A disciplina da inovao

A inovao pode ser gerida, desde que se saiba para onde e como olhar. Para a fazer acontecer, os executivos so responsveis pela busca constante de novas oportunidades. Mas, como adverte Peter Drucker, encontrar essas oportunidades e transform-las em solues exige uma grande disciplina Por: Peter Drucker

Existe uma grande discusso em torno do conceito de personalidade empresarial.

Contudo, foram poucos os empresrios com quem trabalhei nos ltimos 30 anos que ostentavam esses traos de personalidade. O que todos os empresrios bem sucedidos parecem ter em comum no um tipo especfico de personalidade, mas um empenhamento dirigido para a prtica sistemtica da inovao. A inovao a funo especfica da capacidade empresarial, seja num negcio j existente, numa instituio de servio pblico ou num pequeno negcio iniciado por um indivduo na cozinha da famlia. o meio atravs do qual um esprito empreendedor cria novos recursos de produo de riqueza ou desenvolve recursos j existentes com um potencial refinado para a criao de riqueza. Existe actualmente uma grande confuso em torno da definio exacta de capacidade empresarial. O termo, contudo, refere-se no dimenso ou longevidade de qualquer empresa, mas sim a um certo tipo de actividade. E precisamente no centro desta actividade que est a inovao: o esforo para criar uma mudana intencional e centrada no potencial econmico ou social de uma empresa. As fontes de inovao Existem, obviamente, inovaes que provm de rasgos de genialidade. No entanto, a maioria das inovaes e, especialmente, as de maior sucesso, resultam de uma procura consciente e intencional de oportunidades de inovao, que se resumem a apenas algumas situaes. Existem quatro tipos de oportunidades que se encontram facilmente no interior das empresas ou das indstrias:

Ocorrncias inesperadas; Incongruncias; Necessidades de processo; Alteraes no mercado e na indstria.

Existem, por seu turno, trs fontes de oportunidades exteriores empresa, que compem o ambiente social e intelectual circundante:

Alteraes demogrficas; Alteraes na percepo; Novos conhecimentos.

Estas fontes podem, contudo, sofrer uma sobreposio. Dada a diferente natureza subjacente ao seu risco, dificuldade ou complexidade, o potencial para a inovao

poder residir em mais do que uma rea ao mesmo tempo. Mas, em conjunto, estas oportunidades correspondem grande maioria de todas as oportunidades que facilitam a inovao.

Ocorrncias inesperadas. Consideremos, em primeiro lugar, a fonte mais fcil e simples de oportunidade de inovao: o inesperado. No incio dos anos 30, a IBM desenvolveu a primeira mquina moderna de clculo, concebida para ser utilizada em bancos. Mas em 1933 os bancos no compravam equipamentos novos. De acordo com Thomas Watson, Sr., fundador e presidente executivo da empresa durante um longo perodo, o que salvou a IBM foi a explorao de um sucesso inesperado: a Biblioteca Pblica de Nova Iorque estava interessada em adquirir uma mquina. Ao contrrio dos bancos, as bibliotecas, na era do New Deal, possuam recursos financeiros, e Watson acabou por vender mais de uma centena de mquinas a bibliotecas que, de outra forma, teriam ficado nos armazns da IBM. Os sucessos e os fracassos inesperados so fontes extremamente produtivas de oportunidades de inovao, pois a maioria dos negcios no lhes presta ateno, negligencia-os e at os insulta. O cientista alemo que, por volta de 1905, sintetizou a novocana, o primeiro narctico no aditivo, tencionou utiliz-la em delicadas intervenes cirrgicas, como a amputao. Os cirurgies, contudo, preferiam utilizar a anestesia geral (o que ainda acontece). A novocana despertou um forte interesse entre os dentistas. O seu inventor passou o resto da vida em escolas de medicina dentria, atacando os dentistas que davam um uso imprprio sua nobre inveno, utilizando-a em situaes que ele no tinha previsto. Embora este exemplo seja uma caricatura, ilustra da melhor forma a atitude que os gestores professam em relao ao inesperado: Isto nunca deveria ter acontecido. Os sistemas de registo empresariais ampliam ainda mais esta espcie de reaco, pois no do qualquer tipo de ateno a possibilidades no previstas. O relatrio tpico mensal ou trimestral contm, na sua primeira pgina, uma lista dos problemas ou seja, as reas que no atingiram os resultados esperados. Este tipo de informao necessria, pois ajuda a prevenir a deteriorao do desempenho. Mas tambm restringe o reconhecimento de novas oportunidades. O primeiro reconhecimento de uma possvel oportunidade aplica-se, geralmente, a uma rea na qual a empresa est a ter um desempenho melhor do que o que foi inicialmente previsto. Assim, os negcios genuinamente empreendedores, possuem duas primeiras pginas uma pgina de problemas e outra de oportunidades e os gestores despendem exactamente o mesmo tempo a analisar cada uma das pginas. Incongruncias. Os Laboratrios Alcon representam uma das histrias de sucesso da dcada de 60, pois Bill Conner, o co-fundador da empresa, explorou uma incongruncia na tecnologia medicinal. A operao s cataratas era a terceira ou quarta interveno cirrgica mais comum. Durante os ltimos 300 anos, os mdicos sistematizaram-na a tal ponto que o nico passo fora de moda que restava era o corte do ligamento. Os cirurgies oftalmologistas aprenderam a cortar o ligamento com sucesso absoluto, mas era um procedimento to diferente do resto da operao, que normalmente temiam fazlo. Este comportamento era incongruente. Durante 50 anos, os mdicos estiveram ao corrente de uma enzima que poderia

