Estratgia Organizacional: sua evoluo nos ltimos 50 anos. Nelson Santos Antnio 1.

O Problema O que distingue a estratgia organizacional, das outras disciplinas da cincia da gesto? O que a diferencia enquanto disciplina autnoma? Desde os seus primrdios que a estratgia organizacional tem objecto prprio, que consiste no estudo da relao das organizaes (como um todo) com o seu meio envolvente, numa perspectiva de longo prazo (como a definio de Andrews, que pautou, em meu entender, a investigao na rea da estratgia organizacional , demonstra). A palavra estratgia deriva do grego strategos , ou a arte do general. O que poder significar esta origem? O que que o trabalho do general tem de especial quando comparado com o do comandante de campo? O general responsvel por mltiplas unidades em mltiplas frentes e por mltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) a orquestrao e a viso do conjunto. Os grandes generais pensam sobre o todo. Neste artigo apresentamos a evoluo do pensamento e das prticas referentes estratgia organizacional desde os anos de 1960, salientando os aspectos caractersticos desta disciplina, que como anteriormente referimos se consubstanciam no longo prazo e na viso integradora. As mudanas de intensidade varivel, que ocorrem na envolvente, obrigam cada poca a produzir os seus conceitos, as suas prticas, os seus instrumentos de gesto. precisamente sobre os conceitos, as prticas e os instrumentos de gesto inseridos no contexto em que foram gerados, que iremos reflectir, para melhor compreendermos a transformao do pensamento estratgico nos ltimos 40 anos.

Na

evoluo

do

pensamento

sobre

estratgia

organizacional

podemos distinguir dois momentos principais: (a) o momento do posicionamento e, (b) o momento do movimento (figura 1). No primeiro momento a estratgia organizacional associada a princpios de adaptao e posicionamento, isto , a estratgia organizacional pressupe uma adaptao ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posio dominante e proceder seguidamente sua defesa. Este momento inicia-se com a anlise das oportunidades, ameaas, pontos fortes e fraquezas (a anlise SWOT). precisamente nesta anlise que se baseia a reflexo sobre as vantagens competitivas que culminaram com os trabalhos, bem conhecidos, de Michael Porter. O segundo momento da estratgia organizacional assume-se como uma ruptura, colocando em evidncia uma estratgia centrada na inteno e no movimento. Neste segundo momento, a estratgia visa essencialmente a transformao permanente do jogo concorrencial e da prpria empresa.

Figura 1

1. O MOMENTO DO POSICIONAMENTO (OU DA ADAPTAO) At ao incio dos anos de 1990, os avanos tericos da disciplina de estratgia organizacional desenvolveram-se volta da noo de posicionamento concorrencial. A sua filosofia de base era a adequao estratgica, o que pressupunha dois princpios fundamentais: para assegurar a sua sobrevivncia a empresa necessita de adaptar-se sua envolvente; para ter sucesso a empresa deve construir uma vantagem competitiva e seguidamente defend-la . Esta corrente de pensamento estrutura-se volta de dois conceitos chave, a saber: a anlise SWOT e a vantagem competitiva. 2.1 A Anlise SWOT Os fundamentos da anlise SWOT remontam aos anos de 1950, e preocupam-se com a integrao das actividades da empresa, tentando responder questo em que negcios ns estamos?. Peter Drucker (The Process of Management 1954) foi o primeiro autor a levantar esta problemtica Para Drucker, a estratgia empresarial mais no era do que a resposta dupla questo: Qual o nosso negcio? Qual poderia ser o nosso negcio? As perguntas formuladas por Drucker confirmam uma das caractersticas imanentes disciplina de estratgia, isto , a futuridade das decises e a necessidade de termos um propsito. Aps Drucker, seguiu-se um longo interregno. Poucos foram aqueles que prestaram ateno estratgia. S passados alguns anos outros dois autores pensaram de uma forma explcita e exclusiva sobre o conceito de estratgia e os processos segundo os quais esta deveria ser formulada e 3

