idea que tengo de m, lo que pasa es que a veces cuesta ver bien mi ideal por toda la moral o el modelo aceptado. Cuantas ms cosas haya reprimidas en el yo profundo, en el inconsciente, ms necesidad tendr de llegar a una plenitud futura, mayor ser la fuerza del yo-idealizado. Cuantas ms cosas tenga reprimidas, ms dbil ser mi yo-experiencia en la medida en que habr vivido menos cosas. Todo lo que queda dentro reprimido, todo lo que no pueda expresarse, actualizarse, no se convierte en experiencia, queda simplemente como una energa que se est reteniendo, sin expresin, sin manifestacin; por tanto no produce crecimiento, no produce desarrollo.
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Es muy importante en el proceso de liberacin interior, descubrir que toda plenitud surge de m, est en m, que puedo ir directamente a ella y que puedo vivir desde esa plenitud dndole expresin en mi vida diaria. Muchas veces omos decir que un poco de ambicin es buena, ambicin que se comenta socialmente como sana, como la motivacin necesaria para emprender y realizar grandes proyectos, como la fuerza que impulsa el logro. De esta manera, la persona, parece experimentar una demanda o inquietud de querer ser ms feliz, de poder hacer ms, y saber ms. Esta inquietud se proyecta hacia el exterior, en querer tener una mayor salud, poder, dinero, conocimientos, amor, y admiracin de los dems. La ambicin, en el ser humano crece en la medida en que cree que adquiere ms plenitud dependiendo de las circunstancias exteriores. Esta ambicin se convierte en una carrera sin fin; an motivado por hacer el bien, subyace la creencia de que se necesita del exterior para conseguir esa plenitud esperada, y la plenitud aunque aparentemente parece venir del exterior surge del fondo ntimo y esencial del vivir.
Pensamos que la plenitud la alcanzamos en la medida en que se cumplen o realizan esos deseos, y solemos estar ciegos y no ver que la plenitud est dentro de nosotros y no necesita del deseo, o del cumplimiento del mismo. La autorrealizacin consiste en descubrir que la plenitud est en m, y surge en mi, no de las circunstancias exteriores existenciales. El trabajo de la autorrealizacin consiste en deshipnotizarse y colocarse donde la plenitud ya es. La existencia inevitablemente comporta una relacin de convivir, coexistir, de armonizar y de mejorar. La persona desde su nivel de desarrollo acta de la mejor manera posible para lograr la plenitud humana que en definitiva es actualizar lo que surge y tenemos en un nivel ms ntimo. Trasladar lo que viene de nuestro fondo ntimo hacia la relacin con el exterior. Despertar a esa verdad colocndose en ese centro ntimo, es vivir desde la fuente, es vivir la plenitud en su forma original, desde dentro hacia fuera, para llegar a descubrir y sentir esa unidad.
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Cuntos seres mueren sin haber vivido realmente? Cuntos seres pasan por la Vida ignorantes de su propia Identidad? Vivimos en una actividad frentica, en la cual, lo importante es conseguir bienes materiales, un buen carro, una casa, un trabajo bien remunerado, tener dinero y practicar los hobbies que supuestamente me van a relajar o hacer disminuir las tensiones; provocadas por la bsqueda incesante de reafirmacin y valoracin de m a travs de los dems; que me hagan sentir ms capaz, ms querido, ms importante, ms inteligente... No es malo buscar todas estas cosas, pero nuestra vida no puede tener slo esto como meta. No tenemos que ir muy lejos para observar que personas con un buen empleo, que en muchas ocasiones les gusta, bien pagos, con carro, casa y todo aquello que haban deseado no son felices. Pueden tener pequeos momentos de bienestar y disfrute placentero, pero no se viven en plenitud. Viven en un estado de neurosis tratando de demostrarle al mundo lo importante y lo poderosos y sabios que son . Parece como si la finalidad de la existencia fuera pasar por ella de prestado, posando de manera superficial, y no es as. Pasar por la vida de forma banal e infructuosa solamente est provocado por el velo de la ignorancia, no saber cul es mi verdadera realidad. Vivir con plenitud humana es aprender a disfrutar de la vida en su totalidad, en todo aquello que vemos y en todo
aquello que quizs no vemos pero intuimos. Al investigar sobre la identidad no podremos reconocerla si no estamos conscientes, debemos conectar con la atencin, con ese "darme cuenta", con la capacidad de observacin y presencia; la atencin mantenida es lo que hace que pueda llegar a vivir y ser la felicidad, la inteligencia, la energa que soy. La Vida es una creacin constante. Cada momento es nuevo y deberamos vivirlo as, pero no nos percatamos de ello. Tenemos la mente tan llena de trastos viejos; formada de hbitos, creencias, miedos, represiones etc..., que la vida se nos hace montona y aburrida (vamos al trabajo, comemos, dormimos, discutimos, conducimos...). Casi todas las actividades que realizamos habitualmente, no nos estimulan porque ya las hemos hecho muchsimas veces y las hacemos mecnicamente porque nos toca para supervivir. Y aqu est el error, ya que cada da, cada hora, cada minuto y cada segundo es diferente; puede ser que realice la misma ocupacin, pero si vivo en el presente, instante a instante, me dar cuenta de que la vida es creatividad constante; si la vivo desde la espontaneidad y naturalidad que surge del estar centrado. Empecemos a despertarnos de una vez de este sueo tan profundo en el cual estamos sumidos tanto tiempo. Y cuando abramos los ojos, veremos desde otro ngulo eso que llamamos Vida.
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Captulo 6
La esencia de la fortaleza COMO EL LIDER DESARROLLA DISCERNIMIENTO,

ARMONA Y CAPACIDAD COMBATIVA.
La esencia de la fortaleza
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Todos tenemos un potencial de realizacin.

