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Architecture de ressources humaines: perspectives thoriques et pistes de recherche Jacques Barrette

Relations industrielles/ Industrial Relations, vol. 60, n 2, 2005, p. 213-243.

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Architecture de ressources humaines

Perspectives thoriques et pistes de recherche
JACQUES BARRETTE

Le domaine de la gestion stratgique des ressources humaines manque dencadrement thorique en ce qui concerne le caractre unique de larchitecture de ressources humaines (RH). Larticle propose une rflexion thorique sur cette notion et ses deux dimensions principales : lalignement vertical et la cohrence horizontale. Lexpos explique comment et pourquoi les organisations de mme type possdent sensiblement la mme architecture RH. Limportance du rle des contingences internes et des conditions de ralisation des objectifs RH est aborde. Lauteur explore le caractre unique de la GRH au niveau de la cohrence des pratiques et la complexit des liens avec lalignement vertical. Un modle combinant les deux dimensions de larchitecture RH propose des pistes de rflexion quant leur effet interactif sur la performance organisationnelle. Des hypothses et stratgies de recherche pour mesurer la prsence et limpact de la cohrence horizontale sur la performance organisationnelle sont suggres. Malgr deux dcennies de recherche et de discussion, le dfi de dmontrer limpact de la contribution de la GRH au succs de lorganisation demeure encore trs rel. videmment, grce aux recherches dans le domaine, nous en savons un peu plus maintenant sur certaines pratiques de GRH1 favorisant la performance organisationnelle. Toutefois, nos connaissances sont encore limites. Les premires recherches sur le sujet ont cherch dmontrer leffet individuel des pratiques de GRH comme BARRETTE, J., cole de gestion, Universit dOttawa, barrette@uottawa.ca.
1. Afin de simplifier la lecture du texte, le terme pratiques RH inclura gnralement politiques et processus de GRH. Voir Le Louarn et Wils (2001) pour une dfinition des trois termes.
RI/IR, 2005, vol. 60, n o 2 ISSN 0034-379X 213

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la slection, la formation, etc. sur la performance organisationnelle (Weber, 1994; Becker et Gerhart, 1996). Le peu de variance dcoulant de la prdiction de la performance organisationnelle partir de pratiques isoles et lincompatibilit engendre dans les sous-systmes de pratiques (Devanna, Fombrun et Tichy, 1984) ont men les chercheurs soutenir que les pratiques devaient tre alignes ( fit ) verticalement, en fonction daspects organisationnels dominants (p. ex. la stratgie), et horizontalement (c.--d. tre complmentaires entre elles) pour produire un impact suprieur sur la performance organisationnelle. Lalignement vertical et la cohrence horizontale constituent deux dimensions cls de larchitecture ressources humaines (RH). Plusieurs auteurs affirment que cette architecture est unique chaque organisation (Gurin et Wils, 2002; Becker, Huselid et Ulrich, 2001). Toutefois, peu dauteurs se sont attards clarifier le sens de ce concept et dgager des pistes de recherche pour en vrifier la validit. ARCHITECTURE RH ET ALIGNEMENT VERTICAL ET HORIZONTAL La premire dimension, lintgration verticale, exige que les systmes de GRH soient aligns sur la stratgie et que les lments de la stratgie soient intgrs dans les pratiques de GRH tous les niveaux de la hirarchie (Dyer, 1985; Gosselin, Le Louarn et Wils, 2001; Lengnick-Hall et LengnickHall, 1988; Schuler, 1998)2. Le choix des pratiques RH devrait donc tre fortement influenc par le choix des objectifs stratgiques3, ces derniers refltant ladaptation de lorganisation des dimensions dominantes de lenvironnement externe, telles que les pressions coercitives exerces par ltat, lconomie contextuelle, la venue dune nouvelle technologie, dun concurrent ou la pression du march (Bamberger et Meshoulam, 2000; Fabi, Garand et Pettersen, 1993; Pichaut, 1993; Pichault et Nizet, 2000). Enfin, plusieurs modles thoriques dalignement proposent des pratiques
2. Plusieurs autres types dintgration ont t proposs tels que lalignement des systmes de GRH sur la structure, la philosophie de gestion, le cycle de produits, ou le type demploys (Miles et Snow, 1984; Wils et Dyer, 1984; Baird et Meshoulam, 1988; Bouteiller et Gurin, 1989; Jackson et Schuler, 1998; Delery et Doty, 1996; Delaney et Huselid, 1996; Bennett, Ketchen et Schultz, 1998). 3. Dans la littrature, le terme objectif stratgique est parfois associ aux objectifs gnraux inscrits dans la mission (Daft, 2001). Toutefois, dans la pratique, ce terme est le plus souvent associ aux objectifs opratoires, cest--dire des rsultats spcifiques quune organisation cherche atteindre pour survivre et prosprer (Das, 1998). Ces objectifs peuvent viser le march (p. ex. acquisition dun pourcentage de la part du march), linnovation (p. ex. dvelopper un nouveau produit), les ressources (p. ex. acquisition de matriaux bruts), la productivit (p. ex. units produites par employ), le profit (p. ex. gains par action), etc.

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de GRH lies des stratgies organisationnelles dcoulant elles-mmes des contingences externes de lenvironnement (Miles et Snow, 1984; Schuler et Jackson 1988). Ainsi, plusieurs auteurs ont pris lapproche de la contingence pour proposer un modle de gestion stratgique des ressources humaines (Lundy et Cowling, 1996). Plusieurs chercheurs affirment aussi que lalignement vertical nest pas suffisant pour maximiser limpact des pratiques de GRH et que celles-ci doivent tre intgres entre elles, cest--dire tre cohrentes horizontalement (Arthur, 1994; Becker et Huselid, 1998; Delaney et Huselid, 1996; Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1995; Schuler et Jackson, 1988; Wils, Le Louarn et Gurin, 1991). Lintgration horizontale, appele aussi cohrence horizontale, sintresse la cohsion interne des pratiques de GRH et leur effet de complmentarit. Lalignement vertical et la cohrence horizontale constituent deux principes importants de larchitecture RH. Le dfi consiste identifier les lments de GRH de cette architecture verticale et horizontale et, paralllement, identifier les liens de la chane causale qui uniront logiquement les objectifs stratgiques aux rsultats organisationnels en passant par les objectifs, pratiques et rsultats de GRH (Le Louarn et Wils, 2001). Par la suite, le dfi consiste maintenir une architecture RH flexible et ladapter aux changements qui surviennent dans lenvironnement externe (march, technologie, etc.) et interne de lorganisation (stade de dveloppement des produits, structure, syndicat, etc.). Toutefois, ce dfi nest pas sens unique car la fonction RH a aussi la possibilit dinfluer sur plusieurs de ces contingences, en particulier la stratgie, le choix de la technologie et la culture pour nen nommer que quelques-unes. Afin dillustrer cette dmarche, la figure 1 prsente, pour une importante institution hospitalire de sant publique de la rgion dOttawa (Canada) un exemple de logique causale qui unit le sommet stratgique (blocs 1, 2 et 3) aux rsultats organisationnels (blocs 8 et 9) en passant par la mise en place dobjectifs (bloc 5), de pratiques (bloc 6) et de rsultats RH (bloc 7). Conformment aux modalits des thories de la contingence (Atamer et Calori, 1989), le choix des objectifs stratgiques de cet hpital est fortement influenc et mme dict en grande partie par une recherche dadaptation aux facteurs environnementaux dominants4 qui ont cours dans son domaine dactivit (sant publique), son secteur (service) et son emplacement (ville, rgion). On na qu penser aux facteurs conomiques (p. ex. sousfinancement), technologiques (p. ex. nouveaux appareils mdicaux), socioculturels (p. ex. groupe de pression), ainsi quaux facteurs lis au march
4. ce sujet, Kidd et Oppenheim (1990) affirment que la turbulence environnementale est la premire contingence prendre en considration dans le choix des pratiques de GRH pour obtenir un avantage concurrentiel.

