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Los cinco sellos distintivos de la excelencia operativa

A medida que se empiecen a apreciar los primeros indicios de recuperacin econmica, se ir viendo qu organizaciones han utilizado la recesin econmica para aumentar su fortaleza competitiva. La investigacin de Accenture sobre anteriores situaciones de recesin pone de manifiesto que las organizaciones de alto rendimiento promueven la excelencia operativa, lo que les permite aventajar a sus competidores al final de una coyuntura econmica negativa. En este artculo se analizan los cinco factores que influyen en la creacin de un impacto positivo y duradero, tanto en las pocas de bonanza como en las de recesin.
Este es un momento ideal para que las organizaciones practiquen un juego ofensivo, para ampliar la diferencia entre ellas y sus competidores. Durante los perodos de crisis econmica, el paisaje competitivo cambia de forma radical. Los estudios demuestran que durante las recesiones es mayor el nmero de empresas que pasan de una posicin rezagada a una de liderazgo, en comparacin con las etapas de bonanza. Adems, muchas de ellas logran mantener esta posicin a largo plazo. De hecho, la propia investigacin de Accenture1 considera que el alto rendimiento es el resultado de medidas adoptadas durante todo el ciclo econmico, es decir, cuando las empresas son disciplinadas operativamente en las pocas buenas y cuando aprovechan al mximo esa ventaja en los momentos en los que el ciclo gira a la baja (vase la figura 1). La investigacin tambin revela que las consecuencias pueden ser graves para las numerosas organizaciones cuyos lderes no actan con suficiente determinacin cuando aparecen contratiempos. Una vez que una organizacin se sita en una espiral descendente, el declive puede persistir durante aos. Aun en el caso de que con el paso del tiempo su rendimiento comience a estabilizarse, subsiste un efecto secundario nocivo: normalmente, la empresa requiere mucho ms tiempo para recuperar el favor de los accionistas que el que estos necesitaron para detectar la cada inicial del rendimiento. La confianza de los mercados de capitales se ha perdido y, en algunos casos, no vuelve nunca. El mensaje claro es que las medidas adoptadas durante los prximos doce meses, cuando las organizaciones inicien el camino de salida de la recesin, tendrn su reflejo en el rendimiento de los prximos cinco aos o ms. En una encuesta llevada a cabo recientemente por Accenture entre directores generales de operaciones, relativa a la respuesta de sus organizaciones ante las dificultades econmicas, los encuestados indicaron que los tiempos difciles suelen aportar un sentido de urgencia que sirve para facilitar las iniciativas de cambio y para motivar la resolucin innovadora de problemas. En ocasiones necesitamos esa amenaza externa para adoptar las decisiones difciles que sabamos que debamos tomar de todos modos, as como para convencer a los dems de que es el momento de introducir cambios, afirma un director general de operaciones. Muchos de estos directivos afirman que consideran la recesin como una oportunidad para mejorar el rendimiento de la organizacin, ganar cuota de mercado y modificar su posicin competitiva. Tambin perciben la posibilidad de aumentar el flujo de efectivo y de impulsar los resultados sostenibles, adems de vislumbrar la forma de establecer una posicin estratgica slida mediante capacidades diferenciadoras y la seleccin deliberada de activos y negocios. Por consiguiente, muchos directores generales de operaciones se estn asegurando de que cuentan con mecanismos para efectuar una transformacin positiva, con la finalidad de alcanzar la excelencia operativa a largo plazo y crear la base desde la cual poder afrontar futuros desafos y recesiones.

Figura 1. Las empresas de alto rendimiento utilizan la excelencia operativa para emerger con fuerza de las recesiones.

Salir de la recesin
15

10

Empresas de alto rendimiento

ROIC medio en relacin con el sector

5 0

-5

-10

Seguidoras

-15

-20 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Accenture observa que las organizaciones que salen reforzadas comparten cinco caractersticas clave, con independencia de su posicionamiento en el mercado: 1. Son capaces de identificar su esencia competitiva lo que denominamos vector dominante, que es el rea o proceso en el cual logran un rendimiento superior al de cualquier otra empresa de su sector, para ofrecer un valor singular a sus clientes. 2. Saben qu cambios estructurales deben efectuar para vencer a sus competidores. 3. Son conscientes de lo que hace falta para superar a sus rivales en trminos de ejecucin. 4. Encuentran continuamente el equilibrio adecuado entre superar en estructura y superar en ejecucin a sus competidores.

