Introduo a Administrao - Artigos

Atitudes ecolgicas em 99 Uma breve introduo a uma idia: a Transadministrao Um primeiro ataque A Administrao no contexto cientfico ou no cincia? Administrao como produto A Administrao como a Astrologia? Apenas um produto caro e atraente, mas ineficaz? O contexto do Administrador na Histria: ideologia e teologia A administrao moderna um produto do capitalismo? Escolhi ser administrador por amor ao saber E um olho no lucro... Comprei esse peixe Mas cai do cavalo Por que? Ora, por que? Porque no funciona Mas a falha pessoal Eu coloco tudo no papel, certinho, mas no funciona. A culpa minha? A culpa sempre do piloto Freud sempre dizia: irrefutabilidade a soluo Irrefutabilidade do fabricante Todos so, ou assumidos, ou enrustidos. Chega de enrolao: cincia exata agora! Os astros e a astronomia e os astros e a astrologia Uma viso panormica de um critrio valorativo O critrio dos resultados um critrio vlido?

A quem interessa a Astrologia? Quanto mais nossos concorrentes correrem no rumo errado, mais ns ganhamos. O darwinismo econmico No se ensina o pulo do gato. A verdadeira cincia Estudando o pulo do gato Os objetos da cincia Mas so milhes de objetos! O saber Coveyano: o mais importante primeiro Priorizando Pensar global, agir local A agenda e o vrus ensinando o guru O papel do administrador salvador A administrao como salvao Empresas no so tudo Empresam fecham as portas! Coragem de priorizar A cincia da coragem: heursticas de priorizao Escolhendo salvar o mundo Prioridade mxima: salvar o mundo Escolhendo como Aprendendo com os gansos e com as empresas Gansos so confiveis? Gansos ou vrus? Baratas, lesmas e gosmas O senso comum como critrio? Administradores abalados: cad os departamentos?

Fluxos, fumaa, caos Mas, e o lucro? Lucro prioridade? Desconstruindo o lucro Lucro sustentvel No fim, o prejuzo compensa Lampeduza estava certo: perder para lucrar Mas isso s teoria O olfato um sentido sutil... Uma novssima ordem mundial NWO gosmenta, mas eficaz Coda triunfante Os servidores provaro! ***

*** Atitudes ecolgicas em 99

H em nossa cultura de massa uma nsia por convencer, manipular.

Um acontecimento qualquer pode ser analisado sob dezenas de enfoques, e eu poderia focar um ato simples, como a compra de uma agenda, como um mero ato de consumo, sem maiores implicaes, mas no posso me furtar de analisar esse ato sob um ponto de vista peculiar: o da Filosofia da Administrao.

Por que me focar especificamente no ato de se comprar uma agenda, e no em outro, como fumar um cigarro, ou tomar um nibus, ou ainda jogar o lixo fora? Se pensarmos que podemos tomar qualquer coisa e analis-la sob qualquer ngulo, ento, por que a compra de uma agenda? E por que um enfoque administrativo-filosfico? Bem, preciso que se faa alguma escolha.

Vejamos.

Os atos e coisas so em nmero infinito, e os pontos de vista, tambm. Como simples exerccio matemtico, as combinaes coisas x pontos de vista adquirem propores tambm infinitas. O que torna um arranjo coisa x ponto de vista especial, entre uma infinidade deles, que eu fiz essa escolha. O ato de comprar uma agenda de interesse especial para mim, em particular, devido s implicaes que essa agenda provocou. E o enfoque administrativo-filosfico o escolhido somente porque eu sou administrador, e pensar sob esse ponto de vista para mim mais um ato prazeroso e estimulante do que exatamente um ato profissional.

Afora ser um administrador, sou, ou melhor, desempenho, inmeros outros papis na sociedade, e posso adotar outro enfoque e um outro ato ou coisa para se analisar, mas no me sinto to motivado. Ento, seria um desperdcio de tempo tentar adotar um outro ponto de vista e um outro tema. Claro, eu no saberia dizer de antemo se este ponto de vista o mais til, ou se h outro mais produtivo. A questo da utilidade no importa tanto aqui, j que sem motivao, no seria certo ou garantido que eu seria capaz de proporcionar algo de til sob um outro ponto de vista. A nica garantia que tenho que, motivado, tenho maiores chances de produzir algo do que estando desmotivado. Se vier a produzir algo, cabe verificar a posteriori se , se no til, ao menos agradvel de se ler. Se for agradvel, ou til, ou ambos, meu tempo escrevendo no foi um esforo em vo. Prefiro fazer algo agradvel, mas no necessariamente til, do que algo til e desagradvel, no momento em que escrevo. De resto, tentarei ser til ao mundo de outra forma, se no conseguir ser escrevendo. Escrever , ento, para mim, mais um lazer agradvel que um trabalho til. Mas se puder ser til, timo, embora que seja um ganho colateral.

Quando digo que analiso as coisas sob o ponto de vista da Filosofia da Administrao, o fao porque um ponto de vista que me proporciona prazer, e sob o qual consigo ser mais lcido, criativo, inspirado, por assim dizer. No teria tanta coisa a pensar ou dizer sob outro ponto de vista. Mas, que ponto de vista este? O que a Filosofia da Administrao?

Claro, como administrador, sou um profissional que cursou uma universidade e cumpriu o ritual exigido para se exercer oficialmente uma profisso. Mas, no h a profisso de filsofo da Administrao. Oficialmente, posso administrar, mas filosofar uma coisa muito diferente.

H algum problema em um administrador filosofar sobre sua rea de trabalho? Talvez sim, se ele no dominar a arte ou tcnica de filosofar. Ento, um filsofo profissional seria o mais indicado para filosofar sobre Administrao, mas surge ento um problema: Administrao um assunto tcnico que exige anos de estudo. Pode um filsofo que no conhece Administrao filosofar sobre aquilo que no conhece?

Por um lado, falta ao administrador a tcnica de filosofar. Por outro, falta ao filsofo o corpo de conhecimentos sobre o qual filosofar. Algum com a formao tanto em Administrao quanto em Filosofia seria a pessoa ideal, reuniria as qualificaes exigidas para se intitular um filsofo da Administrao. Em tese.

Na prtica, no precisamos chegar a tanto. Possuir um curso de Administrao uma formalidade que no d a garantia de se administrar bem nada, nem um obstculo ao ato de se administrar o que quer que seja. Administradores fracassam dia e noite, incessantemente, apesar de serem administradores, e Bill Gates no precisou cursar Administrao para chegar aonde chegou. E o mesmo se pode dizer da Filosofia. As faculdades pem para fora de suas salas de aula milhares de bacharis em Filosofia todos os anos, e no assistimos a exrcitos de Plates ou Sartres revolucionando o mundo. E nem por isso deixa-se de pensar. E o mundo continua a mudar, com ou sem a ajuda dos filsofos. Idias surgem e revolues ocorrem, oriundas das mentes mais variadas, a maioria delas pertencentes a pessoas que jamais cursaram uma faculdade de Filosofia.

