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Para saber mais sobre cooperao empresarial

No pode improvisar quando se trata de encontrar um bom parceiro, estabelecer objectivos, negociar contratos, e finalmente, criar uma cooperao. - Que precaues dever tomar? - Quais os procedimentos que dever seguir? - Que obstculos ter que eliminar? - Quando todas estas questes estiverem resolvidas, como poder ter a certeza que a sua parceria bem gerida? 1. Determinar o objectivo da parceria e o perfil de cooperao A parceria dever ter em conta os objectivos da empresa, que esto baseados na sua prpria estratgia de desenvolvimento. Ter que estabelecer estes objectivos antes de criar qualquer critrio para potenciais parceiros: i.e. o objectivo, o tipo e o perfil. A sua deciso de procurar um parceiro ou de trabalhar em parceria seguindo um pedido isolado dever apenas ser tomada se tiver em conta a estratgia global da empresa. A primeira fase servir para elaborar as anlises baseadas na sua estratgia de crescimento. Dever comear por responder s 3 questes seguintes: 1) Quais so os factores estratgicos da sua empresa? 2) Quais so os objectivos estratgicos da resultantes? 3) Trabalhar em parceria com outra empresa poder ajud-lo a atingir esses objectivos? Se sim, qual o tipo, o perfil, o objectivo e critrio para o sucesso da cooperao? Se a sua estratgia no for claramente identificada, essencial que a clarifique nesta fase, antes de avanar para a cooperao. Para apoi-lo na definio e avaliao da sua capacidade de implementao de uma parceria internacional, poderemos fornecer-lhe uma grelha de avaliao que dever adaptar sua realidade. Analisar os factores estratgicos requer uma abordagem sistemtica que inicialmente inclui os seguintes pontos: - Anlise das suas foras e das suas fraquezas. Dever avaliar o grau de especializao e mestria das tarefas que definem o seu negcio: i.e. as reas de actividade em que competitivo. A definio desta rea representa o fundamento para a criao de uma estratgia de parceria empresarial. - Anlise de mercado. importante determinar a sua vantagem competitiva colocando o seu negcio numa escala de valor comparativa com os seus concorrentes. - Anlise do ambiente tecnolgico, regulamentar e social. Analisar o seu negcio tambm significa avaliar a capacidade da sua empresa para lidar com sucesso com as mudanas que a afectam, demonstrando assim a sua capacidade para antecip-las. O prximo passo lgico neste processo definir as vrias polticas que formalizam a estratgia seleccionada. Estas polticas esto reflectidas nos objectivos globais: aumentar a fatia de mercado atravs de exportaes, internacionalizar a linha de produto, reduzir os custos de

produo, diminuir tempos de entrega, etc. A cooperao dever ser efectiva na persecuo destes objectivos. muito importante dar alicerce a esta cooperao. No dever trabalhar com outras empresas apenas porque as parcerias esto na moda. Dever basear as suas decises na anlise da situao existente tendo em conta as foras e fraquezas da empresa (e as suas necessidades). Esta fase ir permitir-lhe pensar no prximo passo racionalmente. Dever lembrar-se sempre que se necessita de um parceiro para perseguir um objectivo claramente definido que reflecte a estratgia global da sua empresa. 2. Procura de parceiros, como efectuar uma pesquisa efectiva Como poderei encontrar o parceiro certo? Em outras palavras, como poder encontrar um parceiro relevante com base no objectivo, no tipo e no perfil acima mencionado? Embora seja verdade que s vezes as coisas acontecem por acaso, no mundo complexo dos negcios, esta no a melhor forma de se agir. necessrio instalar sistemas de informao que permitam aos participantes e parceiros potenciais demonstrar as suas caractersticas e, em seguida, descobrir as reas complementares procuradas. tambm possvel que tenha identificado j um ou mais parceiros potenciais (contactos feitos durante uma mostra empresarial, contactos pessoais, ou contactos de negcio prvios) Esta fase leva ao estabelecimento de uma lista exaustiva (entre 2 a 8 empresas) de potenciais parceiros que satisfaam