5. Eligen el itinerario de cambio correcto, que las mantiene rumbo a la excelencia operativa. Antes de entrar en el anlisis pormenorizado de cada una de estas caractersticas, se proceder en primer lugar a definir qu se entiende por excelencia operativa.

La relevancia de la excelencia operativa

Accenture considera la excelencia operativa como un valioso diferenciador competitivo que posee una organizacin, ya que se trata de una fuente tanto de fortaleza competitiva como de ventajas en trminos de coste y de liquidez. Bien gestionada, la excelencia operativa puede ayudar a alcanzar mejoras significativas y medibles en el rendimiento mediante el enfoque en las palancas que mejoran la flexibilidad y la velocidad de llegada al mercado, la calidad y la fiabilidad, y el valor para el cliente. Sin embargo, la excelencia operativa no consiste simplemente en hacer lo mismo de mejor forma. Aunque es indiscutible que en ella se integra la disciplina de la simplificacin y la estandarizacin, as como la eliminacin de ineficiencias, tiempos de espera y repeticiones de trabajo, es importante sealar que la excelencia operativa tambin se refiere a la forma en la que se organiza la empresa y al modo en el que se ejecuta el trabajo cotidiano. Adems, la

tecnologa es un factor clave impulsor de este cambio. El rpido aumento de los canales de comercio electrnico representa tan solo un pequeo indicador de los motivos por los cuales las organizaciones deben elaborar nuevos modelos operativos, al tiempo que mejoran o reemplazan los tradicionales. El reto consiste en que este tipo de factores de cambio de gran alcance normalmente superan con mucho las capacidades de respuesta de los equipos directivos, cuyas organizaciones no operan ni se rigen con el enfoque y el rigor necesarios para hacer frente a las complejidades actuales. Como consecuencia de ello, muchos lderes se encuentran con la dificultad de conseguir que sus organizaciones operen de manera eficaz y eficiente. Las preguntas se agolpan: dispongo del modelo operativo correcto para competir y ganar en un mundo multipolar que cambia de manera radical?, de qu

orden sera la recompensa si decidiramos transformar el negocio?, cmo definimos el xito? y qu tipo de itinerario de transformacin, que an no estamos siguiendo, podemos y debemos seguir? Las cinco caractersticas de la excelencia operativa que se presentan a continuacin arrojan cierta luz sobre estas preguntas.

Las caractersticas clave de la excelencia operativa

1. Identificar el vector dominante de la empresa


Cada empresa tiene o debera tener una esencia competitiva o vector dominante, definido como algo que la organizacin lleva a cabo internamente mejor que cualquiera de sus competidores para ofrecer valor a los clientes. El vector dominante es el mecanismo mediante el cual la organizacin es capaz de crear mejor un beneficio econmico. Se trata de una caracterstica a largo plazo, algo que solo debera sufrir alguna transformacin cuando cambia la proposicin de valor subyacente de la empresa y que puede resumirse con sencillez y claridad, como un enunciado que todos los profesionales de la organizacin pueden retener. Un ejemplo excelente es lo que le ocurri al presidente John F. Kennedy cuando pregunt a un portero de la NASA a qu se dedicaba. El portero respondi: Ayudo a la humanidad a llegar al espacio. El vector dominante es ms eficaz cuando no solo es comunicado de manera constante y elocuente por un equipo de liderazgo comprometido y entusiasta, sino que adems es reforzado por los directivos que dependen de la mxima direccin. En cualquier organizacin, trasladar a la prctica este entendimiento es un arte y, al mismo tiempo, una ciencia. Algunas empresas son capaces de reconocer fcilmente sus vectores dominantes, como es el caso de Apple, por ejemplo, con su velocidad de llegada al mercado y su oferta constante de innovacin (como el iPhone) y de productos cool. Walgreens destaca en la seleccin de ubicaciones, ofreciendo locales adecuadamente situados como un elemento clave de su oferta de valor a los clientes. IKEA lanza productos de diseo a precios del mercado de masas para ofrecer a los clientes productos innovadores y funcionales. Y, en Southwest Airlines, el servicio al cliente de gran calidad es el vector dominante que impulsa las decisiones internas, con una clara concesin de poder a los profesionales, as como a las reas operativas que promueven la rapidez de las operaciones de carga y descarga. El vector dominante es mucho ms que una cuestin de rotulado de marca o un ejercicio de creacin de un eslogan ingenioso. Tambin va ms all de las ideas de percepcin y de valor de marca. Se puede decir que la confirmacin de que una organizacin dispone o no de un vector dominante claro depende de que personas ajenas a ella sean capaces de resumir fcilmente la singularidad de la empresa.

