Вы находитесь на странице: 1из 30

ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

1. AS EMPRESAS E SEUS SISTEMAS DE PRODUO Introduo As Empresas e seus Recursos As Principais reas das Empresas Os Recursos Materiais nas Empresas Os Sistemas de Produo,seus subsistemas e Tipos Sistema de Produo Sob Encomenda Sistema de Produo Por Lotes Sistema de produo Contnuo 2. OS RECURSOS NAS EMPRESAS Introduo aos Conceitos de Gesto de Materiais Tipos de Empresas (primrias, secundarias e terciarias) Fluxo dos Materiais Classificao dos Materiais Conceitos sobre Administrao de Materiais e Logstica Estrutura Organizacional da Administrao de Materiais Importncia e Objetivos da Gesto de Materiais O Ciclo da Administrao de Materiais 3. DESEMPENHO, ENFOQUE E TENDNCIAS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS Medidas de Desempenho Principais Enfoques da Administrao de Materiais Principais Tendncias da Administrao de Materiais 4. GESTO DO PLANEJAMENTO DE MATERIAIS Introduo ao Planejamento de Recursos Materiais Classificao e Organizao do setor de compras de Materiais O Sinal da demanda Aquisio ou solicitao de bens materiais MRP I, II e ERP O sistema JIT (Just In Time) O sistema de reposio peridica O sistema de reposio por ponto de pedido Outros Sistemas de compras Relacionamento Cliente-Fornecedor 5. MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM DOS MATERIAIS Introduo Movimentaao dos Materiais Almoxarifado e Depsito d Materiais Fluxo de Materiais no Almoxarifado A Requisio de Materiais e suas Informaes Bsicas Fluxo dos Produtos Acabados Tipos de Estocagem de Materiais

Tcnicas de Estocagem de Materiais Codificao dos Materiais Classificao dos itens Endereamento dos Materiais 6. GESTO DE COMPRAS DE MATERIAIS Gesto de compras e sua Importncia Interfase de Compras com outras reas da Empresa Novas formas de compras/ compras globalizadas Estratgias de aquisio de recursos materiais e patrimoniais Comprar X fabricar Fazer ou Terceirizar 7. GESTO DOS ESTOQUES (Primeira Parte) O papel dos Estoques nas Empresas Classificao dos Estoques A Importncia dos Estoques Grficos dos Estoques Presses para manuteno de baixos nveis de estoques Presses para manuteno de altos nveis de estoques Custos dos Estoques (diretamente proporcionais) Custos dos Estoques (Inversamente proporcionais) Custos dos Estoques (independentes) Custos Totais dos Estoques Anlise dos Estoques (Segunda Parte) Acurcia dos Controles de Estoques Nvel de Servio ou Atendimento dos Estoques Giro de Estoques Cobertura dos Estoques Introduo ao LEC (Terceira Parte) Registro dos Estoques Lote Econmico de Compra (LEC) Lote Econmico de Fabricao (LEF) Crtica ao Lote Econmico de Compra 8. INTRODUO LOGISTICA Conceitos e Viso sobre Logstica Empresarial Breve Histrico da Logstica O Sistema Integrado de Logstica Pontos Bsicos do sistema de Logstica Os componentes do Sistema Logstico A Logstica e a Globalizao

1.

AS EMPRESAS E SEUS SISTEMAS DE PRODUO 1.1. HISTRIA D ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A administrao de materiais teve seu inicio a muitos anos atrs, atravs das trocas de caas e de utenslios e veio evoluindo at os dias de hoje, passou pela Revoluo Industrial. Seus conceitos eram produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias, ou seja, a Administrao de Materiais muito antigo igual existncia de ns seres humanos. Na Revoluo Industrial, por volta dos sculos XVIII e XIX, provocou a concorrncia de mercado e com isso sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, com isso as compras e os estoques ganharam maior importncia. Houve importantes modificaes nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em grande escala. O trabalho que era feito de forma artesanal foi em parte substitudo por mquinas, e com isso a produo teve uma evoluo para um estgio tecnologicamente mais avanado e os estoques comearam a serem vistos pelas administraes de outra maneira. Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes guerras mundiais, isso por que, as munies, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita, no local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido. 1.2. As Empresas e seus Recursos

Uma empresa uma pessoa jurdica com o objetivo de exercer uma atividade particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou servios, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na viso moderna das empresas privadas, consequncia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Pblico tm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do nmero de scios que as compem. Todas as empresas tem diversas reas, mesmo que no estejam visivelmente aparentes, sendo que as principais so: Produo, Financeira e Recursos Humanos. A produo dependente de um conjunto dos seguintes fatores de produo: natureza, capital e trabalho, interligados por um outro fator chamado empresa. Cada um desses fatores de produo tem uma funo especfica. 1.2.1. Natureza: esse fator fornece todos os insumos necessrios produo, como por exemplos: matrias-primas, materiais, energia, e etc, ou seja, este fator de produo proporciona todas as entradas de insumos para realizar a produo. Entende-se por insumos: os materiais e matrias-primas; 1.2.2. Capital: esse fator fornece o suporte financeiro (dinheiro) necessrio para aquisio dos insumos e pagar a mo-de-obra, ou seja, este fator de produo permite formas para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo;

1.2.3. Trabalho: esse fator constitudo pela mo-de-obra, onde com operaes manuais, mecnicas (mquinas) e ferramental, que processa e transforma os insumos, em produtos acabados ou servios prestados, ou seja, este fator de produo atua sobre os demais. Ele denominado mo-de-obra, porque se refere principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos; 1.2.4. Empresa: esse fator aglutina (junta) a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto que permite alcanarem os resultados que fazem as somas dos fatores aplicados no negcio, ou seja, a empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. A empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar lucro. Hoje em dia os fatores de produo so denominados de recursos empresariais, e so classificados em: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos Administrativos.

EMPRESA

Recursos Materiais

Recursos Financeiros

Recursos Humanos

Recursos Mercadolgicos

Recursos Administrativos

Administrao da Produo

Administrao Financeira

Administrao de Pessoal

Administrao Mercadolgica

Administrao Geral

Produo

Finanas

Pessoal

Mercado

Empresa

1.3.

Administrao de Materiais

A Administrao de Materiais um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de maneira centralizada ou no, com objetivo de suprir diversas unidades, com, por exemplo: os materiais necessrios para o bom desempenho das atribuies. Estas atividades abrangem o circuito de reaprovisionamento, incluindo compras, recebimento, armazenamento de materiais, fornecimento destes aos rgos requisitantes, at o momento das operaes gerais para controle de estoques, dentre outros, assim sendo podemos dizer que A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total. Em outras palavras a Administrao de Materiais tem por objetivo principal garantir o contnuo abastecimento de Matria-prima necessria para comercializao direta, fabricao (produo) ou atender aos servios executados pela empresa, sem

deixar de reduzir seus custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. 1.3.1. Principais Objetivos 1.3.1.1. Preo Baixo - este um dos objetivos mais importantes. Reduzir o preo de compra, que resulta em um aumento dos lucros; 1.3.1.2. Alto Giro de Estoques a melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; 1.3.1.3. Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras; 1.3.1.4. Continuidade de Fornecimento - feito atravs de uma anlise rigorosa na escolha dos fornecedores, que tem seus custos de produo, expedio e transportes afetados diretamente por este item; 1.3.1.5. Consistncia de Qualidade a rea de materiais a responsvel somente pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. 1.3.1.6. Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa, ou seja, mesmo resultado com menor despesa. Nestes dois casos o objetivo obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos ; 1.3.1.7. Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores; 1.3.1.8. Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal; 1.3.1.9. Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta. 1.3.2. Responsabilidades e Atribuies 1.3.2.1. Suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu funcionamento; 1.3.2.2. Avaliar outras empresas como possveis fornecedores; 1.3.2.3. Supervisionar os almoxarifados da empresa; 1.3.2.4. Controlar os estoques; 1.3.2.5. Aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa; 1.3.2.6. Manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade, Engenharia de Produto, Financeira etc. 1.3.2.7. Estabelecer sistema de estocagem adequado; 1.3.2.8. Coordenar os inventrios rotativos. 1.3.3. Sistemas Integrado de Produo. A Administrao de Materiais de hoje em dia conceituada e estudada como sendo um Sistema Integrado, que tem diversos subsistemas prprios interagem para organizar o todo, ou seja, destinado para prover: a administrao necessria para que sempre tenha suprimento de materiais necessrios ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, quantidade necessria, qualidade requerida e ainda pelo menor custo (objetivo de toda empresa). Suprir antes do momento oportuno fara em via de regra estoques altos, podendo este estar acima das necessidades imediatas da organizao, e por outro lado, a

providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material necessrio para determinada necessidade da organizao. Da mesma maneira, a quantidade do Lote da Compra pode gerar as mesmas consequncias: quantidades mais que o necessrio representa estoques ociosos, assim como, quantidades menor que o necessrio pode levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao. Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, se mal planejados geram para a organizao: custos financeiros indesejveis, lucros menores, dentre outras situaes. Da mesma maneira, a aquisio de material sem os atributos mnimos de qualidade exigida no que se destina, vai gerar: custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no alcanada. 1.3.3.1. Subsistemas Tpicos Integrados a Produo. Os subsistemas esto integrados e fornecem os meios necessrios para uma boa Administrao de material. 1.3.3.1.1. Controle de Estoque - responsvel pela gesto econmica dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, previso, controle e abastecimento de material, isso por que o estoque imprescindvel para o processo de produo/venda da organizao, de maneira que trabalhe com um nmero mnimo de preocupaes e imprevistos. Podemos classificar os estoques em: matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. 1.3.3.1.2. Classificao de Material este subsistema responsvel pela identificao, classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material. 1.3.3.1.3. Aquisio de Material responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de oramento (licitao), neste caso o setor de Compras deve se preocupar com o estoque de matria-prima, pois de sua responsabilidade assegurar que as matrias-primas de Produo estejam disposio no perodo e nas quantidades certas. 1.3.3.1.4. Armazenagem (Almoxarifado) - responsvel pela gesto fsica dos estoques, desta maneira sendo responsvel pela: guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, conforme normas e mtodos de armazenamento determinadas, com exceo dos produtos em processo. 1.3.3.1.5. Movimentao de Material este subsistema responsvel pelo controle e normalizao das transaes: de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material. 1.3.3.1.6. Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica (Matria-prima comprada) e documental (NF de compra) do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade, ou seja, verificar se no esta danificado, dentre outras situaes. 1.3.3.1.6. Cadastro este subsistema fica responsvel pelo cadastramento dos fornecedores, pesquisa de mercado e compras, ou seja, registra todos os fatos referentes aquele produto. 1.3.4. Subsistemas Especficos: 1.3.4.1. Inspeo de Suprimentos este um subsistema de apoio responsvel em verificar a aplicao das normas e procedimentos estabelecidos para o bom funcionamento da Administrao de Materiais na organizao. 1.3.4.2. Padronizao e Normalizao este um subsistema de apoio responsvel pela obteno de menor nmero de variedades existentes em determinado

tipo de material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo de estoques. 1.3.4.3. Transporte de Material este um subsistema de apoio que se responsabiliza pela poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. Executando a Administrao da frota de veculos da empresa, e/ou transportadoras que prestam servios de entrega e coleta. Todos esses subsistemas no aparecem configurados na Administrao de Materiais de qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza e de sua atividade-fim, e do nmero de itens do inventrio. 1.3.5. Sistema de Produo O Sistema de Produo a maneira pela qual a empresa organiza seus rgos e realiza suas operaes de produo, ou seja a maneira de como o produto fabricado, adotando uma interdependncia lgica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matrias-primas saem do almoxarifado at chegar ao depsito como produto acabado. Cada empresa escolher um sistema de produo para realizar as suas operaes e produzir os seus produtos ou servios da melhor maneira possvel com objetivo de garantir sua eficincia e eficcia. A produo processa e transforma os materiais e matrias-primas em produtos acabados para serem estocados no depsito at a sua entrega aos seus clientes. ustados entre si. Existem trs tipos de sistemas de produo: a produo sob encomenda, a produo em lotes e a produo contnua." 1.3.5.1. Sistema de Produo sob Encomenda Este tipo de fabricao produzida especialmente a pedido de um fregus como turbinas, ferramentas e matrizes, maquinaria especial, navios, etc. Os pedidos so em geral de natureza no repetitiva e as quantidades podem variar de uma a centenas de unidades. Neste tipo de produo, cada pedido usualmente acarreta uma grande variedade de operaes, e o andamento em geral no segue nenhum plano padronizado ou rotineiro. deste modo a encomenda ou o pedido efetuado que vai definir como a produo dever ser planejada e controlada, sendo portanto esta etapa do planejamento e controle de produo muito complexa. 1.3.5.2. Sistema de Produo em Lotes caracterizada por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez (denominada lote de produo). Cada lote previamente dimensionado para assim poder atender a um determinado volume de vendas previsto para um dado perodo de tempo. Desse modo, os lotes de produo so produzidos um a seguir do outro. Neste tipo de produo o plano de produo feito antecipadamente, podendo assim a empresa melhor aproveitar seus recursos com maior grau de liberdade, ao contrrio do que ocorre no sistema de produo sob encomenda, no qual o plano de produo feito aps o recebimento do pedido ou encomenda. Este tipo de produo em lotes utilizado por uma infinidade de indstrias a saber: txteis, de cermica, de eletrodomsticos, de materiais eltricos, etc. 1.3.5.3. Sistema de Produo Contnua Este tipo de produo caracterizado pelo grande volume de produo, produto padronizado e produo de grandes lotes de cada vez. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executadas sem interrupo ou mudana. Como o produto sempre o mesmo ao longo do tempo e o processo produtivo no sofre mudanas, o sistema pode ser aperfeioado continuamente. Assim o que se procura com este tipo de produo precisamente alcanar o baixo custo, grande volume e produo em massa.

Aula 2: OS RECURSOS NAS EMPRESAS Fazer uma reviso da aula anterior: AS EMPRESAS E SEUS SISTEMAS DE PRODUO. Conceitos fundamentais Empresa so organizaes sociais que funcionam como um sistema, tendo sua no mnimo uma atividade principal especifica, e pode ter outras atividades secundrias, podendo esta ter fins lucrativos ou no. Gesto Processo de planejar, organizar e liderar os esforos de uma organizao e seus recursos, para que esta atinja os objetivos para os quais foi idealizada. Recursos (ou fatores de produo) Na perspectiva econmica os recursos so chamados de fatores de produo, nomeadamente terra, trabalho e capital. Introduo a Conceitos de Gesto de Materiais. A Administrao de Materiais uma funo coordenadora responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, sendo que a mesma possui os seguintes objetivos: Maximizar a utilizao dos recursos empresariais, e fornecer o nvel requerido de servios ao fornecedor. Desta maneira podemos dizer que a Administrao de Materiais pode ajudar muito a melhorar os lucros de uma empresa com aproveitamento ou reduo do material direto aplicado a produo. Segundo ARNOLD (1999, pg. 28) A administrao de materiais pode reduzir os custos pela certeza de que os materiais certos esto no local certo, no tempo certo, e de que os recursos da empresa so utilizados adequadamente. I - ADMINISTRAO DE MATERIAIS - CONCEITOS BSICOS E FINALIDADES Entende-se por Administrao gerenciamento, planejamentos, coordenao, execuo, controle, etc. e por Materiais todos os itens contabilizveis que entram na linha de produo de uma empresa e outros produtos especficos, alm de material de escritrio, limpeza, etc. A finalidade da Administrao de Materiais assegurar o abastecimento contnuo dos itens que entram na fabricao dos bens e de outros em decorrncia da programao conjunta das reas de vendas e de produo. A otimizao dos investimentos em estoques (aumento do uso eficiente dos meios de planejamento e controle) um dos principais objetivos da gesto de materiais. Com isto, possvel contribuir para a maximizao do lucro sobre o capital investido. Um sistema de materiais deve estabelecer uma integrao desde a previso de vendas, passando pelo planejamento de programa-mestre de produo, at a produo e entrega do produto final. Deve estar envolvido na alocao e no controle da maior parte dos principais recursos de uma empresa: fabricao, equipamento, mo-de-obra e materiais (matriaprima, produtos intermedirios, sucatas, produto acabado, de consumo, de escritrios e de terceiros).

