Estrutura Organizacional

MARGEM DE CONTROLE Qual a quantidade mxima de funcionrios que um chefe deve ter para executar um bom trabalho? Depende do tipo de trabalho mas de um modo geral so 20, e o nmero timo 7. ORGANOGRAMA
O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles. Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde ento o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizaes, pois alm de facilitar a todos conhecer como funcionam as relaes da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, atravs de sua anlise. Tipos de organograma: Organograma Tradicional Tambm chamado de clssico, mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa; Caractersticas: Maior eficincia pois localiza facilmente as pessoas envolvidas na hierarquia. Mais utilizado, principalmente para ambientes estveis pois tem menor flexibilidade. Mostra o que deve ou deveria ser, mas nem sempre isso condiz com a realidade. Maior burocracia e menor viso holstica da organizao. Pode apresentar diversos desenhos, como: Vertical, Horizontal, Radial, Circular, Barras. Organograma Orgnico Usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, no h a preocupao em representar a hierarquia. o mais usado em instituies modernas onde o se quer ressaltar a importncia do trabalho em grupo; Caractersticas: Maior autonomia, focado em inovaes, melhor se usado em empresas pequenas. Menos utilizado de modo geral pois tem menor controle sobre a produo. Usado principalmente para ambientes instveis pois tem maior flexibilidade. Maior conflito por no apresentar claramente a hieraquia. Problemas quando demisso. Organograma matricial usado para representar a estrutura das organizaes que no apresentam uma definio clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporrios. Chama-se Matricial porque so utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa, a por funo e por produto por exemplo. Caractersticas: Por ter a responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e dinamismo. Nessa estrutura necessrio grande nvel de preparao para ser implantada. Ela nasceu no final dos anos 70 em empresas de engenharia. Menor ociosidade, voltada para projetos e para ambientes de maior inovao. Mais conflito hierrquico, luta pelo poder e consequentemente maior estresse.

DEPARTAMENTALIZAO
Conceito: consiste em dividir a organizao em subunidadades para se chegar aos objetivos com maior controle e eficincia. 1 - DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES CARACTERSTICAS: Agrupamento por atividades ou funes principais. Diviso do trabalho interna por especialidade. Auto-orientao, introverso. VANTAGENS: Quando h uma tarefa especializada ou uma seqncia de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob um nica chefia comum. Quando h uma exigncia de produto ou servio de qualidade superior, a departamentalizao funcional garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas atualizadas das pessoas. Isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional. Permite economia pela utilizao mxima de pessoas, mquinas e produo em massa. Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do pessoal. A departamentalizao funcional mais indicada para circunstncias estveis e de poucas mudanas e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo. A departamentalizao funcional reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao de uma organizao. DESVANTAGENS: Tende a reduzir a cooperao interdepartamental, uma vez que exige forte concentrao interdepartamental e cria barreira entre os departamentos em face da nfase nas especialidades. Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveisou imprevisveis. Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem introvertida da departamentalizao funcional quase no percebe e no visualiza o que acontece fora a organizao. Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. 2 - DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS CARACTERSTICAS: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios. Diviso de trabalho por linhas de produtos/servios. nfase nos produtos e servios. Orientao para resultados. VANTAGENS: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou servio. O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio. O executivo maior de cada departamento orientado para todos os aspectos bsicos do seu produto, como comercializao, desenvolvimento do produto, custo, lucratividade e desempenho etc. Facilita enormemente a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias e precisam sujeitarse ao objetivo principal que o produto. Facilita a inovao, j que a inovao requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto. Muitas empresas buscaram uma estratgia de crescimento, abandonando a estrutura de departamentalizao funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos ou grupos de produtos.

Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto. Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organizao predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna.

DESVANTAGENS: Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competncia de um especialista continuamente melhorada e desenvolvida por meio da interao com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelncia tcnica dos especialistas orientados para o produto. A departamentalizao por produtos contra-indicada para circunstncias externas estveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes. Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situao de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional. Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

3 - DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA OU TERRITORIAL CARACTERSTICAS: Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial. cobertura geogrfica. Orientao para o mercado. Extroverso. nfase na

VANTAGENS: Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel. A organizao territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organizao por produtos, apenas que, no caso, a nfase colocada no comportamento regional ou local. Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalizao funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalizao por produtos. especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funes (como, por exemplo, compras ou finanas) sejam centralizadas. Variando as condies e caractersticas locais, o delineamento da organizao na base de departamentalizao territorial pode acompanhar adequadamente essas variaes, sem grandes problemas. Como cada diviso opera em um territrio como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decises adequadas e adaptadas s diferenas territoriais. A organizao est mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos. DESVANTAGENS: O enfoque territorial da organizao pode deixar em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais. A preocupao estritamente territorial concenta-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas da empresa, como finanas, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundrios.