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(p. ex. clientle forme de personnes plus ges, nouvelles maladies, etc.), et aux facteurs lis aux ressources humaines (p. ex. pnurie dinfirmires). Plusieurs de ces facteurs de lenvironnement externe imposent aux gestionnaires le choix dobjectifs prioritaires de GRH, tels celui dattirer et de retenir le personnel infirmier pour contrer la pnurie5. Ainsi, sous la pression de lenvironnement, certains objectifs de GRH simposent deux-mmes sans que lon ait rflchir longtemps sur leurs liens avec les objectifs stratgiques, un hpital ne pouvant fonctionner sans personnel qualifi. Dans la perspective progressive , les pratiques RH sont rarement adoptes sur la seule base de leur mrite technique, mais de nombreuses forces externes dterminent quelles pratiques seront adoptes et quand (Bamberger et Meshoulam, 2000). Comme le soulignent Bamberger et Philips (1991), les responsables RH appliquent souvent les rsultats de leur propre tude de lenvironnement au choix des stratgies RH quils mettront en place sans se proccuper si elles refltent ou non la stratgie organisationnelle. Selon Lundy et Cowling (1996), les organisations dun mme secteur sont relativement homognes bien des plans. ce sujet, les travaux de Johnson et Scholes (1989) indiquent que les organisations uvrant dans un mme domaine (diversit des produits et services, couverture gographique, segments de march, canaux de distribution, efforts marketing, qualit des produits et services, leadership technologique, recherche et dveloppement, utilisation des capacits internes, structure, taille, etc.) possdent un ensemble commun de caractristiques stratgiques. Kossek (1987) et Johns (1993) suggrent plusieurs facteurs gnraux susceptibles dexpliquer un pourcentage de la variance dans ladoption des pratiques RH au sein des organisations. Par consquent, on peut avancer quobligatoirement les caractristiques dominantes externes qui prvalent dans le champ dactivit principal dune organisation influent directement sur le choix de plusieurs objectifs prioritaires de GRH. Autrement dit, les organisations uvrant dans le mme domaine dactivit et ayant un environnement externe commun nont pas dautre choix que daccorder la priorit certains objectifs prcis de GRH si elles ne veulent pas tre obliges de fermer leurs portes ou voir leur performance ultrieure srieusement compromise. Ainsi, on peut avancer lhypothse suivante : Les organisations dun mme domaine dactivit partageant les mmes contingences externes (flche 1) auront plusieurs objectifs de GRH communs.

5. Le choix des objectifs de GRH suite la loi sur lamnagement-rduction du temps de travail est un exemple intressant qui illustre ce propos (Noguera, 2002). La tendance la rduction deffectif impose par un environnement conomique difficile est un autre exemple cet gard (Beaujolin-Bellet, 2002).

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FIGURE 1 Exemple de logique causale entre lenvironnement organisationnel, les objectifs stratgiques, les rsultats de GRH et les rsultats organisationnels

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ALIGNEMENT VERTICAL ET CONDITIONS DE SUCCS Toutefois, avoir une base commune dobjectifs de GRH, impose par les forces de lenvironnement externe, ne sous-entend pas que ces objectifs seront conus et raliss au mme degr et de la mme faon. Aussi, mme en prsumant que la conception soit similaire, la mise en uvre peut tre trs diffrente (Lundy et Cowling, 1996). Lengnick-Hall et Lengnick-Hall (1988) prtendent que la mise en uvre des objectifs RH dpend fortement de la culture de lorganisation et de sa disposition ( readiness ) les mettre en uvre. Plus spcifiquement, la conception, la mise en uvre et le maintien des objectifs de GRH seraient tributaires de trois critres, soit (a) la capacit de ralisation (p. ex. financire, technique, etc.), (b) la comptence des acteurs principaux (p. ex. professionnels et consultants de la GRH, leadership de la direction, habilets des gestionnaires et superviseurs, etc.) (Wils, Labelle et Gurin, 2000; Ulrich, 1998) et (c) le soutien gnral pour les raliser (culture, climat de travail, philosophie et valeurs RH, engagement de la direction, participation des acteurs) (Gosselin et Le Louarn, 1999). Premirement, en ce qui concerne la capacit de ralisation, il peut tre difficile voire impossible de raliser les objectifs prioritaires de GRH, tels que le recrutement du personnel cl, si lorganisation na pas les moyens financiers (marge de manuvre) doffrir, entre autres, un programme de rmunration suffisamment attrayant ou des programmes novateurs (Bamberger et Meshoulam, 2000; Foulkes, 1980). Sur le plan technique, labsence dun systme dinformation sur les ressources humaines (SIRH) rend difficile la planification adquate des besoins de main-duvre. Deuximement, la comptence du service RH, des professionnels de la GRH, des gestionnaires et des superviseurs joue un rle dterminant dans latteinte dune priorit de GRH au niveau dsir (Lundy et Cowling, 1996; Wils, Labelle et Gurin, 2000). En effet, un service RH mal organis, des professionnels de GRH peu forms ou peu crdibles et des gestionnaires manquant dhabilets en gestion du personnel compromettent le succs de tout projet de GRH. Troisimement, lhabilet de lorganisation soutenir les priorits de GRH dtermine en grande partie son succs. Nous entendons par soutien organisationnel une volont commune et explicite des divers acteurs appuyer les initiatives de GRH, et ce dans un contexte conforme aux valeurs de lorganisation et du projet de GRH. Un projet de GRH risque lchec sans lengagement et le soutien des cadres suprieurs et intermdiaires, sans une philosophie conforme aux valeurs sous-jacentes du projet (p. ex. comptition versus collaboration) ou encore si le climat de travail est marqu par la mfiance envers la gestion. Ainsi, les recherches montrent que ces facteurs sont souvent lorigine de lchec frquent de

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la cration de cercles de qualit dans les organisations nord-amricaines (Fabi, 1991). Ces trois critres devraient jouer un rle dterminant dans (a) la qualit du contenu des programmes de GRH, (b) la rapidit de leur mise en place, (c) leur dure de vie, (d) leur cot, (e) leur caractre pratique, (f) leur adaptation aux contingences internes, et (g) leur acceptabilit par les gestionnaires et les employs. Ainsi, le succs des objectifs et des pratiques de GRH ne repose pas seulement sur leur caractre indispensable dcoulant des forces de lenvironnement et leur lien troit avec les objectifs stratgiques, mais aussi sur un ensemble de conditions favorables leur ralisation. Par consquent, on peut poser lhypothse suivante : Les organisations dun mme domaine dactivit varient dans : (a) leur performance RH (bloc 7), (b) leur performance oprationnelle (bloc 8) et (c) leur performance organisationnelle (bloc 9) en fonction de leur capacit de ralisation, la comptence des principaux acteurs et le soutien gnral aux objectifs et pratiques de GRH prioritaires. ALIGNEMENT VERTICAL ET OBJECTIFS DE GRH Selon plusieurs auteurs, la stratgie organisationnelle est une contingence majeure qui guide le choix des objectifs et pratiques de GRH (Labelle, 1983). Plusieurs modles dimpact de la stratgie sur le choix des pratiques de GRH ont t proposs6, notamment limpact de (a) lorientation gnrique dvolution (dfenseur, prospecteur, analyseur) de Miles et Snow (1984); (b) linnovation, lamlioration de la qualit, la rduction des cots (Schuler et Jackson, 1988), (c) lexpansion, le dveloppement, la productivit et la rorientation (Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988). Bien qutant intressants, ces modles demeurent gnraux et une orientation plus pointue de la stratgie simpose pour mieux lier la stratgie organisationnelle aux objectifs et pratiques de GRH. Selon plusieurs auteurs, les objectifs stratgiques peuvent tre rduits quelques facteurs cls qui permettent, lorsquils sont excuts avec excellence, dobtenir et de maintenir un avantage concurrentiel et aussi de vrifier ultrieurement leur position concurrentielle (Grunert et Ellegaard, 1993; Schneier, Shaw et Beatty, 1991; St-Onge et al., 1998). Dans cette dmarche dalignement vertical entre les objectifs stratgiques et les objectifs de GRH, les facteurs cls de succs permettent de sassurer que les objectifs viss sont rellement
6. Pour une prsentation dtaille de ces aspects, voir Wils, Le Louarn et Gurin (1991) et Bamberger et Meshoulam (2000).