Figura 2. La globalizacin es un factor que obliga a cambiar los modelos operativos.

Rendimiento
Negocios de contacto con el cliente Negocios integrados verticalmente Marcas globales Equipos de mercado Suministro global Finanzas y contabilidad globales Tecnologas de la informacin globales Aprovechamiento de servicios comunes regionales Recursos humanos globales Unidades de categora Global Local

Unidades de mercado Global Local

Servicios de negocio

1980 Modelo multilocal


Gestin de los mercados descentralizada, independiente Objetivo principal: maximizacin de los beneficios locales

1995 Regional/funcional
Unidades de gestin regional superpuestas a los negocios operativos Integracin regional de la cadena de suministro/ back-office Objetivo principal: reduccin de costes para generar ventaja competitiva

2000 Modelo global


Modelo operativo y funciones de negocio globales Procesos globales estandarizados Marcas e innovacin globales Objetivo principal: ingresos y sinergia de costes mediante el aprovechamiento global

2006-2007 Localizacin global


Simplificada en torno a los resultados de la categora, del mercado y de los servicios de negocio Extremadamente local y global Objetivo principal: maximizacin total de los beneficios del sistema

2. Establecer la estructura adecuada


La importancia atribuida a la manera de llevar a cabo el trabajo cotidiano puede ensombrecer la relevancia que tiene el modo en el que est organizada la empresa. Aunque muchos altos directivos, independientemente del sector en el que se encuentren sus empresas, han llegado a familiarizarse con los principios del kaizen, el sistema de produccin de Toyota y los mtodos Lean Six Sigma, son menos los que se sienten cmodos con la idea de replantearse la estructura necesaria para lograr una buena ejecucin. Cuando los directivos impulsan realmente un cambio estructural, este suele materializarse en mtodos hbridos; por ejemplo, modelos operativos globales que hacen hincapi en las disciplinas de Lean Six Sigma, combinados con enfoques que abordan simultneamente la complejidad organizativa y de procesos. El enfoque del cambio estructural adecuado para cada organizacin viene impulsado por distintas necesidades y prioridades de negocio. Los retos plantean muchas preguntas difciles: qu capacidades necesitamos para lograr una ventaja competitiva?, de dnde debemos obtener estas actividades?, quin debe llevarlas a cabo?, etc. La competencia a travs de la ventaja estructural comienza con un modelo operativo claramente definido, que hace referencia al modo en el que una empresa organiza y rene sus capacidades para ejecutar sus estrategias de negocio. A la hora de coordinar a las personas, los procesos, las tecnologas y la estructura organizativa, el modelo operativo debe estar diseado y desarrollado sobre la base de las prioridades internas y externas, desde las tendencias legislativas y los costes a largo plazo de la cadena de suministro hasta la evolucin del conjunto de capacidades y la mejora tecnolgica, y sobre la base de las decisiones estratgicas sobre los clientes, los productos y las rutas de mercado, de forma que sirva para proporcionar las capacidades que encajan con el vector dominante. Si se disea de manera eficaz, el modelo operativo permitir a la organizacin aprovechar muchas de las oportunidades que trae consigo el mundo multipolar y ayudar a sus lderes a sacar provecho del potencial de crecimiento de los mercados emergentes. La organizacin se beneficiar de la escala global, sin dejar por ello de ser receptiva localmente, y ser capaz de difundir por la empresa el talento relacionado con el liderazgo para apoyar el crecimiento en nuevos mercados. Dotada de un modelo operativo correcto, la organizacin ser capaz de aprovechar al mximo el

