ESTRATEGIA DE LIDERAZGO TECNOLGICO: DETERMINANTES DEL XITO Dra. Liliana Pedraja Rejas Universidad de Tarapac 18 de septiembre 2222 lpedraja@uta.

cl Arica-Chile RESUMEN El objetivo de este trabajo es identificar y explicar los principales factores que inciden en el xito o en el fracaso de una estrategia de liderazgo tecnolgico. Mediante un trabajo de induccin terica se genera un modelo explicativo que permite reflejar los factores que determinan la pertinencia de adoptar una estrategia de liderazgo en innovacin y desarrollo de productos, que conduzca a un xito sostenido. Estos factores estn dados principalmente por: la capacidad directiva, la visin de futuro, la posibilidad de masificar la innovacin, los recursos complementarios, la capacidad de innovacin constante, la amplitud de la capacidad organizativa, la flexibilidad de la arquitectura organizativa, la flexibilidad de la red de valor, el control de los estndares tecnolgicos, y el grado de proteccin de la tecnologa. Precisamente, cada uno de estos factores es analizado y, adems, en dicho anlisis se presentan situaciones o estudios concretos en los cuales se refleja su importancia. l. INTRODUCCIN

Si uno se pregunta: qu es lo que tienen en comn la industria de relojes, automviles, servicios financieros, televisores, fotocopiadoras, etc.?, es posible que surjan mltiples respuestas. Sin embargo, probablemente un aspecto comn, significativamente distintivo, estriba en que: en todas estas industrias el lder, puede convertirse rpidamente en perdedor.

En efecto, si consideramos la industria del reloj, podemos visualizar que en la dcada de los aos 70, existan en Suiza ms de 1.600 firmas, las cuales contrataban a unos 90.000 empleados y controlaban el 90% del mercado. Pero, en slo 10 aos, ms del 50% de estas firmas quedaron fuera del mercado, pues la tecnologa dominante cambi hacia el movimiento a cuarzo y, no obstante, que la industria Suiza lo haba inventado, estas empresas fueron incapaces de incorporar

debidamente este avance tecnolgico y debieron asumir su fracaso y salida del mercado. Tushman, (1997).

En este ejemplo queda en evidencia que mantener el liderazgo implica generar y administrar flujos constantes de innovacin, Por ello, el xito no est garantizado por resultados espordicos o singulares. Ciertamente, a este respecto, Galvin (1995) plantea que las bases para el crecimiento sostenido estn dadas en el progreso cientfico, el que proporciona soluciones generales que la firma extrapola a casos particulares para crear nuevos productos. Por ejemplo, Motorola ha sostenido un ritmo de crecimiento de sus ventas equivalente a un 15% anual, basndose en el concepto de innovacin, renovacin y creacin de nuevas industrias.

El liderazgo de mercado por tanto, en una perspectiva de largo plazo, est absolutamente vinculado a la innovacin y al desarrollo de productos. Sin embargo, no todas las empresas que son innovadoras logran el xito esperado. En un estudio Tellis y Golder (1995) analizan 50 categoras de productos y sealan que: la tasa de fracaso de los pioneros es del 47%, la participacin de mercado promedio de los pioneros es del 10%, y los pioneros son lderes slo en el 11% de las categoras analizadas. Por ejemplo, Royal Crown era el lder en bebidas dietticas desde 1961; sin embargo, en 1982 sali al mercado Diet Coca Cola y en un breve tiempo captur el liderazgo del mercado. Por su parte, Howard Johnsson fue la mayor cadena de restaurantes del mundo, y fue la firma pionero en establecer franquicias para comercializar su marca, no obstante, hoy ese lugar le corresponde a Mc Donald's. Ahora bien, frente a las aristas descritas surgen una serie de interrogantes tales como: por qu algunos pioneros triunfan y otros fracasan?, cmo pueden los pioneros conservar el liderazgo de mercado?, en qu situaciones es conveniente asumir una posicin de liderazgo?.

Precisamente este trabajo pretende dar algunas respuestas tentativas a estas preguntas relevantes, identificando los factores clave que permiten evaluar la pertinencia de emprender una estrategia de liderazgo en la innovacin y desarrollo de productos.