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importants7. Ces facteurs aident clarifier les relations causales entre les objectifs organisationnels et les objectifs et pratiques de GRH adopter pour influencer de manire positive la performance des individus (bloc 7) et de lorganisation (bloc 8, 9). Autrement dit, les objectifs et pratiques de GRH devraient influencer les facteurs cls dune manire positive. Pour vraiment tre utiles et orienter lexcution de la stratgie, les facteurs cls doivent tre spcifiques, concrets et facilement interprtables tous les niveaux dune organisation. Par ailleurs, ces facteurs auront une utilit limite sils ne sont pas associs des mesures oprationnelles de performance organisationnelle (Voyer, 1999; St-Onge et Magnan, 1994). Dans notre exemple de lhpital, la performance de lorganisation relative au facteur cl de laccessibilit des soins est calcule laide de mesures telles que le temps dattente, le taux de radmissions non planifies, le nombre de lits disponibles selon le type de problmes de sant, etc. (figure 1, bloc 4). En dautres mots, la conversion de facteurs cls en mesures de performance oprationnelle (bloc 8) et organisationnelle (bloc 9) indiquera si nous avons atteint les objectifs viss. Plusieurs de ces mesures sont aussi les indicateurs finaux que les systmes de GRH doivent influencer pour quune contribution la performance organisationnelle leur soit attribue. Dans notre exemple de lhpital, laccessibilit des soins passe par un taux de maintien lev du personnel infirmier, le contraire entranant invitablement une rduction de loffre relle de services. En prsumant que les facteurs cls de succs ont t bien cerns et que les objectifs de GRH sont conformes ces facteurs, le dfi suivant consiste identifier et mettre en place le systme (politiques, pratiques, processus) de GRH qui agira de manire positive sur ces facteurs cls et, par consquent, sur la performance oprationnelle et organisationnelle. Comme les facteurs cls sont souvent typiques une catgorie dindustries ou certains facteurs conomiques ou temporels (Rockhart, 1979), lon devrait donc sattendre ce que les organisations de mme type (mme domaine et secteur dactivit), et exposes linfluence des mmes contraintes
7. Lapproche des facteurs cls est une technique de planification stratgique qui identifie et analyse un nombre limit de domaines internes (p. ex. allocation des ressources) et externes (p. ex. relations avec le gouvernement) dans lesquels une haute performance assurera le succs. Ces noncs sur la relation entre la performance organisationnelle et ses causes aident les gestionnaires identifier la stratgie adquate (Grunert et Ellegaard, 1993). Les facteurs cls prcdent lnonc des objectifs stratgiques. En tablissant une relation de cause effet entre ces facteurs, la stratgie et la performance, ils veillent ce que les objectifs stratgiques et RH soient lis des lments importants. Pour savoir si un objectif de GRH est stratgiquement important, il sagit de vrifier si lon peut tablir une relation de cause effet entre cet objectif et le facteur cl, lequel joue alors le rle de dimension de performance organisationnelle.

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de lenvironnement, aient une probabilit trs leve davoir les mmes facteurs. Ainsi, partir du moment o des organisations de mme type, cest--dire partageant des caractristiques communes au niveau de leurs activits principales et de leur environnement externe, visent des facteurs cls similaires, on devrait aussi sattendre ce que les objectifs de GRH qui en dcoulent soient galement similaires. Cette hypothse soulve alors une interrogation sur le caractre unique de larchitecture RH qui rsulte de la dmarche dalignement vertical pour des organisations de mme type, telles que les hpitaux, les entreprises pharmaceutiques ou les entreprises de haute technologie. Autrement dit, dans quelle mesure les architectures RH varient-elles lorsque les objectifs de GRH ont une probabilit leve dtre similaires ? Ainsi, dans notre exemple, dune part, les hpitaux canadiens font face des contraintes environnementales trs semblables (financement restreint, pnurie de main-duvre, nouvelles technologies mdicales, etc.). Dautre part, compte tenu de la prpondrance de ces contingences dans lenvironnement externe, il est logique que plusieurs des facteurs cls de succs des hpitaux soient assez semblables (p. ex. accessibilit des soins, etc.) et, en dfinitive, que les objectifs de GRH qui en dcoulent se ressemblent dun hpital lautre (recrutement et maintien du personnel cl, rduction des cots de main-duvre, maintien des comptences techniques du personnel, rduction du stress, des comportements dysfonctionnels et de labsentisme, motivation et implication du personnel cl, collaboration des professionnels interservices, etc.). En fait, les grandes lignes de larchitecture, au lieu dtre diffrentes, auraient plutt tendance se ressembler puisque les grands dfis de GRH sont identiques dans chaque institution. Ainsi, nous posons cette autre hypothse : Les organisations dun mme domaine et secteur dactivit uvrant dans un environnement externe commun tendent avoir des objectifs de GRH identiques. videmment, cette hypothse tient pour acquis que les gestionnaires suprieurs ont une connaissance minimum des forces qui prvalent dans leur environnement. Dans le cas contraire, lorganisation sera dsavantage dans la ralisation de sa mission et de ses objectifs stratgiques comparativement ses homologues. ALIGNEMENT VERTICAL ET CONTINGENCES INTERNES Si cette hypothse se vrifie, lon peut donc sinterroger sur ce qui distingue vraiment les organisations les plus performantes sur le plan de la GRH. Encore une fois, la capacit de ralisation, la comptence des acteurs principaux et le soutien organisationnel pour la mise en uvre et le maintien des objectifs de GRH pourraient constituer une partie de la rponse. On

