COMO MONTAR

SEU

NEGCIO PRPRIO
Prof. Flvio De Almeida Nissim Yehezkel Raquel Teles Yehezkel Maria de Lourdes Costa de Queiroz (Tucha) Aderivaldo Santos Aderivaldo Santos Aderivaldo Santos

Copyright 2001 Editor Coordenadora Editorial Reviso Projeto Grfico e Ilustraes Capa DTP

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao

Almeida, Flvio De Como montar seu negcio prprio - os segredos do projeto de negcios / Flvio De Almeida. - Belo Horizonte: Editora Leitura 2001. 160 p. il. Bibliografia 1. Empreendedorismo. 2. Admistrao de Negcios. Auto-estima. 3. Negcio Prprio. 4. Empregabilidade. 5. Trabalhabilidade. 6. Auto-estima. 7. Motivao. 8. Sucesso. A447c CDD: 158.1 CDU: 159.955

ISBN 85-7358-366-5

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edico este livro queles que geram oportunidades de trabalho e de renda.

AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer queles que contriburam direta ou indiretamente para a execuo deste livro. Aos meus amigos: Adriano Macedo; Dr. Mauro Motta Durante; Dr. Stefan Bogdan Salej; Equipe FIEMG; Equipe IBE; Equipe Hotel Fazenda Boa Esperana; Equipe Imago Vdeo; Francisca Dutra; Francisco Pereira da Silva; Hilton Antunes Campos; Joo Batista Melado; Luiz Carlos Barboza; Mariana Dutra; Massaharu Taniguchi (in memoriam); mar Souki; Paulo Jeric; Paulo Renato; Leonardo Magalhes de Almeida; Vital Soriano; minha querida esposa, Aline; Aos meus filhos, Dorinha, Flavinho, Gustavo, Paulinha, Rafaela e Danielle; Ao meu neto Gabriel Augusto; minha querida me, Maria Antnia; Ao meu pai, Silvino De Almeida; minha irm Maria Beatriz; Aos meus fracassos, porque trouxeram consigo a semente de uma realizao igual ou maior; A voc, meu estimado leitor. A todos o meu sonoro e eterno MUITO OBRIGADO!

PREFCIO

Um salto de qualidade

evoluo da humanidade marcou-se por alguns pontos de inflexo, sntese e causa de transformaes que condicionaram o futuro e o desenvolvimento das sociedades. Quando nossos remotos antepassados aprenderam a construir ferramentas e utenslios, quando deixaram de sobreviver da coleta e passaram a cultivar a terra e a criar animais, quando descobriram formas de trabalhar os metais, de orientar-se pelas estrelas, de conservar alimentos, de curar ferimentos e doenas, de difundir informaes e conhecimentos atos aparentemente simplssimos aos olhos do homem moderno estavam, na verdade, promovendo saltos de qualidade na caminhada em direo ao aprimoramento de suas vidas e da prpria espcie. Passo a passo, numa lenta progresso cujos efeitos se contabilizam aos milnios, o homem chegou a este limiar do sculo XXI da Era Crist. Hoje vivemos o mundo da velocidade, da agilidade requerida pelas sociedades, cada vez mais competitivas. Mas o princpio o mesmo: a evoluo lei do mundo. O imobilismo redunda em retrocesso. Sociedades inteiras j pereceram vitimadas pela estagnao.

Em nossa era, a humanidade viveu um desses saltos qualitativos que, at hoje, produz efeitos: a revoluo industrial do sculo passado, pela qual ingressamos na era da mquina, ou seja, da substituio do esforo fsico do homem pela fora motriz, rapidamente multiplicada e disseminada pelo aperfeioamento mecnico, pela descoberta de novos e mais eficientes combustveis, pela adaptao do prprio convvio social aos novos conceitos impostos pela mecanizao. Muitos dos mais atentos observadores das transformaes operadas nesta segunda metade do sculo XX garantem que estamos vivendo, hoje, uma revoluo to importante quanto a ocorrida h cem anos. Ela diferente na amplitude - praticamente nenhuma parcela da humanidade est excluda de seus efeitos, positivos ou no; distingue-se tambm pela velocidade das mudanas; e j moldou um novo mundo, essencialmente (no apenas formalmente) diverso daquele em que nasceram nossos pais. Uma das mais marcantes caractersticas deste novo mundo que, nele, o homem tem pela primeira vez a oportunidade de fazer valer, de maneira absolutamente preponderante, o primado do esprito sobre a matria (ou da mente sobre os msculos, conforme o ponto de vista que se queira adotar). Com efeito, se o resultado da revoluo industrial do sculo XIX foi o formidvel alargamento do mercado de trabalho um mercado fundado no aluguel, pelas grandes massas no detentoras de capital, de sua fora de trabalho, crescentemente necessria em funo do crescimento da demanda por bens produzidos pela indstria , a atual revoluo caminha no sentido inverso. A automao, a informatizao, a disseminao global da informao em tempo real, internacionalizao dos mercados, enquanto fazem crescer a oferta de bens e servios, tornam obsoletas muitas profisses. Em compensao, abrem-se novas perspectivas a quem sabe usar o poder da mente em vez da fora muscular. Transforma-se, assim, o emprego. E, mais que isso, cada trabalhador, cada indivduo, estimulado, compelido a habilitar-se a no mais realizar,

mecanicamente, atividades repetitivas sob o comando de feitores, capatazes, contramestres ou gerentes, porm a pensar sobre o trabalho que realiza, discernir entre diversas alternativas, optar pelas que melhor atendam s necessidades em cada momento, cooperar com os que realizam tarefas conexas prpria vida e da comunidade em que se insere. De certa forma cada indivduo, cada trabalhador deve transformar-se, nesse mundo novo, num empreendedor. Num administrador e gerenciador de seu prprio potencial. Potencial que j no merece as hoje discriminatrias denominaes de fora de trabalho, mo-de-obra, etc., porque o que nele conta e redime o ser humano o poder da mente. Os temas abordados neste livro do professor Flvio De Almeida tm tudo a ver com os que aqui abordei, em rpidas pinceladas. Por isso senti-me estimulado a prefaci-lo. Como presidente do SEBRAE entidade nacional que tem no cerne de sua atuao o estmulo ao empreendedorismo e a multiplicao das vantagens dessa cultura, visando ao pleno desenvolvimento da empresa e do empresariado brasileiro , convido o leitor a ingressar, tendo em conta os desafios deste mundo em transformao, no instigante universo habitado pelo autor e pelos que, como ele, ousam ver o mundo a partir de pontos de vista diversos daqueles em que se colocam a maioria de seus contemporneos. Mauro Motta Durante Diretor Presidente do SEBRAE

SUMRIO
Apresentao da Coleo ............................................................. 15 Introduo ...................................................................................... 17

Captulo 1
Aspectos jurdicos importantes ................................................... 21

Captulo 2
Scio: Ter ou no ter? Eis a questo .......................................... 27

Captulo 3
Mortalidade das empresas ........................................................... 33

Captulo 4
As megatendncias para o sculo XXI ...................................... 43

Captulo 5
Projeto de negcio ........................................................................ 87

Captulo 6
Manual de sobrevivncia na crise ..............................................105

Captulo 7
As sete perguntas mgicas do cotidiano ..................................117 Vocabulrio ...................................................................................123 Bibliografia ....................................................................................125

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APRESENTAO DA COLEO

inha vida passou por vrios momentos profissionais. Nos ltimos 25 anos, exerci vrias atividades: comercirio, durante dez anos; representante comercial, trs anos; comerciante, quatro anos; industrial, quatro anos; consultor e professor por quatro anos. Como empresrio, atuei nos segmentos de servios, comrcio e indstria. Quebrei trs vezes: uma em 1987, a segunda em 1990 e a outra em 1995, sendo que na ltima perdi 2 milhes de dlares. Coincidncia ou no, em todas elas estvamos em incio de governo. Mudana de governo requer ateno redobrada, cautela, parcimnia e, sobretudo, muita ateno e cuidado. Fracassei a primeira vez no governo Sarney, a outra no governo Collor e a ltima no governo Fernando Henrique. Cheguei a pensar que era um azarado, que nunca ia conseguir fazer sucesso e manterme nele. Sentia-me um patinho feio. Mas, a partir de 1995, comecei a me perguntar: Por que os negcios fracassam? Por que empresas vo falncia, quebram e entram em bancarrota? Confesso que busquei a resposta em vrios credos: evanglico, budista, catlico, judeu, dentre outros. Conversei com muitos profissionais da rea de comportamento humano: psicanalistas, psiclogos e analistas. Fui encontrar a resposta dentro de mim mesmo. Essa busca me levou a vrios momentos de meditao e reflexo. Numa manh de outubro de 1996, em meio a uma luz brilhante, num lugar paradisaco do lago do Hotel Fazenda Boa Esperana, uma voz me disse trs palavras: prosperar, compartilhar e empreender. Disse-me ainda que todos temos uma misso, uma finalidade, uma grande razo de existir. Comecei a observar e a perceber como a natureza sbia, harmnica, no se agride, vive a mais perfeita serenidade. Existe um lugar para cada coisa e cada coisa tem seu lugar. Ainda no encontrei uma abelha puxando carroa e nem um cavalo fazendo mel. Que coisa fantstica poder descobrir e encontrar nossa misso! Minha maior descoberta foi a certeza de que nasci e vim ao mundo com a misso de ser professor. No um professor
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profissional, mas um profissional professor, um facilitador, que primeiro teve de passar por crises e mais crises no mundo business. Eu nem imaginava a riqueza das experincias dos fracassos que acabaram virando vivncias e que me despertaram a conscincia de que s seria realmente feliz se cumprisse minha misso na plenitude. Empunhei a caneta, peguei meu computador e pus-me a escrever e a pensar em como poderia servir ao maior nmero de pessoas. Fiz meu planejamento e escrevi o primeiro livro: COMO EMPREENDER SEM CAPITAL. A partir das crticas e sugestes, reestruturei o trabalho, mudei a capa, retirei e introduzi captulos, refiz toda a programao visual e lancei a coleo: Negcios & Empresas, que conta com mais dois livros: COMO SER EMPREENDEDOR DE SUCESSO - Como fazer sua estrela brilhar e COMO MONTAR SEU NEGCIO PRPRIO - Os segredos do projeto de negcios. Cada livro, com seu foco especfico, tem uma fita de vdeo correspondente. A coleo contar, ainda, com vrios trabalhos que sero lanados nos prximos anos: Finanas, Marketing e Vendas, Contabilidade, Informtica, Recursos Humanos, todos focados no pequeno negcio. S me sentirei realizado quando o desemprego no mais rondar os lares do Brasil. Quando a escola no mais formar os desempregados das grandes empresas. Quando a educao estiver comprometida com a formao do jovem que saiba pensar e que tenha auto-estima e energia para andar sozinho, sem necessidade de muletas. Quando o nosso povo no mais precisar se humilhar diante dos gigantes internacionais. Meu trabalho s estar completo quando perceber que temos igualdade de oportunidades para todos e que a prosperidade no mais um privilgio de poucos, mas um direito de todos os brasileiros. Empunho a bandeira do empreendedorismo e sigo Brasil afora compartilhando e contribuindo para que esta tecnologia didtico-pedaggica no seja apenas uma matria da grade curricular das escolas de todos os nveis, mas que se transforme numa cultura empreendedora, capaz de formar uma nao livre e prspera, que possa buscar e conquistar livremente seu prprio caminho. O autor

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INTRODUO

Montar negcio prprio apenas para ganhar dinheiro o maior crime que o empreendedor pode cometer contra si mesmo. suicdio!

ste trabalho complemento do meu livro COMO EMPREENDER CAPITAL, no qual meu objetivo foi motiv-lo e dar-lhe energia para entrar para o melhor negcio do mundo: o seu! Recomendo que primeiro faa a sua leitura. Neste livro irei, de forma complementar, dar subsdios tcnicos empresariais para os empreendedores: Projeto do Negcio, Marketing, Finanas, Contabilidade, Vendas, Produo, Recursos Humanos, Aspectos jurdicos, dicas e sugestes para evitar fracassos no mundo business. Juntos, eles fazem parte da coleo Negcios & Empresas. Ningum ensina nada a ningum. As pessoas que aprendem. Quando esto interessadas em determinado assunto, o nvel de motivao se eleva e, por conseqncia, elas abrem os filtros e a mente, permitindo-se entrar em sintonia, na mesma freqncia do professor, e acabam por captar e absorver aquela informao ou aprendizado que esto sendo passados. Digo isso para informarlhe que este livro pode ajud-lo muito ou nada, dependendo do seu estado de motivao para aprender a empreender. Cabe a mim buscar melhorar seu nvel de motivao para o tema. Gostaria de
SEM