Examinemos nuestra experiencia para ir descubriendo el ncleo de la fortaleza que nos permite nuestra realizacin. A veces nos sentimos eufricos, plenos de energa y llenos de gratitud con la vida, pero muchas veces la sensacin es totalmente contraria. Vivimos deprimidos, agobiados por fatiga crnica, asustados por los acontecimientos de nuestro entorno e irritados por los pequeos obstculos a nuestros deseos. En este estado la ira, la envidia, y la codicia se apodera de nuestra mente. Podemos escoger encarnar este estado de frustracin o un estado de plenitud y realizacin. Tenemos la opcin de ser seguidores de poderosos amos o darle sentido a nuestra vida y realizarnos como verdaderos seres humanos. Pero no se trata de teorizar para encontrar la respuesta sino de descubrir en nosotros las causas y las fuentes de un nuevo modo de vivir y liderar nuestro camino. La vida, a travs de sus distintas formas tiene como consigna actualizar, activar, el potencial que uno trae consigo. Si examinamos nuestra experiencia veremos que en el fondo de nuestro ser existe una fuerza permanente que nos empuja, una motivacin fundamental, una finalidad. Es como si todo tendiese a crecer, a desarrollarse, a llegar a su estado ptimo. Y cuando esta fuerza se bloquea nos sentimos enfermos, confusos y frustrados. La experiencia ptima es cuando sentimos que todo nuestro potencial se ha actualizado y logramos un estado de plenitud permanente. Es decir
cuando nos sentimos lucidos y comprendemos con claridad determinada situacin, nos relacionamos amorosamente a pesar de las diferencias y actuamos con entusiasmo y vitalidad. Muy distinto de las felicidades transitorias cuando sentimos que nuestros deseos se cumplen o el entorno nos gratifica. El nico sentido de la vida es actualizar nuestro potencial. Esto es as para los seres humanos, los animales y las plantas. Por ejemplo, una semilla es una realidad inmediata que existe para realizar su potencial de convertirse o en una hermosa flor o en un poderoso roble, segn sea su naturaleza. Un nio, semilla de lo humano en el planeta, tiene el potencial de realizar todo el legado humano si cuenta con las condiciones para ello. El potencial segn muestra la experiencia, est constituido por tres cualidades bsicas: ENERGIA. INTELIGENCIA. AFECTIVIDAD. De la energa se derivan todos los procesos energticos a nivel tanto vital como psicolgico. De la actualizacin de la energa dependen las ganas, el impulso de vivir, la voluntad; cualidades que podemos resumir en una sola: LA CAPACIDAD COMBATIVA. De la inteligencia se deriva todo lo que son modos de conocimiento desde los sentidos, formas de comprensin a partir de la informacin que recibo como estimulo del entorno y perspectivas distintas de encontrar significados a partir del proceso de reflexin de la experiencia. En esencia todo esto lo llamamos: DISCERNIMIENTO. La esencia de la fortaleza
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De la afectividad se deriva todas nuestras manifestaciones del sentir. En el aspecto biolgico se manifiesta como la dualidad placer-displacer. En lo psicolgico como amistad, cordialidad, tolerancia en la diferencia, alegra, amor, respeto. La esttica de la vida; es decir: ARMONA. La plenitud de nuestra vida, en cualquier situacin, es la interrelacin de estas cualidades: DISCERNIMIENTO, ARMONA, Y CAPACIDAD COMBATIVA. Y el sentido y calidad de nuestra vida consiste en la plena actualizacin de estas cualidades. Es decir, experimentarlas al mximo nivel. En la medida en que nosotros consigamos realizar este potencial en todos los aspectos de la vida: trabajo, familia y educacin, viviremos plenamente en el exterior y en profunda paz en el interior. La plenitud no es resultado de una adquisicin externa, sino de la plena actualizacin de nuestro potencial. Lo exterior cumple con la funcin esencial de procurar los elementos primarios para que yo pueda actualizar y as construir y contribuir. El exterior me proporciona alimentos pero es mi capacidad de digerir lo que me habilita para asimilar sus nutrientes y construir un cuerpo sano. Del exterior pueden venir estmulos afectivos pero es mi capacidad de amar lo que me permite crecer en armona; me viene informacin, pero es mi capacidad de discernimiento lo que posibilita convertirla en conocimiento y sabidura. El significado de la informacin nunca
viene del exterior, proviene de la resonancia interna. La comprensin de un tema nunca viene del exterior. Es un acto que viene de adentro a afuera, es un acto de actualizacin del potencial de inteligencia. As pues, la vida es un proceso por el cul nosotros somos los creadores de nuestra plenitud. No se puede vivir otra plenitud que la que podamos construir con nuestro nivel actualizado de discernimiento, armona y capacidad combativa. En la medida en que ejercito estas capacidades crezco como un mejor ser humano. El desarrollo de la plenitud humana es el ncleo de la fortaleza. Sin embargo, vivimos regulados por una creencia distinta: creemos que son las circunstancias y las personas que nos rodean las que nos hacen felices o desgraciados. Cuando vivimos bajo esta conviccin culpamos al mundo de todo lo que nos sucede, nos volvemos irresponsables del desarrollo de nuestro ser, caemos en las garras del monstruo de la dependencia emocional. Nos convertimos en tteres movidos por las cuerdas del entorno. Soy feliz si del exterior recibo estmulos gratificantes. Me lleno de energa y alegra cuando me dicen que soy inteligente, me deprimo cuando no me siento reconocido, cuando recibo estmulos de desprecio y marginamiento. Cuando me sonren, sonri, cuando me atacan, respondo con mayor intensidad la agresin. Sacrifico mis convicciones porque pueden molestar, me refugio en el silencio de la ansiedad y la angustia como proteccin a un entorno que percibo hostil. La esencia de la fortaleza
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vivimos regulados por una creencia distinta: creemos que son las circunstancias y las personas que nos rodean las que nos hacen felices o desgraciados ...
Mi sonrisa se convierte en una mueca histrinica segn la conveniencia y mi columna se flexiona ante el mejor precio. En el plano fsico, tengo la certeza que la fortaleza es el resultado del ejercicio, de la gimnasia, de una disciplina que me permita estar en forma. Pero, curiosamente, en lo relacionado con la armona como expresin constructiva de la afectividad, creemos que es al revs, es decir, esperamos que los dems nos den amor, afecto, consideracin y cordialidad. Nunca ser feliz con el amor que reciba, sino con el amor que d. Es muy fcil dar cuando se recibe, pero la plenitud esta en amar an cuando no se reciba. Esta es una respuesta desde la deliberacin y no desde el condicionamiento. Slo de esta forma ejercito mi capacidad de amar y de armona. Ghandi, en la campaa para independizar la india tenia una consigna para enfrentar a los ingleses: No esperemos que ellos no nos golpeen, respondamos a cada golpe con una sonrisa. Suena muy ingenuo, pero lo cierto es que con este mtodo independizo la India del imperio ms poderoso de su poca, el imperio ingls. En el aspecto del discernimiento es exactamente igual: mi capacidad de comprender es el resultado del ejercicio activo que haga en cada acto particular de mi vida para darle significado y encontrar el sentido subyacente a tal acto. Puedo llenarme la cabeza con la informacin de todas las bibliotecas y eso no me har ms inteligente. Puedo graduarme en varios doctorados y eso de por si no me da ms discernimiento. El discernimiento es la capacidad de comprender por si mismo, de penetrar la realidad, de descubrir el sentido subyacente de cada suceso, de ponderar por si mismo cada acontecimiento, de validar con su experiencia y reflexin toda informacin. Este ejercicio es muy exigente en la medida en que estamos habituados a consumir sin digerir la informacin proveniente de los medios de comunicacin, publicidad y los llamados lderes de opinin. La esencia de la fortaleza
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En este orden de ideas, slo me desarrollar en la medida en que viva ms mi inters por comprender, mi gozo y afectividad, mi energa profunda en relacin con las situaciones. Nada puede sustituir este acto de presencia total en el aqu y ahora, de respuesta responsable de mi mismo ante cada circunstancia que yo vivo. Yo soy exactamente el resultado de lo que he ejercitado, ni ms ni menos. Me he fabricado a mi mismo, segn las respuestas que he aprendido a dar. Soy mis respuestas. Yo soy en si, inteligencia, afectividad, Energa y por lo tanto la vida tiene como sentido actualizar este potencial en cada instante de mi existencia. Es distinto afirmar YO TENGO inteligencia, amor, afectividad a YO SOY inteligencia, amor, afectividad. El YO TENGO define estas cualidades como atributos, mientras que el YO SOY corresponde a mi esencia. Estamos acostumbrados a vivir estas cualidades como atributos desde el YO IDEA que, desde su zona mental, mira la otra cosa como objeto. Ese YO IDEA que no soy pero que creo ser es el que se convierte en protagonista fantasma de toda mi existencia. As, vivo, trabajo, amo, y expreso una religin o un ideal poltico, desde las fantasas e ilusiones que he cristalizado en creencias que nunca ms me he permitido cuestionar.
LOS DEFECTOS SON CUALIDADES INSUFICIENTEMENTE DESARROLLADAS.

La materia prima de la existencia del ser humano son cualidades positivas: discernimiento, armona y capacidad combativa. Es decir, en el ser humano no existe nada que sea negativo. Las cualidades son sustancia. Defecto es la menor presencia de una cualidad. Defecto etimolgicamente significa dficit, es decir, dficit de actualizacin. Esta perspectiva es muy importante en la medida en que estamos condicionados por la creencia de concebir al ser humano como un cctel de cualidades y defectos. Es una visin que nos genera ansiedad en la medida en que nos sentimos en una confrontacin de dos principios: cualidad contra defecto. Cuando a una persona la percibimos como no inteligente la calificamos como tonta. Al ponerle este nombre de tonta por simple oposicin, la cosificamos, y condenamos como una cosa a aquello que es un proceso de desarrollo, a aquello que solo es la menor presencia de inteligencia. Y as sucede con todos los defectos. Por lo tanto, no tiene ningn sentido luchar contra los defectos. No podemos luchar contra algo que no existe, que no tiene sustancia, que no tiene entidad propia. Estamos convencidos que vivimos en una lucha entre cualidades y defectos y mientras no logremos discernir claramente la falsedad de esta creencia, seguiremos luchando contra fantasmas que no existen. La esencia de la fortaleza
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Cuanto ms pienso en el defecto ms bloqueo mi mente y desperdicio mis capacidades. Cuando me centro en las cualidades ms expando mi mente a un mundo de posibilidades creativas. No existe la luz y la oscuridad. No son dos cosas. La oscuridad es la menor presencia de luz. La luz es sustancial, en cambio la oscuridad es una apariencia que adopta la menor presencia de luz. La nica forma de luchar contra la oscuridad es haciendo entrar la luz. El nico modo de luchar contra nuestros defectos es actualizando nuestro potencial de energa, afecto e inteligencia expresado en capacidad combativa, armona y discernimiento. Lo nico que tiene sentido es luchar a favor de lo que existe. Por ejemplo, si yo lucho contra la agresividad lo que hago es ser doblemente agresivo. Cada vez que lucho contra algo estoy creando una fuerza de oposicin y alimentando con energa aquello contra lo cul lucho. La agresividad es energa reprimida por ideas errneas y para lograr que desaparezca requiere que la energa se exprese y se viva como potencial constructivo. Es igualmente equivocado neutralizar la agresividad con actos de amor como tratando de ocultar aquello que decan que era malo para aparecer como bueno. Esto lo que hace es enterrar la agresividad en el inconsciente y que posteriormente salga de un modo ms subrepticio y peligroso. Examen parecido podemos hacer con la crueldad, la violencia y el odio, la envidia, el orgullo. En el ser humano la energa est al servicio de la vida, de la alegra y de la armona, es decir, al servicio de la
supervivencia, del crecimiento del individuo y de la especie, es algo totalmente constructivo. Pero, esta misma energa, cuando por alguna razn se reprime o cuando se contamina con creencias errneas se convierte en energa agresiva y comienzo a ver al otro como un peligro a mi integridad fsica y a mi seguridad afectiva y vital. Esta tergiversacin en la mente hace que la energa se transforme en contra de la vida en expresiones de crueldad u odio; sale en forma destructiva. La persona siempre es victima de lo que no ha desarrollado. Aquello que no he desarrollado me hace vulnerable. Aunque aparentemente estas expresiones negativas aparecen con sustancialidad propia, no la tienen. Es la idea de negacin que hay en la mente la que hace que esta energa adquiera un carcter negativo. Por ejemplo, si he sido condicionado a que el otro es mi enemigo, porque es de una religin distinta o piensa diferente y con estas caractersticas ese otro amenaza mis intereses y mi seguridad sicolgica o desestabiliza mis certidumbres y mi zona de confort, entonces el otro se convierte en foco de mi odio y por todos los medios busco excluirlo y muchas veces destruirlo. Este es el inicio de las cadenas de violencia. Todos nuestros problemas psicolgicos se derivan de este insuficiente desarrollo de nuestras cualidades. Si el pleno desarrollo es la plenitud, toda insatisfaccin es la consecuencia de un insuficiente nivel de desarrollo. La esencia de la fortaleza
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El discernimiento es la capacidad de comprender por si mismo, de penetrar la realidad, de descubrir el sentido subyacente de cada suceso ...
No esperemos solucionar nuestros problemas interiores mediante cambios exteriores. Comprender esto es fundamental en la medida en que hemos edificado nuestra vida sobre la creencia de que es el exterior el que me esta dando o quitando felicidad y plenitud. Y esto es falso. Por esto es importante comprender en lo ms profundo de nuestro ser que slo el desarrollo interior me puede llenar y slo cuando estoy lleno de mi propio potencial puedo empezar a ser realmente til a los dems y contribuir en forma significativa a la sociedad. Cundo no estoy lleno de mi potencial busco relacionarme con los dems desde mi carencia, esperando que me den para compensar mi insuficiencia. El autcrata compensa su carencia de energa absorbiendo la de los dems a travs de relaciones de control y dominacin, o seduciendo o manipulando para conseguir afecto o seguridad.
impuesto por el exterior. Hemos sido condicionados a dar respuestas positivas ante estmulos positivos o lo contrario a responder negativamente ante estmulos negativos. Si me tratan bien, yo respondo bien. Me tratan mal, respondo mal. Este es un hbito mecnico adquirido que condiciona la respuesta. El resultado es que yo me convierto en un eco del exterior. No ejercito mi capacidad de libre respuesta, no elijo, soy elegido. No pienso, soy pensado. As que yo he aprendido a no crear mis propias respuestas sino a vivir como un robot que ha sido programado. Me paso la vida repitiendo las mismas respuestas a los mismos estmulos y baso mi vida en mendigar estmulos gratificantes y huir de los estmulos negativos. Con esta perspectiva me rodeo de quienes me alaban y me comprenden y huyo o destruyo a quienes me critican, convirtindose en el gran obstculo para lograr la plenitud humana y la fortaleza del lder pues no me permite realizar mis potencialidades de discernimiento, armona y capacidad combativa. La esencia de la fortaleza
SOY UN ECO DEL EXTERIOR.