Gesto de Material A movimentao de material um sistema de atividades de movimentao interligadas. A funo da movimentao de material parte de um grande sistema de uma instalao ou de funes incorporadas. Em algumas empresas, este sistema foi, formalmente, chamado de gesto dos materiais (Kulwiec, 1985, p. 8). A gesto dos materiais coordena e dirige todas as atividades relacionadas com o controle de materiais. Essas atividades so: Compra Movimentao de material Embalagem Produo e controle das existncias Recepo e expedio Distribuio Transporte As ferramentas, ou metodologias, para uma gesto direta dos materiais so as MRP (Material Requirements Planning) e MRP II. A movimentao de matrias-primas e produtos pode, por vezes, ser uma tarefa que implica cuidados acrescidos (Russomano, 1976, p. 195), devido fragilidade, dimenso ou peso do objeto a transportar, devendo, para isso, existirem caixas ou outras embalagens adequadas para que essa movimentao ocorra sem danos. Tipos de Empresas Empresa so organizaes sociais, isso por que so constitudas por pessoas, que trabalham em conjunto com um nico objetivo, em uma diviso de trabalho, e elas so essencialmente dinmicas, passam por mudanas, tem ciclos de prosperidade ou de dificuldade e necessitam de renovao. A empresas tambm podem ser comparadas como um organismo vivo, ser humano nasce, cresce, reproduz e as vezes morre. As empresas se classificam segundo a sua atividade sendo classificadas em: Empresas primrias estas empresas tambm so conhecidas como extrativas, e como o prprio nome j diz so empresas agrcolas, pastoris, pesca, minerao, dentre outras. Exemplo: Petrobras, Fazendas, Vale do Rio Doce, etc. Empresas secundrias estas empresas tambm so conhecidas por empresas de transformao, ou seja, so as indstrias, empresas que pegam a Matria Prima e transformam em produtos acabados ou mercadorias. Exemplo: Petrobras, General Motors, Metalrgicas, etc. Empresas tercirias estas empresas tambm so conhecidas como prestadora de servios, que executam e prestam servios especializados. Exemplos: Bancos, clnicas, profissionais de nvel superior, etc. Empresas do terceiro setor neste caso so as empresas que no objetivam lucro financeiro, tambm chamadas empresas sem fins lucrativos. Exemplos: ONGs, Filantrpica, associao com misso cultural, etc. Fluxos dos Materiais (Estoque). Administrar operaes significa planejar e controlar recursos utilizados no processo: capital, trabalho e material. Todos estes processos so importantes, mas a

melhor maneira da administrao planejar e controlar so atravs do fluxo de materiais, que vem para controlar o desempenho do processo, ou seja, se o que esta sendo usado na produo o material correto, quantidades exatas, tempo necessrio de produo, o que esta sendo produzido, o uso do maquinrio, etc. Podemos comparar este fluxo de materiais com o fluxo de caixa? H vrios modos de se classificar o fluxo de materiais, mas a considerada mais til, que ele o planejamento e controle da produo e o fornecimento e/ou distribuio fsica da mercadoria. Classificao dos Materiais (Estoque). Existem vrias nomenclaturas para se classificar os tipos de materiais ou estoques, mas usualmente temos 5 que so mais usuais, e que as empresas possuem em seu almoxarifado: 1. Matria-Prima este so as mercadorias que passaram por um processo industrial de transformao e sero transformadas em um produto ou servio. 2. Materiais Auxiliares so materiais que ajudaram no processo de transformao da Matria-prima dentro da indstria em questo. 3. Manuteno o estoque de peas dos equipamentos, maquinas, utenslios e outros (predial), que servem para manter a indstria em funcionamento. 4. Intermedirio so estoques de peas que esto em processo de fabricao, que devem se estocadas para compor o produto final. 5. Acabados so as mercadorias j fabricadas estando com suas peas intermedirias, devidamente embalados e pronto para venda e entrega do produto final. OS RECURSOS Recursos Humanos A qualidade dos recursos humanos o maior fator de competitividade de qualquer empresa e as grandes empresas destacam-se principalmente pela gesto apropriada de recursos humanos. Como tal, pode-se afirmar que o ponto mais sensvel de todo o processo de gesto e constitui um dos maiores, se no mesmo o principal, fator de sucesso. Recursos Financeiros Numa empresa os recursos financeiros subdividem-se em Capitais Prprios (dinheiro investido pelos donos/acionistas e ganhos lquidos anteriores) e Capitais de Terceiros (emprstimos bancrios). Devem existir disponibilidades de recursos financeiros adequados, no sentido de garantir o pagamento das obrigaes derivadas de operaes correntes da empresa. Matria-prima e Equipamento As Matrias-primas so os recursos materiais utilizados na produo. Aplicar os materiais duma forma eficiente e com desperdcios mnimos implica ganhos de produtividade. Equipamento ser qualquer recurso funcional, pode ser um computador, uma mquina da linha de produo, uma mquina de reboco, etc. Necessitam de manuteno frequente e devem ser substitudos regularmente. O seu valor lquido decresce com o tempo (amortizaes).

Tempo A gesto do tempo cruza-se inevitavelmente com a metodologia adoptada e considerada por muitos autores como o recurso mais escasso de todos. Deve-se ter especial ateno aos tempos de transio (entre atividades), visto que estes so responsveis pela maior parte do tempo perdido. Para ganhar tempo necessrio investir tempo, ou seja, por vezes investir algum tempo a desenvolver capacidades pode livrar-te de andares sempre atrasado nos prazos e evitar horas extra. Marketing Se no facilita uma venda ento no marketing! Subdivide-se em quatro aspectos fundamentais: Produto Inclui a anlise preliminar de todas as caractersticas que o produto/servio deve ter para se tornar apetecvel Preo Refere-se ao processo de estabelecer um preo, incluindo j partida os possveis descontos. Promoo As estratgias adoptadas para informar o potencial cliente sobre as caractersticas do produto. Distribuio (Placement) Estudo da forma e local onde o produto colocado disposio do cliente PRODUO Processo de Transformao Gesto de operaes envolve planejar, organizar, liderar e controlar o Processo de Transformao de recursos (inputs) em novos produtos e/ou servios (outputs). Produtividade Refere-se razo entre a quantidade obtida por unidade de tempo. Pode-se tambm complicar a equao introduzindo fatores como a energia e recursos gastos, mas regra geral estes tambm dependem do tempo. Eficcia versus Eficincia Eficincia Uso mnimo de recursos por volume de produo (rcio input/output ptimo). Eficcia Atingir os objetivos independentemente da quantidade de recursos aplicados. Por exemplo, pode-se conseguir atingir os objetivos em termos de produtos finais (quantidade e qualidade), mas empregar demasiados recursos nesse processo.

