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Autonomao (Jidoka)

Definio: Jidoka significa, simplificadamente, que a mquina dotada de inteligncia humana. A autonomao faculta ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. anormalidade

Autonomao x Automao
A total automao implica que o sistema capaz de detectar qualquer anormalidade, decidir sobre a forma de correo e aplic-la
Exige mquinas de alto custo

A autonomao capaz de proporcionar 90% dos benefcios alcanados com a plena automao, exigindo apenas 10% do investimento. investimento

Autonomao: origens
Sakichi Toyoda - o tear auto-ativado
Interrompia o funcionamento sempre que se rompesse uma linha Taiichi Ohno - aplicando a idia do fundador

A pergunta fundamental de Ohno


Por que na Toyoda Txtil uma pessoa consegue operar at 40 mquinas simultaneamente, enquanto na Toyota Motor cada trabalhador opera somente uma mquina? quina As mquinas na Toyota Motor no estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse.

Autonomao
Embora a autonomao esteja freqentemente associada automao, ela no um conceito restrito s mquinas. No STP a autonomao ampliada para a aplicao em linhas de produo operadas manualmente O conceito de autonomao tem mais identidade com a idia de autonomia do que com automao. o

Objetivo da Autonomao
A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento.
Painis luminosos Andon
1 2 3 4

A causa raiz da paralisao deve ser atacada 3 das 7 grandes perdas so diretamente atacadas pela autonomao

Exemplos de andons

Exemplo de andon

Princpio da Separao entre Homem e Mquina


A implementao da autonomao implica na separao entre homem e mquina. Cria oportunidade para a disseminao da multifuncionalidade
Autonomao um meio para reduo de custos de mo-de-obra

ndice de Multifuncionalidade
M = n. de processos que cada trabalhador i domina
n. total de operaes na linha n Onde n = n. total de trabalhadores na linha de produo

Os objetivos da Toyota eram: 1977 60% 1978 80% 1979 100% Em 1979, no entanto, o ndice era de 55% na fbrica Tsutsumi.

Multifuncionalidade
Operao de mltiplas mquinas
Opera vrias mquinas sem relao com o fluxo de operaes 30% a 50% de aumento de produtividade sobre 1h/1p/1t Ex: fixa ou remove peas em uma mquina enquanto outra realiza processamento automtico possvel que uma mquina conclua o processamento antes do operador chegar at ela

Tempo de m.o x Tempo de mquina


O nmero de mquinas que um trabalhador pode operar depende fortemente da proporo entre o tempo de mo-de-obra e tempo de mquina Remover produto processado (TMO) Colocar produto removido em uma bancada (TMO) Fixar o prximo produto na mquina (TMO) Operar interruptor (TMO) Processamento automtico (TMQ) Processamento termina; breve espera (TMQ)

Multifuncionalidade
Operao de mltiplos processos
Opera diversas mquinas seguindo o fluxo de fabricao do produto 50% a 100% de aumento de produtividade

Melhorias de Produtividade

Baixas Taxas de Operao das Mquinas


Equipamentos mais baratos e de menor capacidade podem ser adquiridos com antecedncia Com o excesso de mquinas, a produo pode ser aumentada rapidamente durante perodos de pico de demanda
Trabalhadores temporrios (pico longo) Horas-extras (pico curto)

Um Tpico Layout Tipo U com Operadores Multifuncionais


exit
M M-1 M-2 M-3 M-4

...

M/2 +3

M/2 +2

B
worker 1 entrance
1 2 3 4 5

worker N worker 2

M/2+ 1

M/2 M/2 -2 M/2 -1

...
A

Vantagens do Layout U
Trabalhador pode monitorar todas as mquinas com mnimos deslocamentos Um nico trabalhador pode monitorar a entrada e a sada da clula Facilita trabalho cooperativo

Autonomao e Fatores Humanos


Autonomia para parar a linha Dispensa que o trabalhador se mantenha em constante estado de alerta no controle das operaes Vantajosa em operaes com grandes riscos Pode estender o conceito segurana no trabalho Pode levar a intensificao do trabalho e karoshi

Alargamento do trabalho
Acrescenta ao trabalhador outras tarefas de complexidade semelhante, mas no h mudanas substanciais no contedo do trabalho o caso tpico do sistema de operao de mltiplas mquinas mais fcil de obter no curto prazo

Enriquecimento do trabalho
So mudanas qualitativas, com aumento de responsabilidade e uso pleno de habilidades Exige maior investimento em treinamento e organizao

Reorganizao do trabalho em uma linha de montagem de cadeiras

Linha de montagem tipicamente taylorista-fordista

Extrema parcializao de tarefas, produo em grandes lotes, intercambialidade de peas e repetitividade de movimentos Produto relativamente simples: cadeiras de praia constituda por perfis metlicos e tela de encosto Postos de trabalho onde existem mquinas so ocupados por homens e nos demais h tanto homens quanto mulheres

Layout existente
Cavalete Cavalete Cavalete Cavalete Cavalete Cavalete Cavalete Cavalete

