OPTIMIZAR DECISIONES EN AMBIENTES DE INCERTIDUMBRE Y RIESGO

INVESTIGACIN OPERATIVA I
Ing. MBA Jos Alberto Villanueva Herrera

INTEGRANTES ANCHANTE ALANYA PEDRO ROJAS JARA CLAUDIO ROJAS RODRIGUEZ HECTOR SANDOVAL VARGAS EDDY

USMP - FIA 13 de Agosto de 2011

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RESUMEN
En sntesis, este grupo de trabajo analizando el contexto del tema en mencin, cree primeramente que todas las personas, de todos los mbitos se enfrentan constantemente a nuevos desafos y escenarios cambiantes que demandan tomar decisiones giles y efectivas; por ende al ampliar el contexto de estudio a un nivel organizacional, se podra afirmar que toda decisin implica una eleccin y acarrea una consecuencia significativa y que en base a estos elementos esenciales de Toma de Decisiones, se brindarn herramientas metodolgicas que permitan identificar riesgos, consecuencias y beneficios en momentos claves del proceso, que por lo consecuente se pueda lograr la mayor optimizacin de decisiones. Mediante las consideraciones anteriores, este grupo de trabajo encuentra una interrogante principal y fundamental a tantos enunciados que se interrelacionan a nuestros intereses del proyecto a desarrollar, que tienen como fin el cumplimiento de una toma de decisiones eficiente y eficaz, para lo cual a nuestro criterio seria: Cul es el correcto proceso de Toma de Decisiones, que logra optimizar las soluciones en ambientes de incertidumbre y riesgo? Pertenece al campo de la Teora de Decisin ya que la propia optimizacin no es ms que una forma de tomar una decisin entre ciertas alternativas factibles.

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La optimizacin clsica tiene como caracterstica general que lo mejor, el objetivo, es nico y est claramente determinado y que lo posible, las soluciones factibles, no vienen expresadas explcitamente sino en forma de restricciones y sin incertidumbre.

Por ello se analiza la toma de decisiones con aleatoriedad o incertidumbre en los resultados, de modo que las consecuencias de una decisin no estn determinadas de antemano, sino que estn sujetas al azar.

Por ende, este grupo de trabajo escogi este tema porque en la vida real, y tanto en el mbito profesional como el personal, nos vemos enfrentados a innumerables situaciones en las que tenemos que decidir entre varias alternativas. Por lo tanto, esta teora de decisiones proporciona un marco de referencia muy til para el anlisis de una amplia variedad de problemas administrativos que enfrentan actualmente cualquier organizacin con intereses de competitividad.

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TABLA DE CONTENIDOS
I. II. III. Resumen.........................................................................................1 Introduccin....................................................................................3 Marco terico...................................................................................4 1. Definicin de toma de decisin.........................................................4 2. Importancia de la toma de decisiones.................................................4
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3. Nivel de toma de decisiones............................................................5 4. Condiciones de la toma de decisin...................................................5

5. Situaciones o contextos de decisin...................................................6 6. Proceso de toma de decisiones.........................................................7

7. Procesos cognitivos implicados en la toma de

decisiones..........................9 IV. V. VI. VII. VIII. Mtodo.......................................................................................10 Resultados....................................................................................11 Conclusiones, recomendaciones e implicaciones.......................................12 Referencias...................................................................................13 Apndices....................................................................................14