El factor crtico que impide que contine creciendo es el modelo
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En la medida en que para mi es ms importante ser de acuerdo con un modelo externo que ser a partir de la expresin de mis potencialidades, en esa misma medida me he prohibido crecer. Quedo condicionado a buscar en el exterior la compensacin a mis carencias y a proyectar en el ideal de una sociedad o en el refugio de una ideologa mis insatisfacciones y mis incomprensiones. Siento miedo, luego busco seguridad en un orden externo que me proteja. Me siento inferior, entonces entrego mi libertad a un caudillo con quien me identifique. No entiendo, estoy confuso, entonces introyecto como un ciego creyente la verdad revelada por los llamados lideres de opinin. El objetivo de la llamada educacin es que cada uno se comporte como es debido y no como actualiza su plenitud potencial.
Estos son mviles superiores del estado del ser. Muy diferente son los mviles que se oponen a la integracin: el nivel emocional orientado por la supervivencia, quin soy yo en la jerarqua, la imagen y el impulso de ganarle al otro, producto de esa tendencia mecnica y condicionada de actuar. Esta vida emocional es mecnica, no es consciente. Toda la fuerza de la mecanicidad radica en su naturaleza inconsciente. Cuando yo estoy reflexionando sobre algo que funciona condicionado, ese observador consciente forma una interaccin entre el sector consciente y el inconsciente y entonces esto deja de ser un circuito cerrado y pasa a ser un circuito abierto en la medida en que ese observador no est condicionado. Por eso todo trabajo sobre la realizacin de la plenitud humana es un proceso de despertar la capacidad de ser consciente. De no jugar al escondite con nosotros mismos, de encarar la verdad por desagradable que sea. El observar nunca engaa, lo que engaa es la interpretacin de lo que vemos. Estamos condicionados a actuar emocionalmente. Siempre trabajando por quedar bien, por ser el ms importante o por ganarle al otro, nivel en donde la consciencia es muy escasa. Razn por la cul vivimos fragmentados y nuestras acciones son muy voltiles y de muy poca persistencia y sin inters genuino en penetrar la realidad, descubrir y aprender.
CMO ACTIVAR EL POTENCIAL DE PLENITUD.

El problema central de lograr la plenitud humana est en la integracin del pensar, del sentir y del actuar a travs de la deliberacin y la presencia total en el aqu y ahora. Pero esta integracin slo es posible en la medida en que aprendamos a trabajar con el hemisferio derecho del cerebro, sede de la percepcin y de la deliberacin; cuyas motivaciones esenciales son descubrir, explorar, aprender, compartir, crear, encontrar sentido.
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El observar nunca engaa, lo que engaa es la interpretacin de lo que vemos.
La emocionalidad no tiene ninguna continuidad, slo produce manifestaciones ocasionales de adhesiones y rechazos y sus adaptaciones son momentneas. Por esto bajo este funcionamiento se vive de modas, de euforias pasajeras y adhesiones momentneas. No es que los seres humanos sean traidores, es que quin funcione regulado por el centro emocional no tiene ninguna capacidad de coherencia, ni mucho menos persistencia. La lealtad requiere mucha deliberacin y reflexin, funciones propias del cerebro superior. El inters autntico y la presencia total, es el nico paso al centro superior del cerebro y a la plenitud humana, fundamento de la fortaleza del lder. Se trata de un inters al constante aprendizaje, de observar para comprender. Es dirigir la atencin con ganas de comprender sin juzgar, ni con la intencin de elaborar una teora sobre la realidad de acuerdo con los modelos que he estudiado. No es pensamiento.
Es reflexin. Pensar es un proceso de relacionar ideas, comparar, y juzgar datos. Reflexionar es un acto simple que deja mi mente disponible para vivir en presente y en presencia total. Cuando yo me convierto a mi mismo en objeto de mi pensamiento es un narcisismo fatal que me impide estar en el aqu y ahora. El mtodo ms efectivo de actualizar la inteligencia: mirar con inters. No porque el objeto active mi inters, yo soy el inters. Reflexionar desarrolla la atencin profunda, lo que me permite ampliar mi visin y descubrir lo que hay detrs de la apariencia, penetrar la realidad hasta la verdadera causa de las cosas. El trabajo de realizacin es llegar a ahondar en la visin profunda, horadando cada instante con mi capacidad de observacin y discernimiento. Lo que no aprendemos por discernimiento, lo haremos con sufrimiento..
Cuarta Parte
El trabajo como
Plenitud Humana
Expresin de la
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En una organizacin tradicional, es posible que el trabajo sea un espacio de realizacin humana? . En que nivel de consciencia el trabajo es fuente de creatividad e innovacin?. Es posible lograr capital social en empresas autoritarias y jerrquicas?. Cmo rescatar la vida en el trabajo?. Cmo influye el miedo en la efectividad de una organizacin?.
Cmo recuperar la vida en el trabajo
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Captulo 7
CMO RECUPERAR LA VIDA EN EL TRABAJO
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LEGADO... HISTORIA... FORMA DE PENSAR DE LA ORGANIZACIN.

La metfora es una visin para describir cmo funciona el mundo. Especialmente a partir de Newton se impuso a la mquina como metfora predilecta para explicar el funcionamiento del cosmos. Es as como se convirti en el paradigma dominante, conocido como mecanicismo. Por esto, en medicina tenemos es aparatos: aparato digestivo, aparato circulatorio, etc. Y en las empresas tenemos al Taylorismo que redujo el trabajo al rgido seguimiento de un manual de procedimientos y a la valoracin del ser humano como domesticacin de la fuerza bruta. Examinemos el impacto de esta visin mecnica de la vida en la organizacin del trabajo y en la vida cotidiana. Cmo es una mquina? La mquina es de estructura rgida, realiza slo lo que su estructura le permite. Es fra. Cosa. Sin vnculo afectivo. Sin vida. La mquina funciona segn un guin predeterminado. Como consecuencia de esta visin, a los burcratas que Funcionan como mquinas se les llama funcionarios. La organizacin-mquina toma recursos humanos, econmicos, tecnolgicos, etc, y los transforma en productos y deshechos. Es un modelo basado en el agotamiento de recursos. El ser humano, por ser concebido como un recurso, se desgasta, se agota en el proceso mecnico de transformacin y luego se deshecha. Para esto existen departamentos especializados en
agotar tcnicamente al ser humano. Los llamamos Recursos Humanos. El paradigma de la organizacinmquina se refuerza, se alimenta del consumismo, de los consumidores que consumen los productos. Este modelo nos condiciona con la palabra: Consumir. Viene del latn, summis que significa lo ms bajo, gastar energa. Agotar. Parece ingenuo pero este condicionamiento es tremendamente devastador en la medida en que crea una cultura del agotar, del destruir, negando as una perspectiva, una forma de pensar ms en la posibilidad que en la carencia.
VALE LA PENA... SI, VALE LA PENA?