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contar com a sua contribuio para se deixar levar a um estado de motivao bem propcio ao nosso aprendizado. Prometo-lhe ser o mais alegre e entusiasta possvel. No pretendo esgotar o assunto, at porque se trata de um tema abrangente e extenso, alm de bastante peculiar, dependendo do segmento empresarial. No sou um professor profissional, sou um profissional professor que, durante vinte e oito anos, empreendendo nos segmentos de prestao de servios, comrcio e indstria, passei por altos e baixos, vivendo grandes momentos de sucesso e de fracasso. Acabei descobrindo a nica e verdadeira causa do fracasso dos empreendedores: ignorncia da misso, isto , no saber qual a sua finalidade aqui na terra, a sua razo de viver. Descobrir sua verdadeira misso de vida e focar suas atividades nessa direo o maior segredo do sucesso. esse foco na misso que vai transformar o seu fazer em prazer. Vou transmitir-lhe minha experincia, ou melhor, minha vivncia de empreendedor, de quem j quebrou trs vezes e reergueu-se quatro. Voc pode e deve aprender com meus erros. muito mais barato e voc ainda ganha tempo para desfrutar de sua prosperidade e do seu sucesso. O que certo para mim pode ser errado para voc. O que sucesso para voc pode no ser para mim. O que ameaa para mim pode ser oportunidade para voc. Cosmticos so um bom negcio? Para a Beth Pimenta, dona da gua de Cheiro, com certeza ! Ela tem vocao para o negcio, tem feeling e intuio para farejar novas oportunidades no mundo dos cosmticos. Essa descoberta no fruto de um esforo sobrenatural, pelo contrrio, uma relao harmnica na qual o fazer transformado em prazer. uma simbiose perfeita. No se consegue separar a Beth Pimenta da gua de Cheiro e vice-versa. Ela, com certeza, est focada na sua misso, na sua finalidade, no seu grande objetivo de vida. Esse o seu maior segredo de sucesso uma vacina antifracasso. As tcnicas empresariais, os estudos de viabilidade econmicofinanceiras, as estratgias e as tticas, o projeto do negcio so meros complementos que, se estiverem alicerados e focados na misso
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do empreendedor, lhe daro um diferencial competitivo capaz de lev-lo excelncia. Quando unimos misso, vocao e talentos com a tcnica, ficamos imbatveis. Gostaria de encerrar esta introduo fazendo-lhe um convite para que, antes de embrenhar-se pelo mundo dos negcios, certifiquese primeiro se est no caminho certo. Se o negcio que voc est fazendo ou deseja fazer fonte de prazer e de satisfao. No mais, quero agradecer-lhe pelo privilgio de t-lo como leitor. Espero receber suas crticas ou sugestes por carta ou e-mail. Faa bom proveito da leitura e no deixe de fazer os testes e nem de curtir as ilustraes. Espero poder continuar este contato pessoalmente, a fim de contribuir para o seu sucesso como empreendedor. Minha misso contribuir para a felicidade e prosperidade do ser humano compartilhando a tecnologia do empreendedorismo.

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ASPECTOS JURDICOS IMPORTANTES

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Captulo 1

ASPECTOS JURDICOS IMPORTANTES

primeira pessoa a ser procurada, aps a deciso de abrirmos uma empresa, o contador. ele o profissional credenciado para prover a nova empresa de todos os registros cartoriais, bem como tomar todas as providncias para os trmites legais a fim de evitar futuras dores de cabea. As principais consideraes legais a cargo do contador so: CONSULTA DA LOCALIZAO As prefeituras possuem um plano diretor ou uma lei de uso e ocupao do solo. Esta legislao a responsvel pela preservao do meio ambiente no que tange s atividades econmicas. Desta forma, define-se onde pode funcionar, por exemplo, uma indstria deste ou daquele segmento. Uma consulta prvia prefeitura sobre a sede da empresa quanto permisso de funcionamento naquele local passa a ser de suma necessidade. No importa se sua empresa uma prestadora de servios, um comrcio ou uma indstria: no alugue ou compre o imvel antes da consulta prefeitura.
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CONSULTA DO NOME DA EMPRESA (HOMONMIA) Todo nome, razo ou denominao social tm de ser inditos. As juntas comerciais ou os cartrios civis das pessoas jurdicas precisam ser consultados previamente, para se saber da existncia de nome igual ou similar. Quando autorizar seu contador a fazer a consulta de homonmia, consulte dois ou mais nomes para ganhar tempo, pois algum dos nomes consultados pode no estar disponvel. CONSULTA DOS SCIOS NA RECEITA FEDERAL E ESTADUAL Para registrar a empresa ser necessrio certido de nada consta CDN na Receita Federal e Estadual. Se houver alguma pendncia quanto declarao de imposto de renda ou alguma restrio por dbito anterior, dever ser providenciada a devida regularizao. A Receita Federal e as estaduais esto cruzando os CGC (CNPJ) com os CPF. Redobre sua ateno na hora de baixar empresas e se houver algum envolvimento com a fiscalizao fazendria. CONSULTA DA MARCA Toda empresa deve ter um nome de fantasia. Isso evita deixar os ovos no mesmo cesto. Se houver algum fracasso e comprometer a razo social do empreendimento, o nome ou marca poder ser resguardado. O Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) o rgo responsvel pelo registro das marcas e patentes brasileiras. A consulta parecida com a que feita para checar a razo social. A marca pode, com os anos, vir a ter um grande valor, principalmente pelo avano do sistema de franquia. Voc sabia que a marca Coca-Cola vale muitas vezes mais que o valor das empresas do grupo, espalhadas pelo mundo?

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ESCOLHENDO A FORMA JURDICA As micro e pequenas empresas tm as seguintes opes:

!"

Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: essa a forma mais utilizada no Brasil, pois permite dois ou mais scios. A responsabilidade dos scios limitada ao capital social da sociedade. Firma individual: Nessa modalidade jurdica, o titular da empresa confunde-se com a empresa e sua responsabilidade ilimitada. permitida apenas uma pessoa.

!"

CONTRATO SOCIAL a certido de nascimento da nova empresa. importante que estejam previstos e apostos vrios dados e exigncias legais, tais como: !" qualificao dos scios; !" denominao ou razo social; !" endereo da sede da empresa; !" objetivo social; !" capital social; !" administrao a cargo de quem e de que forma; !" retirada pr-labore; !" data de incio das atividades; !" transferncias das cotas; !" balano patrimonial; !" ausncia de algum scio; !" proibies; !" foro competente; !" procuradores; !" impedimentos; !" outros a cargo dos scios e/ou do contador.
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Em caso de dvidas, procure um bom contador para orient-lo e, assim, evitar problemas futuros. O Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) um parceiro muito importante e com escritrios em vrias cidades do Brasil.

O melhor remdio continua sendo a preveno!

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SCIO: TER OU NO TER? EIS A QUESTO...

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Captulo 2

SCIO: TER OU NO TER? EIS A QUESTO...

Antes s do que mal acompanhado, mas antes bem acompanhado do que s.

maioria das pessoas no preparada para empreender em negcio prprio e acaba cometendo erros de amadores na hora de comear o negcio. Primeiro, no existe namoro antes do casamento empresarial. As decises so tomadas quase que de forma emocional. Os scios, em geral, so escolhidos segundo dois paradigmas: ser amigo e ser de confiana. Paulo convida seu primo Joo para ser seu scio porque ele no vai roub-lo, seu amigo de infncia e companheiro h mais de vinte anos. Estudaram no mesmo colgio e jogaram bola no mesmo campinho de pelada.
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So pessoas muito afinadas e parecidas. Gostam de fazer as mesmas coisas, tm uma verdadeira simbiose. natural que os semelhantes se atraiam. Por uma questo de segurana e at de zona de conforto, gostamos de conviver com as pessoas iguais a ns. Elas no nos ameaam. So to iguais que ambos gostam de vender, so muito desorganizados e no possuem habilidade com a administrao financeira. Nada disso percebido antes da convivncia no dia-a-dia do negcio. Da a pouco, os dois esto discutindo mais ou menos assim: __ Voc um desorganizado! __ E voc? Olha a baguna que a sua mesa, voc muito mais desordeiro do que eu. questo s de tempo para esta sociedade ruir. Ela possui um vcio de origem. Os scios deixaram de levar em conta os: Requisitos profissionais mais importantes para uma sociedade 1. Escolher scios profissionais 2. O scio deve ser bom naquilo em que voc ruim 3. Haver admirao profissional mtua entre os scios 4. O scio deve ser pessoa tica e moralmente ilibada 5. Haver convergncia de objetivos de vida entre os scios 6. Ocorrerem divergncias nos aspectos acessrios e convergncia no aspecto principal 7. Haver entre os scios afinidade e companheirismo 8. Traar planos que sejam convergentes 9. Ocorrer sinergia (1 + 1 = 3 ou +) entre os scios 10. Transformar a parceria em cumplicidade. Uma sociedade pode ser feita entre parentes ou no parentes. Eu mesmo sou scio do meu irmo Tarcsio desde os 7 anos de idade e permanecemos at hoje num relacionamento invejvel. A sociedade perfeita aquela em que se equilibram os pratos da ba-

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lana. A sociedade empresarial muito parecida com o casamento. preciso muita renncia, muita abnegao, muita compreenso e muito amor. Como o casamento, a sociedade s dura enquanto um guardar pelo outro um profundo sentimento de admirao. Quando acaba essa admirao, a sociedade no consegue sustentar-se. Numa sociedade perfeita no basta a parceria, preciso transformla em cumplicidade. NB: Se o scio aparece na sociedade somente como figurativo, para cumprir exigncia legal, como no caso das empresas limitadas, ele deve ser desconsiderado.

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MORTALIDADE DAS EMPRESAS

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Captulo 3

MORTALIDADE DAS EMPRESAS

Na natureza, no existem recompensas nem castigo. Existem conseqncias. INGERSOL

muito difcil precisar o percentual de empresas que fecham suas portas, uma vez que muitos negcios so informais e no possuem registros cartoriais. Alm disso, muitos dos que fecham suas portas no fazem as devidas baixas cartoriais, j que pretendem voltar a atuar com a empresa ou por ignorarem que precisam proceder a estas baixas junto aos rgos estatais. A falta de dinheiro tambm um fator apontado por muitos como motivo para tal procedimento. O Sebrae tem realizado pesquisas acerca da mortalidade de empresas e tem, ele mesmo, contribudo de forma decisiva para a reduo desses ndices no Brasil. A ltima pesquisa realizada em Minas Gerais, em 1997, com um universo de 773 empresas, apresenta alguns aspectos interessantes, os quais passarei a comentar.
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ESTIMATIVA DA TAXA DE MORTALIDADE

O primeiro ano , sem dvida, o mais importante para a empresa. Ela recm-nascida e precisa de cuidados especiais. O somatrio das empresas que fecharam as portas e as que no foram encontradas, aps minuciosa procura, equivale a cerca de 47% at o segundo ano. Concluindo, aproximadamente cinco em cada dez empresas registradas no chegam ao segundo ano. Imagine se pudssemos conhecer e somar todos os negcios formais e informais que fecham suas portas, este nmero aumentaria para quanto? Seis em cada dez? Sete em cada dez? Oito em cada dez? Nunca saberemos ao certo, s sabemos que na informalidade o nmero de negcios fechados muito maior. muito oportuno comparar a mortalidade infantil no Brasil para algumas lies de vida. Em 1940, segundo o IBGE, em cada 1.000 crianas, 144 bitos eram registrados. Em 1997 esse nmero baixou para 40, apresentando uma reduo de cerca de 250%. Perguntei a vrios mdicos pediatras o porqu da reduo, e dentre as vrias causas foram apontadas: avano da medicina, medicamentos mais eficazes, equipamentos mdico-hospitalares de ltima gerao, aumento do nmero de mdicos, reduo dos partos realizados por parteiras em casa, dentre outros. Mas, para a maioria desses mdicos, o que mais contribuiu para a reduo foi o aumento da realizao dos exames de pr-natal feitos pelas parturientes. Pense nisto: que tal se o seu negcio for tratado por especialistas antes do seu nascimento e, at mesmo, acompanhado nos primeiros anos de vida?