talento, las capacidades y las diferencias culturales globales, que evolucionan rpidamente. Adems, mitigar el incremento de los riesgos inherentes a una economa global cada vez ms interconectada. Un fabricante de productos de consumo empaquetados rehace constantemente su modelo operativo para mantener su ventaja estructural, creada mediante el establecimiento de las capacidades adecuadas y de los niveles ptimos de toma de decisiones a escala local, regional y global. Hace tres dcadas, este gigante elabor un modelo multilocal, que consista en el desarrollo de operaciones descentralizadas independientes, organizadas de forma que se maximizaran los beneficios a

escala local. En la actualidad, la empresa est claramente estructurada para ofrecer localizacin global, es decir, para aprovechar lo mejor de los conocimientos prcticos globales y locales a travs de un modelo de negocio en red diseado para hacer frente a los imperativos de crecimiento, talento, obtencin de recursos y gestin del riesgo y de la volatilidad, que le ha reportado unos rendimientos econmicos superiores de manera sostenida (vase la figura 2). En la prctica, esta organizacin se ha hecho global y local al mismo tiempo, aprovechando los productos multinivel en todas las categoras, las operaciones de bajo coste en todos los mbitos y la innovacin basada firmemente en las necesidades de los consumidores.

3. Superar en la ejecucin: el camino de la estrategia a la accin


La excelencia en la ejecucin gira en torno a los inductores de la simplificacin, la estandarizacin y la eliminacin de ineficiencias. El foco se pone aqu en el modo en el que los procesos de trabajo cotidianos adecuados pueden ayudar a una organizacin a lograr importantes mejoras del rendimiento, que adems sean susceptibles de medicin en trminos de flujo de caja y eficiencia de costes, mediante una mayor flexibilidad y velocidad de llegada al mercado, calidad y fiabilidad, y valor para el cliente. Sigue tratndose de un asunto candente, como demuestran los datos obtenidos en una reciente encuesta llevada a cabo por The Conference Board, en la que los consejeros delegados califican la excelencia en la ejecucin como su mximo reto por segundo ao consecutivo. Casi la mitad de los participantes de la encuesta valor que supone un incremento con respecto al 25 % alcanzado en la encuesta realizada tan solo seis meses antes tambin sealan entre sus preocupaciones la rapidez, la flexibilidad y la adaptabilidad al cambio de sus organizaciones2. Accenture observa que las empresas que superan a sus rivales en la ejecucin sobresalen en cinco reas. Para empezar, tienen una idea clara de lo que valoran los clientes y de lo que estn dispuestos a pagar; se esfuerzan mucho por obtener la mxima productividad de los activos y utilizan el rendimiento del capital invertido (ROIC) como orientacin para la creacin de valor; insisten en la excelencia de procesos, haciendo hincapi en las tcnicas de mejora continua y en la disciplina de proceso; crean capacidades duraderas y se aseguran de que las mejores prcticas se propagan por toda la empresa; y, finalmente, garantizan la clara coordinacin entre la estrategia de negocio, los objetivos, las mediciones y las iniciativas mediante una rigurosa gestin del rendimiento. En resumen, los genios de la puesta en prctica combinan velocidad de respuesta capacidad para responder rpidamente a los cambios del mercado, flexibilidad capacidad para adaptar los procesos, organizaciones y activos de forma que satisfagan los cambios en las demandas de los clientes y disciplina, entendida como un riguroso apego a los procesos, con la finalidad de garantizar que las prcticas de ejecucin vinculen a toda la empresa.