Junto a la organizacin-mquina, hemos sido condicionados por el paradigma moral del sufrimiento. al trabajo se viene a sufrir. El placer es malo, por lo tanto debes sentir culpa por sentir placer. No goces, eso es pecado. Al sufrimiento lo hemos disfrazado de dignidad. Tanto que para calificar que algo es valioso, decimos comnmente: Vale la pena!. Y qu es una pena?. Dolor, drama, sufrimiento. Y por qu no decimos: Vale el goce? El que goza es calificado de fresco. El que re es descalificado de irresponsable. Y aquel de seo adusto, tieso y muy majo, es ponderado como serio y profundo Qu paradoja! Detrs de esa hirsuta mscara se esconde una neurosis y un alma solitaria.
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Bajo este frio paradigma, centrado en la accin agresiva, hemos masculinizado todo. Hemos destruido la sensibilidad y el afecto en las organizaciones, por la desalmada competencia, por el fro clculo, por el inters mezquino. Y aquello que deba ser la luz, el toque clido y tierno de la vida, lo vinculante, se ha masculinizado burdamente. La mujer se ha vuelto flica. En su ambicin por surgir, por ser reconocida, cay en la trampa de incorporar las tretas del macho dominante. Su necesidad de igualar al macho que admira, la ha llevado a adoptar smbolos masculinos como el bastn del imperioso mando. Pero ah est esa posibilidad de recuperar lo femenino, lo yin de la vida para darle a la organizacin un toque esencialmente humano, para recuperar la vida en el trabajo.
Laberintos de fronteras y cubculos. Y as su imaginacin puede seguir pintando el cuadro-organizacin. Si quiero manzanas, necesito un manzano. Se requiere un nuevo paradigma, una nueva mentalidad, un nuevo tipo de organizacin para recuperar la vida en el trabajo, para rescatar el goce en todo lo que se hace, para inspirar de un sentido noble la actividad laboral, para que el trabajo se convierta en un escenario de expresin de la plenitud humana. La alternativa la visin mecnica de la vida es la organizacin biocentrica.
EL PRINCIPIO BIOCENTRICO
La visin en torno a la cual se disea la organizacin biocntrica, se fundamente en el principio biocntrico. Este nuevo paradigma humanista propone orientar todos los emprendimientos sociales hacia la creacin de una estructura capaz de proteger la vida y permitir su evolucin. El principio biocntrico tiene como punto de partida la vivencia de un universo organizado en funcin de la vida. Todo cuanto existe en el universo, sean elementos, astros, plantas o animales, incluyendo al hombre, son componentes de un sistema viviente mayor. El universo existe porque existe la vida y no a la inversa. Las relaciones de transformacin materia-energa, son grados de integracin de vida.
UN ARBOL DE LIMON, PUEDE DAR MANZANAS?

La naturaleza del rbol de limn, es dar limones o injertos compatibles con su misma naturaleza. Qu produce una organizacinmquina?. Describamos algunas de las organizaciones que conocemos. Gente triste, rostros enjutos, cuerpos encorvados. Protocolos solemnes, ceremoniosos doctores. Venias genuflectas. Adulaciones edulcoradas. Atrincheramiento en cmodos reductos. Comunicaciones sigilosas. Poses y pases para producir un calculado efecto. Territorios reforzados.
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El principio biocntrico tiene como punto de partida la vivencia de un universo organizado en funcin de la vida.
El principio biocntrico coloca el respeto a la vida como centro y punto de partida de todas las disciplinas y comportamientos humanos. La vida no es simplemente la consecuencia de procesos atmicos y qumicos, sino el programa implicado que gua la construccin del universo. As lo explica el eminente fsico cuntico David Bohn: Bajo el dominio explicado por la ciencia, queda un dominio implicado de totalidad indivisa. Los datos reales de la ciencia slo parecen tener sentido sobre algn tipo de fundamento implicado, unificacin o trascendental, subyacente a los datos explcitos. Nuestra cultura tradicional es antivida. Los intereses de la vida no siempre se conjugan con las exigencias de la cultura. La guerra es la expresin de esa psicosis colectiva que niega la sacralidad de la vida. La competencia que regula el modelo econmico dominante se basa en la concepcin del otro como enemigo y por lo tanto se debe destruir para ganar.
CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIN BIOCENTRICA.

No tengo la menor duda que la cultura del futuro ser una cultura de la vida. Necesitamos recuperar el ser en el trabajo. Meterle vida a todo lo que hacemos. Incorporar lo orgnico en nuestros espacios. Romper las fronteras de los cubculos que seccionan en oscuros laberintos el paisaje laboral, muy bien caricaturizado por Dilbert. (www.dilbert.com). Necesitamos recuperar la vitalidad. Abrir los rostros enjutos con una sonrisa plena. Recuperar la empata y la relacin. Valorar la sensacin de estar juntos, de trabajar para una causa noble. Reconstruir el afecto, la confianza de mirarnos limpiamente a los ojos. Recuperar nuestra identidad, nuestros verdaderos rostros, encontrar el yo soy... en cada cosa que realice.
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Necesitamos recuperar la influencia de Eros en el trabajo. Hemos sido dominados por el Dios Thanatos de la mitologa griega. Discpulos fieles del dolor, el sufrimiento, amantes de la muerte. Thanatos nos invade de tristeza, de obligacin, de dura lucha. As pensamos: el trabajo es tan aburrido, que le pagan a uno. Eros es alegra, el placer por lo que se hace y el amar cada cosa que se hace. Necesitamos recuperar y reconstruir el placer de ser y estar en la vida y la organizacin. Vivir con pasin, con ganas, con afecto intenso. Veamos que la organizacin mecnica se basa en consumir, en agotar. La vida se agota en la concepcin del ser humano como recurso. En cambio la organizacin biocntrica se fundamente en consumar la vida. Consumar es el polo opuesto de consumir. Viene del latn summa que significa desarrollar su mximo potencial. El ser humano al consumar la vida siempre se plantea sobre la potencialidad y no sobre la carencia, la actualizacin de un potencial de plenitud humana. Ser que la creatividad y la innovacin, base de la competitividad del siglo XXI, son producto de una organizacin triste y neurtica?.
...Y QU PASA CON EL CONTROL EN UNA ORGANIZACIN BIOCENTRICA?

En el New York times de Octubre 31 del 2004 con el titulo SOLDADOS HOLANDESES SONRIEN COMO UNA FORMA DE BLINDAJE describe dos formas de patrullaje de las tropas en Irak. Las tropas Americanas se abren paso forzosamente y a toda velocidad por la atestada calle principal de Samawa y temerosos de convertirse en blanco, no se detienen an despus de causar una accidente fatal. Van en vehculos blindados, apuntan sus armas a conductores para alejar a los autos y para producir un mayor efecto terrorfico cubren su cabeza con un casco especial y su cara es enmascarada con lentes oscuros de espejo. Un enfoque diferente utilizan las tropas holandesas. Su actitud es amable, cordial y respetuosa con la poblacin. En lugar de vehculos blindados, manejan vehculos que los dejan expuestos a la gente a su alrededor. Para alentar la interaccin con los residentes locales andan con la cabeza destapada y la cara descubierta, sonren, juegan con los nios, saludan constantemente en rabe: Salaam aleikum que la paz este con ustedes. Los resultados de estos dos enfoques son evidentes. Los americanos han tenido miles de bajas por atentados, no los quiere la poblacin y logran menos seguridad y proteccin. Los holandeses han tenido slo tres atentados, calificados como incidentes aislados.
Nuestra cultura tradicional es anti-vida. Los intereses de la vida no siempre se conjugan con las exigencias de la cultura.
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Y como impacto en la poblacin Karin Hleibit al-Zayad, jefe de la polica, dice: Los holandeses respetan nuestras tradiciones, no los vemos como una fuerza de ocupacin, sino como amigos. A los americanos les agradecemos su apoyo en deshacernos del pasado rgimen pero no debe aceptamos el trato humillante que destruye nuestra dignidad. Qu paradoja!...Entre mas vulnerable y accesible sea la tropa a su entorno incrementa su seguridad y entre ms hostil sea el control, menos seguridad se logra. La exclusin es el principal generador de la violencia. El trabajo es la actividad que mejor expresa nuestro estilo de vida y nuestras motivaciones. En el trabajo centramos mentalmente nuestro sentido de la vida. Por la forma de trabajar podemos inferir el nivel de consciencia alcanzado por un ser humano y por la concepcin del trabajo en una organizacin podemos comprender la naturaleza de su cultura.
Por el dinero se somete a las condiciones exigidas por el empleador. NIVEL 2. EL TRABAJO COMO DESPLIEGUE DEL EGO. La motivacin esencial de la actividad en este nivel es reafirmar el ego en todo lo que hace, alrededor de un concepto de xito social basado en el poder y la imagen. La empresa, o la organizacin es un recurso al servicio de la expresin del ego. El trabajo no tiene sentido de misin sino como extensin de los juegos de poder de quien lo realiza. As, las relaciones laborales que caracterizan la organizacin en este nivel son de dominancia-sumisin. Los principios y valores estn determinados por la conveniencia inmediata. El ser humano es una herramienta-recurso para engrandecer el ego de un dominador. NIVEL3. EL TRABAJO COMO GOCE. La motivacin de la actividad en este nivel consiste en actualizar la plenitud del potencial de lo humano basada en comprensin, energa profunda y amor. Es decir, el trabajo se convierte en un espacio de realizacin humana, adquiere sentido por si mismo. Ya no se enfoca en el sometimiento a un agente externo de control sino que se centra en realizar el proceso aplicando el potencial de inteligencia y comprensin, dedicando su energa combativa y expresando afecto y amor en sus relaciones. El ser humano en este nivel comienza a liberarse del condicionamiento a una imagen externa. La actividad se convierte en un goce vital y pleno.
NIVELES DE DESARROLLO DE UN SER HUMANO EN EL TRABAJO.