II. FACTORES A EVALUAR PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN I+D DE PRODUCTOS

Las respuestas a las preguntas enunciadas precedentemente tales como: por qu algunos pioneros logran el xito y otros fracasan?, cmo pueden los pioneros conservar el liderazgo?, en qu situaciones es conveniente asumir una posicin de liderazgo?, constituyen los aspectos esenciales que permiten identificar los factores claves para una estrategia de liderazgo.

As, en este trabajo, se pretende delinear algunos aspectos que resultan esenciales para el xito de una estrategia de liderazgo a partir de una revisin terica, y considerando el anlisis de algunos ejemplos clsicos que ilustran como en ocasiones ha sido el pionero y en otras ocasiones ha sido el seguidor quien ha logrado dominar el mercado. En efecto, considrese el siguiente cuadro, en donde se presenta un conjunto de ejemplos de introduccin de nuevos productos, en los cuales se detalla el pionero, el seguidor, y el lder:

Cuadro N 1 NUEVOS PRODUCTOS, PIONEROS, SEGUIDORES, Y GANADORES PRODUCTO Franquicia para cadenas de comida rpida Paales desechables Computador personal PIONERO Howard Johnsson SEGUIDOR McDonalds LIDER McDonalds

Videograbador

Chux Procter&Gamble Micro Apple instrumenstration and telemetry system (M.I.T.S.) Ampex4 Sony-JVC3

Procter&Gamble I.B.M.

Matsushita

Bebidas dietticas Zapatillas deportivas Cmaras fotogrficas Hojas de afeitar

Royal Crown Nike Kodak Gillette

Matsushita Diet Coca Cola Muchas firmas Muchas firmas Wilkinson

Diet Coca Cola Nike Kodak Gillette

El cuadro 1 permite visualizar que no siempre quien asume el rol de pionero o lder tecnolgico termina siendo quien domina el mercado. Por ello, siguiendo los aportes de Foster (1986), Teece (1987), Clark y Henderson (1990), Grant (1994), Christensen y Rosembloom (1995), Christensen y Bower (1996), Tellis y Golder (1996), Thusman (1997), entre otros similares, se presenta un modelo que pretende explicar cmo evaluar la pertinencia de adoptar una estrategia de liderazgo en la innovacin y desarrollo de productos.

El modelo generado responde, en definitiva a: por qu algunos pioneros logran el xito y otros fracasan?, cmo pueden los pioneros conservar el liderazgo?, en qu situaciones es conveniente asumir una posicin de liderazgo?.

Figura N1 MODELO EXPLICATIVO DE LA PERTINENCIA DE ADOPTAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO TECNOLGICA

Naturaleza del entorno

Efectos de primer orden

Efectos estratgicos Fcil cometer errores Masificacin de los mercados

Factores clave Capacidad directiva Visin de futuro Posibilidad de masificar la innovacin

Estrategia

Cambio rpido, frecuente y discontinuo

Informacin inadecuada

Mayores requerimientos Requerimientos cambiantes Globalizacin de mercados Complejas exigencias de los consumidores Disminucin del ciclo de vida Desarrollo tecnolgico permanente Ambiente globalizado Fuerte competencia tecnolgica Disminucin del tiempo de imitacin

Recursos complementarios Capacidad e Estrategia de innovacin liderazgo o constantes seguimiento Amplitud de la capacidad organizativa Flexibilidad de la arquitectura organizativa Flexibilidad de la red de valor Control de los estndares tecnolgicos Grado de proteccin de la tecnologa

Fuente: Elaboracin propia. Considerando la figura 1, a continuacin se analizarn los factores clave planteados.

A) CAPACIDAD DIRECTIVA

El entorno actual de los negocios se caracteriza por la existencia de un cambio rpido y turbulento (Sheridan 1994). Ello se une al incremento en la intensidad de la competencia global (Krinsky y Jenkins, 1997), lo cual genera, entre otros efectos, la existencia de informacin incompleta e inadecuada para la toma de decisiones estratgica. En este contexto es fcil cometer errores y tomar opciones estratgicas equivocadas. Por ello, una primera condicionante para asumir una estrategia de liderazgo, consiste en disponer de una adecuada capacidad directiva.