4. Equilibrio entre estructura y ejecucin


Si la identificacin y la clara articulacin del vector dominante constituyen un factor diferenciador fundamental en el logro de la excelencia operativa, un reto igualmente decisivo consiste en determinar el equilibrio adecuado entre la coordinacin estructural y la excelencia en la ejecucin. La necesidad de equilibrio resulta manifiestamente evidente en las dificultades que atraviesan algunas organizaciones japonesas. A pesar de haber mostrado su superioridad en la gestin de los detalles de la ejecucin y en el desarrollo de procesos slidos que impulsen las mejoras constantes de la calidad del producto y la productividad, comienzan a comprender las consecuencias derivadas de prestar menos atencin a los beneficios que se obtienen cuando se cuenta con un modelo operativo global eficaz. Las empresas que subestiman la necesidad de una ventaja estructural carecen de la agilidad, de los ecosistemas de conocimiento global y de la flexibilidad de recursos necesarios para poder responder con facilidad a las nuevas oportunidades de mercado, as como a las amenazas que surgen de zonas anteriormente latentes del mundo multipolar. Dados los desafos y las oportunidades que plantea la crisis financiera mundial, se percibe que muchas organizaciones de Japn, Corea, la India y China tratan de dar mayor nfasis a los modelos operativos regionales y globales y de equilibrar mejor sus esfuerzos en la excelencia en la ejecucin y en los cambios del modelo operativo. Asimismo, estamos viendo que muchas empresas de las economas desarrolladas centran su atencin en la excelencia en la ejecucin, al tiempo que desarrollan sus modelos operativos para competir mejor en un mundo cambiante. Por el contrario, el destacado fabricante de productos de consumo antes citado es un maestro del equilibrio. Aunque la empresa est reordenando constantemente sus modelos operativos, tambin presta mucha atencin a las mediciones y a su anlisis, en un incesante esfuerzo de lograr ms con menos, lo que da lugar a un concepto de equilibrio entre estructura y ejecucin profundamente entrelazado con la filosofa de gestin de la empresa. Es importante sealar que el equilibrio entre estructura y ejecucin no es una decisin disyuntiva, algo que se puede ver con claridad en el siguiente ejemplo. Mediante la adquisicin de algunos de sus embotelladores, una importante empresa de bebidas est efectuando una gran apuesta estructural que abre diversas opciones nuevas en trminos de ejecucin, ya que la organizacin posee bsicamente el canal de distribucin. No se debe considerar que estructura y ejecucin son elementos independientes entre s. Los lderes de negocio tienen que saber de qu forma afecta la estructura a la ejecucin y de qu manera una mejor ejecucin permite llegar a una estructura optimizada.

5. Elegir el itinerario correcto


No basta con que los directivos sepan qu posicionamiento final quieren para sus organizaciones; el modo de llegar a l tambin tendr una repercusin importante. La eleccin de un itinerario de cambio apropiado no es trivial, puesto que cada empresa se encuentra en un contexto diferente para el cambio y en un punto de partida singular, adems de tener su propio ADN corporativo, y todo ello influye en el tipo de itinerario que mejores resultados deparar a la organizacin. Por tanto, la tarea consiste en que los lderes de negocio seleccionen el camino apropiado con sumo cuidado y lo emprendan con sincero compromiso y total preparacin. Para cada empresa y cada equipo de direccin habr, en teora, una respuesta ptima a la discontinuidad, un camino que se adaptar mejor a la cultura de la organizacin y que la situar en una posicin de supervivencia o liderazgo. Accenture ha determinado tres itinerarios de cambio: la mejora continua, que se centra en la creacin de excelencia en la ejecucin; las intervenciones especficamente dirigidas, que abarcan la estructura y la ejecucin en un rea funcional clave; y las iniciativas de transformacin, que tienen lugar de arriba abajo y hacen hincapi principalmente en el aspecto estructural (vase la figura 3). En la prctica, la complejidad de los mercados, los clientes, las unidades de negocio y los departamentos se traduce en que la mayora de las organizaciones tratan de utilizar ms de un enfoque simultneamente. Puede que exista una iniciativa de mejora en marcha en toda la empresa mediante la aplicacin del mtodo Lean Six Sigma, pero tal vez convenga lanzar una transformacin completa en una unidad de negocio en particular. Sin embargo, dada la variedad de respuestas posibles, cmo determinan los altos directivos cul ser la ptima para sus organizaciones? Habr muchos que argumenten convincentemente a favor de programas independientes de eficiencia progresiva, mientras que otros defendern con evidencias igualmente slidas la puesta en marcha de iniciativas de transformacin de amplio alcance, de gran notoriedad pblica y de varios aos de duracin. Las incertidumbres con respecto al itinerario que se ha de escoger se complican por la multitud de prioridades adicionales que compiten por captar la atencin del equipo de alta direccin y por la variedad de consejos contradictorios que continuamente recibe. Algunos directivos, preocupados por la idea de adoptar la decisin equivocada, acaban optando por poner en marcha muchos programas de alcance limitado en un intento por hacer que algo funcione, mientras que otros llevan a cabo anlisis interminables. Cuando se les pregunta en un momento posterior, la mayora de ellos reconocen que desearan haber adoptado antes decisiones ms firmes.