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INTRODUCCIN
En la vida real, y tanto en el mbito profesional como el personal, nos vemos enfrentados a multitud de situaciones en las que tenemos que decidir entre varias alternativas. La propia optimizacin no es ms que una forma de tomar una decisin entre unas alternativas factibles. (Begoa, 2007) As, en su dimensin ms bsica, un proceso de toma de decisin puede entenderse como la eleccin de lo mejor entre lo posible. Ahora bien, segn se defina qu es lo mejor y qu es lo posible nos enfrentaremos a distintas situaciones de decisin. La optimizacin clsica tiene como caracterstica general que lo mejor, el objetivo, es nico y est claramente determinado y que lo posible, las soluciones factibles, no vienen expresadas explcitamente sino en forma de restricciones y sin incertidumbre. Pero adems de estos contextos de decisin de optimizacin clsica, existen otros que configuran lo que se suele denominar en trminos amplios la teora de la decisin. Tres grandes bloques son los que se suelen abordar en este anlisis: a) La teora de la decisin con incertidumbre o riesgo, en la que se analiza la toma de decisiones con aleatoriedad o incertidumbre en los resultados, de modo que las consecuencias de una decisin no estn determinadas de antemano, sino que estn sujetas al azar. b) La decisin multicriterio, en la que si bien dada una decisin sus consecuencias estn perfectamente determinadas, lo que no est definido tan claramente es qu es lo mejor, existiendo varios objetivos en conflicto. c) La teora de juegos, en la que las consecuencias de una decisin no dependen nicamente de la decisin adoptada, sino, tambin de la que elijan otros jugadores. En este contexto, los problemas de decisin con aleatoriedad del bloque anterior suelen ser denominados juegos frente a la naturaleza. Nosotros nos enfocaremos en la toma de decisin con incertidumbre o riesgo.
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MARCO TEORICO
1. Definicin de toma de decisin La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente (Wikipedia).
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2. Importancia de la toma de decisiones Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

3. Nivel de toma de decisiones Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto, medio y de primera lnea), mas los empleados operativos. En trminos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administracin. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y nicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta direccin. De manera semejante, la alta direccin est mejor calificada para tomar decisiones estratgicas a largo plazo, tales como determinar cul es el negocio de la organizacin, la direccin y los objetivos globales estratgicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y personal. Los gerentes de nivel medio estn mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera lnea deberan enfocarse en decisiones departamentales ms rutinarias. Por ltimo los empleados operativos estn mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo. (Rossibell) 4. Condiciones de la toma de decisin Las decisiones se llevan a cabo segn tres tipos de condiciones: certeza, riesgos e incertidumbre. DECISIONES BAJO CERTEZA La certeza significa que no existen dudas sobre los sucesos del futuro. Las decisiones que se toman bajo estas condiciones son decisiones determinsticas (predecible), el decisor prev un solo acontecimiento futuro. Que esta suposicin sea cierta o falsa es otro problema, el hecho es que la decisin se ha tomado, suponiendo un futuro exactamente predecible. El futuro puede, en verdad, no ser conocido con certeza, sin embargo, si la decisin es tomada suponiendo un futuro exactamente predecible entonces la decisin se considera tomado bajo certeza. En consecuencia, se dice que las decisiones determinsticas se toman bajo certeza subjetiva, puesto que otras personas podran considerar la misma situacin como un caso de verdadera incertidumbre, e incluir toda una serie de resultados, posibles en su anlisis. La informacin y la experiencia del decisor incrementan la certeza.

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DECISIONES BAJO RIESGO En las situaciones en donde el pronstico prev toda una gama de resultados posibles la decisin se toma incierta. Cuando todos los resultados posibles se conocen, junto con su probabilidad de ocurrencia, se tiene conocimiento de riesgo que envuelve la decisin. Este tipo de decisiones se llama decisin bajo riesgo. El riesgo de un suceso se mide con la probabilidad de su ocurrencia de manera que pueda utilizarse en el clculo de los valores esperados en las diferentes alternativas. En el mundo de los negocios, las probabilidades de los diferentes sucesos rara vez pueden deducirse analticamente. En la mayora de los casos, el clculo de las probabilidades se efecta mediante el examen de datos reales obtenidos de experiencias pasadas. Si los datos disponibles son suficientes en cantidad y adems son representativas, entonces puede estimarse una probabilidad de ocurrencia. Es decir, si se conocen todos los resultados posibles de una situacin y se dispone de suficientes datos histricos sobre los mismos, entonces las probabilidades de ocurrencia de los sucesos pueden estimarse. En este caso se clasifica la situacin como un suceso bajo riesgo.
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DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE Contrariamente a lo que sucede con el riesgo, la incertidumbre no puede incorporarse con facilidad en la toma de decisiones. Mientras que el riesgo puede estimarse numricamente, permitiendo el planeamiento anticipado, la incertidumbre tiene como caracterstica principal el carcter subjetivo de las previsiones. Cuando un decisor incluye en su anlisis una serie de suceso sobre los cuales no conoce probabilidades de ocurrencia, se dice que toma decisiones bajo incertidumbre. Sin embargo, asigna subjetivamente a cada suceso una probabilidad de ocurrencia. 5. Situaciones o contextos de decisin Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente de certeza Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
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Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

6. Proceso de toma de decisiones Podemos identificar principalmente las siguientes etapas: Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin.