Las capacidades directivas deben ser coherentes con la estrategia, con la estructura, con los procesos organizativos y con el contexto en que compite la firma. La capacidad directiva puede ser determinante no slo para asumir el liderazgo, sino que para la propia supervivencia de la firma.

Por cierto, la alta direccin ayuda a la organizacin a clarificar su estrategia y a escoger acerca de la gama de productos y servicios ofrecidos, as como el segmento de consumidores al que se dirigirn los esfuerzos, la estrategia tecnolgica, la visin o las aspiraciones de las unidades de negocio. Pero lo fundamental no slo consiste en articular estas tareas, sino que en ejecutarlas.

El xito habr de llegar cuando la organizacin logre consistencia interna y externa. Sin embargo, los desafos son notoriamente diferentes cuando se trata de administrar innovaciones incrementales, que cuando se trata de administrar radicales (Thusman, 1997).

Cuando se asume una estrategia de liderazgo tecnolgico se debe contar con las capacidades directivas necesarias para asumir innovaciones incrementales, pero tambin innovaciones radicales.

En un ambiente turbulento, las innovaciones radicales no son espordicas, sino que ms bien resultan ser permanentes, y es en este sentido que la capacidad directiva debe responder rompiendo el "status quo" y la inercia. Si ello no ocurre la organizacin puede ir al fracaso.

Por ejemplo, General Radio fue formada en 1915 con una estrategia peculiar: alto precio y alta calidad. En la firma trabajaban mayoritariamente ingenieros, se tena una estructura definida, as como claros sistemas de promocin. A fines de la 2 guerra mundial era la compaa de equipos de prueba ms rentable del mundo. Despus de la guerra comenzaron a introducirse en el mercado nuevas empresas como Hewlett Packard y Tektronics. As, General Radio fue vencida por la inercia organizativa y declin de tal forma que en los aos 70 perdi cerca del 80% de su participacin de mercado, lo que le condujo a salir del mercado.

Otro ejemplo similar es el de Corolado Portland Cement Company, firma que fue fundada en 1900; inicialmente, estuvo dirigida por 4 altos directivos durante 32 aos; as el grupo funcion sin mucha disidencia ni mucho conflicto, de tal forma que cuando el ambiente fue estable la congruencia estrategia-procesos-personas-estructura les condujo al xito; sin embargo, frente al "crash" del ao 1929, la inercia no permiti a la firma actuar en un entorno turbulento y en crisis.

Por su parte, Prime Computer ha mantenido un xito permanente en la produccin de microordenadores. Naci en 1971 y en la alta direccin haba un grupo de personas con una gran heterogeneidad de habilidades. Inicialmente compiti con una estrategia de alto precio y alta calidad, con una estructura simple. Funcionaron as hasta 1975, ao en el cual logran ventas de 11 millones de dlares, en este mismo ao cambian la estrategia, la estructura y los procesos y llegan a ventas de 267 millones de dlares. Hacia fines de los aos 80 exista Prime 1, Prime II y Prime III, cada una como resultado de cambios revolucionarios en el funcionamiento interno y la conformacin de la alta direccin.
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B) VISIN DE FUTURO

Dado que el entorno actual de los negocios tiende cada vez ms a proporcionar informacin incompleta e inadecuada para la toma de decisiones, es fcil cometer errores estratgicos. Por ello un aspecto fundamental que determina el liderazgo final en la introduccin de un nuevo producto, es la visin de futuro que el pionero tiene sobre el posible alcance su innovacin.

Existen casos en los cuales el innovador ha sido capaz de proyectar adecuadamente el alcance del nuevo producto; por ejemplo, Alexander Graham Bell escribi en 1878: "... yo creo que en el futuro un hombre que est en una parte del pas podr comunicarse mediante la palabra con otras personas de otras partes del pas... " (Nacchio, 1995).

Probablemente Bell se qued corto en sus expectativas; sin embargo, estas palabras circunscritas a su tiempo y contexto prueban que desde los inicios las proyecciones que se prevean para el telfono superaban todo lo vigente para su poca.