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peut se demander aussi si la rponse rside dans les diffrences marques du choix des pratiques de GRH au sein des organisations. En dautres mots, les organisations de mme type ayant des objectifs de GRH assez similaires auront-elles tendance choisir des pratiques de GRH identiques ou trs diffrentes ? Une tude effectue auprs dentreprises de taille moyenne dans le domaine des technologies de tlcommunication a rvl ladoption de pratiques de GRH, au premier abord, assez comparables au sein de ces organisations (p. ex. recrutement sur le Web, rmunration selon le mrite individuel et de lquipe, valuation du rendement selon les rsultats individuels et de lquipe, actionnariat, prime annuelle associe latteinte de projets, entrevue comportementale lors de la slection du personnel, activits de socialisation intensive, etc.) (Barrette et al., 2002). Bien que nos observations se soient limites ce dernier milieu, lanalyse qualitative des donnes a fait ressortir lide dune base commune de pratiques de GRH pour les entreprises du mme type. Les chercheurs doivent toutefois vrifier cette hypothse. Si elle se confirme et que les organisations de mme type ont tendance adopter une base commune de pratiques (par imitation ou par dduction logique dcoulant des objectifs de GRH), peut-on alors sattendre ce que cette base commune de pratiques ait le mme impact sur latteinte des objectifs de GRH ? En fait, une analyse plus approfondie des donnes recueillies auprs de ces entreprises montre que, malgr des appellations identiques, certaines pratiques mises en place dans ces organisations recouvrent des ralits diffrentes dans leur contenu et dans les processus. Nous avons not, par exemple, que toutes ces organisations ont adopt une approche dvaluation du rendement fonde sur latteinte de rsultats. Toutefois, lanalyse dtaille de chaque approche permet en fait didentifier huit systmes dvaluation qui diffrent par plusieurs aspects de leur contenu et de leur application. Dans certains cas, lvaluation seffectue sur une base continue aprs chaque projet alors que dans dautres, lvaluation formelle est annuelle. Parfois, le systme dvaluation exige une collecte dinformation auprs des pairs ou sappuie sur les observations du superviseur. Ainsi, malgr des appellations identiques, les pratiques de GRH sont suffisamment distinctes pour expliquer des diffrences potentielles dimpact. En fait, dans ce milieu, le design 8 des systmes dvaluation du rendement varie grandement et certains systmes sont mieux adapts aux contingences internes de lorganisation afin dinfluencer le rendement des individus et des quipes (figure 1, 6). Plusieurs auteurs ont soulev linfluence importante des contingences internes particulirement en ce qui a trait la taille (Lawler, 1994), au cycle de vie (Johnson et Scholes, 1989), la structure
8. Pour le dtail de ces designs , voir larticle de Barrette et al. (2002).

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(Daft, 2001; Bahrami, 1992), la culture (Hailey, 1999), la technologie (Jacob et Ducharme, 1995; MacDuffie, 1995) et la syndicalisation (Jackson, Schuler et Rivero, 1989). Par consquent, le caractre unique de larchitecture RH des organisations ne serait pas rellement li au choix officiel dune pratique (p. ex. valuation du rendement par objectifs), puisque ces organisations du mme secteur dactivit partagent une base commune de pratiques de GRH. Lunicit de larchitecture RH reposerait davantage sur ladaptation complexe des pratiques aux contingences internes du milieu. Dans ce sens, nous rejoignons lide selon laquelle lorganisation possde des contingences particulires qui appellent des pratiques non pas exclusives, mais adaptes dune manire unique et originale (Pichault et Nizet, 2000). Lharmonisation avec les contingences internes ne reprsente pas la source des objectifs de GRH, mais le contexte dajustement des objectifs et des pratiques de GRH prioritaires dcoulant de facteurs cls et dorientations stratgiques. Les contingences internes se divisent en trois catgories principales (figure 1) : (a) organisationnelles (taille, culture et philosophie RH, structure et pouvoir formel, emplacement gographique, syndicalisation, cycle de vie de lorganisation), (b) oprationnelles (cycle de vie des produits et services, systmes dinformation et de contrle, processus dcisionnels, organisation du travail, amnagement de lespace physique, technologie de production), et (c) humaines (caractristiques de la main-duvre, c.--d. ge, diversit, comptences, etc., conflits intergroupes, style de gestion dominant, rpartition du pouvoir informel). En fusionnant les trois catgories, nous obtenons un modle cubique (figure 2). Le modle comporte au moins 120 cellules chacune reprsentant un ensemble de combinaisons uniques de contingences humaines, organisationnelles et oprationnelles. Chaque catgorie de contingences se divise en multiples dimensions, ce qui accrot la complexit du modle. En effet, chaque catgorie reprsente une classe de contingences. Par exemple, sur le plan organisationnel, la catgorie structure et pouvoir formel comporte plusieurs types de contingences structurelles, notamment la structure fonctionnelle, divisionnelle , matricielle, horizontale, modulaire et hybride (Daft, 2001). Chaque type de structure influence le choix des pratiques de GRH. La structure horizontale, par exemple, devrait orienter les pratiques denrichissement des tches, le recrutement sur le potentiel long terme des individus et les pratiques incitatives (partage des gains) (Bouteiller et Gurin, 1989). Sur le plan des contingences oprationnelles, lorganisation du travail en quipe devrait amener lentreprise choisir des pratiques de formation axes sur le groupe, lvaluation comportementale du rendement et la polyvalence dans lassignation des tches. Enfin, sur le plan des contingences humaines, on peut avancer quune main-duvre forme et professionnelle influencera les

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pratiques de gestion de carrire et de perfectionnement professionnel. Ainsi, plusieurs contingences internes expliqueraient la variance dans ladoption et lajustement des pratiques de GRH.
FIGURE 2 Modle cubique de la structure des contingences internes lies la GRH

Ce modle reprsente un ensemble dhypothses vrifier car il existe peu de donnes empiriques dmontrant les liens entre les contingences internes et le choix des pratiques de GRH et leur succs. Leur importance relle lors de la conception et de limplantation des pratiques et limpact des multiples interactions entre elles ne sont pas connus. Ce terrain de recherche est encore peu prs inexplor alors quil est presque certain que plusieurs contingences sont responsables du succs ou de lchec de nombreux programmes de GRH. En outre, leur degr dinfluence nest certes pas identique, linfluence tant parfois gnralise (p. ex. culture) ou circonscrite (p. ex. technologie de production). Enfin, on peut penser qu certains moments donns, des contingences domineront (p. ex. syndicat) par rapport dautres, ngliges, et

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que les pratiques de GRH mises en place sous linfluence dune contingence ponctuelle nuiront lefficacit dautres activits de GRH existantes ou venir. Par exemple, des gains sur le plan de la rmunration accords un groupe en particulier sous la pression syndicale peuvent rendre inefficace une pratique actuelle de rmunration au rendement des cadres, perue maintenant par ceux-ci comme insuffisante et inquitable. De mme, il nest pas difficile dimaginer quune pratique de gestion par quipe aligne sur une nouvelle structure matricielle puisse entrer en conflit avec une pratique dvaluation du rendement axe sur la contribution individuelle. Enfin, les contingences ne sont pas indpendantes, mais interagissent entre elles. Imaginons par exemple une organisation de petite taille, situe en rgion, compose dune main-duvre instruite et ayant une structure matricielle et une culture de clan. Comment faudrait-il sy prendre pour tenir compte en mme temps de ces contingences dans le design du systme de GRH ? Comme on peut le constater, les contingences internes sont nombreuses et les interactions entre ces diverses contingences accroissent la complexit de lanalyse. Par ailleurs, les contingences voluent avec le temps. Comme le soulignent Gurin et Wils (2002), le contexte et les exigences du milieu voluant au fil du temps soulvent la question de la dformation de la stratgie RH ainsi que lurgence de travailler son adaptation. Ainsi, une pratique adapte une contingence dans le pass peut ne plus convenir la suite de changements contextuels. Les pratiques de GRH harmonises avec les contingences internes peuvent agir comme facilitateur ou obstacle la ralisation des objectifs stratgiques. Ainsi, des pratiques de GRH qui renforcent une contingence obstacle nuiront lorganisation parce quelles soutiennent une contingence qui freine latteinte dobjectifs prioritaires. Par exemple, une organisation visant la cration de nouveaux produits, mais domine par une culture de contrle (contingence obstacle) qui limite lapprentissage organisationnel, verra ses initiatives de GRH nuire linnovation si ces initiatives renforcent cette contingence obstacle . linverse, si la culture est dj oriente vers lapprentissage (contingence facilitatrice ), toute intervention de GRH dans ce sens soutiendra linnovation. Paradoxalement, des pratiques de GRH non alignes sur des contingences obstacles peuvent apporter une contribution positive en favorisant la transition dun tat lautre, par exemple le passage dune culture de contrle une culture dapprentissage. En consquence, on peut poser lhypothse que : Lharmonisation des pratiques de GRH avec les contingences internes aura des consquences positives sur les objectifs stratgiques dans la mesure o ces contingences sont des atouts ou des avantages concurrentiels.