12 11 11 10 10 11 12 9 9 9 9 8

1 3 4 5 5 4 3
Cavalete Cavalete

1 2 2
Cavalete Cavalete

7 6

Esteira
Cavalete

Cavalete

Cavalete

Cavalete

Cavalete

Cavalete Cavalete

6
Cavalete

1
Nm 3 4 2 2 4 15 Np 3 4 4 2 2 2 9 2 4 2 3 2 39

Posto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Descrio Rebitar dobradia do p traseiro Rebitar braos com o p dianteiro e o p traseiro Colocar bainha Colocar fita e parafuso Montar assento com os ps (s encaixe) Rebitar assento no p dianteiro Montar cadeira Rebitar dobradia Rebitar brao Ensacar cadeira Colocar na caixa Fechar caixas de papelo, colar e botar no depsito Total

Tc 21,9 s 18 s 9,3 s 27,1 s 6,9 s 9,6 s 32,4 s 7,8 s 14,8 s 5,7 s 2s 36 s

Ht 1,24 m 1,17 m 0,90 m 0,90 m 0,90 m 1,24 m 0,80 m 1,17 m 1,17 m 0,90 m 0,90 m 0,70 m

Layout testado no dia D1


Cavalete Cavalete Cavalete

9 7 10 8 7

6 5
Esteira

2 3 4

Cavalete

Cavalete

6
Cavalete

Posto Descrio 1 Rebitar dobradia do p traseiro e rebitar braos com o p dianteiro e o p traseiro 2 Colocar fita e parafuso 3 Colocar bainha 4 Montar assento com os ps (s encaixe) 5 Rebitar assento no p dianteiro 6 Montar cadeira 7 Rebitar dobradia e rebitar brao 8 Inspecionar e ensacar 9 Montagem preliminar da caixa 10 Colocar na caixa, colar e botar no depsito Total

Tc 24,2 s 25 s 8s 4,6 s 8s 32 s 15 s 6,5 s 14,2 s 32,5 s

Nm 3 1 2 6

Cavalete

Cavalete

Cavalete

Np 3 2 1 1 1 4 2 1 1 1 17

Layout testado no dia D2


Cavalete Cavalete

5 5 6 8

5 5 5 5

Cavalete

Cavalete

Cavalete

3
Esteira
Cavalete Cavalete

Cavalete

4
Cavalete Cavalete

4
Cavalete

Posto Descrio Tc Rebitar dobradia do p traseiro e rebitar braos com o p dianteiro e o p 24 s 1 traseiro Montar tela no assento (colocar bainha, fita e parafuso) 18 s 2 Montar assento com os ps e rebitar assento no p dianteiro 18,6 s 3 Montar cadeira 25,3 s 4 Rebitar dobradia e rebitar brao 24,5 s 5 Inspecionar, ensacar e colocar na caixa 8,1 s 6 Montagem preliminar da caixa NM* 7 Fechar caixas de papelo, colar e botar no depsito NM* 8 Total

Nm 6 2 6 14

Np 3 2 2 5 3 1 1 1 18

Cavalete

Cavalete

Produtividade antes e depois


Situao Atual D1 D2 Quantidade produzida 12000 2748 2694 Quantidade mdia por hora 750 343,5 336,8 Produtividade (cadeiras/pessoa/hora) 19,2 20,2 18,7 Produtividade (cadeiras/mquina/hora) 50 57,3 24,1

H necessidade de colocao de assentos para os trabalhadores de alguns postos (ex: colocao de bainhas)
resistncia da gerncia a essa medida

Necessidade de uniformizao dos dimetros dos rebites


eliminao de setups de mquinas

Espera-se pouca influncia do efeito aprendizado nos novos layouts testados

TPM Total Productive Maintenance


Nosso ideal chegar ao ponto em que seremos ns a parar as mquinas, e no mais elas a nos parar.

Objetivos do TPM
Valorizao do conhecimento; Aumento da disponibilidade dos equipamentos;

Quebra-zero, defeito-zero,
acidente-zero.

Justificativas para a TPM


Baixos estoques no so suficientes para absorver paradas por quebras O funcionamento de uma mquina sob condies precrias aumenta o risco de gerao de produtos defeituosos

Tipos de Manuteno
QUANTO A CENTRALIZAO

MANUTENO CENTRALIZADA MANUTENO DESCENTRALIZADA

TIPOS DE MANUTENO

MANUTENO CORRETIVA OU DE EMERGNCIA QUANTO A CLASSIFICAO MANUTENO PREVENTIVA MANUTENO SISTMICA MANUTENO PREDITIVA

A) Quanto a Centralizao
Manuteno Centralizada:
As operaes so planejadas por um nico departamento. As equipes de manuteno atendem a todos os setores da fbrica e as oficinas de servio de manuteno tambm so centralizadas.

Manuteno Descentralizada:
Preconiza-se a diviso da fbrica em reas ou setores, sendo que cada um fica a cargo de um grupo de manuteno.