Aula 3: OS RECURSOS NAS EMPRESAS - PARTE 2 1. Conceitos sobre Logstica A logstica composta de dois subsistemas de atividades: administrao de materiais e distribuio fsica, cada qual envolvendo-se com o controle da movimentao (entrada e sada) e a coordenao demanda-suprimento. A movimentao de produtos acabados ou semiacabados de uma unidade fabril para outra, ou da empresa para o seu cliente, tambm tem a necessidade da coordenao entre demanda e suprimento, esta coordenao constitui a distribuio fsica e pode ser definida como o transporte eficiente de produtos acabados at o consumidor, incluindo alguns casos transporte de matriaprima. Logstica o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento eficaz e eficientes de seus bens, servios, produtos e informaes relacionadas desde a origem (recebimento da matria-prima) e o seu consumo (cliente), sendo o fluxo de materiais que entram e saem do processo produtivo. A logstica atual possui trs tendncias: centralizao, outsourcing (fonte de fora) e o uso da internet. Os principais componentes de um sistema logstico so: Cadeia de fornecedores abastece o processo produtivo da empresa. Unidade de manufatura: o conjunto de etapas utilizadas para transformar a matriaprima e os produtos entrantes em produtos acabados. Cadeia de consumidores: o grupo de centro de distribuio, atacadista, varejista e os consumidores finais que recebem os produtos acabados da empresa. Esses conjunto de atividades engloba o transporte de carga, armazenagem, movimentao fsica de materiais, embalagem, controle de estoque, seleo de locais para armazenagem, processamento de pedidos e atendimento ao cliente. Resumindo, podemos dizer ainda que entre estas atividades logsticas podem ser inclusas: Compra Programao de entregas para a fbrica Transportes Controle de Estoque de Matrias-primas Controle de Estoque de componentes Controle de Estoque nos Centros de Distribuio Armazenagem de matrias-primas Armazenagem de componentes Previso de necessidades de materiais Processamento de pedido de clientes Administrao nos centros de distribuio Planejamento dos centros de distribuio Planejamento de atendimento aos clientes

2. O Ciclo da Administrao de Materiais Compra > Transporte > Recepo > Inspeo > Armazenamento de matria-prima> Movimentao Interna > controle de produo > Armazenamento de Produtos Acabados > controle de estoque > Inspeo para sada > Transporte de mercadorias > Entrega da mercadoria ao consumidor final. 3. Estrutura Organizacional da Administrao de Materiais 3.1. Departamentalizao

Por funo marketing; finanas; produo; recursos humanos; etc. Por processo ou equipamento Por exemplo, uma fbrica de mveis: carpintaria; montagem; acabamentos. Por produtos ou servios Por exemplo, um supermercado (produtos de limpeza; frutas e vegetais; bebidas; conservas; etc.). Nos servios podemos pensar numa oficina automvel (mecnica geral; bate-chapas; pintura; etc.) Por cliente Tipo de cliente para o qual vendido o produto ou servio. Imaginase uma empresa de venda de material informtico (clientes individuais; pequenas empresas; grandes empresas). Por localizao Departamentos por reas geogrficas nas quais a empresa desenvolve a sua atividade. 3.2. Gesto Estratgia

3.2.1. Planeamento Fazer uma anlise de situao, uma auto avaliao e uma anlise do concorrente: interno e externo; micro ambiental e macro ambiental. De acordo com essa avaliao, os objetivos so elaborados. Isto inclui definir os pressupostos base (vista a longo prazo de um futuro possvel), a sua misso (o papel que a organizao tem na sociedade), objetivos gerais (financeiro e estratgico), objetivos de cada unidade estratgica de negcio (financeiro e estratgico), e objetivos tcticos. Estes objetivos devem conjuntamente com a anlise de situao sugerir um plano estratgico. Esse plano deve fornecer os detalhes de como alcanar os objetivos. 3.2.2. Implementao. Estabelecer uma cadeia de comando (estrutura organizacional). Locao de recursos necessrios (humanos, materiais, etc). Atribuir a responsabilidade de tarefas ou de processos especficos aos indivduos ou aos grupos funcionais. Controlar o processo, isto inclui monitorizar resultados, compar-los s melhores prticas, avaliar a eficcia e a eficincia do processo, controlar as variaes, e fazer ajustes ao processo quando necessrio.

Aula 4: DESEMPENHO, ENFOQUE E TENDNCIAS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS 1. Introduo. O aumento da demanda no mercado, associado a uma competio acirrada, diminui o tempo que a empresa tem para manter sua capacidade competitiva exigindo que tudo que a empresa faa seja feito melhor, mais rpido e mais barato. Sob estas presses, fica claro que as empresas que fazem uso de indicadores financeiros para medir seu desempenho esto basicamente atrs dos fatos muitos dizem que usar tais indicadores olhar a empresa pelo espelho retrovisor de um automvel do que para o pra-brisa. O Gestor de uma empresa no somente precisa, mas sim necessita de indicadores que o ajude o saber como dirigir a sua empresa, por isso importante perguntar: Como andam os negcios? O primeiro impulso responder esta questo atravs de resultado econmico e financeiro, mas ser que suficiente? Iniciativas como o movimento pela qualidade, o gerenciamento do processo e o gerenciamento da cadeia de valores demonstraram que certos indicadores no financeiros, usados sistematicamente, poderiam conduzir s mudanas necessrias para fortalecer os negcios, e direcionar as atividades que geram os resultados financeiros. 1.1. Desempenho

Desempenho uma atuao desejada ou observada de um indivduo ou grupo na execuo de uma tarefa, cujos resultados so posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modificao ou melhoria. Deste modo, a definio dos indicadores de desempenho se torna ponto crucial para o sucesso de uma empresa j que eles podem ser usados como ferramentas para se traar estratgicas em diferentes nveis, departamentos e at mesmo localidades, de uma mesma organizao a medida de desempenho a maneira como a empresa mede o desempenho de suas funes e estabelece as aes para ajustar os desvios dos objetivos estabelecidos. H uma grande diversidade de indicadores de desempenho da administrao de materiais entre eles podemos destacar o giro do estoque, o estoque em processo a acurcia dos estoques entre outros. 1.1.1. Medidas de Desempenho. A Medida de Desempenho o mtodo utilizado para mensurar ou medir o desempenho de uma certa rea da empresa, e com os resultados agir sobre os desvios em relao aos objetivos traados, ou seja, a mensurao que deve possibilitar a tomada de ao, devendo esta ser clara, de maneira que seja entendida pelos membros da empresa, aceitas pelas pessoas envolvidas e, redutvel e orientada pelos resultados alcanados. Algumas medidas teis para o gerenciamento empresarial: Clientes: desempenho em relao a suas exigncias e satisfao; Processo produtivo: ciclo de transformao, qualidade, desempenho nos custos e confiabilidade nas entregas;

Fornecedores: bom nvel de qualidade nas entregas, prazos, quantidades e mix de entrega; Recursos financeiros: alavancagem de capital, rentabilidade da empresa ou de uma linha de produtos; Recursos humanos: nvel de absentesmo e nmero de sugestes homem/ano. Avaliando a medida de desempenho: coletada a partir de dados precisos e completos; Realmente interessa a empresa? No ir confundir as pessoas? Ser entendida por todos? direta e especifica?