NIVEL 1. TRABAJO DE SUPERVIVENCIA. En este nivel la actividad slo se realiza por un salario. La nica motivacin es el cheque de nomina. La orientacin del trabajador es a ejecutar cabalmente las rdenes impartidas porque no tiene otra opcin y necesita el dinero para satisfacer sus necesidades bsicas de comer, habitar una casa, educar sus hijos y recrearse.
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NIVEL 4. EL TRABAJO COMO SERVICIO. Al alcanzar este nivel, no solo se goza el trabajo sino que se orienta a que los dems disfruten de sus resultados. Es decir, su mayor goce esta en producir experiencias que realicen al otro como un ser humano. El caso ms ejemplar para ilustrar el nivel 4 y a su vez comprender los otros niveles es el enfoque del trabajo del premio Nbel de la paz 2006, Mohamed Yunus, el llamado banquero de los pobres por su compromiso vital de luchar por un mundo sin miseria. Para un banquero tradicional del nivel 2, la misin de un banco es enriquecer los accionistas usando como herramienta el crdito. No le importa para nada la realizacin humana de sus clientes. Para Mohamed Yunus, su preocupacin esencial es el crecimiento humano y la recuperacin de la dignidad de los pobres, usando como una herramienta el micro crdito. La relacin cercana y personal del Banco de los pobres con sus clientes esta enfocada en impulsar su crecimiento como ser humano y en promover el desarrollo de las comunidades en que operan. NIVEL 5. EL TRABAJO COMO EXPERIENCIA TRASCENDENTE. En este nivel e l ser humano alcanza la dimensin espiritual en toda actividad. El trabajo es una meditacin para realizar su ser esencial.
Muhammad Yunus y el Grameen Bank que cre, recibieron el Premio Nobel de la Paz en 2006 "por sus esfuerzos para crear desarrollo econmico y social desde abajo". Es llamado el banquero de los pobres.
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Captulo 8
CMO LIBERAR EL MIEDO DE LAS ORGANIZACIONES

Cmo se destruyen el capital humano y el potencial de crecimiento del ser humano en una organizacin
Cmo liberar el miedo de las organizaciones
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EL GRAVE PROBLEMA DEL MIEDO

El miedo en las organizaciones es una realidad poco estudiada y comprendida. La direccin del trabajo en las organizaciones se hace en forma mecnica, muy poco deliberada y con una alta ignorancia de los principios medulares que guan el crecimiento del ser humano. El trabajo en las organizaciones puede tener un doble significado: Por un lado, trabajo puede significar estar bajo una traba, es decir, realizar tareas bajo el imperativo de una obligacin y sin encontrar un real sentido humano. La actividad se realiza bajo la presin de un agente controlador y autoritario y el realizador las hace movido por el miedo. Por otro lado, el trabajo puede significar una gran oportunidad de ser yo mismo plenamente, de realizar mi potencial como ser humano. Dentro de esta perspectiva, el ser humano acta inspirado por una motivacin intrnseca y resulta en una expresin de lo mejor de s mismo. En este proceso expande su ser. Cuando no estamos integrados por una visin que inspire nuestro ser, el trabajo nos aliena, nos enferma, nos reduce. El gran inhibidor de la realizacin humana es el miedo. Es el gran desafo del ser humano en este planeta. El miedo me impide fluir, me achica, me oprime, pero es algo natural y constitutivo de la condicin humana.
No podemos eliminar nuestros miedos, podemos gobernarlos a travs del desarrollo de la consciencia, es decir, reconocerlos, mirarlos cara a cara, abrazarlos. Los miedos son como una sombra que nos acompaa como expresin de la cara oscura de nuestra mente. Slo podemos vencerlos a travs de la iluminacin con la lmpara de nuestra consciencia. Las culturas tienen maneras distintas de vencer sus miedos, segn su perspectiva. Por ejemplo, en oriente existe la figura del GUERRERO ESPITIRUAL como una imagen de serenidad y coraje para gobernar los miedos. El Guerrero Espiritual es aquel que ha desarrollado la capacidad de construir un profundo centro interior para no dejarse derribar por las tormentosas fuerzas del exterior. El grave problema del miedo es que destruye el centro de la integridad y el ncleo de la conciencia humana. El miedo en oriente es concebido como un gran maestro que aparece para medir mi nivel de consistencia interior, para evaluar mi temple y ponderar mi coraje. Es el examen ms importante en la universidad de la vida. En occidente y dentro del santoral de la iglesia catlica, existe la figura de San Jorge, montado sobre un caballo blanco y vestido con una brillante armadura asiendo en una de sus manos una larga lanza, quien doblega a un rabioso dragn que lanza fuego por sus fauces. Detrs hay una hermosa doncella y a lo lejos se puede divisar un castillo.
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Con esto se quiere significar al caballo blanco como la consciencia del ser humano libre, al dragn como el miedo, a la doncella como el amor y al castillo como la sabidura. Es decir: slo la consciencia de los hombres libres puede vencer el miedo. Slo podemos amar cuando superamos el miedo y superando el miedo, alcanzamos la sabidura. Sabidura no viene de saber, de acumular informacin o de presumir de mltiples conocimientos. No es un asunto de doctores. Sabidura viene de saborear, de disfrutar la vida, de estar contentos sean cuales sean las circunstancias. Sabidura es alegra de vivir. Es expresar lo mejor de nosotros mismos en cada una de las actividades que realizamos. Es vivir con plenitud humana. Es mantener una sonrisa plena de aceptacin total de las cosas tal y como vengan, es abrir el rostro para expresar admiracin, curiosidad y atencin al despertar de cada plpito de la vida. Una persona ntegra es aquella que lo que hace y dice es la expresin de lo que piensa y siente. Quien hace una cosa distinta de lo que piensa y siente, no es ntegra. Es una persona fraccionada por el miedo que acta sin sentido bajo las urgencias de otros o las presiones de las circunstancias. En estas condiciones, la convivencia se enferma, las relaciones se contaminan de sospechas e infundos, nos cubrimos con la mascara mas adecuada para supervivir.
Slo la serena verdad permite construir convivencias sanas, transparencia e integridad y confianza, bases fundamentales para lograr un alto desempeo. Lo que mata la vida de una persona y destruye una organizacin, es la mediocridad. La mediocridad es pensar a medias, sentir a medias y actuar a medias. Cuando uno se comporta de esta forma, acta camalenicamente, es decir, no acta con todo su ser, con la potencia de su integridad personal. Por esta razn, tener identidad y coherencia es pensar, sentir y actuar en armona.
CMO SE MANIFIESTA EL MIEDO EN LA ORGANIZACIN