B) Quanto ao Tipo
1) Manuteno Corretiva Conserto de quebra ou desempenho menor que o esperado No , necessariamente, a manuteno de emergncia Pode-se optar por esperar at a quebra para consertar, a partir de previses

o tipo de manuteno que acontece de forma 2) Manuten interrupes de emergncia programada para evitar o Preventiva
Informaes do fabricante Experincia

Na prtica implica em: * Inspeo peridica dos equipamentos * Lubrificao programada * Substituio peridica de peas crticas

3) Manuteno Sistmica
uma evoluo natural da manuteno preventiva. Implica na existncia histrica de registros de ocorrncia que permitiro elaborar grficos de controle estatstico das mquinas. Definio mais precisa da periodicidade necessria de manuteno

O Conceito de Manuteno Autnoma


Os operadores so capacitados para detectarem, ainda nos estgios iniciais, anomalias nos equipamentos
Rudos, vibraes, odores e temperatura

Envolve os operadores em tarefas rotineiras de manuteno preventiva e pequenas correes Atividades de pequenos grupos

Estudo de Caso da Kodak


Identificadas mais de 3000 atividades de manuteno preventiva 80% poderiam ser feitas pelos prprios operadores Operadores treinaram especialistas e estes treinaram os operadores O que fazer com o grande nmero de especialistas do antigo setor de manuteno? Problemas com os sindicatos dos trabalhadores

4) Manuteno Preditiva
uma extenso da manuteno preventiva. Tornou-se vivel com o surgimento de instrumentos capazes de diagnosticar precisamente quando um componente ir falhar. Enquanto a manuteno sistmica trata todos os componentes como tendo mesma vida til, obtida estatisticamente de registros histricos, a manuteno

preditiva prope que cada componente seja melhor explorado em relao a vida til

Qual o melhor mtodo de manuteno?

Normalmente usada uma combinao das diferentes abordagens, pois diferentes mquinas tm diferentes caractersticas Isso ocorre mesmo para um automvel:
Lmpadas e fusveis (manuteno corretiva) leo do motor (manuteno preventiva) Pneus (manuteno preditiva, se medir profundidade do sulco do pneu para checar sua condio; manuteno baseada na condio)

Manuteno Preventiva
Medicina Preventiva dos Equipamentos

Equipamentos = Homem

HOMEM

1. Prevenir contra doenas rotineiras; 2. Submeter a exames peridicos; 3. Efetuar o tratamento da doena na sua fase inicial.

HOMEM

Tambm realiza manuteno corretiva e preditiva Idem para a aplicao do conceito de manuteno autnoma

MQUINA
Tratamento Anlogo

1. A gesto dos equipamentos se constitui na sistemtica para controle da sua sade operacional; 2. As mquinas devem ser monitoradas pelos seus operadores, assim como ns monitoramos nossos corpos.

As 6 Grandes Perdas
Perdas devido a paradas de mquina 1. Perda por quebra da mquina Contribui com a maior parcela na queda do rendimento do equipamento. Tambm inclui pequenas paradas (esperando retirada de materiais) 2. Perda por setups e ajustes

ndice de Tempo Operacional ou Disponibilidade (ITO)


Perda 1 + Perda 2 = Perda por Parada

Indice de Tempo Operacional (ITO)

Tempo Total - Tempo Parado __________________________ Tempo Total

Exemplo
Jornada de trabalho diria = 8 horas (480 minutos); Paradas planejadas (ex: reunies, manuteno planejada) = 20 minutos; Falha de mquinas = 20 minutos Mudana de linha e ajustes = 40 minutos Tempo Total Disponvel = 480 - 20 = 460

ndice de Tempo Operacional (ITO)

460 - 60 ________ x 100% = 87% 460

ITO > 90% (Bom resultado, baseado em experincias empricas)

Perdas por velocidade


3. Perda por queda de velocidade Diferena entre a velocidade nominal do equipamento e a velocidade real 4. Perda por operao em vazio Problemas a montante, obstruo de peas Ex: Mquina operando em vazio durante a interrupo da alimentao das matrias-primas.

ndice de Performance Operacional (IPO)


Indice de Performance Operacional (IPO)

Indice de Velocidade Operacional (IVO)

Tempo Efetivo de Funcionamento (TEF)

IVO = Tempo de ciclo terico / Tempo de ciclo real


IVO = 0,5 min/pea x 100% = 62,5% 0,8 min/pea

TEF = N. de produtos processados x Tciclo real Tempo de carga tempo de parada

TEF = 400 peas x 0,8 min x 100% = 80% 400 minutos IPO = 0,625 x 0,80 x 100 = 50% > 95% um bom resultado

Perdas devido a defeitos


5. Perda por defeitos e retrabalhos no processo

6. Perda no por defeitos e retrabalhos no incio da produo da partida da mquina produo estvel

ndice de Aprovao de Produtos


IAP

Peas Produzidas - Peas Defeituosas


________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Peas Produzidas

IAP = 400 8 x 100% = 98% 400

ndice de Rendimento Operacional Global (IROG)


IROG

ITO IPO IAP

ITO: ndice de Tempo Operacional IPO: ndice de Performance Operacional IAP: ndice de Aprovao de Produtos Exemplo: IROG = (0,87 0,50 0,98) 100 = 42,6%
Um IROG acima de 85% considerado um bom resultado.