Definir la prioridad para atender el problema La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. Generar las opciones de solucin Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las opciones Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. Eleccin de la mejor opcin

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En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluacin de los resultados
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Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. 7. Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: a) Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. b) Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. c) Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.

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d) Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. e) Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. f) Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. g) Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. h) Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

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CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES E IMPLICACIONES
Toda empresa eficientemente bien manejada debe contar con una plana gerencial plenamente capacitada en la toma de decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, pues su importancia es capital para la eficacia y eficiencia de la correcta toma de decisiones. Un gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al
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carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin tomada bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de la informacin a efectos de una rpida y efectiva toma de decisiones bajo cualquiera de los tres parmetros estudiados. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como gerente y/o administrador de una empresa.

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 Un gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

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REFERENCIAS
Begoa, V. (Julio de 2007). Teoria de la Decision, Decision con incertidumbre. Madrid, Madrid, Espaa. Rossibell, M. (s.f.). Modelos Matematicos. Recuperado el 28 de 10 de 2011, de http://modelosmatematicos01.blogspot.com/p/teoria-de-decisiones-bajoincertidumbre.html Wikipedia. (s.f.). Wikipedia, La enciclopedia libre. Recuperado el 28 de 10 de 2011, de
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http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=60126502 http://www.depeco.econo.unlp.edu.ar/trabdoce/docen10.pdf http://site.ebrary.com/lib/alltitles/docDetail.action?docID=10317014&p00=decisiones%20r iesgo%20incertidumbre

Artculo de las Bases de EBSCOHost

http://es.scribd.com/doc/39826530/Decision-Making-Theories-and-Models

Artculo de las Base Informe Academico

http://www.bdigital.unal.edu.co/961/

Articulo o Libro de Ebrary o e-libro

http://www.slideshare.net/carloschavezmonzon/libro-de-toma-de-decisiones

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APENDICE
MODELO DE MUESTRA DE TOMA DE DECISIONES TICAS

Este apndice esboza un procedimiento paso por paso para la toma de decisiones ticas de la empresa comercial responsable. Est basado en diversos enfoques que se detallan en los trabajos citados al final de este apndice. Consideraciones preliminares Hay por lo menos cinco temas que una persona a cargo de tomar decisiones debe tener en claro al comenzar el proceso formal de la toma de decisin de tica y poltica: 1. Qu motiv la necesidad de una eleccin? 2. La persona a cargo de la toma las decisiones est formulando una pregunta, desarrollando un argumento o decidiendo cmo actuar? 3. Para esta seleccin solamente, qu se puede suponer razonablemente que es la verdad? 4. Cules son las creencias, estndares, procedimientos y expectativas fundamentales? 5. Qu va a constituir una sentencia o accin de calidad bajo estas circunstancias? Toma de decisiones basadas en resultados Paso 1: Identificar el resultado deseado Una visin de un futuro deseado? Una pregunta para proseguir? Un argumento para apoyar una posicin? Describir el resultado deseado claramente. Si es solucionar un problema, se debe estar seguro de que es un problema, no solamente un sntoma. Paso 2: Describir las condiciones o criterios que debe reunir el resultado para ser satisfactorio. Enumerar los criterios esenciales para un resultado exitoso, as como las otras condiciones que sera deseable que rena un resultado: Entre los criterios esenciales mnimos se incluye que el resultado sea una opinin de calidad o accin de calidad que es viable, apropiada y de costo aceptable, especficamente teniendo en cuenta el costo de oportunidad.
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