dissolver o ligamento sem haver necessidade de o cortar. Tudo o que Conner fez foi adicionar uma defesa a esta enzima que lhe dava mais alguns meses de vida. Os cirurgies aceitaram imediatamente o novo composto e a Alcon viu-se subitamente no meio de um monoplio mundial. Cerca de 15 anos mais tarde, a Nestl comprou a empresa por um preo simptico. Uma incongruncia deste tipo no que diz respeito lgica ou ritmo de um processo apenas uma possibilidade que poder surgir entre as oportunidades de inovao. Uma outra fonte a incongruncia entre realidades econmicas. Por exemplo, sempre que uma indstria possui um mercado em crescimento mas fracassa nas suas margens de lucro como, por exemplo, as indstrias de ao dos pases desenvolvidos entre 1950 e 1970 estamos perante uma incongruncia. A resposta inovadora: fbricas com dimenses mais reduzidas. Necessidades de processo. Aquilo a que chamamos actualmente media teve as suas origens em duas inovaes que se desenvolveram por volta de 1890 como resposta a uma necessidade de processo. Uma foi a mquina de impresso Linotype, de Ottmar Mergenthaler, que tornou possvel a produo rpida e em larga escala de jornais. A outra diz respeito a uma inovao social, a publicidade moderna, inventada pelos primeiros verdadeiros editores de jornais, Adolph Ochs, do New York Times, Joseph Pulitzer, do New York World, e William Randolph Hearst. A publicidade abriu-lhes as portas para distriburem notcias praticamente de graa, a partir dos lucros provenientes do marketing. Alteraes no mercado e na indstria. Uma das maiores histrias de sucesso da Amrica empresarial diz respeito firma de corretagem Donaldson, Lufkin & Jenrette, adquirida pela Equitable Life Assurance Society. A DL&J foi fundada em 1960 por trs jovens licenciados pela Harvard Business School, que compreenderam que a estrutura da indstria financeira estava a sofrer alteraes medida que os investidores institucionais se tornavam dominantes. Estes jovens no possuam praticamente nem capital nem contactos. Mesmo assim, em poucos anos, a empresa tornou-se lder na negociao de comisses de transaces e uma das grandes estrelas de Wall Street. Foi a primeira empresa de corretagem a ser reconhecida legalmente e a ser cotada na bolsa. Quando uma indstria cresce rapidamente o valor crtico poder rondar os 40% de crescimento em 10 ou menos anos a sua estrutura muda. Empresas estveis, concentradas em defender aquilo que j tm, tendem a no contraatacar quando um recm-chegado as desafia. Na verdade, quando as estruturas do mercado ou da indstria sofrem alteraes, os lderes da indstria tradicional teimam em negligenciar os segmentos de mercado que esto a registar maiores crescimentos. As novas oportunidades raramente se enquadram na forma como a indstria abordou desde sempre o mercado, o definiu ou o organizou. Os inovadores sofrem, desta forma, a tendncia para serem deixados ss durante longos perodos. Alteraes demogrficas. Das fontes externas das oportunidades de inovao, as demogrficas so as de maior confiana. O sucesso inicial do Club Mediterrane exemplo disso. Durante os anos 70, os observadores poderiam ter detectado a emergncia de um largo nmero de jovens ricos e educados na Europa e nos Estados Unidos. Descontentes com o tipo de frias que os seus pais, pertencentes classe trabalhadora, gozavam em Brighton ou Atlantic City, estes jovens constituam os clientes ideais para uma nova e extica verso das escapadelas prprias da juventude. No entanto, s o Club Mediterrane percebeu a tendncia e a antecipou.