TPM x TRF
Similaridade entre as tarefas de troca de ferramentas e manuteno Tcnicas de TRF podem se aplicadas para facilitar manuteno Boa manuteno de componentes da mquina pode favorecer trocas Realizar manuteno ao mesmo tempo que trocas
Reduz tempo de mquina parada

Exerccio
Escolha uma mquina crtica de um processo produtivo de sua empresa. Identifique tarefas de manuteno preventiva, assinalando quais poderiam ser realizadas pelos prprios operadores H possibilidade de integrar a manuteno preventiva s atividades de troca de ferramentas? H necessidade e viabilidade de manuteno preditiva?

Heijunka: Nivelamento da Produo


Heijunka significa equalizar o mix e volume de produo ao longo de um dia, uma semana e um ms. um esforo para adequar a sequncia de produo diria a demanda real por modelos mistos encontrada nos distribuidores
consistente com a idia da produo contra-pedido

Produo Mista

Linha de Montagem Nivelada


Linhas Exclusivas

Modelo A Modelo B Modelo C Modelo D Modelo E

_____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

Linha nica _____________________________________________________

Vantagens do Heijunka
Evita produzir em grandes lotes
Efeito disseminado para processos precedentes

Minimiza estoque de produtos acabados Estabiliza demanda dos recursos de produo


Cada dia do ms igual em termos do que produzir Aprendizado e controle ficam mais fceis

Vantagens do Heijunka
Reduo da capacidade produtiva requerida
No h mais picos de produo Os picos com demanda acima da capacidade produtiva devem ser movidos para perodos com ociosidade

Reduo dos lead times para o cliente


Elimina longos tempos de espera entre a produo de diferentes modelos

Exemplo de falta de nivelamento


250000 Volume de produo 200000 150000 100000 50000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Dia

Produto C

100% da capacidade

Produto B

Produto A

Requisitos do Heijunka
Reduo drstica dos tempos de setup
Nunca a linha inteira trocada de uma vez

Equipamentos e mo-de-obra flexveis CQZD com uso de poka-yokes e andons em larga escala Kanban, para fornecimento de peas linha de montagem em pequenos lotes

Exerccio
Suponha que a quantidade de produtos necessria no perodo de 20 dias seja:
Produto A = 5000 un. Produto B = 2500 un. Produto C = 2500 un.

Assuma um dia de 16 horas e calcule uma sequncia de produo mista nivelada para o ms

Produo diria necessria = 10.000 / 20 = 500 un Takt time da linha = 960 min / 500 = 1,92 min / un Distribudos como segue:
250 unidades de A 125 unidades de B 125 unidades de C

ABACABACABACABAC.......repete
Tempo entre sadas de A = 1,92 x 2 = 3,84 min

Shojinka: Flexibilizao da Mo-de-Obra


Shojinka a capacidade do sistema em responder s variaes de demanda atravs da flexibilizao do nmero de trabalhadores na linha de produo. Trs pr-requisitos para a realizao do Shojinka 1. Layout de mquinas adequado; 2. Operadores multifuncionais; 3. Avaliao contnua das rotinas de operaes padronizadas.

1. Layout do posto de trabalho


O layout para facilitar a flexibilizao da linha o tipo U. Com este layout o nmero de operaes executadas por cada trabalhador pode ser modificado rpida e facilmente. A essncia do layout tipo U manter prximas a entrada e a sada da linha.

Um Tpico Layout Tipo U com Operadores Multifuncionais


exit
M M-1 M-2 M-3 M-4

...

M/2 +3

M/2 +2

B
worker 1 entrance
1 2 3 4 5

worker N worker 2

M/2+ 1

M/2 M/2 -2 M/2 -1

...
A

2. Operadores Multifuncionais
O trabalhador multifuncional treinado para operar qualquer tipo de mquina em qualquer processo. A multifuncionalidade dos operadores obtida atravs da rotao de trabalho, onde cada operador executa todo tipo de trabalho em sua rea. A rotao do trabalho elemento fundamental no treinamento dos trabalhadores.

3. Operaes Padro

Objetivos: Objetivos

Alta produtividade atravs do trabalho eficiente, sem movimentos inteis; Balanceamento e nivelamento da produo Definir WIP padro permitido, nada mais

Etapas para Padronizar Operaes


a) Determinao do takt time b) Determinao do tempo de ciclo c) Determinao da rotina de operaes padro d) Preparao da folha de operaes padronizadas.

a) Determinao do Takt Time


Takt Time o tempo no qual uma unidade do produto deve ser produzida.
o ritmo necessrio para atender a demanda
Descontar paradas programadas

Takt Time = Tempo efetivo de operao diria Volume da produo diria requerida

Takt Time
Takt time est associado funo processo O ritmo marcado pela velocidade da linha ou pelo cumprimento das rotinas de operao padro Quando um posto ultrapassa o tempo estipulado na ROP so acionados alarmes visuais e sonoros

Takt Time
Se a demanda aumenta o Takt Time diminui
provvel que cada operador passe a executar menos operaes