La idea de una visin trascendente implica ir ms all de los lmites impuestos en el presente. Se trata de proyectar el potencial de las innovaciones en una visin de largo plazo (Krinsky y Jenkins, 1997). Por ejemplo, Kodak crea una cmara para que sea manejada por personas comunes, no slo por profesionales de la fotografa. Por su parte, Nike proyecta las condiciones y las caractersticas que debera tener un producto para que las personas comunes eligieran una zapatilla para atletas de alto coste relativo.

Esta visin de futuro no slo debe concebirse bajo el prisma de la organizacin, tambin es relevante la visin externa de los clientes, de los aliados estratgicos, e incluso de expertos
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externos. Por ejemplo, Siemens ha desarrollado una prctica llamada "future scape" para identificar las megatendencias y discontinuidades a largo plazo a travs de la opinin de expertos.

Por su parte AT&T ha creado los centros de llamados (call centers) para recibir las sugerencias y los requerimientos de sus clientes y asumir una estrategia de liderazgo basada en la innovacin como respuesta a las necesidades de los consumidores (Foster, 1995).

Para innovar con acierto, se debe tener la voluntad de trascender los lmites de los negocios existentes como lo hacen, por ejemplo, Procter&Gamble o Motorola ( Krinsky y Jenkins, 1997; Galvin, 1995).

Asimismo, existen ejemplos de otros innovadores que no han sido capaces de proyectar adecuadamente el alcance ni el potencial de sus nuevos productos y han fracasado. Por ejemplo, Chux fue el pionero en el mercado de los paales desechables y era el mejor producto en la dcada de los 60; pero, la firma fall al visualizar su producto como selectivo, y al no preocuparse debidamente de la bsqueda de mejoras que permitieran: la reduccin de precios, el logro de economas de escala, el acceso preferente a proveedores y distribuidores, y el liderazgo de mercado (Tellis, Golder, 1996).

La visin de futuro de los alcances de la innovacin es necesariamente intertemporal y algunas interrogantes claves son: qu es lo que esperan los clientes de la innovacin, tanto en el presente como en el futuro?, cul es la tendencia o trayectoria que se espera para la innovacin?, se pueden realizar mejoras para llegar a un mercado masivo a bajo coste?, cmo reaccionar la competencia?, etc.

C) POSIBILIDAD DE MASIFICAR LA INNOVACIN

Cuando la globalizacin se torna en un hecho inminente y las exigencias relativas sobre calidad/precio son crecientes la posibilidad de llevar la innovacin a mercados masivos es un aspecto fundamental al momento de evaluar la pertinencia de una estrategia de liderazgo.

El liderazgo de mercado, tpicamente, es alcanzado por aquella firma capaz de introducir la innovacin en mercados masivos. Es cierto que las innovaciones pueden diferenciar un producto, y con ello ayudar a ese producto a posicionarse mejor en su segmento de mercado. Sin embargo, histricamente quienes alcanzan el liderazgo mediante 1a innovacin, lo consiguen cuando llegan a mercados masivos y cuentan con una alta participacin de mercado, lo que le permite hacer uso de las economas de escala y un acceso preferente a proveedores y distribuidores (Tellis, Golder, 1996).

Por ello 1a visin de futuro debe responder en qu medida y de qu manera la innovacin se puede comercia1izar de modo masivo. El contar o no con la posibilidad de alcanzar mercados masivos es un aspecto esencial para evaluar la pertinencia de una estrategia de liderazgo.

Por ejemplo, Ampex fue la empresa pionera en la comercializacin de video-grabadores, pero en 1956 venda cada unidad a 50 mil dlares, fue entonces cuando Sony se plante realizar innovaciones que le permitieran vender cada unidad en 500 dlares, Matsushita y JVC le siguieron en esta estrategia, lo cual llev a Ampex ha ser relegado de entre los lderes del mercado.

Por su parte, Procter&Gamble comenz a competir con Chux en 1a dcada de los aos 60 en el mercado de los paales desechables, y su estrategia consisti en masificar el empleo de "Pampers", mediante innovaciones que le permitieran 1a reduccin del precio de cada unidad desde los l0
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centavos hasta los 1,5 centavos, lo cual le permiti alcanzar un liderazgo tan rpido e inequvoco, que incluso algunos autores, ni siquiera reparan en que Chux fue el pionero en el mercado de los paales desechables y creen que el pionero fue Procter&Gamble.