Ento, o que me impede de filosofar? Ou, dizendo de outra forma, o que me habilita a filosofar, j que devo admitir que um mnimo de tcnica necessrio para se pensar corretamente?

De fato, no h impedimento algum em filosofar sobre o que quer que seja, e a Internet est repleta de milhes de sites e fruns de Filosofia, de Administrao, de tudo, onde bilhes de pessoas pensam sobre bilhes de assuntos. Afora o prazer de se pensar, que um ganho daquele que pensa, que ganho h para aquele que l? Quer dizer: o fato de se pensar muito no significa que se obtenha como resultado algo de interessante ou til digno de se vir a pblico. Ento, que fatos me levam a concluir que minhas idias, em particular, sero melhores, mais interessantes ou teis que as bilhes de outras esparramadas pelo oceano on-line?

Bem, nenhum fato pode garantir de antemo a qualidade, por assim dizer, de minhas reflexes, mas se houver alguma qualidade, ela somente poder ser avaliada e reconhecida se vier ao mundo. Enquanto pensamento, a idia mais original, revolucionria ou til no passa de ser o que : um pensamento. Ela inacessvel, desconhecida e, portanto, no existe para o mundo exterior. preciso que ela, a idia, seja verbalizada, escrita, publicada, para que seja possvel de ser avaliada. No posso ser julgado, como filsofo, sem antes expor minhas idias.

Mas, porque exp-las? Por que no simplesmente pens-las e guard-las para mim mesmo? mesmo preciso public-las? Bem nem todas. Nem tudo o que se pensa digno de nota. Algumas coisas pensadas devem mesmo ser banidas da mente que as pensou. No. De fato, nem tudo presta. Logo, se publico algo, porque aparentemente esse algo j passou pelo crivo de algum filtro de qualidade. Esse filtro, admito, existe.

A mente uma tela voltil. Pensamos o tempo todo, mas nem tudo se afixa em nossa memria. Imagine que, durante um sonho, seja lhe dito o segredo de algo realmente raro, como um mapa de um tesouro muito valioso, cuja posse depende apenas de localiz-lo. O mapa que vemos no sonho real, claro e perfeito, mas complexo. Ao acordar, sei que

o sonho um sonho, mas, por que no registrar o mapa complexo em uma folha de papel real? Nunca se sabe...

Idias so, sob certos aspectos, como esses mapas do tesouro. Elas, como os sonhos, existem somente em nossa mente. Elas, como os mapas, so complexas, e precisam ser passadas para o papel, sob o risco de perdermos os detalhes. Os caminhos de um raciocnio so intrincados, complicados, bifurcados, tnues. Enquanto pensamos, o raciocnio est claro, mas, um minuto de distrao e ele se dissolve como fumaa. urgente e sbio anot-los, os raciocnios e idias, para que se fixem definitivamente. Mas, a concluso valiosa? Ou, dito de outra forma, ser que no x do mapa do sonho h mesmo um tesouro enterrado? No h como saber, a no ser tentando a sorte e escavando.

verdade que nem sempre podemos testar nossas idias, assim como no podemos procurar por nossos tesouros revelados em nossos sonhos. O mundo real possui tesouros reais, que sabemos onde esto, mas no somos capazes de alcan-los, assim como temos idias maravilhosas, porm impraticveis. Mas no podemos perder o mapa. Um dia, quando a tecnologia permitir, vasculharemos o fundo dos mares em busca de galees repletos de ouro e prata. Um dia, quando for possvel, teremos a fuso a frio, colnias lunares e a volta no tempo. Boas idias e bons sonhos no podem ser esquecidos. Eles valem por si ss como promessas futuras. Eles nos desafiam a tentar. Eles so, por si ss, tesouros valiosos.

Algum, um profissional annimo, resolveu incluir na minha Ecoagenda 99 uma pgina intitulada Atitudes ecolgicas em 99. O que o levou a isso?

Como disse no incio, h em nossa cultura de massa uma nsia por convencer, manipular.

Suponhamos que esse profissional annimo, ao projetar a minha agenda, estivesse imbudo do mais sincero senso de conscientizao ecolgica. Imaginemos que ele, consciente da gravidade da situao do planeta, resolvesse, aps muita ponderao, que no basta fazermos a nossa parte e informamos ao mundo a respeito da gravidade dessa situao. preciso mais: preciso que as pessoas mudem seus hbitos. preciso que faamos algo e que o faamos agora. Sim, voc sabe que o mundo corre perigo, mas, e da? O que voc est esperando para agir? O que voc vai fazer, agora, para contribuir contra o desastre? O que vai fazer para deter, agora, o rumo negro das coisas? Ento, pare de lamentar e aja! Faa, na sua Ecoagenda, uma lista de atitudes ecolgicas para o ano que se inicia. Aproveite que est no incio do ano, que est planejando seu futuro, que est organizando seu tempo, e prepare sua lista de boas aes.

Assim, suponho, nasceu a terceira pgina de minha agenda. Fruto das boas intenes dos profissionais annimos de empresas socialmente responsveis. Isso soa correto e no h muito que se discutir, exceto que, como filsofo da Administrao, no posso deixar de pensar um pouco mais aprofundadamente no assunto. Como filsofo da Administrao, vejo conexes ocultas, falcias, implicaes, erros e acertos nessa simples pgina de agenda, e vou me deter nela.

Ecologia um tema global e, se ainda no interessa, deveria interessar profundamente a todo administrador, quando no a todo ser humano do planeta. Soa familiar? Sim, mas os motivos que me levam a pensar assim no so necessariamente os mesmos que levam o cidado comum, ou o ecologista, a pensar no mesmo assunto. Mais uma vez, o enfoque que dou Ecologia o da Filosofia da Administrao. Que enfoque esse? um enfoque diferente do adotado pelo cidado comum. Mas, qual o enfoque do cidado comum?

O cidado comum, ao menos no sculo XXI, vive rodeado de informao de forma absoluta, macia, incisiva e incansvel. Se abordarmos um ser humano qualquer, em qualquer lugar do planeta, e indagarmos se ele acha que o mundo vai bem, e que o mundo no apresenta problemas ecolgicos, teremos como resposta um olhar de espanto: como o mundo vai bem? Como pode ir bem? Como no temos problemas? bvio, evidente que temos problemas. Todos sabem disso. As crianas sabem, os idosos sabem, a populao urbana sabe e a populao rural tambm. Como todos sabem disso? Como uma percepo pode vir a ser to universal e unnime? Problemas ecolgicos parecem to certos quanto o Sol que brilha no cu: todos vem, todos sentem, todos confirmam, e doido aquele que os nega. Eu os nego? No, claro que no. Eu os vejo com meus prprios olhos. Como neg-los?