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Toutefois, bien que les contingences jouent un rle dterminant dans la GRH, la fonction RH peut agir de faon proactive en influenant les orientations stratgiques par lacquisition, la diffusion et linterprtation de connaissances sur les contingences et leur impact. Les stratges RH, en ayant une meilleure connaissance des contingences, peuvent agir en faveur dlments RH critiques pour assurer une stabilit et une survie de base lorganisation. Ils peuvent modeler les pratiques RH de faon progressive et interactive selon leur interprtation des contingences perues (Bamberger et Meshoulam, 2000). Puisque les contingences internes sont nombreuses et quelles peuvent agir comme facilitateur ou obstacle , la mise en place de pratiques de GRH harmonises avec les multiples contingences risque de mener la cration dun systme de GRH compos de pratiques tous azimuts pouvant se nuire mutuellement. Si lon prend lexemple de notre organisation hospitalire, une pratique de formation oriente vers lquipe et sharmonisant bien avec une structure horizontale entrera en conflit avec une pratique dvaluation du rendement individuel pourtant bien adapte une culture de contrle. Il est donc essentiel didentifier quelles contingences agissent comme facilitateur ou obstacle afin de les renforcer ou modifier dans le sens dsir. Par exemple, dans le cadre dune tude mene par lauteur dans une institution bancaire, le peu de scolarit dun grand nombre de directeurs (contingence lie aux caractristiques de la main-duvre) rendait difficile ladoption de nouveaux produits financiers, les notions mathmatiques leur tant difficilement accessibles. Le changement de cette contingence par des pratiques de GRH cibles (p. ex. retraite anticipe, embauche demploys forms en finance, etc.) a permis de transformer moyen terme cette contingence obstacle en contingence facilitatrice qui soutient maintenant la mise en place de nouveaux produits financiers. Lharmonisation avec les contingences internes reprsente un dfi pour les chercheurs et les praticiens compte tenu du nombre de contingences en jeu simultanment, de la complexit des interactions et de lvolution des contingences dans le temps. Sur ce plan, le modle de la figure 1 propose une grille danalyse comme base de rflexion pour le dveloppement doutils de diagnostic des contingences internes. Comme nous lavons soulign prcdemment, lalignement sur les contingences internes, compte tenu de leur nombre et des interactions en jeu, comporte une limite importante. En effet, lalignement ne garantit pas que les pratiques seront complmentaires entre elles et que leffort maximisera limpact sur la performance organisationnelle. Pour cela, il faut vrifier directement la cohrence horizontale des pratiques de GRH.

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ARCHITECTURE RH ET COHRENCE HORIZONTALE La cohrence horizontale est la deuxime composante cl de larchitecture RH. Son impact sur la performance organisationnelle serait suprieur lalignement vertical (Baird et Meshoulam, 1988). En thorie, la combinaison idale de pratiques est celle qui atteint le plus haut niveau de cohrence interne permettant dinfluer au maximum sur la performance organisationnelle (Wright et McMahan, 1992). La cohrence souhaitable des pratiques de GRH rfre la notion de systme de GRH et relve des thories configurationnelles (Delery, 1998). La notion de systme sous-entend que les pratiques de GRH doivent tre relies logiquement et sappuyer mutuellement afin de crer un effet synergique sur la performance organisationnelle. Ainsi, si toutes les pratiques sharmonisent lintrieur dun systme cohrent, leffet de ce systme sur la performance devrait tre plus grand que la somme des effets individuels provenant de chaque pratique isole (Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997). Lhypothse de base est que lefficacit de toute pratique dpend des autres pratiques en place. Sur ce plan, les recherches actuelles indiquent que limpact des pratiques de GRH est limit dans un systme si ces pratiques ne sont pas complmentaires entre elles (Ichniowski, 1990; Ichniowski et al., 1996). Dans les tudes rcentes, il est question de systmes de ressources humaines , de systmes haute performance ou de grappes de pratiques . Sauf exception, il ny a jamais ou peu prs jamais dexplication logique du lien entre les pratiques qui permettrait de dfinir ce quon entend par systme . La thorie part du principe quil ny a pas de combinaisons uniques, mais quon peut atteindre le mme rsultat par de multiples agencements de pratiques de GRH (hypothse dquifinalit). Le maintien de la mainduvre pourrait tre assur, par exemple, grce des combinaisons de pratiques de dotation varies (p. ex. profils de comptences multiples, tests valides varis, etc.), la formation et au perfectionnement (p. ex. encadrement, rotation des postes, etc.) et la qualit de vie (p. ex. sant et scurit, gestion du stress, etc.). Cette notion repose sur laxiome selon lequel plusieurs pratiques produiront certains rsultats seulement si elles sont allies avec des pratiques qui les appuient. Par exemple, lutilisation doutils valides de slection amliorera les comptences de la main-duvre la condition davoir en place une rmunration de base suffisamment leve pour attirer un bassin de bons candidats. Cette notion de cohrence ou de complmentarit est donc troitement associe au concept de grappes de pratiques9. Les chercheurs qui se sont
9. En thorie, les pratiques mergeraient en grappes selon lorientation stratgique (march, diffrenciation, contrle des cots), lorientation interne ou externe du march de la mainduvre (interne, externe), les principaux types de contrle (comportements, extrants, intrants), ou le type de production (masse, flexible).

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intresss leffet des grappes de pratiques sur la performance organisationnelle ont obtenu des rsultats mitigs. En effet, certaines tudes indiquent que la combinaison de certaines pratiques entrane une amlioration de la prdiction de la performance organisationnelle (Arthur, 1994; McDuffie 1995; Pil et MacDuffie, 1996; Becker et al., 1997; Ichniowski et al., 1996). Par contre, dautres recherches ne rvlent aucune relation ou des relations marginales (Delaney et Huselid, 1996; Huselid, 1995). Ces rsultats pourraient sexpliquer par des problmes au niveau de la pertinence de certaines pratiques combines dans la grappe et des liens logiques qui les unissent. En effet, dans plusieurs de ces tudes, lon prsume tort que lalignement vertical entranera un choix de pratiques qui sharmoniseront invitablement entre elles. ce sujet, Bamberger et Meshoulam (2000) soulignent que les grappes dcoulant des modles dalignement vertical ne seraient pas ncessairement cohrentes puisque les sous-architectures RH seraient fonction de contingences internes particulires (p. ex. caractristiques des emplois). On peut se demander aussi si la cohrence horizontale devient superflue en prsence de pratiques alignes sur les facteurs cls (alignement vertical). premire vue, il semblerait que ce soit le cas. Toutefois, il est difficile dtablir les chanes causales pour les organisations complexes (Le Louarn et Wils, 2001) et rares sont les organisations capables de lier les pratiques de GRH aux facteurs cls dans une chane causale toute preuve. Nanmoins, mme si ces chanes causales sont en apparence bien dveloppes, il existe plusieurs situations o des pratiques alignes verticalement produisent des effets problmatiques (Gosselin, Le Louarn et Wils, 2001). Voici une srie de situations observes qui illustrent ce propos. Premirement, il est tout fait possible quune pratique de GRH aligne sur un facteur cl nuise un autre facteur cl (figure 3a). Dans notre exemple du milieu hospitalier, la prime lembauche favorise laccessibilit des soins (recrutement plus rapide et en quantit suffisante de ressources humaines cls pour offrir les soins), mais nuit au contrle des cots. Deuximement, il est possible quune pratique bien aligne sur un facteur cl (p. ex. accessibilit des soins) ait peu ou pas dimpact sur ce facteur en raison de labsence de pratiques complmentaires essentielles latteinte dun objectif de GRH (figure 3b). Par exemple, dans ce milieu hospitalier, la prime de temps supplmentaire (pratiques de GRH) visant retenir les infirmires (objectif de GRH) est certainement aligne sur le facteur cl accessibilit des soins , mais cette pratique aura un impact trs limit voire nul si le milieu de travail noffre pas de qualit de vie (p. ex. surcharge de travail) et engendre un taux lev dabsentisme (p. ex. puisement professionnel) ou de dpart. Il est galement possible quune pratique aligne sur un facteur cl ait des effets contre-intuitifs.