os seus objectivos. Para encontrar informao sobre um parceiro potencial, a empresa tem sua disposio vrios canais, cada um dos quais com as suas vantagens e desvantagens. Por um lado, a empresa poder utilizar sistemas no automatizados combinando a rede informal da empresa, revistas especializadas, cmaras de comrcio, entidades de desenvolvimento regional, empresas de capital de risco, empresas de aquisio ou de fuso, iniciativas pblicas tais como a rede de Euro Info Centres e outras. Por outro lado, a empresa poder utilizar sistemas automatizados tais como Bases de Dados. Baseando-se na lista dos "candidatos potenciais" extrados de antemo, poder dar incio ao processo de seleco escolhendo somente aquelas caractersticas que lhe permitam alcanar os objectivos globais da sua empresa e que satisfaam previamente determinados requisitos. Poder fazer esta seleco preliminar, ou poder pedir ao seu EIC local para o ajudar. desejvel que a seleco preliminar ocorra sem contactos directos com os parceiros. No final da seleco j ter uma lista fechada (no mais de 10 parceiros) e ento j poder comear a contactar potenciais parceiros. 3. Seleccionar o parceiro cuidadosamente Aps a seleco preliminar, em que a finalidade escolher os parceiros que mais se aproximem dos objectivos estabelecidos, enfrentar agora a crucial tarefa de escolher entre os possveis parceiros. Neste momento dever imperativamente responder seguinte pergunta: "so os parceiros to complementares como parecem ser primeira vista?". Esta complementaridade dever ser verificada a dois nveis. Primeiramente, a sua anlise consistir em verificar formalmente a futura parceria: "existe realmente complementaridade entre os seus objectivos e os da outra empresa?". Em segundo, dever ser efectuada uma verificao informal: "as duas empresas tm disposies

compatveis?". No final do processo deve apenas existir uma PME alvo cujos contactos preliminares (mas nenhuma negociao real) j tenham ocorrido. Tem uma lista de cerca de uma dzia de empresas. Ter de contact-las de forma que lhe seja possvel fazer uma seleco dessas empresas. No h nada melhor que o contacto frente-a-frente para assegurar a veracidade da informao que recolheu e para examin-la com mais profundidade. A primeira reunio dever ser preparada cuidadosamente. J no est na fase de procura de parceiros; est no processo de seleccionar um, uma aco que ir ter um impacto significativo na gesto e nos resultados futuros da sua empresa. A sua ateno dever ser focalizada na compatibilidade ou na complementaridade dos seus objectivos com os dos seus candidatos. Como resultado, recomendvel que prepare estas reunies cuidadosamente, em primeiro lugar estabelecendo uma srie de questes que devero ser verificadas. Estes critrios devero ser mais precisos que os que utilizou quando estava a procurar parceiros potenciais. Para ilustrar esta situao poderemos fornecer-lhe uma grelha de questes que devem ser abordadas nas negociaes, que poder adequar s suas circunstncias. Estas reunies iniciais so cruciais em termos de relao. Isto porque algumas questes podem somente ser analisadas no local, quando est na presena dos representantes da outra empresa. A dimenso humana crtica. Uma parceria no apenas uma matria tcnica e legal. Uma parceria tambm uma reunio de homens e mulheres entre os quais so criados relacionamentos humanos. Embora os ganhos mtuos sejam avaliados ao nvel organizacional, a confiana mtua, o desejo de escutar o outro e a certeza de que a cooperao genuna so melhor expressados ao nvel do ser humano, do que ao nvel organizacional. Isto significa que o resultado de um acordo da cooperao depende de uma srie de detalhes que podem conduzir a efeitos desproporcionais. A impresso deixada durante o primeiro contacto pode ser decisiva na determinao das possibilidades de uma potencial parceria de sucesso. No se esquea que pelo menos duas partes esto envolvidas na organizao de uma parceria e de que dever tambm deixar uma boa impresso do seu profissionalismo. Se duas empresas tm objectivos consistentes, so complementares, tm disposies compatveis, se se relacionam bem e se as suas bases financeiras e comerciais so slidas, ento encontrou o parceiro ideal. Mas no pense que os seus esforos chegaram ao fim. Ainda tem pela frente a fase difcil das negociaes, que podero no ter sucesso, apesar de tomadas todas as precaues. Isto significa que dever ser prudente mantendo de reserva um segundo, e at mesmo um terceiro candidato, no caso das negociaes com a primeira empresa falharem. At possvel que a escolha final sejam duas, ou at vrias, PME. Neste caso, a fase de negociao ir determinar o parceiro final com o qual o acordo dever ser finalizado. 