Seria o caso de, como o geocentrismo, ser o problema ecolgico um erro universal? Todos sabemos que a Terra gira em torno do Sol, e que o nascer e o pr do Sol significa somente que a Terra gira em torno de seu prprio eixo a cada vinte e quatro horas. Mas gostamos de pensar e dizer que o Sol que gira em torno da Terra. mais conveniente e intuitivo. A razo diz A, e aceitamos A, mas gostamos de sentir e pensar B, que sabemos racionalmente ser apenas uma iluso. Romantismo? Talvez.

O problema ecolgico uma iluso que intumos erradamente? Ser que, na verdade, o mundo nunca esteve to seguro e harmonioso? Ser que a humanidade, na verdade, a beno para o planeta e que, poluindo-o, equilibra uma equao que nunca se harmonizou por si prpria, entregue a um passado de puro acaso darwiniano? No saberia dizer a resposta a essa questo.

O certo que o senso comum intui o contrrio, e luta para reequilibrar um mundo em processo de destruio, cuja causa humana, e personalizada. O senso comum intui, e a

informao que flui que somos os culpados, eu, voc, pessoalmente, pelo drama csmico da Terra. Temos culpa, e devemos sentir essa culpa, e fazer dessa culpa um motivador para que faamos algo pelo planeta. Temos urgentemente que fazer algo. Seria egosmo demais ver o mundo ir a pique e ficarmos assistindo ao fim de maneira passiva, confortavelmente aferrados a nossos hbitos de consumo nocivos. Temos que fazer algo e esse algo significa, obviamente, sacrifcios. Tal como na religio, na teologia ecolgica no h espao para a salvao sem sacrifcios. Por questo de justia a culpa maior deve recair sobre outros, sejam esses outros os governos, as empresas ou o Diabo, mas ns temos que, pessoalmente, fazer a nossa parte. E aceitamos essa culpa como um fato consumado, embora que nem sempre tomemos atitudes especficas necessariamente em funo dessa culpa, mesmo por que, por vezes sequer sabemos de que maneira estamos contribuindo para o barco afundar. No fui eu quem comeou a afundar o barco, mas tenho que pegar meu balde e fazer a minha parte, seno, afundo junto. Dizem que o simples fato de eu estar no barco j me faz culpado de ele estar indo a pique. Fico imaginando como isso possvel, e se seria o caso de meu prprio peso estar ajudando a afundar um barco sobrecarregado. Pode ser este o caso, mas no fundo, no consigo ver a conexo entre simplesmente existir inocentemente e ser culpado pelo fim do mundo, mas ainda assim aceito de bom grado a culpa por existir, a minha parcela de culpa,

democraticamente distribuda, e tento, com o meu pequeno balde, ajudar a salvar o navio. Esse o senso comum, mas, por que eu aceito calado a minha parcela democrtica de culpa?

Em geral, porque no quero ser visto como o egosta, o vilo. Sei que, no final, se o barco afundar, os culpados pagaro o preo do fracasso, e sei que todos pagaro, porque todos so culpados, bastando que existam, mas sei tambm que os egostas levaro uma punio maior, porque o barco poderia ter sido salvo se esses mesmos egostas tivessem ajudado. No quero ser um oportunista. Mas como podemos ser oportunistas se, ao

sermos egostas e no ajudando, pereceremos juntos com os demais? Qual o ganho do egosmo, se o egosta tambm morre no final? Morrer descansado? Ento, que descanse para sempre.

que o desastre no para hoje, nem para amanh. para depois de amanh, ou, com sorte, para a semana que vem. Mas, na semana que vem, no estarei mais no barco, espero.

Mas no h como sair do barco. O barco a Terra, a prpria Terra, e no h como fugir. E mesmo que o desastre seja daqui a cem anos, e no estejamos mais aqui, errado deixar que nossos filhos e netos paguem o preo de nossa negligncia. E mesmo que no tenhamos filhos e netos, ainda mais errado que os filhos e netos de outros, que lutaram pela salvao do mundo, paguem o preo da minha negligncia solitria. Enfim, mesmo que eu, um vilo, deseje ardentemente o caos final, no fcil admitir meus intentos publicamente a uma futura av, admitindo a ela que desejo o caos para seus netos e bisnetos vindouros. possvel ser egosta e mesmo vilo, mas no publicamente. H limites para o egosmo e a humanidade no admite egostas impunes quando o assunto Ecologia. O preo alto demais para se admitir traidores. Assim, somos coagidos a fazer algo pela causa, somos socialmente forados a tomar nosso balde e, pelo menos, fingir que fazemos nossa parte, embora, no fundo, possamos estar adorando a chegada catica do final inevitvel.

E assim, o nosso profissional annimo, movido pelo altrusmo, ou pelo medo, ou ainda coagido pelo seu chefe, criou uma pgina exortando-nos ao ecolgica em 1999.

Muitos no a leram, muitos leram, mas no fizeram a lista de boas aes. Muitos fizeram a lista, mas no a seguiram completamente. Muitos seguiram a lista e pararam por a. E

muitos ainda cumpriram a lista e foram adiante. O profissional annimo foi, ento, relativamente bem sucedido em seu intuito.

Mas, o que ele fez, afinal? Por que ele no se limitou a fazer a parte dele? Ele, na verdade, fez mais. Ele no nos mostra que est fazendo a sua parte, porque no sabemos quem ele e se ele responsvel, ecologicamente falando, no seu dia-a-dia particular. O que ele fez, e que sabemos com certeza que fez, foi incitar-nos a agir. Ele nos informou, tentou nos motivar, tentou nos convencer, ou mesmo tentou nos converter, nos evangelizar. Se ele pratica o que prega, outra questo. Enfim, informao ecolgica no significa ao ecolgica, assim como ler um livro sobre uma maratona no nos faz mover um nico passo.

Motiva-nos? Talvez. Comanda? Muito provavelmente.

Mas obedecemos? Quase sempre, no.

Agimos? Raramente.

Sentimo-nos culpados? Certamente, em 99% das vezes. A ao, no mundo da informao, rara, mas a culpa certa.

Propagao de informao no a mesma coisa que propagao de ao, concluo eu, e nesta concluso, no estamos mais falando de Ecologia, e sim de Psicologia, Sociologia e mesmo de Administrao, Poltica e Marketing. Estamos mesmo nos embrenhando no campo da Matemtica, se nos permitirmos ir um pouco mais a fundo na questo.

Por que o profissional annimo, cnscio de se seu dever ecolgico, no se limitou a fazer

a parte dele, sem pregar a outros seus deveres, intrometendo-se, assim, na vida alheia? Ora, diria o profissional annimo em sua prpria defesa, mas eu estou somente fazendo a minha parte, e ela inclui informar.

Certo. Faa a sua parte, mas saiba que a sua parte se subdivide em duas outras partes: agir e informar. Aja e informe. Era essa a tarefa dos discpulos no incio do cristianismo: pregar boas novas. E funcionou. A idia : aja, e depois propague a ao por meio da informao.

Mas, por que no se limitar a agir?

bvio, parece, que o simples agir no suficiente. Que adiantaria nosso profissional annimo ser ecologicamente correto, ele, e somente ele, em um mundo repleto de ignorantes de seus deveres ecolgicos?