Figura 3. Elegir el itinerario de cambio correcto es igual de importante que decidir qu cambio debe producirse.

Estrategia

Encontrar nuevos pools de beneficio

Programa de transformacin

Modelo operativo extremadamente global y local

Alineacin organizativa centrada en el cliente Optimizacin global/regional de las operaciones Convertirse en un banco digital

Palanca de excelencia operativa

Cadena de suministro

Reduccin de ineficiencias

Gestin precisa de las operaciones

Ejecucin

Mejora continua
Cambio progresivo

Reduccin de la complejidad

Intervenciones especficas
Cambio escalonado

Magnitud del cambio

A continuacin se examina ms detenidamente cada uno de los itinerarios.

Mejora continua

Este itinerario de cambio entraa generalmente un gran nmero de iniciativas pequeas lideradas por directivos responsables de alguna divisin concreta o de un rea geogrfica. Estas iniciativas producen beneficios rpidos, requieren inversiones relativamente reducidas y suelen convertirse en una parte natural de la manera de hacer las cosas. Este itinerario se adapta mejor a las organizaciones que consideran haber definido un slido modelo operativo con claros objetivos y que tienden a la descentralizacin de la autoridad para llevar a cabo los cambios en su modelo operativo.

Intervencin especfica

Este es el tipo de itinerario ms comn. El objetivo consiste en centrarse en el rea que va a producir el mayor rendimiento de la inversin. Por lo general, existe una razn de peso para el cambio una amenaza causada por una

discontinuidad del mercado o del sector, o una nueva oportunidad de crecimiento junto con una percepcin de urgencia. En este tipo de itinerario, la organizacin decide efectuar grandes cambios en su modelo operativo, pero opta por hacerlo por partes, a menudo con el objetivo de minimizar los riesgos de la iniciativa. Por ejemplo, la organizacin puede necesitar un cambio funcional profundo, como puede ser la creacin de una nueva entidad de servicios comunes, en la que se agrupen en torno a unos servicios compartidos funciones que se venan desempeando en diversas reas geogrficas o divisiones, o la mejora de sus beneficios mediante la creacin de una cadena de suministro eficiente desde el punto de vista fiscal. Las intervenciones especficas limitan los riesgos de fracaso, puesto que el equipo directivo no apuesta la empresa a un programa importante que capta la atencin de todo el mundo.

operativo y la introduccin de grandes modificaciones en la estructura de la organizacin, de forma que encaje con la estrategia de negocio. En los casos en los que existe el ADN adecuado en la empresa y el liderazgo necesario en el equipo directivo para impulsar el programa, la transformacin suele ser la forma ms rpida de conseguir que un gran cambio se implante y de dejar atrs a la competencia.

Programa de transformacin

En este caso, el itinerario supone un cambio a gran escala, casi siempre con la completa reinvencin del modelo

El ndice de excelencia operativa


Figura 4. Resultados del ndice de excelencia operativa en un contratista de defensa.

ndice de excelencia operativa = 35,5 (rango: de 0, que significa deficiente, a 50, que implica excelencia)
Diseo Venta Mercado Compra Fabricacin Distribucin Servicio de transacciones Cobro Liderazgo Gestin del Tecnologas Recursos Finanzas de la rendimiento humanos informacin