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ESCOLARIDADE DOS EMPRESRIOS DE EMPRESAS DE SUCESSO E DAS EXTINTAS

Escolaridade At primrio incompleto At ginsio incompleto At colegial incompleto At superior incompleto Superior completo Total

Empresas de sucesso % 4,4 15,1 17,6 32,1 30,8 100,0

Empresas extintas % 14,6 20,7 17,1 28,1 19,5 100,0

Aqui quero ressaltar a importncia da escolaridade no sucesso dos negcios. Cerca de 63% dos empresrios de sucesso tm nvel superior completo ou incompleto. Nos negcios extintos, cerca de 52% no concluram o 1 grau. A escolaridade aumenta o nvel de compreenso, o senso crtico, o networking e, sobretudo, alarga a capacidade de pensar cientificamente. preciso lembrar, claro, que o nvel de escolaridade est diretamente ligado s oportunidades sociais. Quanto maior o nvel scioeconmico, maior a escolaridade da populao.

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MOTIVOS QUE LEVARAM CRIAO DA EMPRESA

MOTIVOS
Identificou uma oportunidade de negcio Tinha experincia anterior Estava insatisfeito no seu emprego Tinha tempo disponvel Estava desempregado Aproveitou incentivos governamentais Foi demitido e recebeu FGTS/indenizao Tinha capital disponvel Aproveitou programa de demisso voluntria Outros

EMPRESAS EMPRESAS DE EXTINTAS SUCESSO % %

58,8 23,2 13,9 9,8 3,6 2,1 1,6 13,4 1,0 8,3

70,9 12,8 4,7 3,5 8,1 1,2 2,3 5,8 0,0 9,3

Identificar uma oportunidade - acabei traduzindo esse item como uma chance de ganhar mais dinheiro. Observe que 70% deram-se mal por causa desse tipo de comportamento. O item Experincia anterior quase que o dobro nas empresas de sucesso: 23,2% contra 12,8%. Ter capital disponvel interpretei como a realizao de algum tipo de planejamento financeiro, o que de vital importncia. Veja que a relao de 13,4% contra 5,8%, ou seja, os de sucesso so 130% maiores do que os extintos.

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PRINCIPAIS DIFICULDADES, NO PRIMEIRO ANO, NA CONDUO DOS NEGCIOS

MOTIVOS

EMPRESAS DE SUCESSO

EMPRESAS EXTINTAS

Falta de capital de giro Concorrncia muito forte Carga tributria elevada Maus pagadores Falta de crdito Falta de clientes Problemas financeiros Recesso econmica no pas Falta de mo-de-obra qualificada Falta de conhecimentos gerenciais Instalaes inadequadas Ponto inadequado Problemas com a fiscalizao Outros

35,6 28,2 28,2 20,7 16,0 11,2 8,5 5,3 4,8 2,7 1,1 1,1 1,1 17,0

32,5 22,9 25,3 19,3 12,1 26,5 6,0 4,8 4,8 2,4 0,0 3,6 0,0 15,7

Quero acreditar que os trs primeiros itens considerados na pesquisa do Sebrae falta de capital de giro, concorrncia muito forte e carga tributria elevada so partes integrantes obrigatrias do Projeto do Negcio. Necessariamente, voc dever dar ateno muito especial a esses temas. No caso das empresas de sucesso, os trs somam 92% e nas outras, 80,7%, da a importncia de no se aventurar no mundo dos negcios sem um projeto bem-feito e rico em detalhes.
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OS FATORES ASSOCIADOS AO SUCESSO/INSUCESSO NO INCIO DOS NEGCIOS

RISCOS DE EXTINO 1 Empresa muito pequena 2 Baixa escolaridade de proprietrrio 3 Ausncia da experincia prvia 4 Experincia como autnomo no ramo 5 Falta de capital 6 Falta de apoio profissional 7 Pouca preocupao 8 Concepo e/ ou formatao errnea negcio 9 Resposta presso social/econmica 10 Primeiro ano de atividade CHANCES DE SUCESSO 1 Empresa maior 2 Maior escolaridade 3 Experincia prvia 4 Experincia em ramo similiar 5 Certa disponibilidade de capital 6 Apoio/ajuda profissional 7 Foco no cliente/mercado 8 Boa concepo do negcio 9 Vocao e/ ou treino 10 Empreendimento mais maduro

CONCLUSES E RECOMENDAES DA PESQUISA Existe uma diferena entre o perfil das empresas de sucesso e o das que morrem. Os dados de pesquisa do Sebrae, os quais indicam chances de sucesso ou de fracasso de um determinado empreendimento, no so determinantes e sim probabilsticos. As principais variveis associadas mortalidade so as seguintes: 1. Porte Quanto menor o empreendimento, maior o risco de extino. 71% das empresas extintas possuam at dois empregados e 10% mais de cinco. 2. Idade Quanto mais novo o empreendimento, maiores os riscos de extino, sobretudo no primeiro ano. 3. Escolaridade Quanto maior a escolaridade, maiores as chances de sucesso. 4. Experincia prvia A experincia prvia no ramo de negcios amplia as chances de sucesso.
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5. Natureza da experincia prvia A natureza da experincia prvia no ramo de negcios parece ser um fator ainda mais importante. As experincias como autnomo melhoram as chances de sucesso. 6. Disponibilidade de capital na abertura da empresa Amplia as chances de sucesso do empreendimento. 7. Boa identificao e avaliao de oportunidade com formatao adequada do negcio O projeto do negcio poder ser de grande valia para evitar muitos erros e proporcionar formatao adequada do trabalho. 8. Ajuda profissional O recurso a um profissional na conduo dos negcios parece ampliar as chances de sucesso do empreendedor. 9. A resposta presso social ou econmica, exercida de maneira indiscriminada sobre certos segmentos da populao, no sentido de abrir uma empresa, pode ampliar as chances de fracasso. 10. Foco no mercado Maior preocupao com o cliente e com o mercado parece ampliar as chances de sucesso do empreendimento. OS DEZ MANDAMENTOS DO EMPRESRIO DE SUCESSO 1. Misso e paixo pelo negcio 2. Projeto do negcio 3. Harmonia e serenidade 4. Parcimnia financeira 5. Foco nas estratgias 6. Energia e motivao da equipe 7. Controle da vaidade: empresrio rico, empresa pobre 8. Viso generalista 9. Transformao de ameaas em oportunidades 10.Viso do futuro. No vdeo COMO MONTAR SEU NEGCIO PRPRIO os Dez Mandamentos estaro discutidos com riqueza de detalhes.
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AS MEGATENDNCIAS PARA O SCULO XXI

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Captulo 4

AS MEGATENDNCIAS PARA O SCULO XXI

capitalismo vem impondo aos pases do Terceiro Mundo a condio perene de exportadores de matrias-primas baratas e de importadores de tecnologias caras. Assim se faz a escravido com um nome bonito: globalizao. Tenho apresentado, por todo o Brasil, sugestes no sentido de fazermos parcerias com o Primeiro Mundo. Exportamos os Sem(sem-terra, sem-sade, sem-educao, sem-dinheiro, sem-esperana) e importamos os Com (comterra, com-sade, com-educao e com-esperana). Penso ser uma troca genial. Mas essa proposta, eu tenho certeza, jamais ser aceita. A globalizao apenas uma jogada econmica para ganhar mercado e, em conseqncia do aumento de produo, provocar uma reduo de custos e aumento da competitividade, perpetuando os pases ricos no poder mundial. Temos de reconhecer que essas mudanas velocidade da luz esto provocando uma verdadeira revoluo neste final de milnio e que, com certeza, no existe nada certo e nem muito menos estvel. A nica certeza de que amanh j ser diferente de hoje. Quem corre atrs aventureiro; o empreendedor corre frente. Aqui esto consignadas as principais megatendncias para o terceiro milnio. Elas serviro de norte para evitar investimentos em
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negcios do passado. Que elas sejam um farol para iluminar o seu futuro. MEGATENDNCIAS PARA O TERCEIRO MILNIO 1. A era da comunicao instantnea 2. Um mundo sem fronteiras econmicas 3. Mulheres na liderana 4. A nova sociedade de servios 5. O desaparecimentos das mdias empresas (5% grandes, 95% pequenas) 6. A nova era do lazer 7. O fim do emprego 8. O consumismo (customizao) 9. O autoconhecimento (crebro/mente/intuio) 10. Nacionalismo cultural 11. Popularizao das tecnologias 12. O envelhecimento da populao ativa 13. A nova onda de faa-o voc mesmo 14. O imprio das sem fins lucrativos 15. Unificao ideolgica (humanidade/liberdade/ espiritualidade) 16. Minimizao dos exrcitos 17. Supervalorizao do ser humano 18. O poder migrando do dinheiro para o saber 19. A legitimidade vencer a legalidade 20. A era naturalista (colesterol/agrotxicos/poluio) 21. Excelncia ser pr-requisito.

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TESTE A SUA IDIA DE EMPRESA

ste teste foi desenvolvido pelo Center For Entrepreneurial Management em New York, aps um questionrio entregue a 2500 membros da associao, os quais iniciaram seus prprios negcios. Portanto, no ouse partir para a prtica antes de fazer o teste.

AS QUESTES FUNDAMENTAIS: ORGANIZE-SE PARA FAZER O PROJETO DE NEGCIOS O QUE O TESTE? O planejamento da nova empresa a grande arma para diminuir o risco, transformar o sonho em uma viso realista ou evitar que uma boa idia seja transformada em uma aventura imprevisvel. Alguns pr-empreendedores, talvez por disporem de algum tempo e dinheiro sobrando, preferem iniciar um negcio sem um plano detalhado e fazer um vo cego. Mas esse no o perfil do empreendedor de sucesso, que no assume riscos elevados e sabe aprender com os fracassos. Se voc comear um negcio sem planejamento, talvez seja difcil at mesmo descobrir as causas do insucesso. At o presente momento, talvez voc tenha apenas uma idia da sua futura empresa. Voc sabe que h uma grande separao entre uma idia, uma oportunidade e um negcio bem-sucedido. O teste medir o grau de profundidade dessas idias. Voc vai responder a questes relacionadas ao seu empreendimento: clientes, concorrentes, mercado, investimentos necessrios, receitas e despesas projetadas, enfim, tudo o que diz respeito sua futura empresa. Trata-se de uma verdadeira sabatina sobre o seu grau de co47

nhecimento sobre o negcio que pretende abrir. Existem tambm perguntas sobre voc: suas percepes, experincias, motivaes. Por que o interesse sobre o seu perfil pessoal? Simplesmente porque todas as pesquisas apontam que as razes de sucesso de um empreendimento esto fundamentalmente no empreendedor lder: voc. D A SUA PRPRIA
NOTA

Aps a avaliao, voc mesmo vai julgar o grau de conhecimento que j acumulou sobre a sua empresa e sobre o ramo no qual pretende atuar. Escolha o percentual de respostas que satisfaa: 99%? 80%? 60%? A deciso sua. Mas evidente que se em boa parte das perguntas ou naquelas fundamentais, voc no encontrar resposta, sinal de que precisa preparar-se ainda mais para abrir a empresa. O objetivo deste Teste a sua idia convenc-lo de que abrir uma empresa exige profunda reflexo, muita pesquisa e muito trabalho. Isso, se voc quiser sobreviver alta taxa de mortalidade infantil que envolve as empresas emergentes e atingir um patamar de consolidao. Por ser um passo obrigatrio em direo ao seu futuro negcio, este teste pretende ser abrangente. Mas pode faltar alguma coisa relacionada sua empresa. Ao invs de oferecermos a opo outros, sugerimos que voc complete o texto com as questes faltantes. Contribuies sero bem-vindas, e mesmo esperadas, em virtude do carter mutante do seu contedo. RECOMENDAES
PARA O PREENCHIMENTO DA

AVALIAO

- Voc vai preencher este teste pelo menos duas vezes. Somente assinale uma resposta se estiver completamente seguro. No hesite em responder: No pensei no assunto. Nenhuma questo deve deixar de ser analisada, refletida e respondida, a no ser que seja inadequada ao seu futuro negcio, quando dever ser deixada em branco.
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- Este teste funciona como um checklist. A primeira vez para um diagnstico e a segunda, antes de iniciar a redao final do Projeto de Negcios. Nos dois preenchimentos, voc dever registrar a pontuao alcanada nos quadros Resultado, do primeiro e do segundo teste, para medir a sua evoluo. Os valores das opes aparecem no canto direito inferior de cada pergunta. O Projeto de Negcio dever ser feito quando as dvidas se tornarem irrelevantes. A seguir, encontra-se uma tabela para o clculo dos pontos. Resultado do primeiro teste (*) Data Pontos totais Perguntas no pertinentes Pontos possveis Pontos obtidos Percentuais possveis/obtidos Resultado do segundo teste Data Pontos totais Perguntas no pertinentes Pontos possveis Pontos obtidos Percentuais possveis/obtidos

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(*) Subtraia dos pontos totais as perguntas que no tm relao com o seu negcio e ache o total de pontos possveis. O percentual refletir a relao entre os pontos possveis e os pontos obtidos.