H, na verdade, mil motivos para informar, pregar e evangelizar. Motivos que vo dos mais altrustas aos mais egostas. E h mil maneiras de se propagar uma informao. Maneiras que vo das mais meticulosas, ardilosas, eficientes e planejadas, s involuntrias, indesejveis, distorcidas e catastrficas. A informao, sob certo sentido, no est sob o controle de quem quer que seja. Um ato pode ser interpretado de diferentes maneiras, e, visto de maneira errada, mesmo um derramamento de petrleo, como no caso do Exon Valdez, pode ser interpretado como um ato ecologicamente correto. A interpretao de uma informao que lhe d sentido. E, a menos que se viva em uma caverna, no h como no ser visto, e assim, ter seus atos, ecolgicos ou no, interpretados por outros que o vem. Ver receber informao, e quem v, interpreta. As coisas se propagam por elas mesmas. O segredo reside, ento, na interpretao.

Mas nosso profissional annimo no foi simplesmente visto e interpretado. Ele planejou. Ele tencionou informar e convencer-nos a agir. Por que?

Porque, senso comum, o problema ecolgico grande demais para ser resolvido por apenas uma parte da humanidade. Nem s governos, nem s ecologistas, nem s indstrias, nem s os cidados hericos. Todos, unidos, e somente todos unidos a condio, sem a qual no ser possvel salvar o mundo. Mas por que o problema requer tanto esforo para ser resolvido?

Porque ele imenso. Ele imenso porque uma quantidade imensa de pessoas, durante muito tempo, contribuiu para provoc-lo. H a intuio clara de que uma quantidade grande de pessoas fazendo a coisa errada durante um longo tempo provocar no fim um grande problema que, se no for corrigido, acabar com todos. A menos que seja corrigido, mas, como um grande problema, a correo requer uma grande quantidade de pessoas agindo corretamente durante um longo tempo. Parece bvio.

Hiroshima pertence mesma categoria de problemas? E Shernobyl? E o Exon Valdez? Quem sabe ento o Saara? Ou ento, o Armistcio de 1918? Ser mesmo que todo problema deve seguir essa mesma equao?

No estou sugerindo passes de mgica, mas quase.

A conexo causa-problema-soluo no to bvia quanto parece, e quando chegamos a essa conexo, no estamos mais falando de Ecologia, mas de Filosofia da Cincia. Para o senso comum, o problema ecolgico bvio. Para a Filosofia, nem tanto. Para o administrador, bem, ainda no abordamos o problema ecolgico sob o ponto de vista da Administrao. Sequer tocamos na relao. At agora, nos limitamos a uma abordagem

sob o ponto de vista do senso comum. Mas, ser mesmo que podemos encarar o problema ecolgico como um problema de Administrao? Creio que sim, mas antes, preciso que se esclarea o que eu entendo por Administrao, e que eu, depois, justifique minha crena de que o problema ecolgico pode ser encarado como um problema administrativo. Na verdade, creio que pode ser encarado como mais de um nico problema. O drama ecolgico pode ser fatiado em diferentes direes pelo administrador, e ter essas fatias bem analisadas pelo filsofo da Administrao. Talvez seja a hora de pensarmos melhor sobre o que entendemos por Administrao. Mais uma vez, h a Administrao do ponto de vista do senso comum e a Administrao do ponto de vista da Filosofia da Administrao. Vamos por partes, do mais simples ao mais complexo, no contedo e no tempo. ***

*** Uma breve introduo a uma idia: a Transadministrao

Qual a definio de administrao? De maneira simplista, podemos definir Administrao de duas maneiras diferentes: a pelo senso comum, como a profisso que tenta fazer as empresas funcionarem, obtendo normalmente lucro, e b pelos prprios administradores, como a arte e a cincia de se fazer coisas atravs de pessoas.

Um filsofo da Administrao poderia contestar as duas definies acima, e sugerir uma terceira, embora que possa ser uma definio inicialmente no convencional, ou prematura, ou ainda provisria, sujeita a modificaes.

Mas, no h oficialmente filsofos da administrao, nem formalmente h cursos de formao em Filosofia da Administrao. Ento, por que falar de uma Filosofia da Administrao?

Primeiro, importante enfatizar que Filosofia da Administrao no a mesma coisa que uma filosofia de administrao. Esta apenas uma forma pessoal de um administrador exercer sua atividade, da mesma maneira que qualquer profissional pode ter sua prpria maneira de ver sua profisso, podendo ou no adotar certas linhas de pensamento ou certas correntes ou teorias. Neste sentido, um profissional, tal como um psiclogo, pode seguir o pensamento freudiano ou junguiano, ou um economista pode ser da escola marxista ou capitalista, ou um mdico pode ser de filosofia holstica ou qualquer outra. Como administrador, um profissional pode definir-se como sendo da linha burocrtica, ou democrtica, ou ditatorial, ou como adepto de qualquer outra forma ou

maneira de gerenciar ou planejar. Neste sentido - filosofia de trabalho uma filosofia de administrar apenas uma escolha pessoal de um profissional, nem sempre consistente ao longo do tempo. No neste sentido que falamos de Filosofia da Administrao.

Como afirmamos, no h cursos de Filosofia da Administrao. Mas ela existe.

Ento, como surgiu?

A Filosofia da Administrao no surgiu, no sentido normal do termo. Ela est surgindo. Melhor: est tentando surgir, como um corpo de conhecimentos desvinculado da Administrao tradicional.

Talvez a Filosofia da Administrao nem mesmo devesse ter esse nome, j que pode haver confuso entre um tipo de conhecimento e outro.

Por que devemos pensar que h dois corpos de conhecimento chamados ambos, simultaneamente, de Filosofia da Administrao?

Porque h, hoje, livros e escritores falando de algo que chamam de Filosofia da Administrao, mas que de certo modo, no exatamente um estudo da Administrao e seus problemas usando-se de mtodos filosficos. O que h uma espcie de conjuno entre temas da Filosofia tradicional e temas da Administrao tradicional, temas comuns s duas reas, que no significa exatamente um conjunto de ferramentas para o administrador, nem para o filsofo. evidente que a Filosofia, uma atividade que remonta a pelo menos 2.500 anos no mundo ocidental, tenha vrias vezes, atravs de diversos autores e seus escritos, tocado em temas que hoje entendemos como pertinentes ou pertencentes Administrao. E pode-se considerar que a temtica comum entre

Administrao e Filosofia to vasta que seria legtimo que um estudioso se devotasse a estuda-la. Certamente seria de utilidade para ambos os profissionais, administradores e filsofos, mas o conhecimento oriundo de um estudo dessa temtica no substituiria o mtodo filosfico como ferramenta para o filsofo, nem substituiria a Teoria da Administrao atual como ferramenta para o administrador. Essa Filosofia da Administrao baseada na tangncia entre duas esferas de conhecimento distintas dificilmente chega a romper a barreira oferecida pela macia quantidade de conhecimentos concorrentes e consolidados em ambas as esferas de saber, e assim, acaba por permanecer como um ramo perifrico e subsidirio em ambas as reas. Esse o corpo de conhecimentos chamado de Filosofia da Administrao, o qual podemos chamar de tradicional, porque no um ramo do conhecimento que se prope surgir como algo novo e revolucionrio.