4. Preparar-se com rigor para as negociaes da Parceria A fase de negociao essencial para estabelecer uma parceria. Perceber e respeitar os interesses dos parceiros durante as negociaes fundamental para o sucesso desta fase. Uma parceria estvel somente pode ser estabelecida se o acordo oferecer a ambas as partes benefcios a longo prazo. Como resultado, necessrio chegar a um compromisso com o parceiro de forma a estabelecer objectivos operacionais comuns e disponibilizar a cada uma das partes meios para atingir esses objectivos. Adicionalmente, a fase de negociaes revela o real envolvimento dos parceiros seleccionados. Poder verificar a validade da informao que

recolheu, conhecer os decisores e participantes finais e avaliar a sua motivao e o seu envolvimento. No final desta fase, e em consequncia das vrias reunies, poder estabelecer a parceria em termos de recursos, objectivos operacionais e partilha do poder de deciso. Resumidamente, existem dois tipos de parcerias: a forma participativa e a forma convencional. A primeira categoria inclui empresas em que a sua principal preocupao durante a preparao dos acordos escolher o seu parceiro cuidadosamente, conhec-lo bem, e construir um projecto a longo prazo definindo claramente as linhas da parceria. No caso da forma convencional, os parceiros permanecem independentes, sem laos de participao, com o resultado de perdas comerciais (clientes roubados), perdas tcnicas (know-how adquirido e usado indevidamente) e perdas financeiras (flutuaes de taxas de cmbio), beneficiando directamente uma das partes s custas da outra. Neste caso a cooperao pode ser mais voltil porque cada parte pode reganhar a sua liberdade mais facilmente. No caso da forma participativa, os negociadores tendem a ter mais ateno aos aspectos humanos do que os negociadores que procuram uma forma convencional de parceria.

Algumas regras que podem ajudar Regra N. 1: Escolher um negociador com competncia Dever ter em ateno quando seleccionar a qualidade dos negociadores que enviar para a frente. Mesmo se j passou todas as fases anteriores, as negociaes podero falhar completamente devido ao representante da sua empresa no ter as qualidades necessrias. Para evitar um desapontamento futuro e para aumentar as hipteses de sucesso, sugere-se que escolha uma pessoa com as seguintes caractersticas (ou aproximadas): A pessoa dever ser firme mas diplomtica, suavizando caminhos difceis e criando novos caminhos quando se avizinha um beco sem sada, sem nunca ceder nos pontos essenciais; A pessoa dever ter know-how para escutar, detectar e perceber o que essencial para a outra parte, em termos de objectivos e recursos, e do ponto de vista da relao propriamente dita; Dever ser competente em vrias reas e ter experincia neste tipo de negociao. Se o parceiro falar numa lngua diferente da sua, o negociador dever ter um conhecimento adequado dessa lngua de modo a no necessitar de intrprete; Dever ter habilidade para concluir acordos, no permitindo discusses que se arrastem eternamente ou entrando em detalhes enfadonhos. Essa pessoa dever procurar concluir as negociaes na altura certa. As negociaes podero ser conduzidas pelo gestor snior (se tiver um bom conhecimento da cultura e da lngua do parceiro) ou por intermedirios, se tiverem autorizao. altamente aconselhvel que o negociador tenha poder de deciso de forma a ter credibilidade e para ser possvel aproveitar oportunidades sem ter que comunicar necessariamente todos os detalhes da sua gesto. Regra N. 2: Estabelecer um compromisso de confidencialidade Os acrdos legais reconhecem que os negociadores devero actuar de boa f durante as negociaes. Cada parte obrigada a informar a outra parte honestamente: i.e. de um lado, no comunicar informao errnea outra parte, e por outro lado, comunicar informao correcta outra parte. Existe tambm uma obrigao de no revelar segredos que cada uma das partes tomou conhecimento durante as negociaes. A violao desta obrigao geral de honestidade poder ser punida e poder dar origem ao apuramento da responsabilidade criminal da parte culpada. Contudo, apesar desta proteco legal, prudente que as partes assinem um compromisso de confidencialidade mtuo antes de se iniciarem as negociaes. Este compromisso dever estipular

penalizaes no caso de incumprimento. O objectivo do compromisso impedir que a empresa seleccionada revele informao que possa ser comercialmente uma desvantagem para a sua empresa. Adicionalmente, oferece a vantagem de colocar as discusses num quadro formal e rigoroso. Mas no caia na tentao de excesso de confiana. No deve fornecer muita informao unilateralmente sem receber a mesma informao da outra parte. Isto significa que as negociaes devero alternar constantemente entre confiana e desconfiana. Esta complexidade em gerir a relao poder ser minorada se as suas aces forem guiadas pela compreenso dos interesses do parceiro. mais produtiva a abordagem do processo com uma mentalidade de ganhar/ganhar do que com uma mentalidade ganhar/perder. Toda a cooperao que promove um parceiro excessivamente (em detrimento de outro) no durar por muito tempo. Regra N. 3: Desenhar uma carta de intenes A carta de intenes define os princpios e condies essenciais para a futura cooperao. Dever ser assinada por todas as partes na fase inicial de negociaes. Como as decises sero tomadas? Por quem? Em que lngua iro ser as negociaes? Onde que se iro realizar? So todas questes que devero ser resolvidas de uma forma definitiva preferencialmente atravs de documentos escritos que lhe permitam iniciar as negociaes pacificamente. Regra N. 4: Estabelecer objectivos operacionais Os objectivos da parceria devero ser definidos em conjunto de forma a assegurar um equilbrio entre cooperao e concorrncia e entre os objectivos partilhados e os objectivos individuais. Estes objectivos devero ser sempre tangveis e definidos. Regra N. 5: Especificar os seus recursos Dever apresentar uma descrio dos recursos que ir disponibilizar de modo a tornar a parceria operacional, a trs nveis: - a contribuio para a cooperao, o seu mbito e a sua natureza (financeira, tcnica, comercial, etc.); - as foras da empresa; - as fraquezas a eliminarem. Esta descrio ser parcialmente baseada na anlise estratgica efectuada antes da constituio da parceria. Dever tambm complementar esta anlise com uma anlise dos recursos disponveis para atingir os objectivos operacionais que estabeleceu para a sua empresa. Regra N. 6: Conhea os recursos do seu parceiro O conhecimento das foras, fraquezas e aspiraes do seu parceiro, bem como, dos recursos que ir atribuir parceria ser uma vantagem inegvel que lhe ir permitir encontrar uma equilbrio entre as suas foras/fraquezas, assegurando que os vossos recursos so complementares. Dever compilar a informao reunida durante a validao formal levada a cabo na altura da seleco e compar-la com a informao recebida durante as reunies. Dever ainda conhecer o V/parceiro mentalmente, os seus caminhos e costumes, ou mais genericamente, a sua cultura. Esta anlise dever ser efectuada com ateno e respeito, devendo ser promovido um clima propcio confiana mtua. Para maximizar as oportunidades de sucesso, dever assegurar que existe complementaridade e equilbrio entre: - os recursos disponibilizados por cada uma das partes; - entre objectivos perseguidos por cada um dos parceiros; - os recursos reunidos e os objectivos estabelecidos para a parceria. Regra N. 7: Preparar um plano de lanamento e monitorizao O incio uma fase delicada durante a qual cada parceiro vai da teoria para a prtica, da estratgia no papel para a estratgia na realidade.