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Para saber se est apto a iniciar a elaborao do Projeto de Negcios, voc mesmo decidir qual percentual alcanado o deixa seguro: 60, 80 ou 99%? - Faa o cronograma do seu plano de trabalho. Para cada item no qual voc tenha que tomar providncias, preencha o quadro abaixo O que, quem e quando. Ao final do primeiro preenchimento, voc ter disponvel um cronograma completo para completar as informaes necessrias ao seu Projeto de Negcios.
Planejamento do item: O que fazer Quem vai fazer Quando ser feito
!"

Anote os pontos da seguinte forma: Letra a = 1 Outras letras = 0 Para simplificar o texto, a palavra produto engloba tambm servio. Seja sincero. As respostas interessam somente a voc. Ningum vai l-las. Este um momento de reflexo.

!"

!"

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O EMPREENDEDOR E A EMPRESA 1) O negcio que pretende abrir uma extenso do seu ego? Pode preencher as suas necessidades de auto-realizao? Tem a ver com as suas caractersticas pessoais, temperamento, preferncias, perfil psicolgico, habilidades, desafio intelectual, necessidade de status? a) b) c) d) Sim. Parcialmente. No pensei no assunto. No.

2) Voc j identificou os motivos que o levam a querer abrir o prprio negcio? a) Sim. Escreva os motivos: .................................................................................................................. ...................................................................................................................... b) No. c) No pensei no assunto. 3) Voc capaz de descrever com clareza o objetivo da sua empresa? a) Sim. b) No. c) No pensei no assunto. 4) Como voc descreveria o seu negcio em uma frase? a) A frase : ...................................................................................................... b) No sei. c) No pensei no assunto.
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5) Voc tem conhecimento do produto e do ramo do negcio em que vai atuar? a) Sim. b) Parcialmente. c) No pensei no assunto. d) No. 6) Voc j fez algum teste sobre a viabilidade tcnica de sua idia? a) Sim. b) No. c) No pensei no assunto. 7) Voc j fez algum teste sobre a viabilidade mercadolgica da sua idia? a) Sim. b) No. c) No pensei no assunto. 8) Voc acha que tem somente uma idia ou est diante de um negcio real? a) Acho que estou diante de uma oportunidade real. b) Tenho somente uma idia. c) No sei a diferena entre idia e oportunidade. d) No pensei no assunto. 9) Voc, isoladamente ou em conjunto com seus scios, tem a capacitao necessria para o empreendimento nas reas tcnica, mercadolgica e gerencial? a) Sim, em todas as reas. b) Parcialmente. c) No pensei no assunto. d) No.
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10) H quanto tempo voc trabalha a idia central? a) Mais de seis meses. b) Menos de seis meses. 11) Quantas horas de trabalho voc calcula j ter dedicado idia do negcio? a) Acima de 100. b) Menos que 100. 12) Durante a fase de instalao e ainda no primeiro ano, quantas horas de trabalho por semana voc pretende dedicar ao seu futuro empreendimento? a) Tempo integral. b) Meio expediente ou menos. 13) Voc, ou seus scios, tem experincia no ramo do negcio que vai abrir? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 14) Voc j participou da criao de algum outro empreendimento? a) Sim. b) No. 15) O know-how essencial ao negcio dominado por voc e/ou seus scios? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No.
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16) Caso o seu negcio tenha alguma dependncia estratgica de pessoas que no pertencem empresa (licenas, direitos no cedidos, etc.), voc j conseguiu resolv-la? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 17) O seu produto tem protees contra a entrada de concorrentes? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 18) Voc considera a proteo contra a entrada de concorrentes adequada? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 19) Voc obtm informaes sobre a sua rea de negcio sistematicamente, por meio de publicaes especializadas, jornais de grande circulao, das suas relaes pessoais e observaes como usurio/cliente? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 20) Voc est habituado (a) a consultar estatsticas e dados secundrios sobre o seu setor de atuao? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No.
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21) Voc conhece pessoas que atuam no seu ramo de negcios e est relacionado com as entidades de classe, associaes e instituies, feiras e eventos que podem influenciar o seu negcio? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 22) Voc est realmente determinado (a) a ser um (a) empreendedor (a)? J buscou as razes que o (a) levam a empreender? Elas so suficientes para lhe dar a fora e a energia necessrias para enfrentar momentos difceis? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 23) Qual o negcio em que voc est? A definio do ramo em que uma empresa vai atuar muito importante. comum as pessoas definirem erroneamente qual o negcio da empresa. Por exemplo, uma empresa que faz software agropecurio em que ramo est? necessrio que esta empresa entenda e acompanhe a evoluo do mercado e da tecnologia aplicada em agropecuria? A disperso e falta de foco, no raro, so causas de insucessos. Voc j definiu o ramo em que a sua empresa est? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No.

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24) O que o (a) levou a escolher este ramo de negcios? a) Conhecimento do negcio, do produto (tecnologia, processo) b) Ramo de alta lucratividade. c) Induo por terceiros. d) Acaso. e) Outros. 25) Por que voc vai criar esta empresa, especificamente? a) A empresa corresponde minha viso. b) Fui induzido (a) pelo (a) scio (a). c) Achei boa a idia de amigos. d) No pensei no assunto. 26) Existem caractersticas na vida de um empreendedor que o lhe desagradam? Quais? a) Ainda no imaginei algo que me desagrade fortemente a ponto de desanimar. b) Trabalho exaustivo para uma renda incerta. c) Renda irregular. d) Risco. e) Retorno financeiro a longo prazo. f) Convivncia com situaes indefinidas. g) Dependncia de fatores no controlveis, como polticas do governo, mercado, etc. h) No pensei no assunto. 27) A opinio da sua famlia/amigos prximos em relao ao fato de voc abrir um negcio positiva, estimulante? a) Sim, valorizam a perspectiva de eu ser um (a) empreendedor (a). b) A minha famlia est disposta a aceitar uma renda irregular. c) Acham que um bom emprego seria melhor. d) Ainda no pensei no assunto. e) No sei.

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O PRODUTO/SERVIO 28) O que o seu primeiro produto ou servio? a) O meu produto : (descreva)......................................... . b) No pensei no assunto. c) No sei. 29) O que o (a) levou a escolher este produto? a) Escolhi este produto porque (explique)......................... . b) No pensei no assunto. c) No sei. 30) Voc capaz de citar trs benefcios oferecidos somente pelo seu produto/servio? a) Sim. So eles: (liste)...................................................... . b) No pensei no assunto. c) No sei. 31) Qual a aplicao do seu produto/servio? a) A aplicao : (explique).............................................. . b) No pensei no assunto. c) No sei. 32) O seu produto usado em conexo com outros produtos? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No sei.

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33) Para a definio do produto, ou para o seu projeto, voc fez pesquisas sobre as necessidades do cliente? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 34) Voc j desenvolveu um prottipo? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 35) A embalagem e/ou metodologia de atendimento/desenvolvimento (no caso de servio) j esto definidos? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 36) J calculou o custo unitrio (com toda a sua composio) do(s) produto(s)? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 37) J estimou o preo unitrio de venda e a margem de lucro? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No.

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38) Voc j comparou os seus preos com os praticados pela concorrncia? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 39) Voc sabe definir o ciclo de vida do seu produto (incio, em expanso, maduro, em declnio)? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 40) O seu produto diferenciado daqueles oferecidos pela concorrncia? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 41) Voc sabe identificar as suas vantagens competitivas em relao concorrncia? a) Sim (liste-as abaixo) ...................................................................................... b) No pensei no assunto. c) No. 42) Voc conhece os fatores crticos de sucesso da sua empresa (algo que, se existir na intensidade adequada, determinar o sucesso da empresa e cuja falta, ao contrrio, inviabilizar o empreendimento. a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No.
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43) Voc saberia indicar a importncia relativa de cada um dos fatores crticos de sucesso (em percentual, soma dos itens igual a 100%)? a) Capital ........................................................................................ % Produto: tecnologia, desenho e qualidade ......................... % Operaes: produo, desenvolvimento, administrao ..... % Conhecimento do mercado ................................................... % Assistncia tcnica ao cliente ................................................. % Propaganda .............................................................................. % Distribuio .............................................................................. % Tradio..................................................................................... % Outros ........................................................................................ % Total: ................................................................................... 100% b) Ainda no pensei no assunto. 44) Voc capaz de citar as trs razes principais para algum no comprar seu produto imediatamente? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 45) Voc j fez algum teste com o seu produto? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 46) Voc j contatou consumidores potenciais em nmero suficiente? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) O produto ainda no est nessa fase. d) No.
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47) Voc j verificou o que os clientes acham do desenho do produto? Ele suficientemente vendedor? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 48) Voc j verificou qual preo os clientes esto dispostos a pagar pelo produto? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 49) J verificou onde os clientes estariam dispostos a compr-lo e por meio de quais canais de distribuio? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 50) Se o seu produto novo, j foi submetido a um grupo de clientes para o teste de conceito e de utilidade? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. RAMO DO NEGCIO 51) Voc sabe definir qual a rea de oportunidade da sua empresa (informtica, lazer, vesturio, turismo, ensino, agropecuria, sade)? Qual o setor de atividade (indstria, comrcio, servios)? Qual o ramo do negcio (software aplicativo, de base, de multimdia, administrativo, de automao, escola de ingls, criao de gado)? a) Sim. As definies so:................................................. . b) No sei definir.
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52) Em relao ao ramo de negcio em que vai atuar a sua empresa, voc conhece o seu tamanho (valor e quantidade dos negcios realizados), sabe qual a participao do ramo no PIB da economia local, sabe qual a margem de lucro que o ramo opera, sabe qual o percentual em termos de arrecadao de impostos? a) Sim. As definies so:................................................. . b) No tenho informaes. c) Ainda no pensei no assunto. 53) Que tendncias voc percebe no ramo de negcio? Voc consegue vislumbrar as mudanas significativas nos prximos anos quanto ao mercado (produto, clientes, preos, atendimento, comercializao, distribuio)? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 54) Voc est preparado para decifrar o meio ambiente econmico e poltico no sentido de identificar causas que possam afetar as vendas do seu produto? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 55) Voc sabe identificar que fatores externos constituem ameaas graves ao seu negcio (inflao, juros, flutuao do cmbio, custo de energia, matria-prima, mo-de-obra, mudanas tecnolgicas)? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No.
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A MISSO DA EMPRESA 56) Voc j definiu a misso da empresa (ou seja, a sua razo de ser, expressa em uma ou duas frases que funcionam como um guia para todos os que participarem do seu negcio)? a) Sim. A misso :........................................................... b) Ainda no pensei no assunto. MERCADO 57) Voc j identificou um nicho para o seu negcio? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 58) Voc sabe quais so os seus concorrentes? Conhece as empresas que tm produto semelhante ao seu e que atuam na mesma rea geogrfica? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 59) Conhece as empresas que oferecem substitutos aos seus produtos? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 60) Conhece as empresas pioneiras que tm ainda frente os seus fundadores? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 61) Voc conhece com detalhes todos os principais produtos concorrentes? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.
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62) Voc sabe como os concorrentes vo reagir sua entrada no mercado e quais os possveis meios que os concorrentes adotaro para elimin-lo? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 63) Voc sabe quais os meios que voc adotar para se defender? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 64) Quando comparados com a concorrncia, voc sabe indicar se os elementos do seu produto a seguir relacionados constituem pontos fortes ou fracos (recursos de projeto/desenho, preo, condies de pagamento, prazo de entrega, relaes pessoais no ramo, pontos de distribuio, promoo e publicidade, embalagem, qualidade, imagem da empresa, assistncia ps-venda, marca)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 65) Quanto a lanamentos de novos produtos, voc j analisou com que freqncia os concorrentes lanaram novos produtos no mercado nos ltimos anos? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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66) Voc sabe qual o percentual de mudanas feitas, devido ao desenvolvimento tecnolgico, nos produtos da concorrncia? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 67) Voc conhece o percentual relativo a mudanas feitas na marca? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 68) Voc sabe qual a freqncia e razes de mudanas na embalagem? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 69) Voc fez uma projeo das vendas para identificar sazonalidades e oscilaes? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 70) Voc j estabeleceu medidas para neutralizar as repercusses financeiras das oscilaes de vendas no seu fluxo de caixa? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No.
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71) Voc j refletiu sobre uma estratgia de vendas? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 72) Voc j identificou os principais obstculos venda dos seus produtos? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 73) Voc sabe o que levar os clientes a comprar o seu produto (qualidade, preo, condies de pagamento, propaganda, atendimento, distribuio, localizao, desenho, embalagem, garantia, assistncia tcnica etc.)? a) Sim (citar) .............................................................. . b) No pensei no assunto. c) No. 74) Voc j definiu o seu territrio de vendas, j sabe em que praa pretende atuar? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 75) Voc sabe qual o mercado potencial para o produto no territrio (quantidade, valor)? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No.