D) RECURSOS COMPLEMENTARIOS

La innovacin supone un mejoramiento respecto del mtodo o manera actual de hacer las cosas.

En esencia, 1a innovacin supone lograr un 'know-how" diferente y mejor. No obstante, ste "know-how" requiere de un conjunto de capacidades o tareas complementarias para poder conseguir el xito en su aplicacin y comercializacin.

Se necesitan los recursos complementarios que brinden la viabilidad no slo tcnica, sino que tambin la viabilidad comercial a la innovacin.

El disponer de los recursos complementarios es una cuestin central al definir la pertinencia de una estrategia de liderazgo, para que ella resulte exitosa. Las formas de acceso a estos recursos complementarios pueden ser muy diversas y van desde la simple posesin de los mismos, hasta la contratacin de aquellos a travs del mercado. Sin embargo, la forma de acceso puede ser muy relevante para definir la rentabilidad de la innovacin.

Por ejemplo, Diet Coca Cola dej de lado en el ao de su lanzamiento los 20 aos de liderazgo de Royal Crown, bsicamente porque Coca Cola cuenta con la red de distribucin ms grande del mundo.

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Por su parte, IBM pudo alcanzar el liderazgo en el mercado de los computadores personales a inicios de los aos 80, por su acceso al microprocesador de 16 bits (Intel 8088) y por su empleo del sistema operativo de disco (DOS) adaptado para IBM por Microsoft. La clave del liderazgo de IBM no fue la tecnologa propiamente tal, sino los recursos complementarios que la firma incorpor a los computadores personales. Sin embargo, los grandes ganadores con el liderazgo de IBM fueron Intel y Microsoft.

Por ello, cuando se trata de recursos complementarios especficos, de difcil acceso en condiciones de mercado, se debe dimensionar muy bien en qu medida la innovacin tendr xito para la empresa pionera, cules son las posibilidades de generar internamente los recursos complementarios o de acceder a ellos mediante la integracin vertical.

La posesin y el acceso a los recursos complementarios es una variable clave para adoptar con xito una estrategia de liderazgo.

E) CAPACIDAD DE INNOVACIN CONSTANTE

La existencia de requerimientos cambiantes por parte de los consumidores, la disminucin del ciclo de vida de los productos, el desarrollo tecnolgico permanente por parte de la competencia y la disminucin del tiempo de imitacin, exigen a quien asuma una estrategia de liderazgo el poseer una capacidad para la innovacin constante.

En efecto, considrese que Barclay et all (1994) hacen referencia a un estudio longitudinal sobre 189 empresas de Reino Unido, realizado por Tafl y Barclay (1992), en el cual se conclua que en 1987 el tiempo promedio para el desarrollo de nuevos productos era 23 meses, en tanto en 1992,

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dicho tiempo se habr reducido a 14 meses; asimismo, en la misma investigacin se reflejaba que el tiempo de vida de los nuevos productos era 12 aos en 1987 y slo 8 aos en 1992.

Por su parte, Schad (1998) sostiene que el perodo en que los imitadores responden a la innovacin es cada vez menor. Por ejemplo, en el mercado de las impresoras, Hewlett Packard cuenta con slo 6 meses para disfrutar de sus innovaciones, pues luego stas son rpidamente imitadas.

En este contexto, quien procure un liderazgo permanente habr de estar en condiciones de efectuar innovaciones incrementales e incluso radicales en forma constante.

As, Hewlett Packard es un caso ilustrativo de innovacin permanente. La firma ni siquiera se preocupa, mayormente, de proteger sus innovaciones, simplemente asume que las mismas sern imitadas prontamente, y que su desafo como lder del mercado consiste en generar nuevas y mejores innovaciones (Krinsky y Jenkins 1997).

F) AMPLITUD DE LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA

Teece (1996) propone un modelo que, entre otras consideraciones, sostiene que la magnitud y la direccin de la innovacin dependen de los recursos humanos y de las capacidades organizativas, los cuales a su vez son incididos por la estrategia y la historia.