implementada. Estes autores foram Igor Ansoff (The Corporate Strategy 1965) e Kenneth Andrews (The Concept of Corporate Strategy, 1971). Os ttulos evidenciam a outra caracterstica da estratgia empresarial, isto , a abordagem holstica. Para estes autores era necessrio pensar a empresa como um todo e no de uma forma fragmentada, ou seja, funo a funo. Para Ansoff, a estratgia era uma common thread entre as actividades de uma organizao e os produtos/mercados que definiam a natureza essencial do negcio em que a organizao estava e planeava estar no futuro. Andrews, por sua vez, define Corporate Strategy como the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving these goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic and noneconomic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, and communities. Desde que a definio da actividade (do negcio) fosse bem executada, as questes deslocavam-se para as oportunidades e ameaas do meio envolvente, para em seguida posicionar a empresa, em termos de foras e fraquezas. Esta abordagem relativamente simples, da talvez a sua grande difuso. Outra causa para a sua ampla divulgao reside na predominncia concedida pela Escola de Harvard ao estudo de casos. O modelo no s era fcil de aplicar, como podamos utilizar casos para a explicitao da teoria subjacente. O modelo SWOT desenvolvido essencialmente pela Escola de Harvard foi a base da formulao estratgica das dcadas seguintes. A escola de Carnegie, em particular atravs da obra de Ansoff props um modelo similar, mas de arquitectura mais elaborada. Neste perodo, assistimos, tambm ao incio do planeamento estratgico. Segundo a escola do planeamento estratgico, devemos 4

comear por definir um propsito para a empresa (o que para muitos autores nos obriga a ter uma viso), seguidamente proceder anlise do meio envolvente, para detectarmos ameaas e oportunidades, o que nos permite uma definio de objectivos. Neste quadro, a estratgia no passa de um esquema de objectivos e planos, que visam a obteno dos objectivos previamente definidos. Na adequao, a anlise externa determina as decises da empresa. A anlise das oportunidades e ameaas remete-nos para o o que deve ser feito das determinantes da deciso estratgica. O meio envolvente considerado como o conjunto das condies externas e das influncias que afectam a vida e o desenvolvimento da empresa. A anlise SWOT desenvolveu-se fundamentalmente, ao longo dos anos segundo trs eixos : o eixo temporal, o eixo espacial e o eixo concorrencial. Ao longo dos anos foram introduzidas modificaes que representam, no somente tomadas de conscincia da relatividade das componentes da anlise SWOT mas visam sobretudo o seu enriquecimento.

Figura 2.

Henry Mintzberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de planificao estratgica, interrogando-se sobre o seu carcter deliberado e introduzindo uma noo de dinmica. Segundo, Mintzberg, a deciso estratgica o produto de um jogo de poder no seio de uma coligao de parceiros. A estratgia no pode ser definida em termos estticos, pois segundo ele, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas so muito relativos no tempo. Mintzberg introduz, deste modo, a noo de mudana na estratgia, questionando deste modo o carcter demasiado esttico da anlise SWOT. No plano interno as foras e fraquezas comeam a ser vistas como motores ou freios. O facto das foras e fraquezas serem percebidas como relativas no tempo incita a

reflectir sobre o futuro e a pensar em termos de cenrios. Este mtodo consiste em inscrever o processo de planeamento em relao a possveis futuros da envolvente, para melhor ajustar as reaces da empresa. Esta tendncia traduziu-se por uma utilizao crescente dos mtodos de previso, quer sejam os que consistem em extrapolar do passado para o futuro (prospectiva), ou para a partir do futuro construir o presente. Assume-se que o futuro embora tenha as suas ncoras no presente, mais do que uma mera continuao deste e muito embora no exista planeamento sem previses, prever no planear. O segundo eixo de relativizao do modelo de base est ligado aos trabalhos sobre segmentao, cuja obra determinante a de Abell (1980). Para este autor, s faz sentido considerar a anlise SWOT a nvel global da empresa quando esta tem um s mercado ou um s produto. As foras e fraquezas, assim como as oportunidades e as ameaas, devem ser estudadas para cada segmento, que na maior parte dos casos participam num jogo concorrencial muito especfico. Por fim a anlise SWOT foi relativizada segundo a concorrncia, isto , s podemos avaliar as quatro componentes da anlise SWOT relativamente aos concorrentes. Esta via conduz-nos a uma interrogao sobre o perfil concorrencial, que compara as foras e fraquezas da empresa relativamente aos seus concorrentes.

2.2. Vantagem Competitiva medida que os trabalhos sobre o perfil concorrencial assumiam um carcter sistemtico, iniciou-se uma busca do(s) elemento(s) que poderia(m) ser simultaneamente slido(s) e durvel(eis), que, designamos, hoje, por vantagem competitiva.