Se a demanda diminui ocorre o inverso Logo, a multifuncionalidade essencial

Takt Time
A alterao do takt time, com a decorrente redefinio das rotinas de operao, no trivial, repercutindo em toda a fbrica
Por isso a importncia de nivelar a demanda e a produo

Implica em redistribuio das cargas de trabalho (refazer o balanceamento)

b) Tempo de Ciclo (Tc)


O Tc est associado funo operao

Quando analisada uma operao isolada, o Tc o tempo entre o incio e trmino da operao no posto o tempo que consta nos roteiros de produo dos sistemas de PCP

Tempo de Ciclo
O tempo de ciclo deve ser determinado em cada operao e para cada diferente pea. dado por:
tempo de operao manual + tempo de processamento na mquina

A capacidade de produo calculada por:


N= T__ C+m

onde:
N = capacidade de produo em termos de unidades produzidas C = tempo de ciclo por unidade m = tempo de setup por unidade T = tempo de operao total

Tc para uma Linha ou Clula


A cada configurao da linha cabe um nico Tc

A Tp = 2 min

B Tp = 2,5 min

C Tp = 3 min

D Tp = 1 min

Tc para uma Linha ou Clula


O Tc da linha ou clula o tempo das operaes na mquina/posto mais lento
o ritmo mximo possvel mantidas as condies atuais

No exemplo, para um operrio alocado a cada mquina/posto, no possvel produzir mais de 20 peas por hora

Takt Time e Tempo de Ciclo


Exemplo 1: Demanda de 120 un/dia Takt time = 4 min/un (480/120) Uma vez que Takt Time > Tc, o Takt Time efetivo seria de 4 minutos
Agrupar tarefas C e D ou reduzir jornada diria

Takt Time e Tempo de Ciclo


Exemplo 2: Demanda de 240 un/dia Takt time = 2 min/un (480/240) Uma vez que Takt Time < Tc, o Takt Time efetivo seria de 3 minutos O ritmo necessrio para atender a demanda no pode ser atingido

Takt Time e Tempo de Ciclo


Se a capacidade no for suficiente, identificar operao gargalo e concentrar na sua melhoria A imposio de um takt time menor serve para destacar os gargalos Aumentos significativos na demanda podem implicar na compra de novos equipamentos e contratao de funcionrios

c) Rotina de Operaes Padro


a seqncia de aes que cada trabalhador deve executar num determinado tempo de ciclo.
Base para treinamentos

Orienta o operador em que ordem apanhar a pea, coloc-la na mquina, retir-la e tambm a seqncia de operaes em um determinado Tc.

Rotina de Operaes Padro

ociosidade de mquina

1- TN201

2- FU502

3- FR101

4- BC221

MP

PA 8- RT100 7- BC225 6- FR109 5- RQ503

Preparao da ROP
O Takt Time marcado com uma linha vermelha na posio correspondente O nmero de operaes que um trabalhador pode executar deve ser pr-determinado O tempo para deslocamento entre as mquinas deve ser medido e considerado

Preparao da ROP
A ordem dos processos no necessariamente a mesma da rotina de operaes A rotina deve ser completada at o incio do prximo ciclo de operaes (linha vermelha) O tempo com deslocamentos representado por uma linha tortuosa.

Preparao da ROP
Se a ltima operao terminar antes do Takt Time, talvez seja possvel adicionar mais operaes rotina Se a ltima operao terminar depois do Takt Time, tentar reduzir o tempo de execuo de cada uma das operaes Testar a exequibilidade da rotina

d) Folha de Operaes Padro


So diagramas do layout dos equipamentos, mais os seguintes dados: Takt Time Quantidade padro de material em processamento Tempo de Ciclo Pontos de verificao e teste do produto Pontos de ateno quanto segurana

Folha de Operaes Padro

O Controle Visual e as Operaes Padro


Orienta o operador, de forma que ele mantenha a sua rotina de operaes Ajuda o supervisor a verificar se os operadores esto realmente seguindo as operaes padro Ajuda a gerncia a avaliar a habilidade do supervisor em implementar melhorias contnuas nas operaes.

Exemplo Hipottico de Padronizao das Operaes

1- Anlise do Produto
50 25 25

10

5X5

25

5 15 X 3

Nome da Pea: Alavanca de Acionamento Nmero da Pea: 23456-78901 Nmero do Desenho: 5007

2- Anlise da Alocao Atual


1- TN201 2- FU502 3- FR101 4- BC221

MP

PA 8- RT100 7- BC225 6- FR109 5- RQ503

3 - Anlise do Roteiro de Produo


Mquina
1 2 3 4 5 6 7 8 Torno Furadeira Fresa Bancada Rosqueadora Fresa Bancada Retfica

Funo
Tornear (10 mm) Furar (5mm) Fresar o rebaixo - (15 X 3 mm) Tirar as rebarbas da fresa Rosquear 5mm Abrir o canal - 5 X 5 mm Tirar as rebarbas do canal Retificar a pea - (os 10mm)

4 - Clculo do Takt Time


Tempo Efetivo de Produo Diria = 8 h/dia = 480 min/dia = 28.800 s/dia Demanda diria necessria = 285 peas/dia

Takt Time

Tempo efetivo de op. diria Prod. diria necessria Takt Time

28.800 s/dia 285 p/dia

101 s/pea

5 - Determinando a Capacidade de Produo da Clula/Linha


1. Calcular Produo Mxima em cada mquina/operao. Para TN201, p.ex.:
N= T = C+m 28.800 = 317,88 ps. 90 + 0,60

2. Identificar Mquina Gargalo: Torno TN201


Produo Mxima = 318 peas/dia

Nova / Rev Lder Operador

Pag 1 de 1

Tabela de Capacidade No. P. de Produo por Nome Processo P.