En ese contexto, el adoptar una estrategia de liderazgo requiere disponer de una capacidad organizativa manifiesta y suficiente para tal tarea, sobre todo si se considera la existencia de un entorno con requerimientos cambiantes por parte de los consumidores, la disminucin de los ciclos de vida de los productos, el desarrollo tecnolgico permanente por parte de los competidores, y la disminucin del tiempo de imitacin.
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La amplitud de las capacidades organizativas debe dimensionarse no slo desde la perspectiva del paradigma tecnolgico dominante, sino que debe evaluarse la posibilidad de estas capacidades de hacer tiente a cambios en la arquitectura tecnolgica.

Por ejemplo, Gillette naci en 1903 y domin rpidamente el mercado de las hojas de afeitar. En 1962 su participacin de mercado llegaba al 72%. En ese ao Wilkinson introdujo un hoja de afeitar de acero inoxidable, cambi la tecnologa dominante y Gillette perdi cerca del 50% de su participacin de mercado. Pero Gillette no cedi, y comenz con una agresiva estrategia de innovacin permanente lanzando al mercado cada vez mejores productos tales como Gillette Trac II, Atra, Gillette Sensor, etc. En la actualidad Gillette contina siendo el lder del mercado.

G) FLEXIBILIDAD DE LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA

En un entorno turbulento caracterizado por las exigencias cambiantes de los consumidores, la disminucin de los ciclos de vida de los productos, el desarrollo tecnolgico permanente por parte de los competidores, y la disminucin del tiempo de imitacin, resulta claro que surgirn innovaciones e inclusive nuevos paradigmas tecnolgicos, por ello el grado de flexibilidad de la arquitectura organizativa puede ser esencial en la conservacin del liderazgo.

As cuando se ha de emprender una estrategia de liderazgo, la estructura organizativa, la cultura y la dinmica de las organizaciones deben propender a generar flexibilidad y una rpida adecuacin a los nuevos requerimientos del mercado.

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Una cultura de innovacin requiere adoptar una posicin proactiva y progresiva ante el entorno (Dove, 1995), a su vez la estructura de la organizacin debe tener suficiente flexibilidad para un pronto encaje con el entorno y la estrategia.

Por ejemplo, Ampex tuvo acceso a las capacidades necesarias para liderar el mercado de los videograbadores, pero sus creencias equivocadas y una estructura inapropiada frustraron su compromiso estratgico.

Por su parte, Hewlett Packard, 3M, Gillette, son ejemplos claros de culturas y estructuras organizativas orientadas a una innovacin constante.

H) FLEXIBILIDAD DE LA RED DE VALOR

En un entorno con mltiples competidores y cambios rpidos, frecuentes y discontinuos, la posibilidad de que se generen innovaciones radicales es alta. A este respecto, cabe indicar que cuando se produce una innovacin radical que redefine el nivel, la tasa y la direccin del progreso de la trayectoria tecnolgica establecida, las firmas entrantes tienen ventajas sobre los pioneros, y ello no slo responde a las nuevas habilidades requeridas, sino que el nuevo paradigma direcciona un conjunto de parmetros de desempeo valorados en nuevas redes de valor. En trminos concretos, a los pioneros les resulta difcil organizar sus recursos detrs de las innovaciones y por ello pueden perder posicin en el nuevo contexto a travs del cual la firma compite y se vincula con los consumidores (Christensen y Rosenbloom, 1995).

Cuando ms flexible sea la red de valor en la cual opera la empresa, mayores posibilidades existen de no quedar desplazados y de servir a los nuevos clientes o sus nuevas necesidades.

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Una estrategia de liderazgo demanda de una alta flexibilidad en la red de valor de la empresa.

Por ello cuando sea posible y las condiciones de mercado lo permitan resulta preferible mantener los menores compromisos econmicos posibles en el sostenimiento de la red de valor.

Inclusive el acceder a intermediarios puede ser una estrategia que permita mayor flexibilidad a la firma.