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76) J definiu qual ser a participao da sua empresa no mercado (%)? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 77) Quanto ao mercado, voc j identificou as principais oportunidades? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 78) J identificou as principais ameaas? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 79) J planejou a entrada em novos mercados? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 80) J planejou o segundo produto? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. CLIENTES 81) Quais sero os seus clientes? Conhece o seu perfil: faixa etria, sexo, renda, hbitos de compras? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No.
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82) Voc conhece o nmero de clientes potenciais do mercado? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 83) Conhece publicaes (jornais, revistas, informes) que lhe permitam saber sobre o perfil de seus clientes e sobre o ramo do negcio? a) Sim. b) No pensei no assunto. c) No. 84) Como voc conhece as necessidades dos seus clientes? a) Por meio de pesquisas que desenvolveu e/ou atravs de dados indiretos. b) Ainda no pensei no assunto. c) No conheo as necessidades dos meus clientes. 85) Quanto ao atendimento aos seus clientes, j analisou o que melhor: o deslocamento fsico dos clientes at a empresa ou o inverso? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 86) Voc sabe se os clientes percebem imediatamente que o seu produto satisfaz adequadamente s suas necessidades e motivaes? Se os clientes reconhecem facilmente o produto como uma melhoria quando comparado ao dos concorrentes, dispensando explicao extensiva? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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87) Voc j criou formas de traduzir a satisfao do cliente em nmeros, para conhecer o grau de aceitao do seu produto? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 88) Voc j analisou a distribuio de seus clientes? Qual o grau de vulnerabilidade da sua empresa em relao a clientes? Exemplo: um cliente representar mais de 20% de suas vendas, cinco clientes representaro mais que 50% de suas vendas a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 89) Os seus clientes tm um grau de fidelidade aceitvel? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. PROPAGANDA E PROMOO 90) Voc sabe quando o seu produto estar disponvel? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 91) Voc sabe qual a sua clientela-alvo? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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92) Voc j planejou a propaganda nas fases de lanamento do produto e aps o lanamento para manter a imagem da empresa e do produto? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 93) Voc j definiu o que pretende destacar na propaganda de seus produtos (por exemplo: a imagem da empresa, a qualidade do produto, preo, forma de distribuio, assistncia aos clientes etc)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 94) Voc j definiu o esforo de propaganda segundo a mdia (jornais, revistas, rdio, TV, prospecto, cartaz, mala direta)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 95) Voc j definiu outros meios de divulgao por (exemplo: contatos pessoais com clientes, exposies, feiras, congressos, apoio promocional de empresas etc)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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96) Voc dispe de material informativo (brochuras, diagramas, desenhos, ilustraes), material para a imprensa ou outra documentao sobre o seu produto/servio, nos idiomas necessrios? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 97) Se voc pretende fazer promoo, j fez os estudos necessrios: programa de promoo (objetivos, cronograma), custos? Estimou os benefcios? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. VENDAS 98) Voc analisou qual a melhor estratgia de vendas para sua empresa? (por exemplo: aumentar a participao no mercado subtraindo fatias dos concorrentes, aumentar a participao atravs da obteno de novos clientes, combinar a expanso de mercado com a disputa com os concorrentes)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 99) Voc j capaz de fazer projees de vendas? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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100) Voc j verificou os produtos que podem ser quantificados em unidades vendidas ou volume? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 101) Voc j criou uma metodologia de previso de vendas no caso dos produtos no quantificveis? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 102) Nos exerccios de estimativas de vendas, voc j trabalhou com cenrios diferentes: pessimista, realista e otimista? Estimou para cada cenrio quantidades, valor do faturamento e lucro? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 103)Quanto sua fora de vendas, voc j definiu o perfil das pessoas dedicadas venda? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 104) Voc j definiu o quadro de pessoas ou o esforo de vendas necessrio? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.
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105) Voc pretende pagar comisses para vendedores ou intermedirios? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. ASSISTNCIA PS-VENDA 106) Voc j avaliou a importncia da assistncia ps-venda no seu negcio? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 107) Quanto assistncia tcnica, voc j analisou se seu produto necessita de assistncia tcnica depois de ser vendido? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 108) Voc j definiu qual ser a garantia do produto? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 109) J mediu as diferenas entre as suas condies de fornecimento e de garantia e a dos seus concorrentes? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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110) Voc j estabeleceu mecanismos para o acompanhamento psvenda? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 111) Voc j pensou em um sistema ativo para medir o grau de satisfao dos clientes? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 112) Voc j pensou em formas de traduzir sistematicamente as informaes capturadas pela assistncia tcnica em melhoria do produto? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 113) Voc j estimou os custos de aes ps-venda? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. CONDIES DE PAGAMENTO 114) Voc j definiu quais sero os prazos de pagamento para seus clientes? a) Sim.. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.
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115) Voc j analisou se os prazos de pagamento sero diferentes dos da concorrncia? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 116) J pensou sobre a modalidade de pagamento (remessa bancria, moeda, cheques, promissrias, carto de crdito)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 117) Voc j analisou as vantagens/desvantagens de conceder descontos para pagamentos antecipados? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 118) Quanto s implicaes financeiras da administrao de vendas, voc j ponderou se ser necessrio recorrer a financiamentos de vendas (desconto de duplicatas, factoring)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 119) Voc j definiu um sistema para que as suas prprias faturas no sejam emitidas ou expedidas com atraso? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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120) Voc j definiu como pretende assegurar o cumprimento dos prazos de pagamento de seus clientes? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 121) Voc j estabeleceu qual ser a tolerncia mxima de atraso permitida? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 122) Voc j analisou se sua clientela potencial tem liquidez? J fez previses sobre a porcentagem de clientes duvidosos ou insolventes? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 123)Quanto ao mercado internacional (caso pretenda exportar), voc conhece as suas caractersticas? Conhece os incentivos exportao? Sabe como exportar? Calculou despesas com seguros, taxas, transporte? Conhece a legislao? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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DISTRIBUIO 124)Voc j identificou quais os fatores importantes na definio dos canais de distribuio de seus produtos? A disperso geogrfica da clientela? Os formadores de opinio no ramo de atuao? Os revendedores? Outros? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. COMPRAS 125) Em relao s atividades de compras, voc j refletiu sobre o grau de dependncia de fornecedores? J analisou o impacto, no produto final, das compras de produtos e/ou servios? Existem alternativas de fornecedores em outras praas? No exterior? Pretende ter uma poltica de parceria com fornecedores? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 126) Quanto aos seus fornecedores, voc j analisou/pesquisou quais so os fornecedores potenciais? J os analisou quanto a preos, qualidade dos produtos, localizao, prazos de entrega, prazos de pagamento, meios de transporte? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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PRODUO 127) Voc tem domnio da tecnologia necessria ao desenvolvimento/produo? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 128) Nas suas atividades de produo, voc empregar um processo de produo que o colocar em condies de igualdade, quando comparado com o de seus concorrentes? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 129) Voc j analisou se poder suportar atrasos na produo? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 130) Voc j analisou o que ser necessrio para aumentar a quantidade produzida? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 131) Voc j estimou com que refugo voc suporta operar? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.
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132) Voc j fez previses de receitas ou despesas com licenas de produo? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 133) Voc j estimou qual a participao no faturamento de produtos feitos por terceiros? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. FINANAS 134) Voc j fez projees sobre os seguintes pontos do seu empreendimento: faturamento mensal bruto, lucro, rentabilidade esperada sobre o capital investido (%), tempo do retorno sobre o capital investido, necessidade de capital prprio para o primeiro ano, necessidade de capital de terceiros para o primeiro ano, nmero de empregados no primeiro ano, encargos fiscais, encargos sociais? a) Sim. b) Apenas projees superficiais. c) Apenas algumas projees. d) Ainda no pensei no assunto. 135) No clculo das suas projees, voc estimou se todos os preos tero uma evoluo nica ou voc prev taxas diferenciadas para preos de compra, preos de venda, salrios e honorrios, custo de material, custo de energia, custo de transporte, custo por unidade produzida, outros? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.
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136)Voc j comparou a rentabilidade esperada da sua empresa com outros investimentos, como imveis, poupana, renda fixa, etc.? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 137) Voc vai precisar de recursos financeiros de terceiros? J verificou as condies exigidas para a obteno de crditos ou financiamentos? Qual o percentual do capital inicial pode ser financiado? As taxas de juros so suportveis? A amortizao anual compatvel com o seu fluxo de caixa? O prazo do financiamento adequado ao nvel das atividades? As garantias exigidas so disponveis? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 138) Voc j especificou as suas necessidades de equipamentos, transportes, mobilirio, telefone-fax, estoques, outros? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. PESSOAL 139) Voc tem o pessoal necessrio para realizar as suas metas, o seu sonho? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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140) Caso v contratar pessoal, j dimensionou as necessidades por funes? Identificou as aptides envolvidas? Estabeleceu poltica de salrios e de benefcios? Sabe o valor das obrigaes sociais? Conhece os salrios do seu ramo? Conhece a legislao? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 141) Quanto capacitao do seu pessoal, voc pretende qualificar internamente por meio de treinamento? Voc j fez uma previso anual de despesas de treinamento (incluindo as horas subtradas produo)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 142) Voc pretende contratar pessoal j treinado? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 143) Voc j estimou qual o tempo de treinamento necessrio para um tcnico estar em condies ideais para produzir adequadamente em sua empresa? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.s

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A FORMAO DA SOCIEDADE 144) Voc j refletiu sobre quais razes o levam a ter scios (por exemplo: aporte de capital, aporte de tecnologia, suporte de gerenciamento, mo-de-obra de alto nvel e barata no incio do negcio, aporte de experincia, maior segurana)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 145) Quanto formao da sociedade, voc escolheu os seus scios criteriosamente, levando em conta a complementaridade de experincia e interesses, a qualidade de relacionamento interpessoal, os interesses comuns, a mesma viso do negcio, disponibilidade de tempo para o negcio, aspiraes compatveis, nvel cultural, nvel social? Qual ser a contribuio de cada um? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 146) J foi feita uma diviso de tarefas entre scios, definindo-se as reas de atuao de cada um? (marketing, finanas, operaes, etc.) a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, ESTRATGIAS 147) Voc j planejou como vai financiar o crescimento da empresa? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.
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148) Quanto s metas do empreendimento, voc j fixou valores, quantidades e indicadores para volume de vendas ($), crescimento de vendas (%), participao no mercado (%), retorno sobre o capital (%), lucro lquido ($), nmero de empregados (quantidade), folha de pagamento/faturamento (%), custos operacionais/faturamento (%), valor das imobilizaes? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 149) Voc j estabeleceu um canal de aconselhamento sobre o seu negcio (por exemplo: padrinho, informaes sobre marketing, publicidade, legislao, contabilidade, informaes no Sebrae, rgos de classe, pessoal do ramo, informaes e dados sobre a atividade em outros pases, acesso a um grupo de empreendedores, acesso literatura, informaes sobre o ensino na rea)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 150) Quanto organizao, voc tem um projeto para as fases de implantao e crescimento da empresa que aborde organograma formal e descrio das funes, informatizao, procedimentos escritos, implantao da Qualidade Total e estabelecimento de padres de produo (ISO 9000), contabilidade e procedimentos de fluxo de caixa, poltica de pessoal: salrios, incentivos, participao nos lucros, assistncia mdica, plano de carreira, plano de treinamento? a) Sim b) Ainda no pensei no assunto c) No
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LOCALIZAO 151) Quanto localizao, voc j avaliou a importncia estratgica da localizao para produo, administrao, vendas, distribuio? A caracterstica da regio na qual ser instalada sua empresa (residencial, comercial, mista)? Qual o tamanho da rea necessria para produo, estoque, administrao, transporte, vendas, rea social, expanso? Se alugado, a durao do contrato adequada? Suporta a maturao do empreendimento? Quais os impactos de uma mudana? Quais as atuais implicaes legais ou pblicas do terreno (restrio de construo, direito de estradas etc.)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. ORGANIZAO SOCIETRIA E JURDICA 152) Em relao a implicaes legais do seu negcio, voc j desenvolveu consideraes sobre o regime jurdico (Ltda; firma individual, etc.)? Participao de cada scio no capital da empresa? Redao do contrato e do estatuto? Registro (abertura) da empresa? Autorizaes legais a obter (alvars, regulamentaes locais e profissionais)? Contratos de exclusividade? Patentes? Direitos autorais? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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153) Voc j analisou a importncia da forma jurdica para o seu negcio? J avaliou a influncia (alta, mdia, baixa, nenhuma) da constituio jurdica relativamente a: responsabilidade pessoal sobre o capital e resultados da empresa, divulgao oficial das demonstraes financeiras, risco, distribuio de lucros, poder gerencial, financiamento, base de crdito, despesas com registros, carga tributria? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 154) J decidiu se vai desenvolver seu negcio associado a outras empresas do tipo representao comercial, representao comercial exclusiva, concesso de marca, de patente, de processo de fabricao, de franquia, etc? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. 155) Como ser a participao societria em termos de controle do empreendimento? Voc j refletiu sobre as situaes: voc deter o poder, ser scio majoritrio, nico a decidir? As decises sero partilhadas igualitariamente? Qual o nmero ideal de scios em termos do processo decisrio? Que circunstncias conduzem ao impasse decisrio? Como evit-las (exemplo: havendo participao igual para todos, nmero par de scios versus nmero mpar)? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No.