Esta uma fase crtica no projecto, em que no pode haver lugar para improvisos. Se o impulso inicial da cooperao estiver claramente definido e se o objectivo for claro, os parceiros podero assegurar-se que est a desenrolar-se como planeado e podero modificar a situao se ocorrer algum problema. De outra forma, sem este plano, como que poder saber se a cooperao no est em linha com o plano? necessrio listar as contribuies dos parceiros e aces baseadas num plano lgico que dever incluir: - as vrias medidas a serem tomadas; os vrios gestores; - as datas para avaliao dos resultados; - os meios a serem utilizados para resoluo de conflitos. Regra N. 8: Esteja atento a desentendimentos parciais O factor decisivo para a continuao das negociaes a compreenso mtua dos gestores seniores e dos negociadores. A V/personalidade pode divergir de forma significativa, desde que se adaptem uns aos outros. Estima, respeito, capacidade para escutar e cultura corporativa so termos que qualificam afinidades entre gestores seniores. Contudo estes no devero ser mais fortes que o interesse da prpria parceria. Os interesses pessoais dos gestores seniores podem diferir significativamente do interesse geral da empresa e podero justificar a introduo de cooperao que primariamente baseada na complementaridade subjectiva. Cada parceiro dever contribuir em primeiro lugar para as foras que iro tornar a parceria forte e vivel, antes de entrar na cooperao complacente baseada nos pontos fracos. Regra N. 9: Identificar o papel preciso de cada parte Durante o perodo de negociao, cada reunio deve estar concentrada na determinao do papel de cada uma das partes, com uma preciso crescente (de o que poderemos fazer juntos para como o iremos fazer). Da mesma forma, as partes no devero esquecer-se de discutir como que as decises sero tomadas. Quem ir decidir e o qual o peso de cada parte nessas decises? Regra N. 10: Notificar acordos interinos por escrito Conjuntamente com o compromisso de confidencialidade e a carta de intenes, aconselhvel que confirme o contedo de cada reunio com minutas escritas. Alm disso, logo que o acordo seja obtido, dever ser formalizado num documento escrito. Por exemplo, ir assinar, especialmente quando as negociaes so longas, documentos como plano de acordo, memorando de compreenso, acordos de princpio, minutas, etc. A forma como ir utilizar este documentos no inconsequente. Demonstra a existncia de contratos genunos autnomos que iro formar a base do contrato final ou dos contratos subsequentes usados para implementar a base do acordo (o acordo quadro, o plano de acordo, etc.), e iro revelar a extenso do V/compromisso para chegar ao acordo subsequente (cartas de inteno, acordos de principio, etc.) ou iro simplesmente ser meras fases na discusso, no sentido em que teve sucesso na identificao de certos pontos sobre os quais chegou a um entendimento, com a compreenso que esses pontos so condio para o acordo final e que tudo poder estar ainda em aberto. Dada a dificuldade de determinar o valor legal dos termos usados e o exacto contedo desses vrios acordos, desejvel que especifique consequncias se os mesmos forem violados: - ou indicando claramente que no se quer vincular legalmente; - ou indicando que estes acordos preliminares tm valor legal. Regra N. 11: No termine o processo de uma forma inapropriada Apesar de nesta altura j no estar provavelmente a pensar em terminar o processo, a V/empresa (ou a do parceiro) poder pagar um preo para o fazer. livre para acabar com as negociaes? E poder o