Os gestores sempre souberam que a demografia interessa, mas sempre acreditaram que as estatsticas populacionais se alteram lentamente, o que no aconteceu, por acaso, neste sculo. Na verdade, as oportunidades de inovaes tornadas possveis pelas alteraes no nmero existente de pessoas e na sua distribuio de idade, educao, ocupao e localizao geogrfica esto entre as mais recompensadoras e menos arriscadas procuras de inovao. Alteraes na percepo. Em vez de celebrarem as grandes melhorias que conseguiram realizar na rea da sade nos ltimos 30 anos, os americanos parecem concentrar-se na distncia que ainda os separa da desejada imortalidade. Esta atitude criou muitas oportunidades para inovaes: mercados para revistas de sade, para todos os tipos de alimentos mais saudveis e para aulas de exerccio fsico ou equipamento de jogging. Um dos negcios que tem apresentado crescimentos rpidos o das empresas que fabricam equipamentos para exercitar o corpo em casa. Uma mudana na percepo no altera factos, mas modifica o seu significado e de forma extremamente rpida. Levou menos de dois anos para que os computadores deixassem de ser considerados como grandes ameaas ou como coisas que s as grandes empresas poderiam usar para passarem a ser encarados como algo que se compra para calcular os impostos a pagar no final do ano. A economia no dita, necessariamente, uma mudana to radical. O que determina algum a ver um copo meio cheio ou meio vazio mais uma questo de disposio do que um facto, e uma alterao de humor desafia, muitas vezes, a quantificao. Mas no abstracto, concreto. Pode ser definido e testado. E poder ser explorado para uma oportunidade de inovao. Novos conhecimentos. Na histria das inovaes, aquelas que so baseadas em novos conhecimentos sejam eles cientficos, tcnicos ou sociais esto muito bem posicionadas. Elas so as super-estrelas da capacidade empreendedora: elas recolhem a publicidade e o dinheiro. Representam aquilo em que pensamos quando falamos de inovao, apesar de nem todas as inovaes baseadas no conhecimento serem importantes. Para ser eficaz, este tipo de inovao exige, normalmente, mais do que um tipo de conhecimento. Consideremos uma das maiores inovaes baseadas em conhecimentos eficazes: os bancos modernos. A teoria do banco empreendedor ou seja, o uso intencional do capital para gerar desenvolvimento econmico foi formulada pelo conde de Saint-Simon durante a era de Napoleo. Apesar da proeminncia de Saint-Simon, foi s 30 anos aps a sua morte, em 1825, que dois dos seus discpulos, os irmos Jacob e Isaac Pereire, estabeleceram o primeiro banco empreendedor, o Crdit Mobilier, e desenvolveram aquilo que actualmente denominamos capitalismo financeiro. Os Pereire no possuam quaisquer conhecimentos de banca comercial moderna. O Crdit Mobilier falhou redondamente. Alguns anos mais tarde, dois jovens, um americano, J. P. Morgan, e um alemo, Georg Siemens, juntaram a teoria francesa de banca empreendedora e a teoria inglesa de banca comercial, que resultou nos primeiros bancos modernos de sucesso, o J. P. Morgan & Company, em Nova Iorque, e o Deutsche Bank, em Berlim. Dez anos mais tarde, um jovem japons, Shibusawa Eiichi, adaptou o conceito de Siemens ao seu pas e edificou os fundamentos da economia moderna japonesa. Estes exemplos ilustram como funciona a inovao com base no conhecimento. Longos perodos de incubao e a necessidade de uma convergncia entre os diferentes tipos de conhecimento explicam os ritmos peculiares destas