No entanto, h uma homnima Filosofia da Administrao, que se esfora para nascer, e que podemos chamar de nova Filosofia da Administrao, desde que entendamos algumas diferenas.

As propostas que se delineiam dentro desta nova Filosofia da Administrao pouco ou nada tem a ver com a Histria da Filosofia e com a Histria da Administrao reas comumente abordadas pela Filosofia da Administrao tradicional ou mesmo com o uso do mtodo filosfico para se resolver problemas administrativos. Na verdade, as reas estudadas por essa nova Filosofia da Administrao esto mais conectadas Economia, Matemtica, Biologia, Sociologia, Informtica e Psicologia, que propriamente Filosofia ou mesmo Administrao tradicional.

Por ter um enfoque terico, numrico e transdisciplinar, talvez fosse melhor classificar essa rea de estudo como pertencendo Economia, mas no h na teoria econmica

espao para ela, uma vez que tradicionalmente a Economia subdivide-se em macro e micro economia. Para que se pudesse classificar os novos estudos dentro da Economia, teramos que criar algo como novas categorias ou divises, duas ao menos, que poderiam denominar-se naturalmente, em funo de seus contedos, de nanoeconomia e transeconomia. O que sejam esses contedos questo que os prprios nomes apenas sugerem, embora que tais sugestes no tragam nada alm que seja mais especfico. Mas ento, estaramos indo longe demais ao propor novas categorias Economia, uma vez que essa proposta significa uma tentativa de interveno em uma cincia a qual no estamos suficientemente familiarizados a estudar, nem autorizados a exercer. Convm que essa nova Filosofia da Administrao encontre seu espao inserindo-se na Administrao, no na Economia, embora que de fato no seja nem uma coisa, nem outra, ao mesmo tempo em que abarque partes de ambas as reas.

No entanto, e essa a verdade, a dificuldade em se classificar essa Nova Filosofia da Administrao sugere fortemente que aquilo que tradicionalmente entendemos por Administrao necessita urgentemente de um acrscimo vigoroso de msculos tericos, acrscimo que, quer queiramos ou no, envolve reas de outras cincias, e de forma to vasta, que pode vir a desfazer a imagem e a identidade que hoje a Administrao tradicional possui, fazendo com que a mesma passe a assemelhar-se mais a um arranjo multidisciplinar que a uma disciplina especfica e delimitada.

Os termos Nanoeconomia e Transeconomia no so de todo errados. Entretanto, ao tratarmos de Filosofia da Administrao, no exatamente de Economia que estamos falando. Ento, para evitar confuso, e ainda que possa soar prematuro, o que surge como um novo campo de conhecimento , na verdade, melhor descrito como Transadministrao. Mais que a Administrao tradicional, a Transadministrao, para conter uma Filosofia da Administrao, precisaria, por sua vez, ampliar seu leque

conceitual, e, maneira da Economia, tratar de abordar seu corpo terico de maneira macro e micro. Mas no seriam somente essas as duas reas necessrias. Seria preciso que houvesse uma terceira, j sugerida, que trataria de um ramo at agora negligenciado, a Nanoadministrao. Assim subdividida, a Transadministrao se subdividiria em Macroadministrao, Microadministrao e Nanoadministrao.

Pareceria uma diviso tal como a da Economia tradicional? Em parte sim, j que a Administrao tradicional, assim como a cincia da Contabilidade, podem ser classificadas como cincias econmicas aplicadas. Mas, Administrao no exatamente Microeconomia, e Contabilidade no poderia ser classificada como Nanoeconomia, se essa suposta subdiviso da Economia realmente existisse.

A Transadministrao como um todo suporia mais at que a Macroeconomia, e a Nanoadministrao esmiuaria entidades menores que a empresa, indo a nveis de detalhes que nem a Contabilidade alcana hoje, ou alcanaria uma Nanoeconomia. A rea de conhecimento mais prxima da Transadministrao seria a Teoria dos Sistemas, mas no se confunde com ela tambm. Evidentemente que a Transadministrao se serve de muito daquilo que a Teoria dos Sistemas concebeu, mas h diferenas.

Entender o que seja Transadministrao parece ser o prximo passo lgico, porque at ento, sabemos apenas o que esta no : nem Administrao, nem Filosofia da Administrao tradicionais, nem Economia, nem Contabilidade e nem Teoria dos Sistemas.

Antes que se possa saber exatamente do que trata esta rea de conhecimento, primeiro preciso frisar que ela no poderia fugir de um princpio, que podemos chamar de elementar: o de causa e efeito. E no que consiste este princpio? Qual a sua natureza e o

que ele diz? E porque a Transadministrao no pode fugir dele?

O princpio de causa e efeito diz simplesmente que todo efeito possui uma causa. Em outras palavras, ele diz que um evento sempre precede outro. Uma afirmao dessas obviamente de natureza filosfica, e seria quase o mesmo que afirmar que existe o espao e o tempo, no sentido que a Fsica adota para esses termos. Esse princpio, ainda que elementar, pode ser contestado por argumentos filosficos slidos, mas no essa a questo, ao menos por enquanto. Por ora, simplesmente limitemo-nos a admitir como dado o fato de que existe o espao e o tempo, onde um evento precede outro, e que nada acontece sem uma causa, fato este a partir do qual se funda toda a Transadministrao. E por esse motivo que a Transadministrao no pode fugir do princpio da causa e efeito, ou do tempo e do espao: na medida em que os nega, deixa de haver razo para a mesma existir.

Mas a simples admisso de um princpio elementar como o de causa e efeito pode servir de fundamento para se criar uma nova rea de conhecimento? No o princpio, na verdade, um pressuposto de toda e qualquer cincia?

De fato, por ser to elementar que sequer mencionado. Mesmo um criana sabe que as coisas no ocorrem por acaso. Mesmo os animais e as plantas, e at a matria bruta sofrem seus efeitos. O problema do princpio de causa e efeito que podemos at no nos referirmos a ele explicitamente em nossas alegaes em geral, mas no podemos, em hiptese nenhuma, negligenci-lo.

A Transadministrao surge, ento, do resgate desse princpio elementar negligenciado, se no por todas as reas do conhecimento, ao menos pela Administrao.

Por no ignorar o tempo, a Transadministrao no pode ignorar sua prpria origem. Como surgiu? Que eventos a moldaram? Que percursos seguiram os raciocnios que a deram forma? Se tomarmos a prpria Transadministrao como efeito, quais foram as suas causas?

Ignorar as origens da Transadministrao seria ignorar o princpio de causa e efeito, o fundamento de sua prpria existncia. Ignorar sua origem seria ignorar a si mesma.