seu parceiro, de um dia para o outro, sem avisar, parar todas as negociaes e abandonar o processo? Apesar da lei estipular liberdade de negociaes e direito de terminar, poder incorrer na responsabilidade durante as negociaes. Se o processo for terminado, dever ser efectuado respeitando as condies apropriadas. Por exemplo, no dever permitir que a outra parte incorra em despesas significantes a menos que lhe tenha explicado da natureza frgil da situao. E no dever terminar o processo sem razes vlidas, ou por capricho. Neste caso, a lei determina que a reparao ir tomar a forma de pagamento de prejuzos, o montante do qual ir depender do prejuzo associado falta cometida. 5. Ter muita ateno na elaborao do Contrato de Parceria O contrato de especial importncia dado que ir ser legalmente vinculativo para ambas as partes. o resultado de uma longa srie de acordos preliminares concludos durante as negociaes e formalizados num nico documento. Contudo, ser mais interessante especificar princpios que iro reger o futuro do que cair numa srie de regras muito precisas. No final desta fase, a parceria ir estar selada atravs do contrato que estabelece os princpios da futura cooperao. O contedo do contrato a formalizao das decises e acordos atingidos durante as negociaes. til por duas razes. Primeiramente, o facto de estar escrito obriga os parceiros a levar a cabo uma anlise mais profunda que ir revelar certos aspectos que at esse ponto no tinham sido perceptveis ou apenas foram abordados superficialmente. Tem um efeito benfico na qualidade e posio dos acordos, particularmente no caso das PMEs, que no esto acostumadas a formalizar as suas decises. Isto porque muitas empresas colocam a sua confiana individual acima do nvel dos contratos. Naturalmente, a confiana o motor de qualquer cooperao e confiar nos indivduos a forma mais segura de tornar a cooperao dinmica. No entanto, os indivduos vo e vm, mas os documentos escritos ficam. Apesar da sua aplicao poder ser aberta a discusso, a referncia continua a existir. Apesar dos laos pessoais serem uma fora real, eles tambm so muito frgeis. Em segundo lugar, se existir uma m interpretao entre os parceiros, o contrato ir vincul-lo legalmente. Por exemplo, qualquer contrato cria a lei das partes. Contudo, a importncia dada dever ser limitada, porque j durante as negociaes as partes estavam ligadas por documentos pr-contratuais, tais como modelos de acordos, acordos quadro, etc. Os acordos de cooperao podem assumir diferentes formas no que diz respeito ao nvel de actividade que criam, dependendo dos objectivos perseguidos e do quadro legal que os rege. Neste ponto no lhe fornecemos um contrato de cooperao standard, um modelo que poderia adaptar com base no resultado das negociaes. Em vez disso, oferecemos uma lista de componentes crticos que devero estar presentes em todos os tipos de contratos. Para mais detalhes sobre pontos especficos associados aos vrios tipos de contratos sugerimos que consulte a lista dos tipos de parcerias. Contudo, independentemente das circunstncias, no dever esperar concluir um acordo de parceria sem o apoio dos servios de um especialista. Os componentes que destacamos no so destinados a substituir o know-how de um especialista. Contudo, til estar sensibilizado para estes componentes, de modo a poder elimin-los durante a fase de negociaes. A lista de componentes de contratos de parceria: - a identificao das partes do acordo;

- as reas de especialidade das partes no acordo; - o termo do contrato; - o assunto do contrato, incluindo os direitos e obrigaes de cada parte; - a forma de partilha das despesas e das receitas; - as possibilidades de extenso do contrato; - as possibilidades de suspenso do contrato; - as possibilidades de terminar o contrato; - as clusulas de confidencialidade; - as condies de lanamento e acompanhamento da parceria; - a determinao da lei que rege e os tribunais de jurisdio (no caso de um contrato internacional) ou as clusulas de arbitragem, se for aplicvel. Cada parte desempenha um papel importante no contrato. Aqui esto dois exemplos: * a clusula de terminus poder ser decisiva se as negociaes no tiverem sucesso. Poder tambm ser uma ferramenta condicionante e poder encorajar a outra parte para o cumprimento das suas obrigaes. * as partes iro sempre tentar assegurar que a aplicao da sua lei nacional e da sua jurisdio no contrato. Contudo, a lei nacional dos seus parceiros poder proibir a aplicao de um outro sistema legal que no ele prprio. Alm disso, o seu parceiro poder no querer que uma lei estrangeira seja aplicada, especialmente se esta lei fizer parte de outro sistema