inovaes, as suas atraces e perigos. Durante o longo perodo de gestao, h muita conversa e pouca aco. Depois, quando os elementos finalmente convergem, assiste-se a grande excitao e actividade. Embora possa ser difcil, a inovao com base no conhecimento pode ser gerida. O sucesso exige uma anlise cuidadosa das vrias formas de conhecimento necessrias para tornar a inovao possvel. J. P. Morgan como Siemens fizeram-no quando embarcaram nos seus negcios. Embora possa parecer paradoxal, a inovao com base em conhecimentos muito mais dependente do mercado do que qualquer outro tipo de inovao. A empresa britnica De Havilland construiu o primeiro avio a jacto para passageiros sem antes ter analisado o mercado, no identificando por isso dois factores cruciais. Um dizia respeito configurao, ou seja, a dimenso certa com a carga adequada para as viagens nas quais um avio a jacto deveria dar companhia area maiores vantagens. O outro era igualmente simples: como poderiam as companhias areas financiar a compra de um avio to caro? Como a De Havilland no efectuou a anlise necessria, a Boeing e a Douglas, ambas americanas, tomaram conta da indstria dos avies a jacto. Para o empreendedor, existe muito mais do que do que somente a inovao sistemtica por exemplo, estratgias empreendedoras distintas e princpios de gesto inovadores, que so igualmente necessrios para a empresa estvel, para as organizaes de servio pblico e para os novos empreendimentos. Mas os alicerces da capacidade empreendedora, como prtica e como disciplina, so a prtica da inovao sistemtica. Empreender saber calcular os riscos No seu livro Innovation and Entrepreneurship, publicado em 1985, Peter Drucker relata a sua
experincia num simpsio sobre capacidade empresarial, no qual se tentavam encontrar as caractersticas dos empresrios inovadores bem sucedidos. Quando todos se inclinavam para uma certa propenso para correr riscos, a interveno dum bem sucedido inovador e empresrio que Peter Drucker nunca identificou caiu que nem uma bomba. Segundo ele, todos os inovadores e empresrios bem sucedidos que conhecia tinham uma coisa em comum: no so gente que corra riscos. O que caracteriza estes empreendores a capacidade que tm de definir os riscos que tm de correr e minimiz-los tanto quanto possvel. De outro modo, nenhum de ns teria obtido xito, confessava. Peter Drucker usa este caso para justificar o que pensa sobre a capacidade empresarial. Reconhece que, apesar das pessoas imaginarem os inovadores como uma mistura entre o Super-Homem e os Cavaleiros da Tvola Redonda, na verdade, eles so pessoas perfeitamente normais, que passam mais tempo a estudar o fluxo de fundos do que a correr em busca de riscos. So pessoas que sabem que inovar arriscado, mas que fazer a apologia do passado ou seja, no inovar muito mais arriscado do que construir o amanh. Neste livro, Drucker diz que os empreendedores que conhece so bem sucedidos por analisarem sistematicamente as fontes de oportunidades inovadoras e depois localizarem-nas e explorarem-nas. Peter Ducker acaba por concluir que os inovadores bem sucedidos so conservadores; no se orientam para o risco, mas sim para a oportunidade. Fonte: How to Be a Star at Work. 1998 by Times Business.

Os grandes princpios da inovao Uma inovao sistemtica e intencional inicia-se com a anlise das fontes de novas
oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes tero importncia distinta em pocas

diferentes. Ateno ao mercado. Como a inovao conceptual e perceptiva, os possveis inovadores precisam de ver, perguntar e ouvir. Seguidamente, devem procurar potenciais utilizadores para estudarem as suas expectativas e necessidades. Simplicidade. Para ser eficaz, uma inovao deve ser simples e centralizada. O maior elogio que uma inovao pode receber mede-se pelas seguintes palavras: Isto bvio! Por que motivo no pensei nisso? to simples! Mesmo a inovao que cria novos utilizadores e mercados dever ser direccionada para uma aplicao especfica. Especificidade. As inovaes eficazes comeam por ser pequenas. Tentam fazer algo especfico. Poder ter sido a ideia elementar de colocar o mesmo nmero de fsforos em todas as caixas (costumavam ser 50) que deu aos suecos um monoplio mundial durante meio sculo. Pelo contrrio, ideias que revolucionam uma indstria dificilmente funcionam. Aspirao liderana. Ningum poder prever se uma determinada inovao se transformar num grande negcio ou num feito modesto. Mas uma inovao de sucesso dever aspirar, desde o incio, a representar um standard, a determinar a direco de uma nova tecnologia ou indstria. Se uma inovao no aspirar liderana desde o incio, pouco provvel que seja inovadora o suficiente. Persistncia. Acima de tudo, uma inovao requer mais trabalho do que genialidade. Exige conhecimento. Os inovadores raramente trabalham em mais do que uma rea. Thomas Eddison, por exemplo, trabalhava estritamente no campo elctrico. Na inovao, existe talento, ingenuidade e conhecimento. Mas quando tudo est dito e feito, o que a inovao exige trabalho rduo, centralizado e intencional.