No. Mquina Tempo Base

2345678901 Alavanca de acionamento

Nome Linha Quant. 285 necess./dia At Peas

O r d e m

Descrio Operao

Capac Proces Tempo Tempo Tempo Peas/ Tempo Tempo (ps.)

Troca de Ferramenta

Oper. Proc. Manual Mq.

Total/ P.

Setup

setup

setup/ pea

Obs.: Tempo Indic MAN ............ AUTO .......... CAM ............

1 2 3 4 5 6 7 8

Tornear Furar Fresar rebaixo Tirar rebarbas Rosquear Fresar rasgo Tirar rebarbas Retificar

TN201 FU502 FR101 BC221 RQ503 FR109 BC225 RT100

50 25 32 15 20 32 15 50 239

40 32 28 18 16 22 21 40

90 57 60 33 36 54 36 90

100 150 300 50 200 300 50 300

60 80 30 40 60 30 40 100

0.60 0.53 0.10 0.80 0.30 0.10 0.80 0.33

318 501 479 Descrio 852 793 532 782 319

Total

Nota - revise os tempos sempre que o tempo for reduzido por kaizen e anote o motivo p/ os novos tempos na col OBS.

6- Determinando as Operaes Padronizadas


Prepara-se a Rotina de Operao Padro para cada operador, de forma a identificar a carga de trabalho de cada um. Ver exemplo do Operador n. 1 (prximo slide)

No Operador: Mod.No Alav.Acion. Seq.No Tornear 10mm Pas No. 1 2 3 4 5

Folha de Rotina de Operao Padro

Data/Prep. Grupo

Quota/Turno 285 Op.Manual Op.Maq. Takt Time 101 Caminhando Tempo de Operao (seg.)

Descrio da Operao Man. Pegar mat.prima na caixa Colocar mat.prima no torno Ajustar o torno Tornear a pea Tirar a pea torneada 2 18 10 20

Tempo Aut 40 Desl.

Totais

50

40

Grfico de Carga por Operador


Takt Time = 101 s
100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8

7- Determinando a Quantidade Padro de Material em Processo


Quantidade mnima = 1 pea em cada posto

8- Preparao da Folha de Operaes Padronizadas

FOLHA PADRO DE TRABALHO Nome do Processo Num. do Modelo Nome do Modelo 1- TN201 Escopo de Operaes De At 3- FR101

Dt. Prepar. ou Reviso: Chefe Sec. Supervis.

2- FU502

4- BC221

MP

PA

8- RT100 Inspeo Segurana

7- BC225 Estoque (WIP) # padro pe

6- FR109 Takt Time 101

5- RQ503 No.Op 8

Balanceamento da Mo-de-Obra
Tempo Operao Manual = 239 s Nmero Mnimo de Operadores = 239/101 = 2,37 3 operadores

Nome do Processo Num. do Modelo Nome do Modelo 1- TN201

Alocao: Alternativa 1
Escopo de Operaes De At 3- FR101

Dt. Prepar. ou Reviso: Chefe Sec. Supervis.

2- FU502

4- BC221 MP

PA 5- RQ503 8- RT100 Inspeo Segurana 7- BC225 Estoque (WIP) # padro pe 6- FR109 Takt Time 101 No.Op 3

Grfico de Carga: Alternativa 1


Takt Time = 101 s
120 100 80 60 40 20 0 1 2 3

Nome do Processo Num. do Modelo Nome do Modelo 1- TN201

Alocao: Alternativa 2
Escopo de Operaes De At 3- FR101

Dt. Prepar. ou Reviso: Chefe Sec. Supervis.

2- FU502

4- BC221 MP

PA 5- RQ503 8- RT100 Inspeo Segurana 7- BC225 Estoque (WIP) # padro pe 6- FR109 Takt Time 101 No.Op 3

Grfico de Carga: Alternativa 2


Takt Time = 101 s
120 100 80 60 40 20 0 1 2 3

Gerenciamento Visual

a adoo do princpio da transparncia na gesto da produo Transparncia a habilidade de um processo de produo se comunicar com as pessoas

Apoio para diversos elementos da produo enxuta

Gerenciamento Visual
Como identificar um local de trabalho transparente? O fluxo do processo deve ser visvel e compreensvel do incio ao fim Excelncia ocorre quando algum com pouco conhecimento tcnico entende o processo sem perguntas (local auto-explicativo)

Benefcios do ger. visual


Tradicionalmente, o conhecimento concentrado (poder):
Rompe com a idia de que gerentes devem saber mais sobre o processo que os operrios Transparncia implica uma rede de informao independente da estrutura hierrquica Contribui para envolver a mo-de-obra com o trabalho Combate dficits de informao no local de trabalho