legal, tal como Lei Comum, na qual as decises so baseadas em acrdos, prticas e tradies, em vez de serem baseadas em regras estabelecidas num cdigo. Uma clusula de Arbitragem poder ser a soluo e poder mudar as abordagens s disputas. Se a clusula de Arbitragem especfica que a lei que rege no a lei de nenhuma das nacionalidades em questo, os parceiros iro compreender que tero de se defender ambos com base numa lei desconhecida. Neste caso, mais provvel que tentem chegar a um compromisso do que se a situao for o oposto. Devero os contratos de parceria assumir a forma de textos completos e precisos ou acordos simples e flexveis? A regra fornecer o suficiente para permitir um quadro de trabalho para o futuro, adaptado s circunstncias. Neste sentido as partes devero procurar: - especificar os princpios que iro reger o futuro, em vez de ficar preso a uma sria de regras precisas. . Estes princpios esto reflectidos na definio de vrias entidades que iro ser criadas, o objectivo que os parceiros esto a perseguir e os princpios que pretendem implementar de modo a atingi-los, as regras de deciso, as clusulas de terminus, os limites que seriam necessrios para rever o acordo, etc.; - fornecer de uma forma detalhada o plano de lanamento e fases de implementao do projecto. Nos acordos de cooperao no demasiado importante explicar a forma de resoluo de problemas; o que importante especificar os princpios que iro ser usados para os resolver. O mais importante no dar possibilidades, mas antes, no esquecer, quando se est a preparar o futuro, fornecer os parmetros que podero ter um impacto significativo posteriormente. Para concluir com sucesso um contrato importante ter descrito mentalmente o cenrio completo que ir acontecer quando a parceria se

tornar uma realidade. Dado que o contrato apenas formaliza o contedo das negociaes a uma certa extenso, dever adoptar esta atitude no incio das discusses. necessrio familiarizar-se com os objectivos que as partes desejam atingir em conjunto e os recursos a serem utilizados, antecipar problemas e acordar previamente como lidar com esses problemas ou, pelo menos, acordar como os conflitos sero resolvidos. Geralmente, faltas srias de cumprimento de contratos de parceria envolvem: - indefinio devido ao sistema de protelar certas decises; - os prazos apertados se certas questes no forem abordadas; - tornar-se obsoleto no caso de negociaes longas durante as quais um ou mais princpios que eram inicialmente usados j no so relevantes; - a ausncia de clusulas de proteco ou condies precedentes que do a possibilidade de desafiar o contrato se as condies estipuladas no forem satisfeitas ou no mais satisfeitas. 6. Sustentar a sua Parceria! O incio uma fase delicada durante a qual os parceiros vo da teoria para a prtica, da estratgia no papel para a estratgia na realidade. Est compreendido em duas componentes: de um lado, a organizacional, do outro, a humana. Apesar das regras de procedimento no terem sido includas no acordo, as regras de conduta que reflectem o estado de esprito no podem ser formalizadas. Como resultado, crucial ser vigilante neste ponto, que crtico para o sucesso da parceria. Antes que o acordo de parceria esteja assinado, dever examinar todos os problemas que encontrou durante a sua implementao. O planeamento dever preceder a aco. Independentemente das circunstncias: uma aquisio/fuso, o estabelecimento de uma subsidiria conjunta ou um contrato de aliana, o incio dever ser preparado com bastante antecedncia. logo aps a assinatura do contrato que a cooperao se torna pela primeira vez visvel ao ambiente e aos empregados. Este tempo crtico, porque o impacto das primeiras palavras e das primeiras aces sempre muito poderoso psicologicamente. Tero de garantir um comeo regular do projecto. Desde o primeiro minuto que a estrutura que ir gerir este incio de projecto dever estar montada para ser implementada. Este um factor chave de sucesso que requer uma grande dose de profissionalismo e ferramentas de sucesso. O lanamento consiste em rentabilizar todos os investimentos e efectuar as