Descobertas e isoladas as caractersticas do meio envolvente, a questo coloca-se em saber como a empresa pode construir uma vantagem (de longo prazo) sobre os seus concorrentes. Tratava-se de escolher, dentro do perfil concorrencial, o meio de ser o mais competitivo possivel assumindo um ascendente determinante sobre a concorrncia. Neste perodo assistimos ao aparecimento de gabinetes de conselho estratgico. Os primeiros a propor uma resposta simples para os problemas que ento afligiam as empresas foram os consultores do Boston Consulting Group (BCG). Este grupo de consultores divulgou uma matriz de apoio deciso, cujo conceito central o efeito de experincia (para alm do efeito de experincia os instrumentos propostos por este grupo de consultores repousam sobre as noes do ciclo de vida da actividade econmica e do ciclo de vida financeiro). Pela primeira vez, os gestores tinham na sua posse utenslios simples que delimitavam claramente um campo de batalha: o custo. Os instrumentos, anteriormente referidos e em particular a clebre matriz BCG viriam a ser fortemente criticados. A crtica matriz BCG feita segundo dois aspectos: Por um lado criticam a escolha dos critrios em que a lgica da matriz se baseia. A matriz representa as actividades da empresa segundo duas variveis: a posio concorrencial e a atractividade do sector. A matriz BCG original relaciona a avaliao da posio concorrencial posio relativa do mercado e a atractividade taxa de crescimento do sector. Contudo, em determinadas condies constatamos, que estes dois critrios so insuficientes, mesmo aberrantes, com efeito, verificamos que a posio relativa do mercado no necessriamente um bom indicador da posio concorrencial da empresa. Dito de outro modo, uma empresa que detenha uma pequena posio relativa do mercado pode revelar-se extremamente rentvel. Do mesmo modo, a taxa de crescimento do sector de actividade no 8

necessriamente crescimento.

um

indicador

apropriado

da

atractividade

da

envolvente: as empresas podem ser rentveis em sectores de fraco A segunda crtica sustenta que um concorrente pode ser menos experiente, e contudo ter custos mais reduzidos, graas aos fenmenos de deslocamento e acentuao da curva de experincia. O deslocamento permite obter custos de entrada inferiores, enquanto que a acentuao permite diminuir os custos mais rapidamente. Estes fenmenos podem ser possveis atravs da utilizao de uma tecnologia inovadora, ou(e) por uma poltica de deslocalizao da produo, ou(e) por uma diminuio radical da gama ou(e) pela reduo dos ciclos temporais. Face s crticas o Boston Consulting Group reconheceu que o custo no era a nica lgica concorrencial dominante, e que poderiam existir outros meios para alcanar o sucesso. Nos anos sessenta do sculo passado, as economias principais encontravam-se em forte crescimento, o que fazia com que a lgica do volume trouxesse

respostas suficientes para os problemas que as empresas enfrentavam. O primeiro choque petrolfero e o abrandamento do crescimento econmico obriga-nos, por sua vez, a pensar sobre outras fontes de vantagem competitiva para alm dos custos, nomeadamente a qualidade e a inovao tecnolgica. Para dar resposta aos novos problemas colocados pela envolvente, o Boston Consulting Group prope uma segunda matriz baseada numa tipologia de envolventes concorrenciais. Por fim, a corrente da tipologia do meio envolvente e a corrente da segmentao ao verificarem que partiam do mesmo pressuposto terico (isto , a delimitao de entidades concorrenciais coerentes, para as quais a combinao de factores chave homognea) juntam esforos e fundem-se. Esta anlise traduz-se externamente pela delimitao de domnios de actividade estratgica. O objectivo duplo: fraccionar o campo de batalha, isto , efectuar escolhas de posicionamento 9

produtos/mercados, e seguidamente definir as armas a utilizar, isto , escolher uma vantagem competitiva. Nos anos de 1980s, M. E. Porter executa uma sntese completa do conjunto desta abordagem. Na continuao da tipologia das envolventes proposta pela BCG, Porter (1980) comea por precisar as modalidades de anlise de um sector de actividade. Trata-se de compreender com preciso os contornos e os determinantes do jogo concorrencial no seio de uma indstria (ou sector de actividade), de modo a identificar os factores chave de sucesso e o binrio rentabilidade/risco. Por outro, a noo de grupos estratgicos alertanos para formas concorrenciais diferenciadas, no seio de uma indstria. Em segundo lugar, Porter prope as estratgias genricas (ou as grandes estratgias) que conduzem a uma posio dominante, o que nos remete para as trs formas principais de criao de valor: a dominao pelos custos, a diferenciao e a focalizao (Porter,1985). Finalmente, a cadeia de valor (outro dos instrumentos propostos por Porter) permite-nos compreender como uma empresa constri a sua estratgia e a sua vantagem competitiva (no seguimento da escolha de uma estratgia genrica), sem perder o controlo e a coerncia da cadeia de valor. 3. O MOMENTO DO MOVIMENTO OU A INTENO