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FIGURE 3 Exemples dalignements verticaux problmatiques

Dans le milieu hospitalier, par exemple, plutt que de rduire les cots et daugmenter la productivit, on risquerait dobtenir leffet contraire en embauchant des employs temps partiel peu expriments afin de rduire le temps supplmentaire des employs professionnels dexprience. Dans ce cas, lembauche demploys temps partiel moins performants que les employs permanents peut entraner une augmentation des cots de productivit plus leve que les cots de temps supplmentaire dcoulant du travail plus efficient des employs dexprience (Haig et al., 2003). Enfin, il est possible

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aussi quune pratique pertinente lie un objectif de GRH (p. ex. slection valide de candidats) nuise latteinte dun autre objectif de GRH (p. ex. attirer le talent) li au mme facteur cl de succs (p. ex. innovation) (figure 3c). Ainsi, dans les entreprises de haute technologie tudies par lauteur, une pratique de dotation rigoureuse (p. ex. test, simulation, portfolio dtaill, multiples entrevues, etc.) favorise une slection plus valide dindividus trs cratifs (objectif de GRH), mais nuit au recrutement dindividus talentueux rfractaires ce type dapproche. Ces types dincohrences ncessitent une analyse approfondie des relations cause-effet. Comme lillustre les exemples prcdents, llaboration de relations causales horizontales entre les pratiques de GRH simpose mme si lexercice dalignement vertical a t fait. La rflexion sur la cohrence horizontale est dautant plus critique si aucun effort dalignement vertical na eu lieu. Au moins, la cohrence horizontale minimisera les contradictions entre les pratiques. Comme le souligne Le Louarn et Wils (2001), la cohrence interne apparat ncessaire afin de maximiser limpact des investissements dans les pratiques de GRH. Par exemple, dans le milieu hospitalier o le taux dabsentisme atteint des proportions alarmantes, le rendement des investissements souhait suite la mise en place dun programme trs coteux de gestion des prsences des infirmires sera faible si lorganisation du travail demeure inchange et engendre un taux lev de maladies professionnelles coteuses (p. ex. puisement professionnel). On a tent plusieurs reprises de dmontrer lexistence de la cohrence horizontale et son impact sur la performance organisationnelle laide dune multitude dapproches. Parmi celles-ci, mentionnons (a) lanalyse factorielle (Arthur, 1994), (b) la mesure de ltendue de limplantation des pratiques dans lorganisation (Huselid, 1995), (c) lcart entre le profil idal de pratiques et le profil retrouv dans lentreprise (Delery et Doty, 1996; Becker et Huselid, 1998), (d) la mesure de ladoption graduelle et simultane de plusieurs pratiques (continuum dhomognit) (Ichniowski et al., 1996) et (e) le calcul de linteraction statistique entre les pratiques (Lawler, Morhman et Ledford, 1995). Ces approches ont les limites suivantes : (a) absence de dfinition du construit, (b) multiplicit des approches de mesure rendant difficile la comparaison entre les recherches, (c) manque dexplication rationnelle de certaines pratiques lintrieur des grappes, (d) dmonstration des liens de complmentarit sappuyant souvent sur une mesure globale (p. ex. proportion demploys touchs par une pratique) ne permettant pas de comprendre la synergie dcoulant de la combinaison des pratiques et (e) techniques danalyses statistiques qui clairent peu le professionnel de la GRH sur lharmonisation des pratiques dans le systme. Ces limites font ressortir deux points importants. Dune part, la cohrence horizontale est

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un concept quil importe de dfinir davantage si lon veut mettre au point des systmes de GRH ayant un haut niveau de cohrence interne. Dautre part, il apparat essentiel dtablir des mesures plus directes et explicatives de la cohrence horizontale des pratiques de GRH. Dfinir avant de mesurer Si lon veut tudier la cohrence horizontale, il est essentiel de sentendre sur une dfinition oprationnelle du concept afin de guider le choix des pratiques inclure dans le systme de GRH. la lumire des crits thoriques et empiriques rcents, Barrette et Carrire (2003) ont dfini la cohrence horizontale comme tant lensemble des pratiques dun domaine ou de divers domaines dactivit de GRH dont lutilisation conjointe peut tre rationnellement justifie et dont leffet synergique direct sur les rsultats humains et leffet indirect sur la performance organisationnelle dans un milieu donn peut tre empiriquement dmontr . Ainsi, avant de combiner des pratiques de GRH provenant du mme domaine (p. ex. dotation) ou de divers domaines (p. ex. dotation, rmunration, etc.) et de les tudier conjointement, les chercheurs devraient : (a) expliquer pourquoi au moins deux pratiques (idalement plusieurs) peuvent tre logiquement lies dans les organisations de mme type, (b) expliquer pourquoi ces pratiques, une fois combines, auront un impact suprieur aux pratiques prises isolment sur les rsultats humains et organisationnels, et (c) vrifier par des recherches empiriques la prdiction de ce lien avec la performance humaine et organisationnelle. Dans ce courant dides, Becker, Huselid et Ulrich (2001) ont propos dvaluer plus directement la cohrence horizontale en demandant aux rpondants destimer, sur une chelle de 100 +100, dans quelle mesure des sous-systmes de GRH travaillent de concert dans leur organisation. La principale limite de cette mesure rside dans le caractre global de llment mesur et dans lhypothse implicite selon laquelle les rpondants connaissent suffisamment les sous-systmes RH pour tablir des liens de concordance entre eux. Combiner les pratiques de GRH La dfinition prcdente soulve la question du choix des pratiques combiner pour crer un effet synergique sur la performance humaine et organisationnelle. Mais, comment dterminer la meilleure combinaison de pratiques ? ce chapitre, quelques chercheurs ont tent de dcrire les liens logiques entre diverses pratiques de GRH et leur effet conjoint sur la performance organisationnelle (Milgrom et Roberts, 1995). Par exemple,