aces estipuladas no calendrio definido no contrato, tais como: - a reunio das pessoas afectas parceria, baseada na agenda predefinida; - cumprir com o acordado (tcnica, sade, apresentao, etc.); - adaptao das instalaes de produo; - o lanamento do programa de I&D; - a harmonizao da gesto dos parceiros; - etc. Levar a cabo comunicaes internas sobre o projecto e fornecer explicaes a todos os empregados de cada parceiro resulta na compreenso e aceitao do projecto. Isto importante, porque a cooperao no pode ter sucesso sem uma motivao genuna por parte das pessoas que o vo implementar, sem a qual, ir aparecer rapidamente resistncia mudana, especialmente se a parceria afectar a estrutura de emprego. Neste sentido, crtico que todos os

participantes da empresa estejam familiarizados com os inputs e outputs da cooperao, os objectivos, os resultados esperados, as consequncias directas e indirectas na organizao dos empregados, e outras matrias. tambm muito importante que a empresa organize adequadamente os contactos a desenvolver entre gestor/empregado e implemente a cooperao em termos de autoridade e interesse que implique os participantes envolvidos (directores de laboratrios, chefe de compras, etc.). Contudo, as decises de descentralizao ao nvel do acordo de cooperao no dever fazer-lhe esquecer a necessidade de aumentar os temas a gerir para resolver quaisquer conflitos. Finalmente, a parceria requer uma abordagem de gesto extremamente profissional, porque a empresa j no est sozinha e no pode resolver faltas internamente. O mais pequeno incidente poder fazer surgir circunstncias que podero prejudicar a parceria a curto ou a longo prazo, tais como a perda de confiana ou um atraso no calendrio. De modo a assegurar uma monitorizao rigorosa da parceria sensato que escolha um sistema simples e flexvel de monitorizao. Ao inclu-lo no trabalho dirio dos empregados em questo, os pedidos de monitorizao, compras, tempos e investimentos iro tornar possvel, a um baixo custo, ter uma avaliao precisa e justa da performance da sua parceria. Adicionalmente, monitorizar demasiado exacerba os aspectos financeiros da parceria e no tem em conta outros aspectos, igualmente estratgicos, tais como ganhos em partes de mercado, aquisio de novo know-how, aumento do reconhecimento da empresa ou reconhecimento por parte do mercado e uma melhoria das relaes com os clientes, bancos, e outros. Contudo, como indicamos na prxima seco, a avaliao dos benefcios indirectos poder ser includa num plano de monitorizao. Avaliar os benefcios directos e indirectos um exerccio delicado, porque os objectivos secundrios no so necessariamente especificados ou conhecidos no incio. Em certos casos, as partes comprometem-se mutuamente numa aliana de cooperao baseada em alguns objectivos precisos (quantificados) e em promessas de confiana mtua. Na prtica, esta via pode ser mais frutfera do que imagina. Simplesmente porque um parceiro descobre atravs do outro, oportunidades de crescimento que nem suspeitava, ou inesperadas relaes ou redes de relaes teis. Outra possibilidade que uma empresa possa beneficiar da parceria sob a forma de contribuies significativas aprendizagem, em que os seus aspectos positivos so sentidos em reas de actividade no abrangidas pelo acordo. Isto significa que os efeitos benficos so multiplicados. Neste sentido, importante para o sistema de monitorizao incluir componentes de medio qualitativos usando componentes objectivos, tais como o nmero de consultas de novos clientes, aumento nas exportaes, etc.. A qualidade do plano de monitorizao, a sua observao e a frequncia e qualidade das comunicaes entre os parceiros iro tornar possvel o estabelecimento de um clima de confiana entre eles. Este plano de monitorizao dever tornar possvel avaliar o progresso da parceria em termos de objectivos operacionais definidos durante as negociaes, e, se aplicvel, a retirada da parceria, ao menor custo, se estes no forem respeitados.

* Traduzido e adaptado a partir do produto International Business Cooperation Guide desenvolvido pela rede de Euro Info Centres.