3
+1x -1x +1x +1,5x +2x +2x +1x

+2x -1x

Estructura y ejecucin deseadas

Estructura y ejecucin reales

Para muchas empresas, la adopcin de las cinco caractersticas de la excelencia operativa supondr un cambio de paradigma y, de hecho, requerir el ajuste de las capacidades y las prcticas existentes. La mayora de los directivos se preguntan: Por dnde empiezo?. Sin duda, la determinacin de las reas en las que se va a invertir para abordar las cinco caractersticas puede ser un desafo de enormes proporciones. Para ayudar a responder a esta pregunta, Accenture utiliza una medida que denominamos ndice de excelencia operativa, que pone de relieve la salud general de las capacidades y programas de excelencia operativa de la organizacin, mediante la medicin de su rendimiento en todas las funciones de negocio, incluidos tanto los elementos estructurales como los de ejecucin. El ndice revela qu grado de sintona existe entre las operaciones de una

empresa y su visin y estrategia. El grfico del ndice de excelencia operativa proporciona una representacin visual de las lagunas existentes y permite cuantificar cada una de las reas de oportunidad, para poner de manifiesto el verdadero beneficio de negocio que resultara de coordinar la realidad con la visin. Cuando el ndice fue utilizado por un contratista de defensa para medir el grado de excelencia operativa para una nueva actividad, el grfico revel en qu reas tena la organizacin las capacidades que hacan falta para alcanzar la excelencia operativa y tambin determin las deficiencias que deba resolver (vase la figura 4). Salieron a la luz cinco reas (concretamente, las de diseo, venta, liderazgo, gestin del rendimiento y recursos humanos) en las que era preciso introducir mejoras, algo que vino

indicado por la distancia entre el rendimiento deseado y el real. El ndice tambin puso de relieve un rea en la cual la organizacin tena un exceso de inversin. Con esta informacin, la empresa fue capaz de desarrollar programas especficos para eliminar las lagunas y acercarse a su grado deseado de excelencia operativa.

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Conclusin

La historia nos dice que las recesiones econmicas actan como desencadenantes positivos del cambio, que hacen posible que las organizaciones creen una ventaja competitiva que durar mucho despus de que la economa haya recuperado el impulso. Por tanto, para muchas empresas, este es el momento de ampliar la diferencia entre ellas y sus competidores e impulsar los rendimientos del capital invertido, anticipndose al ciclo econmico que est por venir. Un enfoque en la excelencia operativa tambin puede resultar beneficioso para las empresas que se encuentran en dificultades. Tal vez pueda proporcionarles un margen de maniobra para la renegociacin de las condiciones de crdito con las entidades financieras

o con los proveedores, pero, como mnimo, puede aumentar el valor de los activos en venta. Para muchas otras organizaciones que dedican ingentes esfuerzos para mantenerse a salvo de problemas, un enfoque centrado en el dimensionamiento correcto y en el descubrimiento de nuevas maneras de liberar efectivo puede suponer la diferencia entre la estabilidad y el estancamiento. Existen herramientas, tcnicas y conocimientos que ayudan a conseguir que la excelencia operativa sea una realidad cotidiana y un elemento diferenciador a largo plazo. Ahora, lo que hace falta es la determinacin del equipo directivo.

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Acerca de Accenture Accenture es una compaa global de consultora de gestin, servicios tecnolgicos y outsourcing. Combinando su experiencia, sus capacidades en todos los sectores y reas de negocio, y su investigacin con las compaas de ms xito del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarlos a convertir sus organizaciones en negocios y Administraciones Pblicas de alto rendimiento. Con aproximadamente 177.000 personas trabajando en ms de 120 pases, la compaa obtuvo una facturacin de 21.580 millones de dlares durante el ao fiscal finalizado el pasado 31 de agosto del 2009. La web de Accenture es www.accenture.com.

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Referencias
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Outlook, 2008, nmero 2, http://www.accenture.com/Countries/ Spain/Research_and_Insights/ Outlook/2008/ReconocerTarde.htm.

2 Weakening Global Economy and Growing Financial Pressures are Increasing CEO Concerns, The Conference Board, 2 de diciembre del 2008, http://www.conference-board.org/ utilities/pressDetail.cfm?press_ID=3529.