Existe slo un miedo esencial en la condicin humana: El miedo a perder. Este miedo se disfraza de muchas maneras y con su carnaval de mscaras nos ataca desde la oscuridad del subconsciente. Para vencerlo, debemos aprender a reconocerlo en sus mltiples manifestaciones: 1. El Miedo que ataca los procesos del pensamiento, se oculta bajo la mscara de la RIGIDEZ. 2. El Miedo que se esconde en los procesos del sentir, lo hace con la mscara del APEGO. 3. El Miedo que se camufla en el actuar, se esconde bajo la mscara de la DESCONFIANZA EN UNO MISMO.
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Cada una de estas mscaras acta en nuestra mente como monstruos que obstaculizan, aparentemente, nuestra felicidad, nuestra paz de espritu o nuestro sentido de bienestar. Decimos aparentemente porque no son reales, son slo creencias enraizadas en nuestra mente. Si optamos por no abrazar al monstruo, estar plantado firmemente entre nuestros objetivos y nosotros mismos. Puede provocar incluso angustia, noches de insomnio, sentimientos de culpa, vergenza o sentimientos negativos de cualquier tipo, consecuencias de estar en conflicto con nosotros mismos. Mientras evitemos nuestros monstruos, estaremos atrapados y controlados por ellos. Pero cuando encaramos al monstruo, ste se transforma en una fuerza enrgica que nos impulsa a nuestro objetivo y
experimentamos alegres sentimientos de libertad y de confianza en nosotros mismos; felicidad por saber que tenemos, verdaderamente, el control de nuestra propia vida. Examinemos cada una de estas mscaras y desentraemos cmo acta cada una en nuestra vida cotidiana: 1. LA RIGIDEZ La Rigidez es una manera cerrada de ver la realidad. Cuando nos dejamos dominar por este tipo de miedo, nos bloqueamos a percibir nuevas posibilidades, distintas alternativas o a explorar otras perspectivas. En este estado, no se dialoga, no se escucha, se polemiza. La rigidez divide en la medida en que impone. Algunas personas rgidas dan la apariencia de seguridad y firmeza. Bien las describa Jorge Luis Borges al decir: ...hablan con la seguridad que da la ignorancia.
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La rigidez instalada en la mente produce una IDEOLOGA. La ideologa est formada por creencias y supuestos que se imponen como verdades incuestionables. La obcecacin en la defensa a ultranza de creencias e ideologas, lleva al fanatismo. La Rigidez mental es producto de un sesgo cognitivo que dificulta las relaciones y distorsiona la realidad del otro. Por esta razn fcilmente se cae en la trampa de la estereotipia y los prejuicios. Un estereotipo es el juicio de todo un colectivo por la desviacin de una pequea minora. Antiguamente, estereotipo era una impresin tomada de un molde de plomo que se utilizaba en imprenta en lugar del tipo original. Este uso origin una metfora sobre un conjunto de ideas preestablecidas que se podan llevar de un lugar a otro sin cambios o comprensin de la realidad concreta. Un tpico estereotipo es los colombianos son narcotraficantes.. Ante la estereotipia y el prejuicio, el ser humano se tiende a camuflar, adquiere el sndrome de pasar por.... En Estados Unidos los afroamericanos se adelgazan los labios, se aclaran la piel o rectifican la nariz para pasar por americanos. En Nueva York, los inmigrantes irlandeses transformaron sus narices respingadas en narices inglesas y se pegaron las orejas al crneo a fn de eliminar esas seales de su naturaleza irlandesa degenerada y poder pasar por estadounidenses.
Pasamos por... para recuperar el control de nosotros mismos y para borrar lo que es considerado diferente. Hoy las jvenes japonesas se hacen injertos mamarios a los 13 aos, antes que su cuerpo haya terminado de desarrollarse, para pasar al mundo adolescente de las pop-star globales. En este estado es cuando nacen los fanatismos y todos los ismos que dividen y fraccionan a los seres humanos en acrrimos enemigos. La mente rgida es la que genera las guerras, deforma y divide. Bajo esta mscara, como bien lo defina Erich Fromm, se esconde el racismo, la xenofobia, el machismo y los ms violentos integrismos polticos y religiosos. Las convicciones son ideales abiertos al cuestionamiento, el dilogo y la reflexin. Se actualizan con la experiencia y se confrontan con la realidad. La rigidez cuando bloquea la sensibilidad genera LOS COMPLEJOS. Este es un estado en el que nos bloqueamos con una manera cerrada de vernos a nosotros mismos y se manifiesta a travs de Complejos de Superioridad o de Inferioridad. El Complejo de Superioridad suena as: A m me ha ido muy bien siendo as. Y si no le gusta, bien puede irse El Complejo de Inferioridad se puede ilustrar en este dilogo interno dominante: En la vida hay dos clases de personas: los que nacen con estrella y los que nacen estrellados. Y a m me mandaron en el segundo grupo. Qu ms puedo hacer?.
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Estos complejos se pueden resumir con la ingeniosa frase de Jefferson: Algunas personas creen que nacieron con espuelas y que otros nacen con una silla de montar en la espalda. La rigidez en el actuar crea una especie de ESCLEROSIS mental. Esta se manifiesta como una manera cerrada de hacer las cosas y no querer cambiar. Siempre justifica la tradicin en el hacer como la forma ms segura y exitosa de actuar. En este estado no hay posibilidades de mejoramiento continuo y siempre se tendr la justificacin y racionalizacin adecuada para seguir haciendo lo acostumbrado, por el camino habitual y hacia el mismo destino. A nivel fsico, este tipo de miedo puede somatizarse en una enfermedad llamada ARTERIOESCLEROSIS, que no es ms que el endurecimiento de las arterias que bloquea el flujo sanguneo, el flujo de la vida.
2. EL APEGO Esta mscara del Miedo, nos condiciona a aferrarnos a las cosas que nos producen la sensacin de seguridad. Caemos en la trampa de la dependencia, aquel sentimiento de creer que si me falta algo... me siento mal. Creo que sin la persona, el trabajo o el objeto al cual me apego, la vida no tiene sentido. As me encapsulo en ese pequeo mundo en que construyo mi zona de confort. Atrapados nos sentimos bien. No queremos sorpresas, no queremos inseguridades. As, vivimos bajo esta espada de Damocles rogndole al mundo que nos atienda y nos quiera. Hay personas tan dependientes emocionalmente que se sienten vitalizadas porque ese da el jefe les dio un saludo carioso, o se sienten deprimidas, porque en esa oportunidad el jefe ni las mir. Han entregado el poder vital a un ente externo de control que los intimida o los seduce.
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Uno de los postulados de Erich Fromm era: ...El amor slo es posible cuando dos personas se vinculan desde el ncleo central de su existencia, cuando cada uno se experimenta a s mismo partiendo de ese ncleo. Slo este vivir desde el ncleo central es la realidad humana, slo aqu se encuentra la energa vital, slo aqu se halla la base para el amor. La mscara del Apego que domina la mente, produce las ilusiones, creando un gran deseo porque las cosas sean como quiero que sean y cuando quiero que sucedan. Toda ilusin conlleva a una desilusin. En este estado queremos forzar la realidad y acomodarla a nuestros deseos. Por eso nos incapacitamos para ver la naturaleza de la realidad misma. Nuestra mente est proyectada al futuro soando con las grandes cosas que nos van a pasar; y al no suceder de la forma como esperamos, caemos en una profunda frustracin. Cuntas ilusiones proyectamos en nuestros hijos como una mscara que oculta nuestros miedos, o nuestras propias frustraciones. En muchos casos, nos identificamos demasiado con las cosas y nos condicionamos a que nuestra estabilidad emocional depende de la gratificacin externa. Por ejemplo, nos sentimos muy mal si nuestro carro est sucio o nuestro apartamento est desordenado, no permitindonos una posibilidad de que tales cosas puedan suceder. En muchas oportunidades alteramos dramticamente nuestra emocionalidad, porque no encontramos llaves o porque
sorpresivamente un carro se atraves en nuestro camino. Esas son manifestaciones de miedo. En otras oportunidades, el apego se relaciona con el hacer, buscando seguridad total. En la bsqueda de la seguridad econmica, nos convertimos en adictos al trabajo, porque en la parte ms profunda de nuestra mente, creemos que estamos construyendo un mundo ms seguro para nosotros y nuestros seres queridos. Pero la gran paradoja es que en este proceso de trabajo incesante abandonamos lo que ms amamos o lo que ms nos gusta. En muchos casos un infarto al miocardio nos libera sorpresivamente de este apego. 3. LA DESCONFIANZA EN UNO MISMO La desconfianza en uno mismo es el miedo a que los dems me rechacen. Cuando este miedo se incorpora en nuestra mente, produce INDECISION. Se piensa que es ms seguro no decidir por temor a equivocarse. En este estado la persona no se pone la camiseta y prefiere mantenerse en una actitud imparcial y cmoda: ...s seor, lo que mande usted lo hago yo. Perdemos poder personal, autoestima, cuando renunciamos a nuestros criterios para ganar el favor de otras personas porque al ceder a la presin emocional de los otros, renunciamos a la capacidad de eleccin. Capacidad de ser el arquitecto de nuestra propia vida. Cuando la desconfianza afecta la emocin, vivimos en un estado de INCERTIDUMBRE.
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Esta mscara de miedo me impide entregar lo mejor de m mismo. Es el caso de la nia enamorada que sufri una profunda decepcin con un novio y posteriormente no vuelve a amar y desprecia a todos los hombres porque en su mente an prevalece la imagen de aquellas circunstancias pasadas de frustracin y sufrimiento. Cuando la mscara del miedo de la desconfianza regula el hacer, se produce LA INSEGURIDAD, que es un miedo a perder. En este estado no pongo toda mi fuerza en el hacer, ni mi energa en hacer que las cosas pasen sino que espero la orden concreta del jefe para proteger mi responsabilidad por cualquier fracaso.
CMO EL MIEDO CREA ORGANIZACIONES ENFERMAS.

Ver la organizacin como una cadena de conversaciones es una metfora ms humana que la concepcin tradicional de verla como una maquina, pues se trata de un espacio relacional en el cual los seres humanos se encuentran para cooperar y coordinar la realizacin efectiva de proyectos conjuntos. Los procesos tcnicos, las mquinas, la estrategia, el marketing, las finanzas, todo eso es la infraestructura que soporta ese espacio relacional pero no es fundamental. Dentro de esta perspectiva, la calidad de una organizacin depende de la calidad de sus conversaciones.
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Lo que mata la vida de una persona y destruye una organizacin, es la mediocridad. La mediocridad es pensar a medias, sentir a medias y actuar a medias.
Hay conversaciones que generan salud, que son claras, limpias, transparentes, que ayudan a que la gente tenga contexto para lograr sentido y formar criterios que le permitan decidir cmo moverse. Existen otras conversaciones que son enfermas, confusas, estresantes. Estas conversaciones bloquean, paralizan, hacen que la gente pierda perspectiva y acte sin sentido ni contexto. Una organizacin enferma produce esquizofrenia en su gente, porque es un espacio conversacional donde se privilegian los artistas de la mentira, las conversaciones confusas, los dobles mensajes, la incertidumbre, el sentimiento de impotencia. En sntesis, predomina el miedo con todas sus consecuencias como lo hemos venido examinando. Una organizacin enferma destruye el capital humano. Destruye la salud de sus miembros. As como un rbol en la sombra que poco a poco se va marchitando, pierde energa y muere, los trabajadores que viven a la sombra de organizaciones esquizofrnicas se les va agotando su motivacin, su compromiso real y su contribucin efectiva y mueren en vida. No se notan porque siguen caminando y asintiendo o gesticulando aprobaciones. Negndose a s mismos y auto engandose con ideas falsas, pero eso pasa factura, el inconsciente reacciona ante el fraude y se manifiesta en una neurosis, o en la somatizacin de una enfermedad terminal. Razn tena Edward Deming, el gran gur de la calidad en Japn, cuando insistentemente afirmaba: El ms importante principio de la calidad y de la efectividad es liberar el miedo en la organizacin.
Este pensamiento medular nos ayuda a iniciar nuestro trabajo para repensarnos como seres humanos ms plenos: Aunque nadie puede volver atrs y lograr un nuevo comienzo, cualquiera puede empezar ahora y lograr un nuevo final.
Eplogo
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EPILOGO UNA VISION DE COLOMBIA EN LA QUE TODOS CABEMOS