ESTRATGICA Nos anos de1980 assistimos ao aparecimento e generalizao de formas concorrnciais Em radicalmente indstria, novas; os formas criativas e ao inovadoras. muitas actores dominantes,

defenderem posies h muito tempo estabelecidas, foraram os novos entrantes a fazer prova de imaginao para modificar as regras do jogo.

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Este

mecanismo

gerou

progressivamente

um

contexto

de

hipercompetio, no qual as estratgias de movimento predominavam. Com efeito, a ideia de hipercompetio parte do pressuposto que uma vantagem competitiva est condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posio completamente ilusria. A velocidade da evoluo da concorrncia e dos mercados de tal ordem que torna a envolvente muito instvel, (turbulenta) de modo que a nica posio defensvel o movimento, com o objectivo central de viver a perturbao, em permanncia. A hipercompetio (R.A. dAveni,1994) repousa sobre o princpio que a concorrncia utiliza cinco alavancas principais, todas elas em evoluo constante, que so: a relao custo/qualidade, o tempo, o saber fazer, as barreiras entrada e a capacidade financeira. Num contexto de hipercompetio, a empresa com melhor desempenho aquela que conjuga melhor as suas diferentes vantagens e sabe desenvolve-las o mais rapidamente possvel. O fim ltimo a criao de perturbao, considerada como fonte de criao de novos espaos concorrenciais. G Hamel e C.K. Prahalad (1989) so certamente os autores mais conhecidos dos que questionaram a abordagem clssica da estratgia. Estes autores, apoiando-se essencialmente nos exemplos das empresas japonesas, demonstraram que a abordagem clssica no permitia explicar a trajectria concorrencial das empresas que partindo de uma posio concorrencial mais desfavorvel, conseguiam mudar o jogo da concorrncia a seu favor. Segundo eles, era preciso substituir o paradigma da adequao por uma nova filosofia; a inteno estratgica. Esta ltima consiste em colocar as empresas no centro da formulao da estratgia, tendo como objectivo a transformao das regras do jogo da envolvente e a criao de novos espaos concorrenciais. Esta filosofia repousa sobre dois pressupostos: a perseguio de uma viso

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(ambiciosa e de longo prazo), e o desenvolvimento baseado numa carteira de competncias centrais. Esta abordagem integra na sua formulao, um parmetro inteiramente novo: o movimento. A empresa dever, para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, vantagens competitivas mltiplas e no durveis, e por outro lado, o principal objectivo da estratgia no mais a adaptao s condies da concorrncia, mas a sua transformao e renovao. Com efeito a inteno leva-nos a considerar que uma posio concorrencial no nem durvel nem defensvel e que a nica soluo consiste em mudar a posio antes que a concorrncia tome a iniciativa. Em suma, a empresa torna-se o actor do seu futuro e assume que a melhor defesa o ataque constante. 3.1. As estratgias base dos recursos. A abordagem baseada nos recursos de certo modo, um preliminar compreenso das estratgias de inteno.Com efeito, a noo de inteno apareceu no meio dos anos 1980, como uma reaco ao determinismo prprio da abordagem clssica. G. Hamel e C. K. Prahalad propuseram uma concepo de estratgia radicalmente oposta adequao: a partir dos seus recursos prprios e competncias centrais, uma empresa pode transformar as condies da envolvente. A sua proposta encerra um objectivo duplo: por um lado definir com preciso a noo de recurso e por outro lado, compreender a ligao entre recursos e vantagem competitiva. Esta nfase da estratgia no lado da oferta, em detrimento do lado da procura, tem sido associada aos recentes trabalhos sobre as capacidades organizacionais. Contudo, os fundamentos da teoria baseada nos recursos devem muito ao trabalho de Penrose (1959), nomeadamente, sua conceptualizao da empresa como um conjunto de recursos produtivos. De acordo com esta perspectiva, as 12