1.1.2. Indicadores rea de compras Erros em ordens de compra possveis erros nas ordens de compras utilizadas. Valor Total valor pago pelo material comprado. Gastos totais em compras gatos para transporte, nmero de ordens colocadas. Itens entregues no prazo total de itens a serem entregues. Quando se quer avaliar atravs de medida de desempenho em uma empresa em questo, at mesmo seus colaboradores devem ser medidos (avaliados), isso para que a empresa saiba qual o perfil necessrio para cada funo. 1.1.3. Medida de desempenho para RH Nmero de pessoas entrevistadas. Nmero de pessoas contratadas. Nmero de pessoas dispensadas. Horas trabalhadas. Horas de treinamento. Quando se quer avaliar as pessoas atravs de uma medida de desempenho, necessrio fazer estas etapas, sendo que a medida de desempenho deve iniciar desde sua contratao e vai at sua dispensa, isso porque necessrio a empresa saber com quem realmente ela pode contar. 1.2. Enfoques da administrao de materiais

Os principias enfoques da administrao de materiais so dirigidos administrao de recursos, sistemas de controle, informaes, e processos. 1.2.1. Administrao de Recursos Este enfoque em sua grande parte baseado em tcnicas que agregam elementos de tecnologia de manufatura (fabricao) e aperfeioam a utilizao de pessoas, materiais e instalaes. 1.2.1.1. Tcnicas de administrao de materiais JUST IN TIME JIT

Sistema em que os fornecedores devem mandar os suprimentos medida que eles vo sendo necessrios na produo. O JIT busca a eliminao de tudo o que no

agrega valor ao produto ou servio, utilizando-se de baixos inventrios desde o fornecedor at o produto acabado posto no cliente. Para isso, pode-se trabalhar com entregas parceladas e diretas linha de produo; linhas e clulas balanceadas e sem gargalos; inspeo e embalagem nas prprias linhas; e, sempre que possvel, envio direto ao cliente, sem passar por um estoque final. Contempla a reduo do inventrio, melhora contnua da qualidade, reduo de custo do produto e agilizao do prazo de entrega. Como exemplo podemos citar uma das maiores de carrocerias para nibus do planeta, a Marcopolo, exporta para mais de 40 pases. Cerca de 28% das vendas totais vm de fora. Parte do sucesso da Marcopolo deve-se verticalizao e sua produo. Nesse sentido, ela trafega na contramo da indstria, que tem hoje na terceirizao um de seus pilares de sustentao. A Marcopolo produz internamente aproximadamente 80% de seus componentes acessrios de que precisa para montar um nibus. De poltronas a janelas, passando por painis e bagageiros, quase tudo feito em casa. As peas utilizadas nas trs fbricas brasileiras da Marcopolo (duas na regio serrana do Rio Grande do Sul e a terceira em Duque de Caxias, no Rio de Janeiro) esto sendo fabricadas ao lado de cada linha, conforme a necessidade. No h estoques. No pode haver nada mais Just-in-time. A implantao de tcnicas japonesas, alm de deixar as fbricas limpas e organizadas, no apenas fez encolher os custos com estoques como ajudou a reduzir o ciclo de produo dos nibus. At 1987, cada nibus levava 20 dias, em mdia, para ficar pronto. Atualmente, o tempo necessrio de seis dias, no caso de nibus rodovirio, e apenas quatro dias para os urbanos. 1.2.1.2. Fornecedor Preferencial.

Esta tcnica consiste em fazer uma seleo dos fornecedores de maneira que venham a garantir a entrega de peas e mercadorias necessrias produo, comercializao ou prestao de servio, sem deixar de perder a qualidade das matriasprimas. A conceituao do fornecedor preferencial deve assegurar atravs de suas mercadorias e prazo na entrega de que o produto acabado ira atender a expectativas de meus clientes, eliminando teste de recebimento, garantindo o feedback e correo de defeitos na fabrica do fornecedor. Exemplo: Em 1996, A GESSY LEVER tinha 180 fornecedores apenas para rea de transporte. Em trs anos esse numero diminui para 58, e o ndice de solicitao de clientes atendidas na qualidade certa e no prazo certo havia passado de 26% para mais de 80%. 1.2.1.3. Programao de Fornecedores

Fazendo uma boa programao de fornecedores a empresa tende a manter um esquema de abastecimento continuo da programao e controle da produo do fornecedor com as necessidades de entrega, de maneira que venha a agilizar. Para que isso ocorra dispensada a utilizao de meio de autorizao via papel, sendo assim adotado meios eletrnicos como o e-mail, isso por que o e-mail registrado, chega com muito mais agilidade, e precisa somente que o fornecedor abra e envie o material necessrio para ser entregue a empresa. 1.2.2. Administrao de Pessoas

Quando se trata de administrao de pessoas no podemos esquecer que isso sempre ir tratar com algumas situaes como: envolvimento com pessoas, grupos de trabalho, educao e treinamento contnuos. 1.2.2.1. Envolvimento das pessoas.

Atravs da administrao participativa, do circulo de controle de qualidade e dos esquemas de delegao participativa, pode-se estimular o envolvimento dos colaboradores com relao ao seu trabalho. O circulo de controle de qualidade nada mais do que algumas unidades de colaboradores que tem por objetivo aumentar a qualidade atravs de atividades reduzindo defeitos, aumentando a motivao, sugerindo mudanas nos processos da empresa e melhoria na condio de trabalho. 1.2.2.2. Grupos de Trabalho.

So os grupos de pessoas que esto dentro de um determinado setor de uma indstria de pequeno, mdio ou grande porte, relacionados com a manufatura ou com o desenvolvimento de produtos. O setor de manufatura ter responsabilidade pelo produto, recebimento, controle de inventrio, controle de produo, engenharia de produo, montagem, testes, embalagens e despacho. 1.2.2.3. Educao e Treinamentos Contnuos.

Sendo que as empresa tem em vista, de maneira emergencial, as novas tecnologias que vem evoluindo continuamente e com grande rapidez no mercado, sero necessrias reciclagem continua, ou seja, os treinamentos de funcionrios. Para que estes treinamentos alcancem os resultados esperados, h a necessidade de que os instrutores dos cursos sejam capacitados, para que possa desenvolver um bom treinamento, que deve ser em todos os setores da empresa, desde quem esta na faxina at a alta gerencia. 1.2.3. Sistema de Controle de Informaes Este sistema est envolvido com as operaes de manufatura, definies de produtos e processos, e a integrao de sistemas tecnolgicos, que a empresa possa por vir a ter. Quando falamos da manufatura, ou seja, a transformao da matria-prima, as pessoas que so responsveis pelos materiais, trabalham continuamente com previses de demanda, ordens, compras, controle de produtividade, controle de inventrios e feedback, e para isso utilizado um sistema que venha a facilitar a gerencia de manufatura, de maneira a ter as informaes em tempo real e com saldo real. As definies de produtos e processos vm com uma melhora na produtividade, pois ter controles mais rgidos de seus ativos que so importantes, do ambiente da fbrica flexvel, responsabilidade maior para os nveis mais baixos com a consequente demanda de pessoal com maior escolaridade. A integrao de sistemas tecnolgicos vem com a verdadeira inteno de integrar todas as informaes da empresa, por meio da integrao da engenharia da manufatura e os sistemas de negcios. Todos os sistemas integrados num planejamento global de informaes e desta maneira possibilitando a gerao de novas informaes utilizveis direto no cho da fabrica. 1.2.4. Processos

A rapidez das mudanas tecnolgicas levara a atualizaes continuas dos processos de fabricao. Ter que ser montado um de coleta, organizao e disseminao de informaes, como sendo uma rede estabelecida para a comunicao de tecnologias, que deveram conter as seguintes informaes, que so conhecidas tambm como Esquema para a Administrao Estratgica da Atualizao Tecnolgica: Classificao produto, processo ou informao. Categoria produo ou teste. Estgio conceito em pesquisa ou sendo introduzido. Descrio apresentao sucinta do que . Objetivos o que pode melhorar. Benefcios custo e qualidade. Anlise posio de competio. Recursos o que precisamos para usar. Programa em quanto tempo podemos us-la. Desafios barreiras aplicao, riscos. Comentrios observaes. 1.3. Tendncias.

No final do sculo XX houve uma grande evoluo na tecnologia, de maneira que fizeram ocorrer grandes mudanas na estrutura empresarial. As tendncias so consideradas como sendo os vetores para a competitividade de uma organizao no sculo XXI: A disponibilidade e distribuio onipresente da informao. O desenvolvimento mais rpido de novas tecnologias e do acesso a elas. A globalizao do mercado e da competio por negcios. Mudanas nos salrios e competncias disponveis globalmente. Responsabilidade ambiental e limitaes dos recursos naturais. Aumento das expectativas dos consumidores. As tendncias dos dias atuais est sendo o grande uso de novas tecnologias lanadas no mercado pelas empresas, para que possa ser uma ferramenta que venha ajudar ao gestor na tomada de deciso, pois esta ferramenta ir ser utilizada para integrar o maior numero de informaes.