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une politique de scurit demploi serait complmentaire la participation de lemploy la rsolution des problmes parce que cela fait partie du contrat implicite entre la gestion et les travailleurs (Ichniowski et al., 1996). Pour leur part, Carmichael et MacLeod (1993) expliquent le besoin de complmentarit liant les affectations frquentes de tches et la formation des comptences multiples. Certaines tudes de cas fournissent des exemples documents de complmentarit interpratiques (Hutchinson, Purcell et Kimie, 2000). Tous ces auteurs proposent diffrentes explications pour justifier linclusion de certaines pratiques dans une grappe. Ces analyses sont essentielles afin de comprendre comment certaines pratiques interagissent dans la prdiction des rsultats humains et organisationnels. Par ailleurs, certaines pratiques interrelies peuvent tre identifies partir des modles thoriques et de rsultats empiriques actuels (p. ex. pratiques dimplication, Arthur, 1994; Baron et Kreps, 1999; Huselid, 1995; Pfeffer, 1995). En effet, il existe plusieurs publications thoriques et empiriques en GRH o les chercheurs ont identifi et justifi des liens entre les pratiques de divers domaines dactivit de GRH (dotation, rmunration, formation, valuation du rendement, etc.). Entre autres, des liens traditionnels entre la rmunration, lvaluation du rendement et la formation sont couramment tablis. Toutefois, pour diagnostiquer la cohrence horizontale, on doit tre en mesure de justifier le potentiel synergique entre des pratiques par une logique dfendable et applicable un type dorganisation. Autrement dit, la logique qui sous-tend le potentiel synergique dune combinaison de pratiques peut tre approprie pour des entreprises prives dans un secteur donn (p. ex. la sant) et ne pas ltre pour une organisation publique uvrant dans le mme secteur. Une recherche rcente illustre ce point en combinant des pratiques de divers domaines dactivits de GRH sous forme dnoncs afin dtudier leur association et leur impact sur la performance organisationnelle (Barrette et Carrire, 2003). Voici un exemple dnonc liant lvaluation du rendement et la rmunration : la rmunration ou une partie importante de la rmunration (p. ex. augmentation au mrite, prime de rendement individuel ou dquipe) de la plupart des employs cls est directement lie des mesures formelles de latteinte dobjectifs spcifiques . Il est relativement facile de justifier logiquement cette combinaison et son impact sur la performance des individus pour plusieurs types dentreprises prives de services ou de fabrication. Ainsi, la relation causale entre cette combinaison de pratiques et la performance organisationnelle pourrait tre la suivante pour les entreprises de haute technologie : si un lien important est tabli au sein dune organisation de haute technologie, de faon gnrale, entre latteinte dobjectifs et la rmunration, la probabilit dinfluencer le rendement dune large proportion demploys et, par consquent, la

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performance organisationnelle est leve . Il est plus difficile dappliquer la mme logique aux organisations publiques comme celles du milieu hospitalier compte tenu des particularits de ce milieu (p. ex. conventions collectives). Par contre, la combinaison suivante liant une pratique de dotation et de formation dans une entreprise de haute technologie pourrait tout aussi bien sappliquer au milieu hospitalier : les employs ayant un haut potentiel sont identifis en dbut de carrire par un processus valide (dotation et plan de relve) suivi dun plan de dveloppement de carrire labor spcifiquement pour eux et actualis au fur et mesure de leur progression . Cela sexpliquerait par le fait que la probabilit dapporter une contribution suprieure lorganisation est plus leve si lon identifie les personnes haut potentiel et si on sen occupe activement au lieu de les laisser pour compte. Ainsi, lidentification de liens logiques thoriques, et idalement confirms empiriquement, permettrait aux chercheurs de vrifier lexistence de liens de complmentarit tout en fournissant aux praticiens un outil de diagnostic de la cohrence horizontale. La rflexion prcdente suggre que les liens de complmentarit entre les pratiques de GRH seraient gnralisables aux organisations de mme type et applicables, dans certains cas, plusieurs types dorganisation. Ces combinaisons de pratiques communes plusieurs types dorganisation pourraient former une assise collective de larchitecture RH. Nous avanons donc les deux hypothses suivantes, savoir : (a) que les mmes combinaisons de pratiques ont un effet synergique sur les rsultats humains dans les organisations de mme type, et (b) que certaines combinaisons de pratiques sont gnralisables plusieurs types dorganisations de domaines et de secteurs dactivit diffrents. ALIGNEMENT VERTICAL / HORIZONTAL ET PERFORMANCE Lalignement vertical et la cohrence horizontale sont deux dimensions interdpendantes de larchitecture RH associes la prdiction de la performance organisationnelle. Toutefois, nous savons peu de choses en ce qui concerne leffet dinteraction de ces dimensions sur lefficacit et lefficience organisationnelle. En positionnant lalignement vertical et horizontal sur deux axes, nous obtenons quatre combinaisons thoriques illustrant les impacts possibles sur lefficacit et lefficience. Lorsque lalignement vertical et la cohrence horizontale sont faibles (cadran 1), on peut avancer lhypothse que les pratiques de GRH auront peu dimpact sur latteinte des objectifs stratgiques et pourront mme savrer nuisibles puisquelles visent les mauvaises cibles. Dans ce cas,

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un alignement vertical bas signifie que les efforts de la GRH ne sont pas orients vers ce qui compte vraiment pour lorganisation, cest--dire les facteurs cls de succs et les objectifs stratgiques prioritaires.
TABLEAU 1 Modle dinteraction de lalignement vertical et de la cohrence horizontale et de la performance organisationnelle Alignement vertical Bas Cohrence horizontale Basse 1 Efficacit ngative Efficience ngative 2 Efficacit ngative Efficience moyenne lev 3 Efficacit moyenne Efficience ngative 4 Efficacit positive Efficience positive

leve

Par exemple, dans une organisation o linnovation est un facteur cl, des pratiques dembauche qui choisissent des individus conformistes contribuent crer un obstacle la cration de nouveaux produits. Dautre part, labsence de cohrence horizontale sous-entend la dissipation des ressources en GRH entranant des cots levs et ayant peu de chance dentraner des bnfices pour lorganisation. Dans ce contexte, il est probable que lorganisation a de la difficult raliser ses divers programmes en utilisant ses ressources actuelles. Ainsi, les cots engags dans des pratiques de GRH non cohrentes seront levs sans offrir de retombes globales positives. lautre extrme, lorsque les alignements vertical et horizontal sont levs, on vise les bonnes cibles en utilisant moins de ressources car les mesures de GRH convergent vers la bonne et mme direction (cadran 4). Par contre, lorsque lintgration verticale est basse, mais que la cohrence horizontale est leve (cadran 2), on peut sattendre ce que les activits de GRH contribuent peu latteinte des objectifs prioritaires de lorganisation mme si, dans lensemble, ces pratiques semblent efficientes. Autrement dit, les activits de GRH sont bien agences entre elles, mais ne sont pas orientes vers ce qui importe le plus pour lorganisation. Imaginons une organisation qui utilise une description de tches dsute et qui en extrait des critres de slection conformes au contenu mais qui ne sont plus pertinents compte tenu du besoin rel rsultant dun changement de cap stratgique. Supposons encore que cette mme organisation utilise des instruments de slection trs valides pour le choix des meilleurs candidats, mais pour prdire des critres dcoulant de cette description de tches devenue dsute. Malgr

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une cohrence horizontale leve entre ces pratiques, elle embauchera les mauvaises personnes car le choix des meilleurs candidats sappuie sur des critres qui ne rpondent plus aux besoins rels de lorganisation. Autrement dit, on fait bien ce que lon fait, mais on ne fait pas les bonnes choses. Dans ces conditions, certaines pratiques de GRH auraient mme avantage ne pas tre cohrentes avec dautres afin de combler un besoin rel. Ces pratiques mme non cohrentes avec lensemble pourraient malgr tout tre profitables. Par exemple, les tudes de Schmidt et al. (1979) et de Hunter et Hunter (1984) suggrent que leffet de certaines pratiques peut tre universel et avoir un impact gnralis sur la performance humaine et organisationnelle. Ces tudes montrent que lutilisation de tests daptitudes cognitives entrane lembauche demploys plus productifs quelle que soit lorganisation. La troisime possibilit (cadran 3) correspond un alignement vertical lev, alli une cohrence interne basse. Il peut sagir de pratiques qui visent le mme facteur cl de succs, mais qui conduisent des effets contradictoires, ce que Becker et al. (1997) appellent des combinaisons mortelles (deadly combinaison). Lexemple prcdent (voir figure 3b) illustre des pratiques qui ne sappuient pas mutuellement malgr un alignement vertical lev. Dans cet exemple, les pratiques ont un effet nul sur linnovation car elles ont des impacts contradictoires sur divers objectifs de GRH (slection valide versus recrutement des talents). Labsence de cohrence interne sexplique aussi par la prsence de pratiques substituables ou interchangeables qui produisent un rsultat identique (Delery, 1998; Ichniowski et al., 1996). Autrement dit, certaines pratiques sont superflues car une relation interactive peut tre substitue une autre. Si deux pratiques sont substituables et une de ces pratiques najoute rien sauf les dpenses associes son implantation, le systme RH devient moins efficient. La prsence de pratiques substituables peut se faire lintrieur dune mme catgorie de pratiques (p. ex. pratiques de recrutement) ou entre des pratiques intercatgories (p. ex. dotation versus formation). Ainsi, dans le premier cas, une approche de recrutement dans les journaux peut savrer superflue si une pratique par Internet attire dj les mmes candidats. Dans le cas de pratiques substituables intercatgories, on peut imaginer un programme de formation visant le dveloppement dhabilets de gestion des cadres (p. ex. habilet grer une quipe) alors que ces mmes gestionnaires possdent dj ces habilets la suite dun processus de slection rigoureux. CONCLUSION La contribution de la GRH la performance de lorganisation nest pas facile dmontrer. Elle le demeurera longtemps si le travail des chercheurs