Por ejemplo, en el mercado de las fotocopiadoras Canon ilustra la opcin de competir con una red de valor flexible, por cuanto esta empresa se dedic bsicamente a ensamblar y a emplear una red de distribucin externa, a la cual responsabiliz, adems, de los servicios de postventa y de mantenimiento. Para ello estableci un diseo de fotocopiadoras de fcil mantenimiento.

Aunque no est claro si Xerox o Canon es el lder mundial en el mercado de las fotocopiadoras, es cierto que Canon ha sido un seguidor que se ha posicionado slidamente y que cuenta con la flexibilidad suficiente en su red de valor para asumir cambios tecnolgicos que sean significativos.

I) CONTROL DE LOS ESTNDARES TECNOLGICOS

La fuerte competencia y las exigencias de los consumidores llevan a que el control de los estndares tecnolgicos sea un aspecto crucial para alcanzar efectivamente el liderazgo. Luego, previo a la adopcin de una estrategia de liderazgo tecnolgico, es menester proyectar hasta que punto es factible alcanzar el control de los estndares, es decir, cun viable es que la firma imponga el paradigma dominante.

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Esta proyeccin es compleja en extremo, toda vez que el paradigma que se impone domina estocsticamente a sus opciones alternativas, y no siempre se trata de aquella propuesta ms adecuada desde la perspectiva tecnolgica.

El generar los estndares del sector o el pronto acceso a los mismos es una cuestin fundamental en la decisin de adoptar una estrategia de liderazgo, que sea realmente exitosa.

Por ejemplo, Ford Motor Company en el mercado de los automviles, JVC en el mercado de los videograbadores, o IBM en el mercado de los computadores personales, son casos concretos de firmas que han controlado los estndares tecnolgicos y han logrado un xito en sus innovaciones.

Por su parte, Micro Instrumentation and Telemetry System o Sony se han visto superados en cuanto al diseo dominante.

J) GRADO DE PROTECCIN DE LA TECNOLOGA

La disminucin del tiempo de imitacin es una resultante del competitivo entorno actual. Por ello, si los competidores cada vez cuentan con mayores habilidades para replicar las innovaciones, entonces, el grado de proteccin de la tecnologa es un factor determinante para el xito de una estrategia de liderazgo.

Si existen fuertes derechos sobre la propiedad intelectual de las innovaciones, entonces existirn mayores incentivos para optar por una estrategia de liderazgo tecnolgico.

Por ejemplo, parte del fracaso de EMI para explotar su escner se debi a la facilidad legal con que General Electric y Technicare pudieron replicar la innovacin, lo que unido a mejores recursos
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complementarios por pone de estas empresas imitadoras, condujeron a la prdida de liderazgo de EMI.

Por su parte, el xito de Nutrasweet se explica en gran medida por el rgimen de propiedad extraordinariamente fuerte que logr imponer la empresa innovadora llamada Searle, de tal manera que cualquier imitador que pretendiera ingresar en el mercado estaba obligado a repetir los miles de ensayos realizados por la firma pionera.

III. IDEAS FINALES

An cuando existen trabajos que exponen algunos factores importantes para explicar el xito de las innovaciones, en este artculo se ha pretendido establecer una visin integradora sobre el tema de estudio.

Por ello, el trabajo se orienta a la construccin de un modelo que explica la pertinencia de adoptar una estrategia de liderazgo en la innovacin y desarrollo de productos. En esta perspectiva, mediante el empleo de induccin terica, se logran identificar un conjunto de factores que son determinantes para el xito de una estrategia de liderazgo tecnolgico.

Aunque a priori no se establecen relaciones entre estos factores, es indudable que ellos conforman una cadena de interrelaciones.

Ciertamente, no se define, en principio, una primaca ni una jerarquizacin en s misma. Ms bien, se sugiere que los distintos factores son relevantes e inciden significativamente en el buen trmino de una estrategia de liderazgo.

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El modelo planteado puede ser refinado e indudablemente, se requiere un trabajo emprico que permita: depurar los factores claves, depurar las interrelaciones existentes entre estos factores, establecer la importancia relativa que los factores pueden tener en trminos prcticos, y en definitiva mejorar el modelo propuesto.

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