A Transadministrao no poderia cometer esse erro elementar. Da a importncia de se voltar ao passado e traar o percurso das idias que a moldaram, e ainda a esto moldando. Assim, o primeiro passo para se entender o que seja a Transadministrao saber como ela surgiu.

Transadministrao apenas um rtulo, somente uma embalagem para um produto, uma embalagem ainda vazia. Devemos admitir que pouco, embora seja de se admirar a petulncia, ou ousadia, de se tentar criar um novo campo de conhecimentos, o verdadeiro produto que preencher o invlucro vazio do nome Transadministrao.

Mas o invlucro j existe. Talvez no seja novo, nem muito adequado, mas foi concebido para conter um corpo de conhecimentos, e portanto, ele no foi concebido aleatoriamente. H alguma ousadia quando afirmamos que temos a pretenso de desenvolver algo. No caso, a ousadia se deve segurana relativa proporcionada pelo fato de que j existem algumas sementes em formas de idias, que prometem germinar. As sementes em si so quase inteis como utilidades, mas elas so o comeo, sem o qual no se chega a utilidade nenhuma.

O que so essas sementes? O que elas prometem? Onde esto? Como surgiram? As

sementes so idias, insights, obtidos durante muitos anos de questionamentos em torno do que hoje a Administrao tradicional. Como idias, so sementes porque esto em estgio de embrio. No so idias examinadas exaustivamente, debatidas, contestadas ou analisadas. So apenas lampejos que insinuam algo diferente, novo, e por vezes surpreendente. Elas prometem debates acalorados, e quem sabe, uma viso melhor do terreno hoje confuso da Administrao. Muitas delas poderiam ser melhor estudadas por outras cincias, mas agrup-las no est errado, porque elas no vo ser estudadas com base nas premissas da Administrao tradicional. Esta, por sua prpria natureza, no comportaria estud-las em seu seio sem que essa incorporao de novas idias no viesse a provocar crticas, indiferena, ou mesmo sarcasmo e pilhrias. No so idias tradicionais ao meio administrativo, embora versem sobre administrao.

Essas idias esto por toda parte. Elas esto nos jornais, nos livros, nos problemas dirios mais mundanos, mas tambm esto nos tratados cientficos e filosficos sofisticados, nos embates acadmicos, nos grandes problemas globais. Essas idias no so necessariamente novas, nem esto agrupadas ainda. Se estivessem todas juntas, compondo um conjunto coerente, um todo, j seria uma cincia, a Transadministrao, ou um outro nome qualquer, mas ainda no uma cincia prpria porque ainda no nos demos conta da necessidade destas idias serem compiladas e coordenadas, comparadas, cotejadas. Este um trabalho longo, minucioso e monumental, fadado a ocupar mentes por longas geraes. O processo em si no seria tanto de se criar novas idias, mas o de filtr-las, classific-las e analis-las, as j existentes, no universo fragmentado, porm esmagador, do conhecimento disponvel. No se trata

necessariamente de novas idias, mas de idias esparsas, desligadas de um contexto. Muitas delas precisaro de uma nova roupagem, mais adequada a um novo contexto, mas sero basicamente as mesmas idias.

Como no h ningum realizando essa tarefa atualmente, como ainda no est em andamento o surgimento de uma compilao de idias conexas, o que dispomos de uma espcie de sensibilidade individual, que nos habilita ao menos, por assim dizer, farej-las no meio da massa diria de informao que nos bombardeia.

Farejar uma idia que se enquadra no campo da Transadministrao requer algum treinamento e muita curiosidade.

Individualmente, podemos dispor de alguma facilidade para reconhecer textos, problemas, autores, solues e correlatos que conseguimos classificar como pertinente ao assunto. Farejar idias seria uma caracterstica fundamental, ento, a um transadministrador.

Dispomos de uma pequena compilao de idias, algumas originais, e muitas nem tanto. As que no so originais, no entanto, so abordadas sob um novo ponto de vista. O processo de compilao j dura alguns anos, e compreende um material interessante, e ao menos em parte, precioso. No entanto, o tempo decorrido coletando idias naturalmente que no se tratou de uma tarefa propriamente de Transadministrao. Mais uma vez, importante enfatizar que a Transadministrao ser o resultado do estudo dessas idias em germe, e no elas mesmas. A etapa de se compilar idias a que se poderia chamar de etapa filosfica. Durante um longo tempo estudamos filosoficamente questes relativas Administrao, mas, decorrido esse perodo de reflexes, conclumos que o resultado decorrente no tem mais relao direta com aquilo que entendemos tradicionalmente por Administrao.

importante ressaltar a diferena entre pensar filosoficamente sobre questes de Administrao, o que poderamos chamar de farejar idias interessantes, da atividade da tradicional Filosofia da Administrao, que estuda mais a relao histrica entre Filosofia

e Administrao. A tarefa de farejar idias interessantes enquanto se filosofa sobre Administrao uma tarefa prvia Transadministrao. Farejar idias no a mesma coisa que Transadministrar. To pouco uma tarefa que se possa dizer que seja da Administrao ou da Filosofia. Farejar idias interessantes uma tarefa intuitiva, personalizada, assistemtica, artstica, por assim dizer, e pode durar uma vida toda sem que se chegue a sistematizar nada de forma coerente e cientfica. J transadministrar tomar de um conjunto de conhecimentos cientficos e aplic-los na vida real. Como esse conhecimento cientfico no est ainda validado, ou no est ainda em um formato adequado, ou ainda no foi adequadamente sistematizado, no pode ser usado adequadamente na vida real. Quer dizer, ainda no se possvel transadministrar na prtica. Antes disso, preciso que se tome das milhares de idias-sementes coletadas durante o farejar filosfico e as filtre, e se tome das melhores e mais profcuas, e as desenvolva de maneira metdica, sistemtica, cientfica. S a partir da, quando uma idia promissora se tornar de fato um conhecimento consolidado, um procedimento operacional, uma tecnologia disponvel, que poder ser usado na prtica da Transadministrao. Por enquanto, isso apenas uma promessa.

Sabemos ento que, mesmo como promessa, a Transadministrao teve como origem um perodo de vrios anos de levantamentos de questes, idias, ponderaes, relativas Administrao.Mas, como uma atividade que teve um incio, o perodo de filosofia investigativa teve uma causa originria. Que causa foi essa? O que levaria algum a questionar toda a Administrao? Como se deu esse questionamento? um questionamento vlido?

Tentar responder a essas questes pode nos levar a um indesejvel retorno ao passado, sempre em busca de uma causa anterior, j que cada causa um efeito que teve por sua vez uma causa anterior, num retrocesso ad infinitum. Limitar a busca de causas por outro

lado, limitaria o poder de explicao de uma resposta qualquer. Tentaremos um equilbrio, sem cair na trivialidade, por um lado, e na dvida, por outro.