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156) Mesmo que isto possa surpreend-lo, voc deve planejar a sua sada da empresa. Por todos os motivos! Na verdade, algum deixa uma empresa tambm por motivos de sucesso! Voc j refletiu sobre as condies de sua sada da empresa? Pensa em incluir clusulas no contrato social que permitam uma sada simples e justa, sem ameaas de perdas? J refletiu sobre como fixar o valor da empresa para o caso de venda para outros scios? O prazo para isso? Como sero regulamentados os seguintes assuntos no contrato social: responsabilidades, distribuio de lucros, responsabilidade aps fechamento, entrada e sada de scios, regras de sucesso venda parcial ou integral? a) Sim. b) Ainda no pensei no assunto. c) No. ATENO: As perguntas cujos nmeros esto listados a seguir so vitais e no admitem resposta diferente da letra a. Caso voc tenha assinalado outra opo em qualquer uma delas, isso significa que voc deve preparar-se melhor para comear o seu negcio. Lista: 1, 2, 3, 5, 6, 7, 16 (quando aplicvel), 19, 20, 22, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 39, 53, 61, 71, 74, 75, 81, 82, 83, 103, 106, 124, 136.

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PROJETO DE NEGCIO
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88

Captulo 5

PROJETO DE NEGCIO

No aumente o ndice de mortalidade das empresas, faa seu Projeto de Negcio.

m 1960, o Dr. Tancredo Neves perdeu as eleies ao governo de Minas Gerais para o Dr. Magalhes Pinto. Assim que saiu o resultado, dando a vitria para o Sr. Magalhes, uma reprter perguntou ao perdedor: Ento, Dr. Tancredo, por que o Sr. perdeu as eleies? Eu perdi porque o Magalhes teve mais votos do que eu! A resposta bvia e simples. Mas vemos que o que a reprter gostaria de saber, na verdade, era: quais foram as causas que o levaram a ter menos votos que o Magalhes. Nesse caso, s existe uma resposta: Planejamento. sobre esse tema que vamos nos debruar no captulo seguinte.
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PROJETO DE NEGCIO 1 DEFINIO DO NEGCIO

A) RAZO SOCIAL E NOME DE FANTASIA

B) JUSTIFICATIVA DA SUA CRIAO

C) RAMO DO NEGCIO

D) MISSO

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E) PARCEIROS E GERNCIA

F) FORNECEDORES
MATERIAIS FORNECEDORES TELEFONES

G) LEGALIZAO DA EMPRESA

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H) PERFIL DOS CLIENTES

I) ATENDIMENTO AO CLIENTE

2 PLANO DE MARKETING
A) DESCRIO DO PRODUTO

B) DIFERENCIAL COMPETITIVO

C) DEFINIO DO PREO
TABELA DE PREOS

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D) PROPAGANDA

E) ESCOLHA DO PONTO

F) PREVISO DE VENDAS
META DE VENDA PREsO MDIO R$ PESSIMISTA UN R$ REALISTA UN R$ OTIMISTA UN R$

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun . Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
TOTAL

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3 CONCORRNCIA
A) ANLISE DA CONCORRNCIA

4 INVESTIMENTOS
MVEIS E EQUIPAMENTOS VECULOS REFORMAS DESPESAS PR-OPERACIONAIS OUTROS TOTAL R$ R$ R$ R$ R$ R$

5 ANLISE FINANCEIRA 1 ano/ensaio pessimista

CUSTO DO PRODUTO SALRIOS COM ENCARGOS (PRODUO) DEPRECIAO DE MQUINAS MANUTENO DE MQUINAS TOTAL CUSTO DOS PRODUTOS SALRIOS COM ENCARGOS (ADMINISTRAO) PRESTAO DE SERVIOS (CONTADOR) ALUGUEL MANUTENO DE MQUINAS (ADMINISTRAO) COMISSES OUTROS TOTAL DESPESAS OPERACIONAIS R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

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TOTAL DOS CUSTOS PREO DE VENDA (MDIO) QUANTIDADE VENDIDA RECEITA TOTAL DEMONSTRAO DOS RESULTADOS (+) RECEITA BRUTA DE VENDAS (-) IMPOSTOS (5%) (=) RECEITA LQUIDA DE VENDAS (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (=) MARGEM DE CONTRIBUIO BRUTA (-) DESPESAS OPERACIONAIS (=) LUCRO OPERACIONAL (-) IMPOSTO DE RENDA (simples = 3,5% s/ receita bruta) LUCRO LQUIDO

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

MODELO DE PROJETO DE NEGCIO USINA DO LIVRO 1 DEFINIO DO NEGCIO

A) RAZO SOCIAL E NOME DE FANTASIA
A empresa ser regida por uma sociedade civil de cotas limitadas e ter como razo social USINA DO LIVRO S/C LTDA. e como nome de fantasia USINA DO LIVRO.

B) JUSTIFICATIVA DA SUA CRIAO

Pouco investimento; Mercado consumidor crescente; Viabilidade de trabalhar em casa; Terapia ocupacional para filha adolescente; Vocao e talento.

C) RAMO DO NEGCIO
Inicialmente, prestar servios de encadernao e recuperao de livros em mau estado. Em um segundo momento, visar comercializao de produtos de consumo e, posteriormente, comercializao de materiais permanentes para encadernao. Finalmente, oferecer cursos bsicos para encadernao.

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D) MISSO Contribuir para a conservao de documentos e para que uma das sete artes, a literatura, seja melhor preservada e valorizada.

E) PARCEIROS E GERNCIA No primeiro ano, apenas a empreendedora gerenciar, apoiada por sua filha.

F) FORNECEDORES MATERIAIS DE CONSUMO Linha Cabeceado Papel Japons Cola Metilcelulose Papelo 15 Kg Revestimento Couro Papis diversos Morim Fita crepe Cola FORNECEDORES Armarinho Armarinho Aeromodelismo Casa de couros Casa de couros Casa de couros So Paulo Copiadora/Papelaria Lojas populares de tecido Papelaria Papelaria TELEFONES Diversos

#
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MATERIAIS PERMANENTES Guilhotina Prensa de encaixe Prensa horizontal Tear Furadeira manual Tesoura Estilete grande Faca de mesa sem corte Rgua de metal Martelo Esquadro Serrote pequeno

FORNECEDORES Mquinas usadas Mquinas usadas Mquinas usadas Marcineiro Casa de ferramentas Casa de ferramentas Casa de ferramentas Casa de ferramentas Casa de ferramentas Casa de ferramentas Casa de ferramentas Casa de ferramentas

TELEFONES Diversos

MATERIAIS PERMANENTES Agulhas de tric Agulhas de costura Dobradeira de osso Trincha e pincis Placas de vidro 20 cm x 30 cm

FORNECEDORES TELEFONES Armarinho Armarinho Encadernadoras Casa de tintas Casa de vidros

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G) LEGALIZAO DA EMPRESA O contador j providenciou todos os registros: contrato social e demais obrigaes junto s receitas federal, estadual e municipal.

H) PERFIL DOS CLIENTES O mercado consumidor concentra-se em: contadores, estudantes, bibliotecas, editoras e outros.

I) ATENDIMENTO AO CLIENTE Com um diferencial competitivo, assinalado pela menor margem de lucro, atendimento personalizado, no qual a empresa vai casa do cliente para buscar e entregar seu pedido, servio delivery, o encantamento do cliente passar a ser a marca do negcio.

2 PLANO DE MARKETING
A) DESCRIO DO PRODUTO O produto apresentado pelo cliente pode ser em forma de simples encadernao ou um volume para recuperao e encadernao.

B) DIFERENCIAL COMPETITIVO O diferencial ser a forma de atendimento ao cliente j citado no item 1 da definio do negcio.

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C) DEFINIO DO PREO USINA DO LIVRO TABELA DE PREOS SERVIO ENCADERNAO Revistas Livros Trabalhos RECUPERAO De acordo com o estado do livro at R$ 30,00 at R$ 45,00 R$ 10,00 R$12,00 R$ 18,00 SINTTICO OURO

D) PROPAGANDA Visitas, mala direta, cartazes, anncio gratuito em jornais, anncio nas pginas amarelas, internet: e-mail, parcerias diversas, carto de visita.

E) ESCOLHA DO PONTO Por se tratar de atividade artesanal, que no produz barulho ou outros inconvenientes, ela ser exercida inicialmente em casa.

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F) PREVISO DE VENDAS
META DE VENDA - PREO MDIO R$ PESSIMISTA UN R$ REALISTA UN R$ OTIMISTA UN R$

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL

47 51 57 62 68 75 83 91 100 110 121 133 1.000

654,69 720,16 792,17 871,39 958,53 1.054,38 1.159,82 1.275,80 1.403,38 1.543,72 1.698,09 1.867,90 14.000,00

94 103 113 124 137 151 166 182 200 221 243 267 2.000

1.309,37 1.440,31 1.584,34 1.742,78 1.917,05 2.108,76 2.319,63 2.551,60 2.806,76 3.087,43 3.396,18 3.735,79 28.000,00

187 206 226 249 274 301 331 365 401 441 485 534 4.000

2.618,75 2.880,62 3.168,68 3.485,55 3.834,11 4.217,52 4.639,27 5.103,19 5.613,51 6.174,87 6.792,35 7.471,59 56.000,00

3 CONCORRNCIA
A) ANLISE DA CONCORRNCIA A concorrncia bastante ecltica, passando do pequeno encadernador artesanal at os grandes encadernadores comerciais. Para fugir da concorrncia comercial, que j forte e estruturada no mercado, que optei pelo trabalho artstico artesanal.

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4 INVESTIMENTOS

MVEIS E EQUIPAMENTOS VECULOS REFORMAS DESPESAS PR-OPERACIONAIS OUTROS TOTAL

R$1.000,00 R$ R$ 0,00 0,00

R$ 100,00 R$ 100,00 R$1.200,00

5 ANLISE FINANCEIRA - 1 ano / Ensaio Pessimista - anual

CUSTO DO PRODUTO SALRIOS COM ENCARGOS (PRODUO) DEPRECIAO DE MQUINAS MANUTENO DE MQUINAS TOTAL CUSTO DOS PRODUTOS SALRIOS C/ ENCARGOS (ADMINISTRAO) PRESTAO DE SERVIOS (CONTADOR) ALUGUEL MANUT. DE MQUINAS (ADMINISTRAO) COMISSES OUTROS TOTAL DESPESAS OPERACIONAIS TOTAL DOS CUSTOS

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

2.500,00 1.000,00 300,00 400,00 4.200,00 2.000,00 500,00 0,00 200,00 0,00 100,00 2.800,00 7.000,00

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PREO DE VENDA (MDIO) QUANTIDADE VENDIDA RECEITA TOTAL

R$ 14,00 1.000 R$ 14.000,00

DEMOSTRAO DOS RESULTADOS ANUAL (+) RECEITA BRUTA DE VENDAS (-) IMPOSTOS (5%) (=) RECEITA LQUIDA DE VENDAS (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (=) MARGEM DE CONTRIBUIO BRUTA (-) DESPESAS OPERACIONAIS (=) LUCRO OPERACIONAL (-) IMP. DE RENDA (simples = 3,5% s/ receita bruta) LUCRO LQUIDO R$ 14.000,00 R$ 700,00

R$ 13.300,00 R$ 7.000,00 R$ 6.300,00 R$ 2.800,00 R$ 3.500,00 R$ 490,00

R$ 3.010,00

Escolhi o ensaio pessimista porque se ele se tornar vivel nessa situao, com certeza, ser um conforto trabalhar em um ensaio realista ou otimista. Este projeto foi elaborado por uma de minhas alunas, merecendo destaque por sua didtica e clareza.