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se limite introduire un ensemble de pratiques lintrieur de rgressions multiples sans dabord chercher comprendre et expliquer pourquoi et comment les pratiques choisies peuvent contribuer influencer les rsultats humains qui sont importants pour lorganisation. Le dveloppement de relations causales verticales et horizontales est un pas dans cette direction. Toutefois, si ces relations causales ne sappliquent qu une seule organisation, cest--dire si elles sont uniques, il devient vident que notre discipline pourra difficilement se hisser au rang de science. La solution rside peut-tre dans les recherches qui tenteront de mieux expliquer les liens qui unissent les pratiques de GRH entre elles et entre les objectifs stratgiques de lorganisation au moyen des facteurs cls de succs pour les organisations de mme type. Ces recherches permettraient ventuellement didentifier les raisonnements verticaux et horizontaux communs applicables aux organisations de mme domaine et secteur dactivit et, dans certains cas, plusieurs types dorganisations. Enfin, lalignement vertical et la cohrence horizontale reprsentent deux principes structuraux de base de larchitecture RH. En ce sens, ils ont besoin dtre mieux compris et surtout dfinis de faon oprationnelle pour tre ventuellement mieux exports dans la pratique professionnelle. Nous esprons que les modles thoriques et les hypothses proposs dans cet article susciteront rflexions, discussions et recherches supplmentaires de la part des universitaires et chercheurs qui ont fait de la GRH leur sujet dtude. Nous encourageons la critique et lexamen plus pouss de ces modles et hypothses dans le but de les amliorer. Mais dabord et avant tout, nous esprons que cette rflexion apportera aux chercheurs des pistes nouvelles explorer pour faire avancer la recherche et la comprhension du domaine. BIBLIOGRAPHIE
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SUMMARY Human Resources Architecture: Theoretical Perspectives and New Research Avenues The author offers a theoretical examination of the concept of a human resources (HR) architecture and its two main dimensions: vertical alignment and horizontal consistency. Regarding vertical alignment, the author theorizes that, on the whole, organizations that are of the same type and that operate in the same kind of environment have similar HR architectures, because they share a common foundation of human resource management (HRM) practices and objectives. In other words, when organizations are subjected to the same environmental pressures, certain objectives become imperative. Using a detailed example from the field of public health, the author presents the causal chain that links the strategic summit to organizational outcomes through the implementation of HR objectives, practices and outcomes. However, just because two organizations have the same fundamental HRM objectives, imposed by the forces of the outside environment, this does not necessarily mean that these organizations will design and implement these objectives in the same way or to the same extent. The design, implementation and maintenance of HRM objectives all depend on three criteria: the organizations capacity to implement them (e.g., financial, technical and other resources), the capabilities of the main people involved (e.g., HRM professionals and consultants, management leadership, managers and supervisors skill sets, etc.), and the general support that the organization provides for these objectives (organizational culture, work climate, HR philosophy and values, management commitment, and stakeholders participation). These three criteria should have a decisive

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impact on (a) the quality of the content of the organizations HRM programs, (b) the speed with which these programs are implemented, (c) their life cycle, (d) their cost, (e) their practicability, (f) their adaptation to internal contingencies, and g) their acceptability to managers and employees. Thus, the success of HRM objectives and practices is determined not only by how much they are made necessary by environmental forces and how closely they are linked with the organizations strategic objectives, but also by a set of conditions conducive to their achievement and by the ability of HR strategists to understand these contingencies and to influence organizational and HR strategic decisions. In order to facilitate valid choices for HR objectives, the key success factors approach is recommended as a strategic planning method. Identifying key success factors helps clarify the causal relationships between the organizations objectives and the HRM objectives and practices that should be implemented so as to exert a positive influence on the performance of the organizations members. Because key success factors often typify a class of industries, organizations that are of the same type and that are influenced by the same environment might be expected to have similar key success factors. The author thus next examines how the vertical alignment process produces unique features in the HR architectures of different organizations of the same type. He hypothesizes that, although organizations of the same type tend to start with a common foundation of HRM practices, the adjustment of these practices to the organizations internal contingencies causes their content and the processes they involve to become differentiated. What makes an organizations HR architecture unique is the complex adjustment of its HR practices to the internal contingencies of its environment. Therefore, even though they may be referred to by the same names, HRM practices differ significantly from one organization to the next, and this accounts for differences in their potential impacts. The author then presents a model of internal contingencies, which he classifies into three main groups: (a) organizational (e.g., corporate culture, corporate structure), (b) operational (e.g., product life cycles, production technologies) and (c) human (work force characteristics, predominant management style). This model comprises at least 120 cells, each of which represents a unique combination of human, organizational, and operational contingencies. This model represents a set of hypotheses to be tested. Certainly not all of these contingencies have the same degree of influence. The influence of some of them (such as culture) is more generalized, whereas the impact of others (such as production technologies) is more circumscribed. Lastly, it may be that at certain times, certain contingencies (such as relations with unions) predominate while others are neglected, so that HRM practices implemented under the effect of one

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particular contingency may impair the effectiveness of other existing or future HRM activities. HRM practices that are harmonized on the basis of internal contingencies may act either as facilitators of, or obstacles to, the achievement of strategic objectives. Thus, HRM practices that reinforce an obstacle contingency hurt the organization, because they support a contingency that impedes the achievement of priority objectives. It is therefore essential to determine which contingencies are acting as facilitators and which ones are acting as obstacles, so that the former can be reinforced, while the latter can be modified in the desired direction. However, alignment on internal contingencies does not guarantee that practices will be complementary to one another. For that, it is necessary to directly verify the horizontal consistency of HRM practices. The author proposes an operational definition of horizontal consistency and suggests some direct steps that can be taken to ensure it. The theoretical discussion demonstrates not only the unique nature of HRM in terms of the consistency of practices, but also the complexity of the linkages when vertical alignment is taken into consideration simultaneously. Thus, even if the vertical causal links are apparently well developed, many problems of inconsistency among HRM practices can arise. The author illustrates these problems with practical examples. In conclusion, a model that combines the two key dimensions of HR architecture offers opportunities to examine their interactive effects on organizational performance. The author offers many examples to clarify the meanings of the concepts discussed, as well as hypotheses to suggest avenues for further research. The author ends by stressing the importance of better understanding the influence of key success factors on the choice of HRM objectives and practices, and the need to better identify the internal contingencies that affect the content of these practices and their consistency with one another.