Benefcios do ger. visual


Simplifica o controle, em particular a comparao com os padres Reduz a propenso a erros e os torna mais visveis Reduz atividades que no agregam valor Importante papel como instrumento de marketing

Abordagens prticas para obter transparncia


Tornar o processo diretamente observvel
remover obstculos visuais, melhorar iluminao, layouts compactos

Manter limpeza e organizao (5S)

Medio de desempenho
torna visveis atributos invisveis do processo mostrar resultados (feedback) aos trabalhadores

Usar dispositivos visuais

Dispositivos Visuais
Mecanismo intencionalmente projetado para compartilhar
informao de modo instantneo e influenciar o comportamento, sem dizer uma palavra
Chuva, vento e nuvens so dispositivos visuais?

Inclui mensagens comunicadas por qualquer dos sentidos A fora dos dispositivos visuais reside no fato de que embora sejam usados constantemente, tornam-se parte da rotina

Dispositivos Visuais
4 tipos, conforme o grau de controle exercido:
Indicadores visuais Sinais visuais Controles visuais Garantias visuais

Sugerem um comportamento

Garantem um comportamento

Indicador Visual
A informao simplesmente mostrada e a aderncia ao seu contedo voluntria passivo e no necessariamente requer a realizao de uma ao (apenas informativo) Ex: placas de segurana, identificao de locais

Exemplos de Indicadores Visuais

Exemplos de Indicadores Visuais

Exemplos de Indicadores Visuais

Transparncia no Planejamento de Layout

Sinal Visual
Esse dispositivo primeiro captura a ateno e depois entrega a mensagem Ele muda, por isso captura nossa ateno
Ex: sinaleira de trnsito, sinalizao horizontal em uma estrada, quadros de ritmo de produo

Exemplos de Sinais Visuais

Relatrio esperando para ser retirado

Controle Visual
Cruza o limite do opcional para o obrigatrio Restringe as possveis respostas
Ex: quebra-molas, faixas no piso para estacionamento

Exemplos de Controles Visuais

Exemplos de Controles Visuais

Bordas no Piso

Garantia Visual
projetado para fazer com que somente a coisa certa ocorra Equivalente aos poka-yokes que adotam o mtodo de controle

Exemplo de Garantia Visual


Detecta parafusos de dimetro muito grande

Duas Questes Bsicas


O que eu preciso saber?

O que eu preciso compartilhar?

Bitola das pinas ao invs de cdigos usados para compras


Etiquetas imantadas

Em ordem crescente e separadas pelo formato (quadradas, sextavadas, etc.)

As respostas a cada questo devem ser convertidas em dispositivos visuais O indivduo ao mesmo tempo o projetista e o usurio da informao visual: participao chave O que deve ser compartilhado primeiro?
Note porque as pessoas interrompem voc e quais questes elas fazem Que informaes os outros necessitam e que eu j sei?

Compartilhando Informaes
A informao compartilhada com um grupo, que no necessita ser precisamente definido
Menos memorandos e reunies Criar campo de informao self-service

Valor simblico
Demonstrao pblica de comprometimento

Visa a expressar fatos, no apontar culpados

Um Sistema Puxado
A informao pode estar exposta, mas somente compartilhada quando e se puxada por um usurio Isto , se a mensagem interessa, voc olha ela e puxa na sua conscincia A mensagem s entregue se voc puxa a mesma
Se no h clientes a mensagem deve ser retirada

Informao no ponto de uso

Quanto demais?
Depende do quo desorganizada a situao atual Depende do quo dinmico o layout e flexvel o sistema produtivo (variedade de produtos, multifunc, etc.)

KAIZEN
Atividades contnuas e permeadas por toda a empresa, alm das funes contratuais explcitas do trabalhador, para obter resultados que contribuam para as metas da organizao

Mudar

Melhor

Diversidade nas formas de implementao, mesmo no Japo

Operrios voluntariamente fazem melhorias: kaizen informal Sistemas de sugestes (disponibilizar on-line) Atividades de pequenos grupos (APG)
Principal manifestao pblica de kaizen Treinamento para kaizen informal Qualidade, segurana e TPM so tpicos comuns

Atividades Tipicamente Associadas com Kaizen

Kaizen Workshop / Blitz


Mtodo focado em trazer os conceitos e princpios da produo enxuta ao cho-de-fbrica

Eventos centrados em trabalho intensivo, brainstorming e envolvimento de equipe, geralmente de 4 a 5 dias de durao Os membros tentam alcanar o mximo de melhoria possvel em uma atividade ou processo.