Suponhamos que tentssemos buscar as origens da Administrao. Como sabido, acabaramos descobrindo que Frederick Winslow Taylor foi o pioneiro, ou precursor, tradicionalmente aceito, da chamada Administrao Cientfica, no final do sculo XIX e comeo do sculo XX. Essa resposta satisfaz a um administrador e ao senso comum, mas no deveria satisfazer a um transadministrador, ou na inexistncia deste por enquanto, ao menos no deveria satisfazer ao filsofo da Administrao, o farejador de idias interessantes. Sabemos que Santos Dumont e os irmos Wright iniciaram a era da aviao. Todos sabem e comemoram, mas os passageiros e pilotos de avies no precisam sabem muito mais que isso do passado da aviao para voar. O fato de haver um passado que remonta origem do homem na Terra e seus anseios de voar como os pssaros e o mito de caro tem relevncia apenas histrica para a aviao moderna e seus usurios. Por que ento o passado da Administrao que remonta a Taylor e antes dele deveria suscitar indagaes de um filsofo da Administrao?

A pergunta em si sugere j uma resposta no sentido de que estudar o passado uma necessidade, no um capricho. Estudar o passado passa a ser uma necessidade profissional na medida em que supomos estar no passado a soluo de algum problema presente, segundo o princpio de causa e efeito. Mas qual o problema que a Administrao enfrenta, que nos obriga a estudar seu passado? O problema que a Administrao enfrenta que seus resultados esto aqum do desejado. No precisamos estudar a histria da aviao visando solucionar um problema presente, mas sim apenas para conhecer os problemas histricos que a aviao precisou enfrentar e j superou. O passado da aviao no suscita mais estudos com o intuito de se solucionar problemas, j que no carrega mais enigmas espera de serem decifrados. Mas, se precisamos

estudar melhor o passado da Administrao, em busca de respostas para problemas presentes, essa necessidade se deve simplesmente porque, em termos gerais, a aviao funciona a contento, enquanto que a Administrao, nem tanto. O passado da Administrao, antes e depois de Taylor, deveria ser uma mera curiosidade histrica se as questes debatidas no passado pelos pioneiros da Administrao estivessem resolvidas como esto as questes debatidas por Dumont e os Wright no incio do sculo XX, mas no esse o caso.

Um piloto no questiona se seus motores a jato podem ou no ser capazes de decolar seu avio, e os passageiros no se preocupam com a possibilidade de o piloto no saber o rumo a tomar para chegarem a seus destinos. O mundo da aviao funciona bem. O mundo da Administrao, nem tanto.

A percepo de que a Administrao, embora tenha as suas origens histricas traadas quase que simultaneamente s origens da indstria aeronutica e automobilstica, dentre outras, no goza da mesma segurana de princpios que estas. O administrador no dispe dos recursos que o engenho dispe.

Essa observao no um trusmo, nem banal. Imaginemos um mundo onde as empresas, criadas e geridas por administradores profissionais, funcionassem com a eficincia e segurana de um Boeing 747 ou de um carro de corrida Frmula 1 da Ferrari. A realidade, diz o senso comum, no essa. Constatar as deficincias da Administrao com base em comparaes entre reas to distintas no parece correto ou justo. E de fato, no . A Administrao uma atividade social, e requer o manejo de vontades, desejos, enfim, requer que se lide com pessoas para se atingir resultados, enquanto que engenheiros lidam com a matria bruta. Engenheiros no precisam convencer, nem liderar, nem persuadir, nem negociar com a matria bruta. Mas, sabemos que algo deu

errado com a engenharia quando um motor funde ou quando um foguete espacial explode no lanamento de algum satlite, ou quando um avio cai, ou quando um bug trava um programa de computador. Sabemos que algo deu errado, e esse saber vlido tanto para o trabalho de engenheiros quanto de administradores, mdicos, polticos, professores e cozinheiros. Os resultados mostram o que funciona e o que no funciona em termos de conhecimento profissional, tecnologia e cincia. Talvez esse critrio, o dos resultados, no seja o correto, mas ele serve de base neutra para se avaliar a eficincia tanto da Administrao quanto daquele que a aplica, o administrador.

A Administrao funciona? E, mesmo que funcione, funciona o administrador? Perguntas elementares, mas que s surgem em casos especiais: depois que fracassamos. Quer dizer, s surgem quando os fracassos so tantos que algo vermelho pisca sofregamente em nosso nariz, e com tal alarde que, ou somos cegos e surdos para com a srie de desastres que insistem em se repetir, ou acabamos percebendo que h algo errado nos processos que precedem esses desastres. Algo est errado, alguma pea est faltando ou funcionando mal, ou h algum parafuso solto no meio das engrenagens.

Quanto a mim, foi essa luz vermelha piscando em meu painel de instrumentos administrativos que me alertou para as questes acima, e muitas outras mais. No momento em que percebi algo errado, eu j era um administrador, formado a cinco anos. Como se deu esse alerta? Estaria falhando o administrador ou a Administrao? Qualquer que fosse a resposta, eu no poderia ignorar os resultados pfios e a frustrao em no conseguir fazer as coisas funcionarem.

Eu estava, ento, enfrentando uma crise de identidade profissional. Era preciso que eu a enfrentasse, e eu resolvi tentar. (Data original de criao do documento: domingo, 10 de setembro de 2006, 20:00 h) ***

*** Um primeiro ataque

Uma constatao bvia a respeito da Administrao como cincia que, sendo uma cincia, ela precisa ser aprendida.

Mas, se precisa ser aprendida, ento ela uma atividade profissional, por assim dizer, da mesma maneira que podemos entender que quem estuda a Medicina se torna mdico, quem estuda Engenharia se torna engenheiro e quem estuda Administrao se torna administrador.

Est correto esse raciocnio?

Do ponto de vista lgico, o raciocnio impecvel.

Ento, qual o problema com a profisso de administrador?

O problema que h muita confuso entre o que faz um administrador, sobre o que se espera dele e sobre o que ele prprio espera da cincia a qual estudou.

Estudaremos melhor a respeito da confuso de conceitos e os problemas decorrentes.

O que precisamos questionar agora : a confuso existe de fato? Se sim, os problemas que ela gera so mesmo problemas reais? E se esses problemas so reais, eles chegam a invalidar a Administrao tradicional?

Por fim, a Administrao tradicional pode ser invalidada por outros problemas que no

decorrentes de confuso conceitual?

Se sim, o que mais pode invalidar a Administrao tradicional?

Ela est slida em seus alicerces a ponto de refutar a necessidade de uma nova Administrao, ou Transadministrao?

Essas questes precisam ser investigadas, se pretendemos ir alm.

Se assim, ousamos desferir um primeiro ataque.

Inicialmente dissemos que h, em nossa cultura de massa, uma nsia para se convencer, para se manipular. Essa afirmao, dita no contexto de abertura, referia-se tentativa de conscientizao ecolgica partindo de fontes diversas na busca de salvar o planeta de uma futura catstrofe global.

Resumidamente: h um esforo de convencimento de que existe um problema ecolgico global.

Sem entrar na discusso sobre o fato de que esse problema ecolgico global real ou no, focamos nosso questionamento sobre o esforo de convencimento. Esse esforo existe ou no?