competncia distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, que podem ser representados por activos tangveis, tais como sistemas de distribuio, invenes patenteadas ou economias de escala ou por activos intangveis, tais como reputao, imagem de marca ou o potencial dos recursos humanos. As empresas expandemse utilizando recursos existentes. Na sua manifestao mais recente, a aproximao baseada nos recursos pode ser datada de 1984, ano em que foram publicados dois dos mais importantes artigos sobre este assunto, a saber; A resource based view of the firm de Wernerfelt (1984) e Towards a strategic theory of the firm, de Rumelt (1984). A estes dois artigos seguiram-se muitos outros, e, uns mais do que outros, contriburam para o desenvolvimento e consolidao desta teoria. Deste modo, muito embora a teoria baseada nos recursos tenha sido muitas vezes apresentada como um desenvolvimento revolucionrio, na realidade encontra-se ancorada em trabalhos clssicos sobre empresa e estratgias organizacionais. Em pouco mais de uma dcada, esta teoria desenvolveu-se e afirmou-se como a aproximao dominante estratgia. Quase todas, seno todas, as revistas acadmicas mais importantes sobre estratgia, assim como os peridicos de negcios de grande circulao, contm artigos escritos numa perspectiva da teoria baseada nos recursos. Na imprensa de negcios, conceitos tais como, recursos, capacidades, e competncias so correntes. Num artigo datado de 1985, Wernerfelt define recurso como qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou uma fraqueza de uma empresa. Segundo ele, as organizaes conseguem uma vantagem competitiva ao adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinao de recursos superior. Deste modo o objectivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes. Teece, Pisano e Shuen 13

(1997) definem recursos como activos especficos de uma empresa que so difceis seno impossvel de imitar dando como exemplos, os segredos comerciais, a especializao de algumas unidades fabris e as experincias vividas por engenheiros envolvidos na produo. Tais activos so difceis de transferir de uma empresa para outra devido a custos de transaco e de transferncia, e tambm porque estes activos muitas vezes contm algum conhecimento tcito. Por seu lado, C.K. Prahalad e Gary Hamel (1990) preferem falar naquilo que na terminologia de Wernerfelt e Barneys (1995) constitui um tipo especfico de recurso, isto , a competncia nuclear. Para eles a competncia nuclear consiste na aprendizagem colectiva da organizao, especialmente como coordenar diferentes saberes produtivos e integrar mltiplas correntes tecnolgicas. 3.1.1. Conhecimento e teoria baseada nos recursos. A crescente turbulncia do meio envolvente levou a considerar os recursos como fonte principal da vantagem competitiva sustentada e como base ideal para a formulao da estratgia. Assim que os mercados dos recursos ficaram sujeitos s condies dinmicoconcorrenciais que afligiam os mercados de produtos, o conhecimento emergiu como o recurso estratgico mais importante da empresa. O conjunto de oportunidades disponveis para um indivduo ou uma empresa funo do seu conhecimento. O conhecimento dos decisores, por sua vez, est limitado a dois nveis. O nvel da Fazebilidade Tecnolgica reflecte a limitao do conhecimento humano sobre as leis fsicas. A anlise econmica reconhece esta limitao ao afirmar que: o conhecimento um dado e depende do estado da tecnologia da poca. Como Edith T. Penrose afirmou: dos servios disponveis (definindo servios, como as contribuies que os recursos podem prestar s operaes produtivas da empresa) muito poucos podem ser utilizados 14

de uma forma lucrativa por uma dada empresa num dado tempo. Alguns dos servios podem resultar de usos alternativos do recurso quando utilizado para um propsito o recurso no pode ser utilizado para outro; alguns deles so convenientes somente para produtos que a empresa devido ao custo e a condies de procura no pode produzir de uma forma lucrativa; alguns deles podem ser teis quando combinados com outros servios que a empresa de momento no pode obter. A segunda limitao do conhecimento, e que no presente contexto a que mais nos interessa, est relacionada com as limitaes fsicas de cada indivduo, o que March e Simon (1958) denominaram por racionalidade limitada. Segundo este autores, os seres humanos possuem capacidades mentais limitadas. As limitaes existentes nas faculdades mentais e sensoriais significam que as actividades de armazenagem, processamento, transmisso e recebimento de conhecimentos tm um custo. Esta capacidade limitada do crebro significa, que o conhecimento detido por um decisor individual, ou um grupo de decisores, limita-se a um minsculo sub-conjunto do conhecimento da humanidade. Quando na tomada de uma deciso o conhecimento constitui a varivel mais importante, aconselhvel que autoridade de deciso e os conhecimentos teis a essa tomada de deciso coincidam. Podemos fazer coincidir o conhecimento e autoridade de deciso de duas maneiras: uma deslocando o conhecimento para os que possuem o poder de deciso, a outra deslocando o poder de deciso para os que detm o conhecimento. A segunda via foi a escolhida pela gesto total da qualidade. 3.2. A transformao permanente A corrente da inteno evoluiu. Ultimamente esta corrente centra-se quase exclusivamente na problemtica da transformao. A reflexo 15