Kaizen Workshop
Tem sido comum a utilizao intensiva do Kaizen Workshop, como forma de alcanar rpidos resultados em termos de melhorias, logo no incio do processo de implementao do Sistema de Produo Enxuta. O Kaizen Workshop (s vezes chamado de Kaizen Blitz) um esforo de identificao de oportunidades e implementao de melhoria concentrado em um curto espao de tempo. tempo

Um Tpico Kaizen Workshop


1 Dia: Treinamento e explicao a respeito dos objetivos do Kaizen. 2 Dia: Anlise detalhada da situao atual da atividade ou processo em questo e desenvolvimento do plano do Kaizen. 3 Dia: Dedicado a implementao do plano do Kaizen. quando equipamentos so movimentados, rotinas dos operadores modificadas e fluxos de informaes e materiais so revisados. 4 Dia: Conserta-se o que no funcionou no 3 dia. 5 Dia: Prepara-se o relatrio para a gerncia.

Kaizen Workshop
O Kaizen Workshop pode deixar muitos problemas crticos sem soluo pois comum que certos problemas comecem a aparecer aps a implementao das mudanas, quando o esforo do Kaizen Workshop j se encerrou.

Caractersticas do Kaizen
contnuo
Busca sem fim pela eficincia

incremental
o oposto de grandes mudanas tecnolgicas ou radicais Contudo, facilita aceitao dessas mudanas

Inclui atividades fora da rotina de trabalho


Escrevendo relatrios, discutindo implementao,...

Caractersticas do Kaizen
Participao pode ser voluntria ou obrigatria
Depende do tema foco

Geralmente inclui premiaes


Risco: operrios que no contribuem excludos pelos colegas

Pode incluir suporte de gerentes e especialistas Estabelecimento de metas claras pela equipe ou gerncia
Integrar com sistema de metas e medio de desempenho essencial alta consistncia com as polticas da empresa

Como manter kaizen a longo prazo?


Segurana no emprego (ou garantia de pgto por kaizens quando deixar a empresa?) Recompensas financeiras Fator de senioridade nos salrios Tpicos que dem satisfao aos trabalhadores Quanto menos ambiciosas as metas, mais dura o programa
Kaizen no idealismo e nem melhorias feitas aleatoriamente!

A Experincia Scio-tcnica da Volvo

Volvismo: experincia em Udevalla e Kalmar


Fbricas suecas nas dcadas de 70 e 80 Tentativa de criar uma fbrica equilibrando os sistemas social e tcnico Mo-de-obra jovem, bem formada e motivada Ao conjunta de sindicatos, Universidade e da prpria Volvo.

Condies propostas pelo sindicato


A montagem deve ser feita em estaes fixas;

No deve haver cadenciamento, cada trabalhador ter seu prprio ritmo;

Ciclos de trabalho de pelo menos 20 minutos em Udevalla (contra 4 minutos de Kalmar e 2 minutos nas fbricas alems);

Trabalho de superviso incorporado rotina do trabalhador (ou seu grupo): logstica, qualidade, preparao de ferramentas, formao de novos operrios e chefia de equipe.

Operao de Udevalla
Grupos de nove membros Oito montadores e um encarregado de abastecimento de materiais 40% da mo-de-obra era feminina na montagem Cada funcionrio escolhia sua tarefa conforme sua aptido Todos deveriam conhecer pelo menos um quarto das tarefas de montagem de um carro Revezamento e substituies decididos pelo prprio grupo

Operao de Udevalla
Cada grupo tinha seu rbitro (ombudsman), e este era rotativo Um operrio se encarrega de lavar a roupa de trabalho dos demais. No vestirio havia uma mquina para este fim.

Duas condies para evitar a alienao do trabalho:

auto-organizao do trabalho

O trabalho gerava um produto reconhecvel pelos trabalhadores como o sentido e a finalidade de sua prpria atividade.

Fechamento Definitivo de Udevalla


Em 1993 Udevalla foi fechada juntamente com Kalmar Permaneceram operacionais as fbricas de Gent (Blgica) e Gothemburg (Sucia). A fbrica de Udevalla possua ndices de qualidade e produtividade melhores que as demais da Volvo

Porque o fechamento??

Justificativas para o fechamento


A Volvo oficialmente apenas divulgou que a deciso pelos fechamentos foi baseada nas necessidades de reduo de custos e capacidade

A fora sindical em Gothemburg era mais forte, pois o bero da empresa, ficando portanto mais fcil fechar Udevalla e Kalmar

Custos de demisso, provavelmente mais baixos em Udevalla.

Aparentemente a Volvo cogitava ser comprada pela Renault Renault adota o STP com sucesso na Europa.

Justificativas para o fechamento


A Volvo possua uma dupla liderana (tradicionalistas e inovadores) interna e saiu do seu negcio chave, carros, para investir em alimentos e produtos farmacuticos

A venda de carros grandes cara em 30% entre 1989 e 1992

Devido melhor formao educacional os funcionrios de Udevalla eram melhor preparados para contrapor a empresa

O sistema sem burocracia e superviso de Udevalla era incompreensvel para muitos; pensavam que seria muito caro estender o sistema para toda a empresa

Lies de Udevalla
A Produo Enxuta no o fim da histria da organizao industrial Alternativas para o Homem tm seu lugar nos mercados do futuro Disse um executivo da Toyota: ...foi um erro projetar fbricas desumanas, gostaria de ter usado melhor nossos lucros para melhorar as condies do trabalho humano A planta da Mercedes-Benz em Rastatt foi inspirada em Udevalla.