4 - DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELA CARACTERSTICAS: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. nfase no cliente. Orientao extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma. VANTAGENS: Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao. A departamentalizao por cliente a abordagem mais extrovertida da organizao, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma. Quando o negcio depende de diferentes tamanhos ou caractersticas de produtos ou servios que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente mais importante do que os produtos ou servios, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivduos, organizaes ou o prprio governo. Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades e aos requisitos dos clientes. Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. DESVANTAGENS: As demais atividades da organizao (como produo, finanas etc.) podem tornar-se secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva pelo cliente. Os demais objetivos da organizao (como lucratividade, produtividade, eficincia etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente. 5 - DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO CARACTERSTICAS: Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao. nfase na tecnologia utilizada. Enfoque introvertido. VANTAGENS: A vantagem da departamentalizao por processo extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. DESVANTAGENS: Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalizao peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. 6 - DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS CARACTERSTICAS: Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstncias do projeto. Um organograma matricial, por exemplo. Requer alto grau de coordenao entre rgos para cada projeto. VANTAGENS: A departamentalizao por projeto , no fundo, uma departamentalizao temporria por produto, quando este assume propores enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia especfica e perodos prolongados de tempo para seu planejamento e execuo. Sua principal vantagem a enorme concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. o tipo de departamentalizao orientado para resultados.

DESVANTAGENS: Geralmente, cada projeto nico e indito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida. Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Alm dessa possvel descontinuidade, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angstia pela imprevisibilidade de futuro no emprego. Exitem outros tipos de departamentalizao que tambm podem ser utilizados, porm por serem mais especficos para um tipo de organizao, so menos frequentes. Alguns exemplos: Departamentalizao Sazonal, por Ordem Alfabtica e Mista.

Tpicos para escolha da estrutura organizacional:

Em ambientes de produtos tecnologicamente estveis (padronizados), em que o fator de sucesso competitivo o preo do produto, as empresas bem-sucedidas so aquelas que melhor estruturam os sistemas de produo. Em ambientes em que a persuaso de consumidores e a resposta s suas necessidades so primordiais, a estrutura do marketing ganha evidncia. Em setores tecnologicamente intensivos, nos quais o desempenho do produto central para o sucesso , e em que a procura no sensvel ao preo, as atividades de P&D ganham valor. Em setores competivamente maduros com grande importncia na maximizao do fluxo do caixa, a funo controle ganha status principal. Em ambientes nos quais mais de uma funo condiciona o sucesso, a administrao geral a funo-chave, uma vez que se torna necessrio compatibilizar e integrar interesses de diversas reas. Outros tpicos relacionados com a estrutura organizacional Assessoria no organograma um servio que tem o objetivo de ajudar a organizao a obter melhorias no seu desempenho, na sua lucratividade e na sua competitividade atravs de um conhecimento especfico. Programas de Downsizing Surge nos anos 80, e reduz o tamanho de uma organizaao, especialmente pela reduao planejada do numero de empregados e de niveis hierarquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizaao. Plano de Carreira Feitos atravs de desempenho, tempo de servio e preparao intelectual. Carreira em Y Forma de gesto que visa a ascenso de cada profissional para as reas tcnica ou gerencial. Organizao Virtual Uma organizao pequena que terceiriza as funes empresariais maiores. Em termos estruturais, esta organizao altamente centralizada com pouca ou nenhuma departamentalizao. Usando a Internet, um indivduo em Joinville pode contratar/trabalhar com pessoas no mundo inteiro. Outro exemplo a turn mundial de 1994-1995 dos Rolling Stones com o show Voodoo Lounge. A turn de 300 milhes de dlores de receita bruta operava de forma modesta. Alm dos Stones, o promotor empregava 250 pessoas apenas para a esta excurso pela RZO Productions.