mais aprofundada sobre os mecanismos da transformao e da ruptura relegaram para segundo plano os aspectos referentes noo de recursos e de competncias. O problema central consiste na renovao constante das condies da concorrncia, proveniente (resultante) da redefinio da postura estratgica da empresa. Se aceitarmos o princpio da hipercompetio, ento a capacidade de uma organizao em se transformar e evoluir permanentemente transforma-se na chave do sucesso. As empresas que sobrevivem a longo prazo so aquelas que tm uma grande capacidade para repensarem-se e questionarem-se regularmente. Ao procederem deste modo, as empresas criam e dominam novas fontes de valor e no se contentam em defender o que adquiriram anteriormente. As empresas devem construir estruturais novos espaos concorrenciais e aproveitando buracos modificando radicalmente

regularmente os eixos criadores de valor. O objectivo o de criar na envolvente um ponto de inflexo, pondo em causa os quadros de referncia existentes. A desestruturao passa pela criao, eliminao, aumento ou diminuio radical de alguns factores da indstria. Nestre quadro a gesto da mudana tornou-se uma prioridade. Enquanto que a inteno estratgica fundada sobre os recursos supe a perseguio linear de um objectivo de longo prazo, a era da transformao necessita de uma organizao capaz de perseguir objectivos que mudam, e de se reposicionar rapidamente no tempo. Mesmo a plataforma estratgica se torna instvel, s sendo permanente a mudana. A empresa comparada a um ser vivo, que muda e evolue constantemente. Segundo esta corrente, as empresas disputem, essencialmente, zonas de lucro. Para ocupar estas zonas de lucro, cada empresa baseia-se numa configurao estratgica. A configurao estratgica dever centrar-se sobre o cliente e no somente sobre os recursos e competncias da empresa. A necessidade do cliente dever determinar a cadeia de valor e no o inverso. 16

Esta postura obriga-nos a organizar a escuta permanente dos clientes para obter uma vantagem competitiva. Antecipa-se a qualidade. A antecipao da qualidade consiste em inovar, para desenvolver um produto, um servio que satisfaa as necessidades actuais e futuras dos consumidores. Uma organizao, deve ir para alm das referncias habituais, a fim de obter um ganho significativo. 4. Concluses. A evoluo do pensamento estratgico tem sido feita segundo um pndulo em que num dos lados se encontra a envolvente da empresa e no outro os recursos. Ora se d mais importncia a uma ponta do pndulo ora se d outra. Penso contudo que claro que a empresa no se pode alhear nem dos seus recursos nem da sua envolvente (parte dos recursos provm desta), e na boa combinao destas duas perspectivas que reside o xito das estratgias organizacionais.

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Bibliografia: Abel D. F. 1980. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall. Andrews, Kenneth, 1971. The Concept of Corporate Strategy. Dow Jones Irwin. Ansoff, Igor. 1965. The Corporate Strategy. McGraw Hill. DAveni, R.A. 1994. Hypercompetition. The Free Press. Drucker, Peter, 1954. The Process of Management. Irwin. Hamel G., Prahalad C. K. 1989. Strategic Intent, Harvard Business Review. Mintzberg, H. 1973. Strategy Making in Three Modes, California Management Review, Vol. 16, n 2, Winter. Penrose E. 1959. The Theory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell, London. Porter, M. E. 1980. Competitive Strategy. The Free Press. Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage. The Free Press. Prahalad C. K., Hamel G. 1990. The Core Competencies of the Corporation. Harvard Business Review, Vol. 68, n 3. Rumelt, R.P. 1984. Towards a Strategic Theory of the Firm, in R.B.Lamb (ed). Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Teece, Pisano and Shuen. 1997. Dynamics Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal.Vol. 18, n 7. Wernerfelt, B. 1994. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Review, 5.

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