Empreendedora: Francisca Dutra Endereo: Rua Salinas, 1437, Bloco 4, Apt 331 Santa Tereza - Cep 31015-190 Belo Horizonte/MG Telefax: (031) 461-8641 e-mail: usina@task.com.br

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Na cultura empresarial brasileira, comum observarmos os empreendedores consumirem apenas 20% do tempo em planejamento e 80% em execuo. No Japo, ocorre exatamente o inverso: 80% no planejamento e 20% na execuo. claro que a inflao galopante contribua sobremaneira para esse tipo de conduta. Ela no nos permitia planejar nada. Alm disso, nos ltimos dez anos, a economia foi sobressaltada por vrios planos de estabilizao econmica que acabaram por criar uma verdadeira desordem na economia. Daqui para frente, no h mais espao para aventureiros que se lanam no mercado sem planejamento e sem direo, contando com o fator sorte. O mundo dos negcios no tem mais espao para os sortudos, tem espao s para profissionais que esto determinados a fazer sucesso. A seguir, uma lista de todas as justificativas que j ouvi dos empreendedores. Aqueles que se aventuraram no mundo business sem definio clara da sua verdadeira misso e ainda sem um bom projeto empresarial acabaram sendo tragados pela lama do fracasso.

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A CULPA NO MINHA
Eles me quebraram Os bancos so agiotas legalizados Os clientes s querem pechinchar As margens de lucro despencaram A crise a nica culpada A inadimplncia foi insuportvel O governo o maior culpado O ponto no prestava para nada O segmento prostitudo S tem concorrente desleal Os fiscais no me davam sossego S tive empregado ladro Os fornecedores s queriam furar meu olho O mercado est um lixo Meu scio um... Foi olho gordo daquele... A China entrou rasgando no meu segmento Na minha equipe s tinha incompetente No tem jeito de controlar aquele negcio Ningum consegue concorrer com multinacional No existe um programa de incentivo Eu no suporto mais o Brasil, vou-me embora ............................................. (reservado para os criativos)

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MANUAL DE SOBREVIVNCIA NA CRISE

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Captulo 6

MANUAL DE SOBREVIVNCIA NA CRISE

s empresas, principalmente as pequenas e mdias, esto enfrentando grandes dificuldades por causa das elevadas taxas de juros, reduo do nvel de atividade da economia e aumento da competio no mercado. Este documento apresenta uma srie de recomendaes gerenciais para auxiliar as empresas a enfrentar, de forma mais adequada, esse perodo de dificuldades, bem como para torn-las mais fortalecidas a fim de competir em um mercado cada vez mais concorrido. As recomendaes para as empresas dividem-se em quatro grupos principais: 1. 2. 3. 4. priorizar a gesto financeira; aumentar a produtividade com a reduo de custos; aperfeioar a poltica de vendas e marketing; investir em qualidade e tecnologia;

O importante o empresrio no se deixar vencer pela presso e, conseqentemente, tomar decises apressadas ou baseadas em informaes insuficientes. O momento poder ser um forte estmulo para modificar prticas inadequadas e incluir novos procedimentos que tornem a empresa mais eficiente e competitiva.
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1. PRIORIZAR A GESTO FINANCEIRA As orientaes quanto gesto financeira tm por objetivo fazer com que a empresa busque equilibrar uma equao bsica: a) de um lado, as disponibilidades e direitos a realizar, representados pelos recursos depositados e aplicados em bancos, contas a receber, estoques e possveis ativos no produtivos; e b) de outro lado, as obrigaes a cumprir no que diz respeito aos fornecedores, emprstimos, pessoal, impostos e encargos previdencirios. Ao administrar eficientemente cada um dos componentes mencionados e, ao mesmo tempo, obter a sintonia do conjunto de direitos e obrigaes, a empresa poder ser menos atingida pelos elevados custos das taxas financeiras atuais. A) ESTOQUES As pesquisas realizadas pela Confederao Nacional da Indstria (CNI) mostram que os prazos mdios de estoque praticados pelas pequenas e mdias indstrias brasileiras tm sido os seguintes: a) matrias-primas: 32 a 35 dias e b) produtos acabados: 15 a 21 dias. No caso dos estoques com matrias-primas, recomenda-se sua reduo por meio de uma melhoria significativa das previses e programaes de produo e de vendas. Outro fator importante aumentar o relacionamento da empresa com seus fornecedores de forma a receber os suprimentos de matria-prima em intervalos e lotes menores, buscando aplicar o conceito de just in time, ou seja, que os suprimentos cheguem empresa o mais prximo possvel do momento em que sero utilizados na produo. A empresa precisa somente ter uma preocupao maior com os itens considerados estratgicos, ou seja, aqueles de difcil aquisio ou que dependam de entrega demorada. Quanto aos estoques de produtos acabados, sua reduo depende de dois fatores principais: a) melhorar a previsibilidade quanto colocao de produtos no mercado neste momento de
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dificuldades prefervel ser conservador e errar para menos do que carregar estoques com elevado custo financeiro; b) oferecer descontos para tornar a venda mais atrativa, pois tais descontos podero ser mais compensadores que o custo de manter os estoques de produtos acabados. B) CONTAS
A RECEBER

A empresa necessitar aplicar uma atuao mais vigorosa em relao s contas a receber de seus clientes, exercendo um rgido acompanhamento e cobrana das vendas realizadas a prazo. Este um momento em que muitos clientes podero ter dificuldade em cumprir seus compromissos, purificando, portanto, uma ao mais presente e constante. Poder tambm ocorrer que alguns clientes tenham recursos financeiros disponveis e estejam dispostos a efetuar seus pagamentos antecipadamente, caso a empresa esteja propensa a conceder um desconto que seja superior taxa de aplicao em bancos. C) CAIXA
E

BANCOS

Este um perodo para cuidar mais atentamente dos recursos disponveis e aplicados em bancos. Em primeiro lugar, pesquisando a melhor taxa para aplicao e evitando deixar recursos depositados sem remunerao (como, s vezes, ocorre com os recursos advindos dos pagamentos dos clientes e dos quais a empresa no toma conhecimento no mesmo dia em que so pagos). Em segundo lugar, nem sempre a aplicao financeira a forma mais rentvel. Antecipao de pagamentos a fornecedores ou compras de matriasprimas podero ser obtidas com taxas de descontos financeiros superiores s taxas de remunerao dos bancos. D) ATIVOS NO PRODUTIVOS No raro encontrar empresas que possuam mquinas, equipamentos e imveis que no esto sendo utilizados no processo produtivo. Se a empresa no tem uma utilizao prevista para esses

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ativos, no curto e mdio prazos, a melhor medida vend-los ou alug-los, ensejando o ingresso de recursos. Esse procedimento, inclusive, poder significar reduo de custos com manuteno, vigilncia e seguros. E) FORNECEDORES A empresa deve estar alerta com relao s dvidas com fornecedores. A orientao a empresa entrar em contato com os fornecedores assim que perceber que ter dificuldades em cumprir os prazos de pagamentos e, assim, negociar o reescalonamento de seus dbitos antes dos vencimentos. Quando o compromisso j est vencido, diminui sensivelmente a capacidade negociadora da empresa, da a importncia de negociar com antecedncia. Os custos financeiros decorrentes do atraso de pagamentos so sempre mais elevados. F) EMPRSTIMOS
BANCRIOS

Com as elevadas taxas de juros atuais, melhor evitar, ao mximo possvel, tomar novos emprstimos. Por outro lado, tambm ser bastante difcil o processo de renegociao das dvidas, dem virtude do aumento da seletividade e maior rigor dos bancos. Torna-se, assim, ainda mais importante que a empresa adote vrias medidas que reduzam a necessidade de capital de giro. Essas medidas passam pela diminuio dos prazos de estoques de matriasprimas e de produtos acabados, de reduo dos prazos de entrega de produtos e de outras providncias mencionadas neste documento. G) PESSOAL Existem empresas que efetuam os pagamentos de seus empregados antes da data limite estabelecida pela legislao. Neste caso, a empresa poder, temporariamente, enquanto perdurar o quadro de dificuldades, efetuar o pagamento no ltimo dia til permitido. Esse procedimento, juntamente com outros adicionais, poder contribuir para atenuar as dificuldades financeiras.

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H) IMPOSTOS

E ENCARGOS PREVIDENCIRIOS

Quanto aos impostos e encargos previdencirios atrasados, a empresa dever procurar, o mais urgente possvel, sua negociao com parcelamento do dbito no maior nmero de meses possvel. Esse procedimento visa impedir o aumento significativo da dvida pela incorporao das multas e juros por atraso. 2. AUMENTAR A PRODUTIVIDADE COM A
REDUO DE CUSTOS

As orientaes para melhorar a produtividade com a reduo de custos objetivam aumentar a rentabilidade das empresas e diminuir alguns itens mais significativos de custos de produo e administrativos. A) APURAO E CONTROLE DE CUSTOS Esta a oportunidade para melhorar significativamente a apurao e o controle de custos da produo e administrativos. necessria a obteno de informaes detalhadas e seguras sobre o comportamento dos custos para adotar medidas de reduo e para estabelecer metas que promovam a maior eficincia da empresa. Possuir dados relevantes o primeiro passo para aperfeioar o planejamento de qualquer empresa. Essa medida ser fundamental para se atacar corretamente os desperdcios de materiais, retrabalho, perdas de energia e outros itens importantes de custos. B) DESPERDCIO
DE MATERIAIS

Recomenda-se promover um levantamento preciso das perdas de materiais que podem estar ocorrendo durante a armazenagem, movimentao e processo produtivo. Em vrias empresas, o percentual de desperdcio de materiais significativo. Pesquisa da CNI, realizada em 1997, mostra que o percentual de peas defeituosas nas pequenas, mdias e microempresas da ordem de 3,6 % a 5,3% do total de produtos fabricados. Esses defeitos, em muitas situaes, representam parcelas significativas de perda de materiais.