AULA 5: GESTO DE PLANEJAMENTO DE MATERIAIS PARTE I A proposta desta aula mostrar com uma abordagem atualizada sobre Gesto de Materiais, que integre as crescentes exigncias e os novos desafios do mercado com as questes prticas levantadas por profissionais praticantes da logstica, consolidando-as com as alternativas e ferramentas oferecidas pelas modernas tecnologias da informao. 1. Introduo ao Planejamento de Recursos Materiais No podemos falar de gesto de estoque, sem comear a falar sobre Logstica que o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e armazenagem, eficaz e eficiente em termos de custos, de matrias-primas, materiais em elaborao e produtos acabados, bem como as Informaes correlatas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes. Resumindo, logstica significa abastecer os clientes, sejam aqueles externos ou internos nossa organizao. Para que isso acontea se faz necessrio aperfeioamento de conceitos e tcnicas que asseguram a disponibilidade do produto certo com qualidade, na quantidade certa, ao preo certo, na hora certa, sem avarias e acompanhado da documentao correta. A Gesto de Materiais esta dentro das competncias da Logstica, que trabalha especificamente do Planejamento e Controle de Materiais (PCM). importante entendermos que o processo do Planejamento determina as diretrizes e aes futuras visando aumentar a probabilidade de alcanar os resultados desejados. Depois cabe ao Controle acompanhar o progresso destas aes, identificando os desvios relevantes que acionam medidas corretivas, assegurando assim a implementao do planejamento. Para que se possa fazer um bom Planejamento de suma importncia que o leitor tenha um conhecimento da situao atual. O diagnstico ser mais eficiente se voc procurar desenvolver respostas narradas por escrito, apresentando e discutindo-as com outras pessoas envolvidas. 1.1. PLANEJAMENTO (Plan) 1. Os itens esto sendo bem identificados, de maneira inequvoca? Explique. 2. Existe uma poltica para materiais? Descreva-a. 3. A poltica de materiais sugere tratamento diferenciado para as diferentes categorias de itens? 4. Est definida um nvel de disponibilidades ou uma tolerncia em termos faltas? 5. Os estoques esto sendo criteriosa e estrategicamente dimensionados? 6. Como esta sendo determinado o estoque de segurana e o ponto de pedido? 7. Existe alguma forma dinmica de reviso e ajuste deste ponto de pedido? 8. Como so determinadas as quantidades nos lotes de reposio? 9. Existe algum processo de anlise de riscos e planos de contingncia para itens faltantes? Como realizado? 10.Existem indicadores e metas de desempenho? Quais? 11.Existe um processo de comunicao entre os envolvidos? 1.2. EXECUO (Do) 12.Software de estoques est atendendo as necessidades dos diversos envolvidos? 13.Existe plena visibilidade das informaes para subsdio ao entendimento? 14.A administrao est aplicando o conceito da classificao ABC? Detalhe.

15.Como ativada a reposio de materiais: projeo, ponto de pedido ou sob demanda? 1.3. CONTROLE (Check) 16.Voc sabe quanto representa o capital de giro em estoques? Por grupos? 17.Ocorrem freqentes faltas de materiais necessrios? Tem isso quantificado? 18.O atendimento aos clientes (externos ou internos) est adequado ou comprometido? 19.Os erros ou desvios na projeo da demanda provocam faltas crticas de materiais? 20.O estoque de segurana est protegendo o atendimento dentro da tolerncia? 21.Os tempos de atendimento chegam a comprometer o prazo de entrega ao cliente? 22.O giro e/ou a cobertura dos itens esto sendo continuamente acompanhados? 23.Os saldos indicados no sistema informatizado so confiveis? 24.Existe necessidade de freqentes ajustes de saldo? 25.As causas so identificadas e as medidas corretivas/preventivas implementadas? 1.4. INTERVENO (Act) 26.Da forma como est, a gesto atende e satisfaz os objetivos da organizao? 27.Existe um programa de melhoria da gesto de materiais? 28.Quais foram as mudanas significativas implementadas nos ltimos dois anos? 29.Quais sero os prximos projetos de melhoria? 30.Estes projetos asseguram o sucesso da gesto de materiais? 2. Setor de Compras de Materiais. Este setor por sua vez tem uma importncia muito grande dentro de uma empresa, por que ele responsvel em suprir os estoques de matrias-primas da empresa. Este setor o elo entre empresa e fornecedor, onde o mesmo precisa estar em contato com o setor de produo para saber exatamente o que precisa ser comprado e a quantidade necessria. O setor de compras tem dois estgios de desenvolvimento: O primeiro estgio caracterizado pela pouca agregao de valor realizada pelo setor responsvel pelas aquisies de bens e servios nas organizaes. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou servios realizam quase todas as atividades associadas negociao da obteno, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalizao da transao, que consiste na emisso da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escriturao de contratos cujas clusulas so previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor. Os profissionais de Compras ou Suprimentos so meros executantes de acordos realizados por terceiros, a includos seus prprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estgio, a preocupao responder aos estmulos das outras funes dentro da organizao. Devido falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos empregada para apagar incndios. O restante do tempo destinado ao trato com operaes rotineiras. As medidas de desempenho do departamento e dos indivduos esto relacionadas eficincia e no eficcia. H pouca comunicao entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os demais departamentos da organizao, o que proporciona baixa visibilidade desse departamento perante outros setores. No segundo estgio, as aquisies passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessrias para o tipo de aquisio planejada. As comunicaes com

os outros departamentos e usurios so incentivadas com o propsito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno. Comea a surgir nessa fase a preocupao com reduo de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotao, otimizao do fluxo logstico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informao antecipada aos fornecedores sobre previses das necessidades de bens e servios. Observa-se, ainda nessa fase, uma evoluo nas tcnicas e nas prticas em relao fase anterior em busca da modernizao, embora ainda no seja possvel verificar-se um direcionamento estratgico. Em outras palavras, Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecnica e independente das estratgias competitivas da empresa. Nesse estgio, so identificadas ainda algumas caractersticas adicionais, a saber: a) A medida de desempenho utilizada baseada prioritariamente na reduo de custo e na eficincia das prticas utilizadas no dia-a-dia do departamento; b) Os altos gerentes reconhecem a importncia do desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas ainda no enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar organizao; c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no desenvolvimento da funo Compras ou Suprimentos para contribuir na rentabilidade do negcio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurana proporcionada pelo prprio setor de Compras, que no se mostra de maneira proativa, tanto na soluo de problemas quanto na participao nos assuntos estratgicos. A gesto de compras tida em conta como um fator estratgico nos negcios, focalizando o volume de recursos, sobretudo, financeiros. A funo desta atividade, que compactua com todos os departamentos de uma empresa, tem como objetivos de eficincia a obteno dos materiais certos, das quantidades correctas, das entregas e dos preos mais vantajosos. Relativamente aos produtos ou servios finais so necessrios gastos nas compras de componentes para a produo dos mesmos. Tais gastos refletem de 50% a 80% do total das Receitas Brutas. Como tal, evidenciam-se grandes impactos nos lucros quando so gerados pequenos ganhos devidos a uma melhoria na produtividade. 3. O ciclo de compras. O processo de aquisio de materiais, sejam eles de qualquer tipo, definido pelo ciclo representado:

4. Demanda A demanda tambm conhecida como procura, ou ainda demandada o volume de um determinado bem ou servio que os consumidores desejam adquirir por um preo definido em um dado mercado, durante um determinado perodo de tempo. A demanda no pode ser interpretada como consumo, sendo que possvel demandar, ou seja, desejar um determinado produto e nem por isso pessoa ir consumir, ou seja, adquirir um bem ou servio. A quantidade de um bem que os compradores desejam e podem comprar chamada de quantidade demandada. A quantidade demandada depende de variveis que influnciam a escolha do consumidor pela compra ou no de um bem ou servio: o seu preo, o preo dos outros bens substitutos ou complementares, a renda do consumidor e o gosto ou preferncia do indivduo. Como a demanda o desejo ou necessidade apoiados pela capacidade e inteno de compra, ela somente ocorre se um consumidor tiver um desejo ou necessidade, se possuir condies financeiras para suprir sua necessidade ou desejo e se ele tiver inteno de satisfaz-los. A demanda sempre influencia a oferta, ou seja, a demanda que determina o movimento da oferta. Por isso, para as empresas, alm de identificar os desejos e as necessidades de seus consumidores, muito importante identificar a demanda para um determinado produto ou servio, pois ela que vai dizer o quanto se comprar da oferta que a empresa disponibiliza no mercado. Isto , quem e quantos so os consumidores que iro adquirir o produto ou servio. 5. Finalidade dos estoques na cadeia de abastecimento Os materiais repousam armazenados em estoques. Desta forma repassaremos as funes primrias dos estoques: Pulmo: Como regulador do fluxo logstico, o estoque tem a funo de amortecer (buffer) as influncias da oferta na demanda e vice-versa, dessincronizando as velocidades de entrada e sada dos materiais. Estratgico: Quando existe algum risco de carter extraordinrio, o estoque pode assumir a funo de uma resposta contingencial, reduzindo o impacto da falta de oferta. Especulativo: Existem ocasies onde empresas operam como agentes financeiros, deliberadamente adquirindo produtos quando os preos esto em baixa e vendendo-os quando estiverem em alta.

Em regra geral a finalidade dos estoques amortecer as consequncias das incertezas. So as incertezas que asseguram a necessidade da Logistica em uma empresa, pois nenhum sistema automatizado, por mais elaborado que seja, ou ser capaz de substituir o talento, a criatividade e o raciocnio humanos. 5.1. Tipos de estoques

Podemos categorizar a classificao dos estoques, em tipos ou grupos de materiais. O termo materiais como uma generalizao das diversas categorias de itens administrados pela logstica. Nas organizaes convencionais de manufatura e servios, as categorias de materiais mais usuais que encontramos so as seguintes: Matrias-primas (MP); Materiais complementares; Componentes; Insumos; Material em elaborao (work-in-process, WIP); Conjuntos (e sub-conjuntos); Material de embalagens; Produtos acabados (PA); Equipamentos produtivos; Veculos (e peas para veculos); Materiais de manuteno; e Materiais auxiliares. 6. Gestor de Materiais O gestor de materiais aquele que analisa e decide o que, e o que no colocar nos estoques da empresa, assim podemos ver que sua responsabilidade muito grande, pois as verbas mobilizadas so elevadas e limitadas. Da, da mesma forma que empresas estabelecem suas misses, julgamos fundamental que esse profissional conhea e reflita sobre sua prpria misso: Assegurar um satisfatrio padro de qualidade no atendimento das necessidades de seus clientes (externos e internos); Assegurar e elevar a produtividade da empresa, administrando os materiais, recursos e as informaes relacionadas. 7. Aquisio ou solicitao de bens materiais Para que se possa fazer uma aquisio de sucesso, ou seja, eficiente de maneira que venha atender ao pedido de material do processo produtivo da empresa e a sua progamao de compras, necessrio que haja uma comunicao entre os diversos setores da empresa, que esto relacionados com esta compra.

AULA 6: GESTO DE PLANEJAMENTO DE MATERIAIS PARTE 2

1. MRP O MRP um programa que permite, com base na deciso de elaborar um programa de produo de itens e/ou conjuntos, determinarmos o que, quando e quanto comprar e produzir de materiais e conjuntos acabados. Desta maneira este sistema vem simplificar a Gesto de Estoque e a programao de produo otimizando os recursos fsicos e humanos da organizao. O objetivo principal deste programa ajudar o Gestor a efetuar de maneira mais certa as compras e produo da empresa. 1.1. MRP I

Material Requirements Planing, traduzindo seria, Planejamento das Necessidades de Materiais, um sistema que pode ser utilizados pela empresa visando evitar a falta de materiais, estabelecendo um plano de prioridades que venha a definir e mostrar os componentes que so necessrios no seu processo de produo, calculando o prazo de utilizao de cada material. O MRP I se baseia em dois objetivos bsicos: Determinar as exigncias do plano mestre de produo, para que assim possa ter os materiais adequados na quantidade necessria e na hora certa, para que assim consiga atender a demanda do mercado. Com base no lead time, calcular os perodos em que cada componente deve estar disponvel, determinando o que, quando, quanto e o momento de receber os materiais. O MRP esta baseado em uma lista de materiais retirada da folha de operaes de produto ou conjunto e com os dados da quantidade vendida, utilizando estas informaes calculado a necessidade da aquisio de materiais para produo verificando a disponibilidade de cada item no estoque. Para que este sistema funcione com eficcia e eficincia, alguns elementos de grande importncia so necessrios: 1.1.1. Programa mestre de produo a programao de produo que deve ser cumprida, obedecendo aos seus prazos e quantidades combinados com o cliente, este elemento esta envolvido diretamente com a programao das mquinas, equipamentos e as necessidades de mo-de-obra. 1.1.2. Folha de operao um documento que demonstra todos os dados de um determinado material ou pea, relatando do que feito, as mquinas, tempo necessrio para fabricao e as pessoas que esto envolvidas com o processo. 1.1.3. Codificao dos Materiais a especificao completa de cada material j utilizado ou que ser utilizado, ou seja, cada matria-prima, material ou componente. 1.1.4. Controle de Estoque este elemento nada mais do que a demonstrao das quantidades de materiais disponvel em estoque. 1.1.5. Lista de Materiais um documento que demonstra quais so os materiais necessrios para a fabricao de um determinado produto, juntamente com seu composto (materiais auxiliares), com todos os dados de cada material.

Programa de venda

Programa de produo

Software MRP

Lista de Materiais

Lista das Necessidades de Materiais

No Disponvel

Consulta Estoque

Disponvel

Fabricar

Libera Compra

Fornecedor

Recebimento

Fabricar

1.2.

MRP II

Como o MRPI no avaliava se a quantidade de mquinas e humanos era necessrio, e para resolver este problema foram criadas novas frmulas que permitiam estes clculos, e desde ento passou a ser chamado MRP II (Manufacturing Resoucers Planning, ou seja, Planejamento dos Recursos de Manufatura). O MRP II um sistema onde a tomada de deciso torna-se mais centralizada, fundamentando-se que todos buscaro atingir suas metas eficientemente estipuladas pelo sistema. O sistema reage formidavelmente s mudanas constantes j que hoje em dia temos um mercado competitivo e turbulento, por isso sua utilizao torna-se muito mais til em sistemas mais complexos e de frequentes mudanas. Este sistema permite disseminar as informaes a todas as reas da empresa, trazendo inmeros benefcios. Uma deficincia que este sistema tem o de no fazer previso de melhorias na reduo de desperdcios e promoo de melhoramentos. Pode ser utilizada a filosofia do sistema JIT, e at mesmo a incorporao do sistema JIT para trabalhar em conjunto, sendo considerado assim um perfeito sistema de plano global. O qu MRP I

Quanto

Decises
Quando

MRP II

Como Mquina e pessoas

1.3.