Onde ler tudo sobre inovao

The Innovators Dilemma When New Technologies Cause Great Firms to Fail, de Clayton M. Christensen, Harvard Business School, 1997. Este livro avana a teoria de que as melhores companhias podem falhar precisamente quando fazem tudo bem. um alerta a todas as empresas que insistem em ouvir, e seguir, a opinio dos seus clientes antes de investirem numa nova tecnologia. Clayton Christensen ajuda estas empresas a evitar perderem a liderana quando se confrontam com tecnologias de turbulncia, que alteram completamente as regras institudas. A obra foi considerada o melhor livro de negcios de 1997 pelo jornal Finantial Times e pela Booz-Allen & Hamilton. Technology Integration: Making Critical Choices in a Dynamic World, de Marco Iansiti, Harvard Business School, 1997. Este livro o resultado de seis anos de estudo de mais de 100 departamentos de investigao & desenvolvimento (I&D) nos Estados Unidos, Europa e Japo em quatro reas especficas: mainframes, semicondutores, estaes de trabalho e software de Internet. O resultado um livro no qual o professor de Harvard explica detalhadamente o trabalho de campo, o desempenho e as medidas usadas para avaliar a qualidade dos projectos. Commercializing New Technologies: Getting from Mind to Market, de Vijay K. Jolly, Harvard Business School, 1997. O professor de Estratgia e Gesto da Tecnologia no Instituto Internacional para o Desenvolvimento da Gesto de Lausanne divide o processo de comercializao em cinco subprocessos: imaginao, incubao, demonstrao, promoo e manuteno da nova tecnologia no mercado. E, na sua opinio, s os parceiros da empresa (stakeholders) podem dar o salto de uma fase para a outra. Innovation Breakthrough Thinking at 3M, DuPont, GE, Pfizer and Rubbermaid, de Rosabeth Moss Kanter, John Kao e Fred Wiersema, Harper Business, 1997. Um trio de

especialistas seleccionou cinco casos de excelncia em inovao, que so contados pelos respectivos gestores de topo. A obra, com prefcio de Tom Peters, ensina que mesmo perante a incerteza no se deve pr em risco o potencial duma inovao. Innovation Explosion Using Intellect and Software to Revolutionize Growth Strategies, de James Brian Quinn, Jordan J. Baruch e Karen Anne Zien, The Free Press, 1997. Este livro explica como as empresas de sucesso usam o capital intelectual e as novas tecnologias para encurtar os ciclos de inovao em 90%, os custos em 75% e os riscos em 60%, revolucionando todos os aspectos da gesto da inovao. Inovar sem Risco, de Eurico Neves, Editorial Presena, 1997. Este livro assume-se como um instrumento indispensvel a todas as empresas que pretendem impor-se no panorama da inovao tecnolgica em Portugal. Nele se explicam os factores de risco da inovao e as diferentes formas de os contornar e citam-se alguns casos de sucesso de empresas nacionais. Inovao Tecnolgica Experincias das Empresas Portuguesas, de Manuel Duarte Laranja, Vtor Corado Simes e Margarida Fontes, Texto Editora, 1997. Este livro apresenta casos de empresas portuguesas que foram confrontadas com o desafio da tecnologia e da inovao, pretendendo acentuar a importncia da inovao tecnolgica e das diferentes formas de aproveitar as tecnologias como fonte de competitividade das empresas portuguesas. Condensado de Harvard Business Review (Novembro/Dezembro de 1998). 1998 by the President and Fellows of Harvard College. Publicado com a permisso de Harvard Business Review. Todos os direitos reservados. Traduzido por Helena Oliveira.