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C) RETRABALHO Da mesma forma que o desperdcio de materiais, outro componente de elevao de custos o desperdcio do tempo consumido pelo retrabalho, ou seja, produtos que necessitam passar outra vez por fases de produo para corrigir eventuais defeitos. Sugere-se, tambm, que esse item seja alvo de especial ateno das empresas. D) ENERGIA Outro item que dever merecer ateno das empresas com vista reduo de custos o consumo de energia. Notadamente nas pequenas e mdias empresas, freqente a utilizao de iluminao e de motores com capacidade acima do necessrio, bem como baixo isolamento e conservao das linhas de conduo de vapor. Recomenda-se que a empresa faa um diagnstico para a correo desses problemas com vista ao uso racional da energia. E) INFORMAO
A

INTERNET

Os empresrios esto ainda com baixssimo ndice de utilizao da Internet para informaes de negcios. O investimento em equipamentos e acesso Internet bastante baixo e poder trazer enormes benefcios. Primeiramente, porque poder significar uma reduo no custo das comunicaes bem mais barato utilizar a Internet do que o fax ou o telefone. Segundo, a Internet uma poderosa fonte de informaes sobre negcios. Recomenda-se que o pequeno e o mdio empresrio dediquem algumas horas por semana para consultar as pginas das agncias de informaes, das entidades empresariais, de instituies tecnolgicas, etc. Essa prtica far com que a empresa tome decises baseadas em um nmero maior de informaes. 3. APERFEIOAR
A POLTICA DE VENDAS E MARKETING

As recomendaes apresentadas a seguir tm como objetivo reforar a presena da empresa em um mercado cada vez mais difcil
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e exigente. Particularmente neste perodo de menor atividade econmica, as melhores possibilidades estaro com as empresas que se comunicam com mais eficincia com seus clientes e que oferecem condies diferenciadas em relao aos seus concorrentes. A) COMUNICAO
COM CLIENTES

J mencionamos a importncia da comunicao com clientes. Este o momento para que a comunicao seja ainda mais constante e auxilie os clientes a resolver possveis problemas, mas que, principalmente, fornea informaes mais seguras sobre o comportamento do mercado. Isso tem importncia fundamental para orientar a programao de produo e compras, de forma a evitar o excesso de estoque de produtos acabados. B) PRAZOS DE ENTREGA DE PRODUTOS O prazo mdio de entrega de produtos nas pequenas e mdias indstrias brasileiras de 21 a 24 dias. Qualquer esforo de reduo significa aumento da velocidade de ingresso de recursos financeiros na empresa. Esse, portanto, um dos pontos mais importantes para a empresa conseguir amenizar a presso por capital de giro e buscar um equilbrio na equao de contas a receber e contas a pagar. Recomenda-se a mxima prioridade de reduo desse prazo por parte das empresas. tambm uma forma de conquista de novos clientes nesse perodo de menor atividade econmica, visto que os compradores estaro interessados em quem possa fornecer o mais rpido possvel. C) SERVIOS
PR E PS-VENDA

Melhorar os servios antes e depois de realizada a venda uma das maneiras mais eficientes de conquista e manuteno de clientes. Isso significa ajudar o cliente antes da venda para que ele receba informaes e aconselhamento que lhe permitam escolher o produto mais adequado s suas necessidades, e aps a venda para que, com a devida assistncia, ele possa tirar o melhor proveito do produto que adquiriu.
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D) DIFERENCIAO

DE PRODUTOS E SERVIOS

As empresas devem buscar tenazmente diferenciar seus produtos e servios em comparao com a concorrncia. Os clientes esto cada vez mais exigentes quanto a produtos de melhor desempenho, preos mais competitivos e um conjunto de servios pr- e ps-venda que faam a diferena. As empresas devem estar permanentemente preocupadas em adicionar valor aos seus produtos e servios. Para isso, importante estar buscando informaes sobre o comportamento dos concorrentes, novas tecnologias e idias criativas que possam encantar os clientes. 4. INVESTIR
EM QUALIDADE E TECNOLOGIA

A empresa no pode pensar somente em atravessar o perodo de dificuldades, mas tambm em criar condies para tornar-se mais competitiva quando a conjuntura se apresentar mais favorvel. O momento poder servir para se preparar melhor para o futuro, e nada mais recomendvel que investir em qualidade e tecnologia. A) TREINAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS

Um dos melhores investimentos, alm do baixo custo, o treinamento de recursos humanos no prprio local de trabalho. Essa prtica se torna imprescindvel para o programa de reduo de custos e de aumento de eficincia exigido por um mercado cada vez mais competitivo. A empresa poder utilizar um empregado mais bem preparado ou com maior experincia para treinar os demais. Poder ainda fazer uso de manuais e livros disponveis nas livrarias ou obtidos via correio. Essas publicaes trazem uma srie de tcnicas e ferramentas que pode aumentar a qualidade e a produtividade das empresas. B) RELACIONAMENTO
COM FORNECEDORES

As pesquisas realizadas pela CNI demonstram que h ainda muito por avanar no relacionamento das empresas com seus fornecedores. Essa melhoria no relacionamento vai desde aumentar
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o fluxo de informaes que permitam a melhor utilizao das matrias-primas e componentes, at estabelecer um processo mais racional de entrega dos lotes, de forma a permitir uma reduo das necessidades de capital de giro. Uma prtica importante, mas ainda pouco utilizada pelas empresas, a de definir antecipadamente com os fornecedores os critrios para aceitar os materiais adquiridos e registrar os resultados obtidos para informar os fornecedores. C) RELACIONAMENTO
COM CLIENTES

Umas das principais conquistas de uma empresa a fidelidade de seus clientes. Isso se obtm com muito trabalho, mas principalmente com o aperfeioamento do relacionamento da empresa com sua clientela. fundamental que a empresa implemente a prtica de ouvir rotineiramente seus clientes para consult-los sobre suas necessidades, expectativas e para registrar sugestes de aperfeioamento de produtos. Outro procedimento-chave utilizar as reclamaes recebidas como informaes importantes de melhoria de processos e produtos. D) ENVOLVIMENTO
E PARTICIPAO DOS EMPREGADOS

Os empregados podem tornar-se uma fonte valiosa para melhorar a qualidade dos produtos e reduzir custos. Uma das maneiras mais simples e de custo muito baixo, mas que apresenta bons resultados, estimul-los e premi-los pela apresentao de sugestes que signifiquem reduo de desperdcios, diminuio de consumo de matrias-primas e de energia, aumento da produo de mquinas e equipamentos e melhoria da qualidade dos produtos. Prova disso a participao de cerca de 1.000 empresas no Prmio CNI de Incentivo Qualidade e Produtividade e que tem proporcionado quase 80 mil sugestes de seus empregados a cada ano. Com essa prtica, ganham a empresa e os empregados, alm de se construir um ambiente de trabalho mais motivador.

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5. CONCLUSO Os avanos e benefcios alcanados pela empresa durante esta fase, quer pela reduo de custos, quer pelo aumento da produtividade e qualidade, so conquistas bastante importantes e contribuem para desenvolver a parceria da empresa com seus fornecedores e clientes. No entanto, elas no so suficientes para assegurar a competitividade da empresa. necessrio que a empresa persevere e adote gradativamente novos mtodos e prticas gerenciais para a obteno contnua de melhor padro de eficincia e excelncia.

Documento elaborado por: Dr. Luiz Carlos Barboza Coordenador da Unidade de Competitividade Industrial CNI Confederao Nacional da Indstria

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AS SETE PERGUNTAS MGICAS DO COTIDIANO

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Captulo 7

AS SETE PERGUNTAS MGICAS DO COTIDIANO

Talvez voc tenha ficado nocauteado depois de tantas perguntas no Teste a idia de sua empresa. Prefiro v-lo confuso na busca das respostas a v-lo entrar num negcio despreparado e desavisado. Um fracasso pode destruir toda a esperana de uma vida de prosperidade e sucesso. Se for mais confortvel, adie um pouco mais a data de abertura e incio de sua empresa. O mais importante se sentir seguro da tomada de deciso. Para ajudar queles que j so empresrios, desenvolvi as sete perguntas mgicas do cotidiano. Estas perguntas podem ser feitas para as pessoas jurdicas e tambm para as pessoas fsicas, bastando, claro, substituir a primeira pessoa do plural, ns, pela primeira pessoa do singular, eu. Estas perguntas devero ser respondidas por todos na empresa todos os dias. Elas sero verdadeiras bssolas que, alm de apontarem o caminho, daro um impulso em direo ao futuro. Se preferir, faa um quadro e coloque num local adequado para uso dirio. Muito sucesso!
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Se preferir, tire uma cpia em vez de recortar esta folha.

PASSAPORTE PARA O FUTURO AS SETE PERGUNTAS MGICAS DO COTIDIANO

I. II. III. IV. V. VI. VII. ESTAMOS COM FOCO NA NOSSA MISSO? QUAL O NOSSO NEGCIO? QUEM SO OS NOSSOS CLIENTES? O QUE NOSSOS CLIENTES VALORIZAM? POR QUE PERDEMOS CLIENTES? O QUE FAZER PARA ENCANT-LOS? O QUE NO CONSEGUIMOS FAZER HOJE MUDARIA NOSSO FUTURO SE O CONSEGUSSEMOS?

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VOCABULRIO

Best-seller: Business: Checklist: Dumping: Expert: Feeling: Follow-up: Franquia: Holstica: Insight: Knowhow: Mix: Network: On-line: Pay back:

Muito vendido; melhor em vendas. Negcios. Lista de checagem; lista de controle. Estratgia de preo excessivamente baixo usada para massacrar a concorrncia. Pessoa que tenha conhecimento ilibado em determinado assunto. Sentimento; viso do futuro. Seqncia. Sistema empresarial que permite a utilizao de marca cedida por um franquiador. Ampla, geral, do todo, universal. Idia. Saber fazer. Definir produtos. Marketing de rede; crculo de relacionamentos. Automtico; instantneo. Retorno de investimento.

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Q.E.: Q.I.: Rapport: Script: Self:

Quociente emocional. Quociente de inteligncia. Sintonia, sinergia, mesma freqncia. Roteiro. Eu mesmo.

Sine qua non: Sem a qual no; indispensvel. Software: Spread: Staff: Stand: Estresse: Sui generis: Target: Turnover: Winchester: Programa para computador. Risco; taxa varivel em funo do risco do no recebimento. Pessoal operacional de uma empresa. Guich; local de atendimento em feiras e eventos. Doena relacionada com cansao mental. nico no gnero; indito; singular. Alvo; nicho de mercado; pblico alvo de um negcio. Rotatividade; % de rotatividade de mo-de-obra em determinada empresa. Disco rgido de um computador.

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BIBLIOGRAFIA

HILL, Napoleon. Pense e enriquea. Record, 1996. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. 12. ed. Objetiva. KUBITSCHEK, Juscelino. Por que constru Braslia. PEREIRA, Heitor Jos e SANTOS Aparecido. Como desenvolver o potencial empreendedor. Belo Horizonte: SEBRAE. POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibies. 44 ed., 1996. So Paulo: Saraiva. CHALLITA, Mansour. Os mais belos pensamentos de todos os tempos. ACIGI, vol. 4. MANDINO, Og. O maior vendedor do mundo. 18. ed, Rio de Janeiro: Record MACHADO, Maria de Lourdes F. Lder 24 horas por dia. Best Seller. CERVANTES, Miguel de. Dom Quixote. 1. ed. Scipione. BLANDER, Richard e GRINDER, John. Usando sua mente. Summus, vol. 2. ROBBINS Anthony. Poder sem limites. 30. ed. - Best Seller. SPRITZER, Nelson. O novo crebro. L & PM, vol. 3. REVISTA SUPERINTERESSANTE, So Paulo: Abril, n. 1, jan. 1996. REVISTA GLOBO CINCIA, So Paulo: Globo, n. 39, out. 1994. REVISTA VEJA, So Paulo: Abril, mar. 1996. REVISTA DILOGO MDICO, mar. /abr. - 1996. REVISTA EXAME, So Paulo: Abril, n. 604, p. 60, mar. 1995. Publicaes diversas: PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGCIOS Ed. Globo SEBRAE CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA

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ABRE
Associao Brasileira de Empreendedorismo Organizao No Governamental (ONG)

Poucos deixam a escola sonhando em ter uma grande empresa. Infelizmente, a maioria sonha com um grande emprego.

eu convidava todos a abraar a campanha beneficente Gente Feliz. Acontece que a idia foi muito forte e acabamos transformando-a em um projeto muito ousado: uma entidade civil educacional sem finalidades lucrativas, dirigida por um conselho eleito democraticamente. Somos um grupo de empresrios, profissionais liberais, professores, educadores, empreendedores e cidados conscientes do papel da educao nos destinos da nao. A misso da ABRE desenvolver e disseminar uma tecnologia didtico-pedaggica capaz de orientar nossos estudantes do Ensino Fundamental, Mdio e Superior a conviver e prosperar num mundo globalizado sem empregos, mas com muitas oportunidades. O projeto Gente Feliz constitudo de gincanas, msicas, teatros, vdeos, CDs, livros, jornais e revistas em quadrinhos. Utilizando o construtivismo e o empreendedorismo, pretendemos sensibilizar a sociedade para a importncia da educao, que capaz de formar um cidado completo para enfrentar os desafios deste tempo de mudanas.

Na primeira edio do livro Como Empreender sem Capital,

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ABRE Associao Brasileira de Empreendedorismo

O ACO PAR DE MA SOCIA R PA FO CAP

B R A S I L T E R R A

RASIL DANDO O EMPREGO: OR INCMODO MUNDIAL. ODOS UNIDOS A MAR E CITAR NOSSOS

ESTU D ANTES PARA ENFR E NTAR A G G E N CUL T EMPR E LOBALIZAO RANDO UMA OVA URA DE ENDEDORISMO

F ORMADORA DE GENT E L IVRE C I DAD E FELI Z

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Prof. Flvio De Almeida

Eventos in company
PALETRAS, SEMINRIOS E CURSOS FEIRAS E EVENTOS ESPECIAIS Empresas, Instituies, Universidades e Escolas

Temas:
Motivao Vendas Gesto empresarial Empreendedorismo Outros

E-mail: ibe@ibe.com.br Site: www.ibe.com.br Fone: (0_ _31) 477-7777

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