ERP

O sistema ERP (Enterprise Resource Planning) so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma empresa num nico sistema. O sistema ERP tem como principal objetivo integrar toda uma organizao em seus diversos nveis funcionais atravs do armazenamento de informaes colhidas em todos os setores empresariais. O sistema ERP pode disponibilizar uma viso empresarial tanto na perspectiva funcional como na perspectiva sistmica, pois tal sistema trabalha em conjunto, reunindo informaes dos diversos departamentos e as apresenta de forma consolidada para que decises estratgicas, gerenciais e operacionais possam ser tomadas. O ERP em termos gerais uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de negcios; um sistema que busca informaes em outros sistemas espalhados pela empresa com o principal objetivo de consolidar estas informaes em um nico sistema. Como j vimos, o sistema ERP tem uma fundamental importncia dentro de uma organizao, pois o mesmo monitora todo o processo empresarial, desde o incio do processo organizacional at o trmino. Com as informaes dos diversos setores empresariais consolidadas em um nico sistema, torna-se de certa forma fcil de analisar todo o processo empresarial como um todo. Pode-se, por exemplo, detectar as falhas que ocorrem no gerenciamento de estoque devido produo excessiva de determinado produto, ocasionando assim perdas significativas na organizao. Algumas vantagens de um sistema ERP em uma empresa podem ser citadas abaixo: Reduo de custos: Com o constante monitoramento da organizao como um todo, detecta-se rapidamente onde esto os processos mais dispendiosos e quais os impactos financeiros que este processo ir causar caso seja modificado. Otimizao do fluxo de informaes: Pode-se determinar quais setores empresariais esto com deficincia em troca de informaes e quais medidas devem ser tomadas para que o fluxo de informaes flua de forma satisfatria. Otimizao no processo de deciso: Com as informaes consolidadas fica relativamente simples a tomada de deciso e suas principais consequncias dentro da organizao. 1.4. Just In Time (JIT).

Just in time um sistema de administrao de produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Desta maneira pode responder com mais rapidez a necessidade de seus clientes reduzindo em at 90% o tempo de espera por uma nova tecnologia.

Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo gera vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos, e para prevenir esta situao deve-se selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento. Por exemplo: Um dos casos em que esta reduo trouxe resultados negativos foi depois do terremoto que devastou o Japo em mao de 2011, quando muitas indstrias (inclusive Toyota) ficaram sem fornecimento de matrias-primas por meses, afetando tambm a produo em outras plantas ao redor do mundo. Os grandes fornecedores da montadora tambm compravam suas matrias-primas de poucos pequenos fornecedores, o que contribuiu para que toda a cadeia de suprimentos ficasse concentrada na dependncia de poucas fbricas, agravando ainda mais o problema neste episdio do Japo. As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo. O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. 1.5. Sistema de Reposio

Temos dois sistemas de reposio que como o prprio nome diz, ele um sistema utilizado pela empresa para fazer a reposio de estoque, estes sistemas so: o sistema de reposio peridica e o sistema de reposio continua. 1.5.1. Sistema de Reposio Peridica O Sistema de Reposio Peridica, conhecido tambm como sistema de reposio em perodos fixos ou sistema de estoque mximo, consiste na reviso peridica do estoque em um perodo determinado pela empresa, podendo este perodo ser mensal, semanal, quinzenal, etc, e na estipulao de um estoque mximo (R), sendo assim todas as vezes que esse estoque for revisado, o seu nvel completado, atingindo-se sempre o valor R. O sistema de reposio peridica responde pergunta Quando repor o material? atravs da definio do intervalo de reviso I e responde pergunta Quanto repor? atravs da diferena entre o estoque mximo M e o nvel de estoque existente no instante em que feita a reviso do sistema. 1.5.2. O Sistema de reposio contnua O Sistema de reposio contnua ou por ponto de pedido, muito conhecido e utilizado, chamado tambm de estoque mnimo ou sistema do ponto de reposio. Para aplicao desse sistema devemos primeiramente estipular uma quantidade mnima para

estoque aqui determinada em x, quando empresa atingir essa quantidade ser emitido um pedido de compras com a quantidade q, tambm estipulada pela empresa.
1.6. Relacionamento Cliente-Fornecedor

Sobre uma abordagem tradicional os relacionamentos so marcados pela viso dos fornecedores como adversrios, onde estes se assemelham a lojas onde os produtos so adquiridos pelo preo menor, no entanto, com a economia mundial aconteceu uma revoluo nas empresas, consequncia do nmero cada vez maior de competidores, numa competio sem fronteiras, fruto da globalizao. Neste cenrio competitivo, pode-se afirmar que o foco no estreitamento dos laos de parceria entre fornecedor e cliente tem sido uma das maiores preocupaes das organizaes. A gerao de valor tem como ponto de partida outro patamar de relacionamento com o cliente, que possibilita a visualizao de todos os aspectos tangveis e intangveis de suas necessidades, para alm daquilo que ele mesmo possa enunciar como sua demanda. O fortalecimento do relacionamento com os fornecedores deve ser uma meta, de igual importncia a aquelas almejadas junto aos seus clientes. Inicialmente, as grandes companhias desenvolveram processos de parceria via Contrato de Fornecimento, onde o fornecedor passava por um longo processo de avaliao e qualificao que o habilitava para o fornecimento, atravs de um contrato formalmente estabelecido com o intuito da busca da qualidade assegurada. Uma srie de responsabilidades e compromissos eram impostos aos fornecedores, que nem sempre apresentavam os resultados esperados, em decorrncia de conflitos de interesses que ocorriam ao longo da operacionalizao dos mesmos. Na maioria das vezes, estes procedimentos eram aplicados a toda a cadeia de suprimento, sem levar em conta caractersticas de cada fornecedor, como capacidade instalada, logstica disponvel, complexidade do produto fornecido e outros indicadores importantes, porm nem sempre ligados diretamente ao item fornecido. Muitas empresas, atentas a estas questes, aperfeioaram seus procedimentos para obter melhor relacionamento com seus fornecedores, criaram-se processos de integrao e parcerias tornando-os mais flexveis e menos burocrticos, de forma a considerar as necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negcio, onde se procurou evitar benefcios unilaterais e estimular a obteno de benefcios mtuos. A intensa concorrncia numa empresa no coincidncia ou m sorte, existe algumas foras externas indstria que so significativas e est presente o tempo todo.

Quando as foras externas afetam todas as empresas na indstria, o ponto bsico encontra-se nas diferentes formas de lidar com elas, portanto a meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma determinada indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas foras competitivas ou influenci-las a seu favor. A vantagem competitiva obtida atravs da diminuio da vantagem competitiva de seu concorrente, conhecido por fornecedor-cliente. A indstria deve desenvolver habilidades especficas para lidar com elas. A competitividade bem sucedida gera resultado da habilidade em determinar racionalmente a capacidade de competir, por meio da verificao dos pontos fortes e fracos da organizao, juntamente com um esforo constante em satisfazer as necessidades dos clientes. No basta apenas fornecer produtos o servio aos clientes, necessrio desenvolver experincias personalizadas, formando sinergicamente a criao conjunta de produtos e servios que possam ter aceitao no mercado. O cliente a razo de ser das empresas, mas, a cadeia produtiva formada por uma sequncia de fornecedores e clientes. Quanto melhor for o relacionamento entre eles, maiores chances das organizaes obterem sucesso. Toda a cadeia de fornecimento pode ser vista como uma corrente, devendo operar sinergicamente para fornecer um produto ou servio que venha a satisfazer o cliente de imediato. Se houver uma falha, toda a cadeia ser comprometida. A importncia do envolvimento fornecedorcliente, alm de melhorar o desempenho dos resultados e aumentar os lucros da empresa, possibilita parcerias que auxiliam tambm na implantao de programas de melhorias de qualidade e produtividade. Deve-se buscar a criao de um novo relacionamento que traga beneficio mtuo e ambas as partes devem abrir mo do interesse pessoal e independncia em favor da confiana a fim de se obter uma aliana. possvel ganhos econmicos significativos atravs de uma maior integrao entre cliente e fornecedor, gerando ganhos para ambas as partes por meio de troca de conhecimentos, que pelo lado fornecedor significa economia de recursos em investigao de possveis falhas e suas causas, enquanto que pelo lado cliente representa a possibilidade de compartir dados e metodologia de acompanhamento dos equipamentos que compram. necessrio criar um clima de parceria dentro da prpria organizao, somente assim ser estruturado um programa consistente para o cliente e para o

fornecedor, tambm recomendvel iniciar com poucos preferencialmente, com aqueles que tenham melhores desempenhos.

fornecedores

Вам также может понравиться