Queremos una Colombia que dialogue, que todos construyamos con propuestas y compromisos; que sea para todos, en el que respetemos la constitucin para forjar un pas justo y diferente, en el que la vida poltica, econmica, social y cultural, se transformen para el logro de los ideales y el beneficio de los colombianos, quienes habremos de ejercer a plenitud nuestros derechos y cumplir a cabalidad nuestras obligaciones. Concebimos un pas pensado en positivo, en el que la mentalidad se oriente a construir puentes con los otros y no barreras; en el que el ser humano, la gente, sean, como debe ser, el punto de referencia, el principio y el fin de toda accin de la administracin y los poderes pblicos; y en el que stos, adems de giles y eficientes en su gestin, informen con suma transparencia el uso de los recursos que les fueron confiados. Proponemos un pas en el que quienes nos gobiernen sean personas con alto sentido del deber, capacidad y honestidad; con espritu de servicio a toda prueba y profundo amor a Colombia y a su gente. Un pas en que el gobierno se maneje con tica y austeridad republicana, en el que no existan estructuras burocrticas innecesarias, privilegios y percepciones extraordinarias en los altos mandos de la administracin, y en el que se gobierne para todos, en una prioridad que empiece por construir las capacidades en los ms pobres que les permitan una vida digna. Un pas con un gobierno cercano a la gente, que sepa armonizar los intereses de los distintos grupos sociales; en el que haya un equilibrio entre los distintos departamentos, con nuevas reglas de convivencia y cooperacin entre ellos mismos para crear polos competitivos de desarrollo; ms equitativo en la distribucin de los recursos y en el que los gobiernos locales obtengan ms ingresos, gracias a una mejor gestin estratgica. Un pas justo, en el que la plena igualdad ante la ley y el respeto a los dems y a su diversidad, sea una forma de vida, y se respete la norma constitucional sobre los derechos humanos; en el que no existan ni discriminacin ni sumisin por causa alguna. Un pas tolerante, equitativo, plural, realmente generoso y libre. Una Colombia en la que la corrupcin sea cosa de un pasado ominoso y la honestidad y la verdad en las conciencias y el proceder, un tesoro presente. En el que podamos construir nuevos caminos de esperanza para transitar a un mundo ms justo y equitativo.
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En el que podamos construir nuevos caminos de esperanza para transitar a un mundo ms justo y equitativo. En el que seamos capaces de cambiar nuestro sentir, nuestro pensar, nuestro hacer, para estar a la altura de aquello que soamos. Luchamos por una Colombia donde la educacin sea valorada como el principal medio para acabar con la desigualdad social y generar el avance del pas; y la calidad y los contenidos del sistema educativo se transformen, gracias a una intensa participacin de los padres de familia, los docentes y los propios alumnos, para hacer estudiantes ms creativos, con aficin a la lectura, con slidos valores, a quienes guste investigar y se les aliente la capacidad analtica y el pensamiento crtico; un pas que garantice la educacin pblica bsica gratuita y facilite los recursos en apoyo a quienes siendo capaces, por falta de recursos, hoy se encuentran en riesgo de desercin; y en el que los maestros reciban sueldos dignos y actualizacin de sus competencias, acordes a la trascendencia de la funcin social que desempean. Un pas donde la educacin sea un asunto de Estado. Nos esforzamos por un pas dinmico, en el que las nuevas tecnologas de la informacin y el acceso al conocimiento estn al alcance de todos; en el que se impulse con recursos presupuestales la investigacin cientfica y tecnolgica y en el que los medios de comunicacin, adems de entretener con calidad, informen y cumplan una funcin formativa y educativa en valores cvicos, ticos y nacionales, que revaloren los principios que cohesionan al pas y dan dignidad a la persona humana. Deseamos que exista una mayor infraestructura cultural y se preserve el patrimonio ya existente en todo el territorio nacional; y la cultura y el arte, como expresin del espritu humano, sean algo cercano a todos y concebidos como parte del desarrollo integral del individuo para elevar su calidad de vida. En el que se impulsen la radio y la televisin culturales y los artistas y creadores contribuyan a la preservacin de nuestra identidad, tradiciones y culturas populares e indgenas; y cuenten con apoyos y becas que estimulen la continuidad de sus trabajos. Perseguimos un pas que tenga una poltica de Estado en materia de fomento agropecuario, que genere una profunda transformacin de la produccin del campo, encaminndola tanto a la exportacin como a la autosuficiencia alimentaria y en la que los , productores y pequeos propietarios, participen en su definicin y sean los primeros beneficiarios. Un pas que sepa aprovechar el profundo amor a la tierra que tiene el campesino y lo motive mediante apoyos, crditos, tecnologa, insumos, sistemas de riego y precios de garanta, a mantener su arraigo, generando la capitalizacin del sector, promoviendo agroindustrias y evitando con ello que los campesinos emigren a engrosar los cordones de miseria de las capitales.
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Queremos una Colombia en el que los recursos forestales sean racionalmente aprovechados mediante la atencin a toda la cadena productiva: colecta y procesamiento de semillas, viveros, siembra y reforestacin, mantenimiento, corte y comercializacin de la madera. En el que, por la abundancia de los recursos martimos, el sector pesquero sea apoyado y considerado como estratgico en el sistema alimentario del pas, abasteciendo a la poblacin, gracias a programas de distribucin y comercializacin, con productos de alto valor nutritivo a bajos costos; al tiempo que se promueve la acuacultura en toda zona en que sta sea factible. Una Colombia en el que, existiendo la rectora econmica del Estado, el gobierno emprenda procesos de desregulacin, haga competitiva la estructura arancelaria, combata eficazmente el contrabando, construya la infraestructura bsica y productiva que sea un pilar para el crecimiento de la economa de todas las regiones del pas y fomente y de certidumbre a la inversin privada. En el cual se apoye significativamente a la micro, pequea y mediana empresa, mediante acciones que incluyan crditos, energa a bajos costos, acceso a mercados y reduccin de tasas arancelarias para materias primas. Aspiramos a un pas con alta competitividad internacional, que consolide la cultura de la excelencia a fin de insertarse ms favorablemente en la globalizacin, gracias a su eficiencia y productividad; que sepa atraer inversin extranjera productiva, al tiempo que incentiva a innovar a la industria nacional; en el que los trabajadores, cualquiera que sea su profesin u oficio sean respetados y respetadas sus organizaciones, tengan todas las prestaciones de ley y un salario remunerador; y los empresarios una ganancia justamente obtenida en el marco de su responsabilidad social. Que ms que materias primas, nuestros exportadores enven al extranjero productos con altos niveles de valor agregado y nuestras empresas desarrollen creativamente, con el apoyo del Estado, nuevas y propias tecnologas para reducir la dependencia de conocimientos y de tecnologas provenientes del exterior. Buscamos un pas en el que se promueva una reforma legal en materia de energa que, sin prdida de soberana nacional, promueva la diversificacin de las fuentes de generacin, incluyendo las ecolgicas y no convencionales y la modernizacin integral del sector energtico; y contribuya a producir a bajos costos, todo el gas y la gasolina necesarias para su desarrollo, fijando tarifas de energa elctrica justas y accesibles a la sociedad y a las empresas. Queremos un pas con una poltica monetaria que sepa utilizar prudentemente sus reservas internacionales, mantenga un sano equilibrio macroeconmico y resultados microeconmicos favorables, palpables en el bolsillo y en las mesas de la gente, que adems de combatir con eficacia la inflacin, aliente el ahorro y el consumo en bienes duraderos, y con ello fortalezca el mercado interno. En el que el dficit fiscal se enfrente con reduccin y racionalizacin del gasto y no de la inversin pblica.
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En el que no se perjudique a las clases populares con el cobro del IVA a medicinas y alimentos, se evite la evasin fiscal, y el cobro de impuestos para las arcas pblicas sea justo, equitativo y de fcil pago para el contribuyente. Vislumbramos un pas en el que toda familia tenga acceso efectivo a una vivienda digna, que al tiempo que constituya un patrimonio, sea el lugar idneo para la formacin de valores, la sana convivencia y el desarrollo y la expresin de los talentos de sus moradores. Nos motiva luchar por una Colombia en el que el crecimiento de las ciudades, su desarrollo urbano y dotacin de servicios pblicos, se fundamenten en planes elaborados bajo la lgica de las necesidades habitacionales, comerciales, de servicios y productivas y no en los intereses de acaparadores que especulen con los mejores espacios territoriales. Debe ser el Estado y no el mercado el que regule el valor del suelo. Un pas en el que se combatan las causas y no los efectos de la pobreza y la ignorancia; y en el que el desarrollo social sea concebido como un derecho de las comunidades, un asunto de Estado y uno de los principales retos nacionales que habr de enfrentarse hasta en el ltimo rincn de la patria, para transformar las condiciones de injusticia y desigualdad y cambiar la vida y el futuro de Colombia Bajo esta ptica, el Presupuesto de Egresos del pas habr de responder a un Proyecto de Nacin en el que el desarrollo social sea prioritario. Buscamos una Colombia en el que las zonas marginadas dejen de serlo gracias al esfuerzo solidario de sus habitantes y a la inversin pblica bien orientada; y en el que las obras pblicas puedan ser auditadas por una contralora de la misma sociedad. Un pas en el que las familias fortalezcan su economa gracias al crdito pblico y la educacin que les permita generar autoempleo y desarrollar otras actividades productivas. En el que no existan analfabetismo, ni hambre y la pobreza sea erradicada progresiva pero firmemente. Proponemos una Nacin en la que existan la sensibilidad, el amor y la humanidad para crear una poltica de Estado para los sectores ms vulnerables y stos cuenten con estrategias de atencin que los integren favorablemente al seno de la sociedad de la que forman parte. Un pas en el que nios y nias estn protegidos por la ley desde antes de nacer; y disfruten de la atencin mdica, alimentacin y cuidados que merecen quienes representan el porvenir de esta Nacin; y quienes habrn de contar con educacin pblica gratuita, obligatoria y de calidad. Un pas en el que se divulguen y respeten los derechos de la niez, prevalezca el inters superior de la infancia y sea abolido el trabajo infantil. En el que cuente su opinin al interior de la familia.