Parece evidente que existe.

As formas e tcnicas de convencimento dispensam apresentaes no mundo da Administrao, embora seja tentador embrenhar-se nelas de imediato. Mas no agora.

O que tentaremos no momento focar nossa ateno apenas na constatao da existncia de um esforo de convencimento de maneira geral, quer seja esse esforo voltado para a causa ecolgica, seja para a venda de produtos, seja para fins ideolgicos, polticos, culturais, sexuais, religiosos ou outro qualquer.

Podemos negar, por exemplo, o marketing moderno?

No estamos pedindo a confirmao da eficincia do marketing, mas simplesmente a sua existncia.

Podemos negar as milhares de horas de propaganda comercial televisiva?

Podemos considerar genericamente todos os bilhes de e-mails dirios de spam e lixo eletrnico que circulam na Internet como apenas mensagens pessoais sem cunho comercial ou como um gigantesco esforo de convencimento mercadolgico?

A negao do esforo de convencimento implicaria em negar o prprio convencimento. Um e-mail replicado aos milhes ou um vdeo sobre um novo carro na televiso exibido dezenas de vezes no mesmo dia no pode ser considerado uma tentativa branda de contato humano. O marketing moderno de larga escala, ainda que possa ser personalizado como um e-mail que nos trata pelo nosso apelido de ginsio. A existncia de um esforo parece inegvel.

Por fim, esse esforo no tem outro fim seno o convencimento, em seu sentido genrico. Quando ligamos a televiso e assistimos meio distrados um comercial sobre um novo carro de uma marca famosa, esse vdeo foi e ser repetido de maneira intensa para um grande nmero de pessoas. Mas, ele quer nos convencer de que ou a que?

Ele, o vdeo, no pretende apenas nos informar.

Ele, no fundo, quer nos convencer a comprar.

H um esforo global de bilhes de pessoas tentando convencer outros bilhes de pessoas a fazer ou deixar de fazer alguma coisa, seja essa coisa realmente qualquer coisa imaginvel. Querem nos convencer a comprar, vender, pensar, acreditar, esquecer, desejar, repudiar, amar, odiar, apoiar e combater. Convencer e converter parecem a mesma coisa e negar que quase toda a propaganda do mundo busca nos convencer de algo negar a capacidade humana de se comunicar e de escolher caminhos diferentes. S no pode ser convencido aquele que no pode mudar. Isolamento e teimosia ainda existem, mas mesmo a teimosia quando a nosso favor ainda pode ser uma virtude, que chamamos fidelidade. Ento s o isolamento para refutar o esforo de convencimento global. Mas esse isolamento est diariamente se tornando mais raro e ineficaz, porque da natureza humana ser socivel e aberto a informao. Sendo assim, socivel e integrado, quase todo ser humano est sujeito ao esforo de convencimento global, ainda que no tenha conscincia disso.

Dito assim, parece bvio. E .

Mas o que tem isso a ver com Transadministrao?

Ora, a afirmao de que a Administrao uma cincia tambm parece bvia.

Mas podemos tomar por bvia essa afirmao? A Administrao mesmo uma cincia?

Ou, como dissemos a respeito dos carros e da Ecologia, simplesmente querem nos convencer de que a Administrao uma cincia?

Esse o primeiro ataque aos alicerces da Administrao tradicional e se ele parece dbil e as muralhas da tradio continuam inabalveis, porque a questo ainda no foi respondida. O ataque no se resume pergunta acima, mas tambm sua resposta.

Um defensor honesto da Administrao imediatamente diria que sim, a Administrao mesmo uma cincia, baseada em mtodos e princpios consagrados pelas cincias sociais, reconhecida como tal nos meios acadmicos e somente os profissionais que estudam nos bancos das faculdades podem legalmente se intitularem administradores, ainda que haja muitos casos de pessoas sem as devidas credenciais exercendo a profisso.

Um defensor mais astuto da Administrao tradicional, j contra-atacando, diria que mesmo que por ventura a Administrao viesse a no ser uma cincia, ela poderia ainda assim ser considerada uma coleo de tcnicas teis e possveis de serem ensinadas, aprendidas e utilizadas, o que ainda a torna importante e digna de ser respeitada. Esse defensor astuto diria que o status de cincia ou arte no invalidaria a utilidade da Administrao, esvaziando a pergunta inicial.

Um defensor realmente sagaz iria alm e diria que cincia ou no, o problema real no est na Administrao como ensinamento, mas nos administradores, afirmando que o sucesso na aplicao desse ensinamento recai na eficcia daquele que o usa e no no ensinamento em si. Seria o equivalente a dizer que sempre que um avio cai, a culpa do piloto, porque a mquina sempre perfeita e nunca falha, independente de atribuirmos essa garantia algo chamado cincia, tcnica, arte ou magia.

Por fim, um defensor da Administrao tradicional realmente fiel usaria de todas suas armas e maliciosamente nada responderia, mas retornaria uma pergunta com outra, questionando, com ar pensativo: quem teria interesse em nos convencer de que a Administrao tradicional uma cincia, se ela realmente no fosse?

Neste caso, esse defensor fiel estaria j farejando no ar, e j estaria filosofando acerca da Administrao. Com toda a sua fidelidade, estaria derrubando a fortaleza.

Os quatro defensores estariam parcialmente corretos.

Os quatro tambm estariam, em diferente graus, equivocados, por diferentes motivos.

Apontar os erros e acertos dos defensores da Administrao tradicional implica em revirar os alicerces da muralha e essa tarefa no simples. Mas das trincas das muralhas da Administrao tradicional que emergem as bases da Transadministrao.

Cada defensor merece uma ateno detida e meticulosa.

A apresentao dos defensores da Administrao tradicional seguiu uma ordem no aleatria. As defesas apresentadas seguem uma seqncia crescente de complexidade. No entanto, essa gradiente no implica de modo algum em afirmar que a primeira linha de defesa seja banal ou simples. Muito pelo contrrio.

As linhas de defesa so complexas e interligadas e contesta-las demanda um longo esforo de argumentao. Elas no so novas e por isso mesmo, so slidas e testadas pelo tempo.

Elas so baseadas na condio cientfica da Administrao. Quer dizer, elas se firmam no status de cincia que a Administrao possui atualmente. A existncia dessas linhas de defesa servem ainda para reforar que ataques a esse status no so de hoje, e se esse status ainda perdura, porque ele foi provado pelo tempo.

O ataque inicial , ento, o primeiro, mas no o mais original. Em outras palavras, a Administrao j foi contestada antes em sua cientificidade. Parece que foram ataques infrutferos, mas seria de bom tom estuda-los.

Recapitulando ento, o ataque: a Administrao tradicional uma cincia ou apenas querem nos convencer que uma cincia, quando no ? Seria o mesmo que perguntar: a Administrao cincia verdadeira ou uma falsa cincia? Resumindo: cincia ou no? Mas, o que exatamente cincia?
(Data original de criao do documento: 27 de setembro de 2009, 07:20 h)

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