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En el que los jvenes participen de manera protagnica en el diseo de las estrategias para resolver sus necesidades y problemas; en el que tengan posibilidades para practicar deportes, aprender artes, culminar sus estudios y dispongan de alternativas para la utilizacin de su tiempo libre y la canalizacin energa, sus inquietudes; en el que pueda hacerse realidad la plena realizacin de sus aspiraciones, talentos y potencialidades. Queremos que Colombia sea un pas en el que se reconozcan con generosidad la invaluable labor que la mujer aporta para la vida nacional, sus necesidades, su visin y valores; y no slo ante la ley, sino materialmente, tenga absoluta y plena igualdad y los mismos derechos que el hombre. Que no sufra maltrato, explotacin o discriminacin de gnero, ni sea relegada a un segundo plano en los distintos mbitos en que se desenvuelve, llmese familia, sociedad, economa, poltica o cultura. Un pas al que importe verdaderamente su medio ambiente el cual sea motivo de especial cuidado y atencin, y se garantice la proteccin y restauracin de reas naturales; y se protejan bosques y selvas de cultivos prohibidos, quemas e invasiones para cra de ganado, tala indiscriminada, comercio de especies en peligro de extincin e introduccin de cultivos y especies no acordes con el medio ambiente local. Promovemos la defensa y respeto de la vida y de todos nuestros recursos naturales; a que no exista sobre explotacin ni depredacin de los recursos naturales, sino su aprovechamiento racional, integral, equilibrado y renovable. Y en el que nuestros ros y lagos vuelvan a tener las aguas transparentes y nuestras costas su limpieza original. Un pas en el que todos contribuyamos a la proteccin de los ecosistemas y de la extraordinaria biodiversidad que existe; y se sancione a quien atente contra ellos porque son patrimonio no slo nuestro, sino de las generaciones venideras. En el que el agua sea considerada recurso estratgico y bien social; y exista una poltica integral para su acopio, cuidado, manejo, distribucin, uso racional y tratamiento. En el marco de una cultura de ahorro del agua, todo colombiano debe tener acceso al agua potable. Estamos convencidos que Colombia puede ser una Nacin con una poltica exterior prudente, que rectifique el rumbo, con una clara agenda internacional que, tutelando nuestra soberana, retome los principios fundamentales de autodeterminacin, no intervencin, igualdad jurdica de los estados, cooperacin entre los pueblos y lucha por la paz, que le dieron prestigio y autoridad moral en todo el mundo. Con una buena poltica exterior basada en la buena poltica interior. Un pas que garantice la tranquilidad y la seguridad pblica, en el que no haya impunidad para nadie que violente las leyes y todas las instancias que intervienen en la prevencin, detencin, juicio y reclusin de delincuentes.
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Un pas que cuente con cuerpos policacos capacitados, ministerios pblicos profesionales y honestos, jueces justos, todos ellos bien remunerados para evitar la impunidad y la corrupcin que pone en riesgo la gobernabilidad y la fortaleza de las instituciones. Un pas en el que el narcotrfico y la privacin ilegal de la libertad se enfrenten con inteligencia y se castiguen severamente, en el que la poblacin recupere la confianza en materia de seguridad pblica e administracin de justicia. Un pas que no slo se enfoque a la delincuencia y sus efectos, sino que investigue y resuelva sus causas. En el que se acte con firmeza y en el que las instituciones cuenten con la tecnologa y equipo de punta que les permita ir adelante de los delincuentes. Queremos una sociedad en la que haya paz permanente y los grupos armados no tengan razn de ser, porque no existan ya las causas de su lucha. Un pas que est prevenido ante los desastres naturales y les d pronta y efectiva respuesta cuando ocurran. En el que el Presidente sea un factor de unidad nacional, un Jefe de Estado, no un lder que represente los pequeos grupos de poder o los intereses de su etnia. Una Colombia en la que los representantes populares se interesen realmente por la gente, sean su vanguardia y voz viva; y tengan la capacidad de lograr los acuerdos y las leyes que necesita este pas para modernizarse y avanzar en forma acorde a las necesidades de nuestro tiempo. En el que el problema no sea el poder; sino que ste sirva para resolver problemas. En el que la relacin del Ejecutivo con el Legislativo sea de respeto a la autonoma de ste y logren encontrarse formas de dilogo y acuerdos para los cambios fundamentales que el pas requiere. En el que se reforme profundamente el Poder Judicial para transparentar la imparcialidad e independencia de sus decisiones. Impulsamos un pas en el que la poltica sirva a los intereses del pueblo, y sea revalorada como instrumento para llegar a acuerdos que a todos favorezcan, que privilegie las coincidencias y minimice las diferencias en aras del bien de la Nacin; que sea tambin sinnimo de democracia; y el clientelismo poltico sea desterrado de las prcticas electorales; en el que la gente recupere la confianza en s misma y en sus instituciones; y las precampaas y campaas polticas se encuentren reguladas y con topes de gasto bien definido y verificable. En el que no se fragen negocios al amparo del poder gracias al trfico de influencias. En esta visin de pas cabemos todos, porque todos somos y formamos parte de Colombia, sin importar nuestra raza, sexo, edad, cultura, posicin econmica, preferencias polticas o credo religioso. Caben el norte, el sur, oriente, occidente y el centro de la patria. La costa, la montaa, la selva y el altiplano.
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Construir un pas as implica una tarea titnica ante la magnitud del reto. Pero ese pas posible, esa Colombia que anhelamos no se construye por el gobierno slo. El cambio, su sentido, intensidad y profundidad pasan por todos nosotros. Pasan por nuestros ideales, nuestro compromiso, nuestro coraje, nuestro talento, nuestro trabajo, nuestra unidad y entrega; nuestro amor. Pasan por nuestra capacidad crtica y libertad de pensamiento y accin. Tenemos una cita con la historia aqu y ahora. Somos parte de la solucin en este punto de partida. Tenemos un compromiso con las generaciones del presente y las del porvenir. Es posible una sociedad diferente, fuerte, organizada y en crecimiento, que est presente en la conduccin de su propio destino. Que se exprese y defienda sus espacios de participacin, se atreva a pensar en un nuevo proyecto de pas y est dispuesta a una gran movilizacin nacional para lograrlo. Colombia reclama de todos una toma de posicin firme, serena, pensada, sentida y manifiesta.
Se necesita un liderazgo sin autoritarismos, firme en la conduccin y claro en su visin estadista de corto y largo plazo; nacionalista, democrtico y cercano a la gente. Que gue con firmeza la reactivacin de la economa. El alma de Colombia no quiere ms nios sin escuela, jvenes sin oportunidades o personas con capacidades diferentes sin atencin. No quiere ms adultos mayores olvidados a su suerte, ni mujeres denigradas en su justo valer. No quiere desempleados. No ms campesinos humillados y despojados de sus tierras. La alegra debe emerger nuevamente de nuestros corazones iluminando nuestros rostros. Empleemos el vibrar del corazn, la fuerza de nuestro espritu de cambio, la inteligencia de nuestra razn y nuestros voto ciudadano para construir el pas que todos soamos y en el que todos cabemos.
Gerardo Gonzlez Uribe
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Bibliografa
Todos Cabemos
The Never Ending Quest: Clare W. Graves Explores Human Nature .
Clare W. Graves: Levels of Human Existence.
Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change .
Todos Cabemos
El alcohol de la evolucin Segunda Edicin.Por Ken Wilber .
Preguntas De Quantum Escrituras mystical de los fsicos ms grandes del mundo Edicin Revisada Corregido por Ken Wilber.
Todos Cabemos
TENSION, MIEDO Y LIBERACION INTERIOR.
Business Across Cultures. Fons Trompenaars & Peter Woolliams
21 Leaders for The 21st Century.
Sobre el Autor
Gerardo Gonzlez Uribe es
un reconocido especialista en temas de liderazgo y desarrollo de estrategias sostenibles y sustentables. Ha sido alto directivo de importantes empresas nacionales y multinacionales como Alpina S.a, Organizacin Corona y Skandia. Actualmente es Fundador y director de Soul-Up, un Thinktank especializado en estudiar las prcticas de las empresas sustentables y la evolucion de los negocios con consciencia. En un mundo empresarial, a menudo sobrecargado de palabras y un enfoque reducionista de la gestin Gerardo Gonzalez Uribe propone en este ensayo la necesidad de un liderazgo integral como facilitador de integracin e inclusim en un pas polarizado y fracmentado. Contacto:
gergon@cable.net.co www.soul.-up.com
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Centro de Responsabilidad de la Empresa en la Sociedad Colegio de Estudios Superiores de Administracin - CESA www.centrorse-cesa.com
LIDERAZGO INTEGRADOR PARA UNA POCA DE ALTA FRAGMENTACIN.
Autor Gerardo Gonzlez Uribe. Investigador y profesor Empresa ciudadana Diseo y Diagramacin Daniel Palacio Muoz Analista Organizacional. Correccin general Juliana Ortiz l Reservados todos los derechos, se prohibe la reproduccin sin permiso del editor, edicin limitada.
2006

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