ESTUDO DE CASO. REVISTA EXAME 16/10/2008

Cada um no seu quadrado

Como a Suzano ps ordem numa estrutura de cargos confusa e ineficiente mudana que acabou com 255 funes de uma s vez
A paulista Renata Ferreira, de 28 anos, descobriu que teria de lidar com um clima difcil na Suzano Papel e Celulose logo nos primeiros meses aps sua contratao, em abril de 2007. Recrutada como planejadora de demanda, ela compunha um time de cerca de dez pessoas que exerciam a mesma tarefa - encaminhar pedidos de clientes para a produo -, mas tinham cargos e salrios diferentes. Seu colega Luis Antonio Haraki, que na prtica fazia o mesmo trabalho, ocupava o cargo de analista de planejamento e ganhava um salrio aproximadamente 30% inferior ao de Renata. A diferena de tratamento logo se tornou notcia nos corredores - e, mais tarde, pauta das reunies da equipe com os chefes da rea. "As reclamaes eram direcionadas empresa", diz Renata. "Mas eu tambm me sentia atingida por elas." Renata e Haraki no eram casos isolados. Com 3 600 funcionrios, a Suzano tinha 749 cargos diferentes. No comeo deste ano, a empresa encontrou uma maneira de organizar a situao. Uma reviso em sua estrutura hierrquica eliminou 34% das posies. Os ocupantes dos 255 cargos que desapareceram foram equiparados a seus pares, em nomenclatura e remunerao. Renata e Haraki, por exemplo, passaram a ocupar o mesmo cargo - analista de planejamento - e os salrios foram igualados. "Eu j tinha me acostumado com a idia de que teria de esperar anos para receber o mesmo que os outros ganhavam", afirma Haraki. Essa profuso de cargos, salrios e benefcios foi uma espcie de efeito colateral do ritmo acelerado de crescimento da Suzano nos ltimos anos. De 2003 a 2007, a receita da companhia cresceu 140% - de 1,6 bilho de reais para 3,8 bilhes de reais. Grande parte desse avano deu-se graas a aquisies, como a da Bahia Sul, em 2001, e a de uma unidade da ento Ripasa (hoje Consrcio Paulista de Papel e Celulose), no ano passado. Alm da incorporao de empresas, a contratao acelerada - e muitas vezes pouco estruturada - de pessoas para manter o ritmo de crescimento nesses anos acabou deformando a hierarquia da Suzano. Sua complexidade complicava a vida dos funcionrios e, em alguns casos, era difcil at entender quem era o chefe direto - o que transformava tarefas simples, como pedir frias ou um aumento, num tormento. "Em diversas reas surgiu o hbito de inventar novos cargos ao negociar promoes e contrataes", afirma Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano Papel e Celulose. "A estrutura ficou confusa e engessada e no permitia nem a transferncia de pessoas entre reas, porque os escales no tinham a mesma configurao." O problema s foi percebido como crnico h cerca de dois anos, quando a Suzano comeou a se preparar para um novo salto. No fim de 2007, a empresa terminou um projeto de expanso de sua linha de produo de celulose em Mucuri, na Bahia. At 2015, planeja inaugurar trs novas unidades de celulose no pas, distribudas por Maranho, Piau e um terceiro local ainda no definido, num investimento de 6,6 bilhes de dlares. Ao fim de todas as obras, a capacidade de produo de papel e celulose da Suzano passar dos atuais 2,8 milhes de toneladas para 7,2 milhes - crescimento de 157%. A expanso tornou-se ainda mais decisiva para que a companhia, hoje a maior entre as empresas de papel e celulose, se mantenha relevante no setor. Em agosto, a Suzano perdeu a disputa pelo controle da Aracruz,

maior produtora de celulose do pas, para a Votorantim Celulose e Papel (at o fechamento desta edio, o negcio corria o risco de ser desfeito por causa das perdas bilionrias que a Aracruz havia anunciado no final de setembro, decorrentes da crise financeira mundial). "O caminho natural para a Suzano agora o do crescimento orgnico", diz Luiz Otvio Broad, analista do setor de papel e celulose da corretora gora. Para descobrir o melhor modo de reformar sua hierarquia, a Suzano organizou um mutiro que durou mais de oito meses. A partir de junho de 2007, executivos do departamento de recursos humanos da empresa e consultores da Hay Group trabalharam juntos para identificar onde estavam as maiores distores. Para isso, contaram com a ajuda de todos os funcionrios responsveis por equipes - eles tiveram de descrever em formulrios as atribuies de cada um de seus subordinados. Em alguns casos, como o de gerentes de fbricas, a tarefa exigiu o preenchimento de cerca de 40 pginas e consumiu dois meses. Alm de apontar que mais de um tero dos cargos poderia simplesmente desaparecer sem prejudicar a hierarquia, o levantamento indicou que muitos dos funcionrios estavam subavaliados pela empresa. Depois da reviso, 1 516 empregados subiram um ou mais graus na hierarquia, alguns inclusive com promoo de cargo e aumento de salrio. Outros 184 desceram na nova escala de cargos (sem reduo de remunerao). A empresa no revela o nmero de demisses. A arrumao permitiu que a Suzano enxergasse de maneira mais ntida quem eram os profissionais abaixo da diretoria - e como eles poderiam ser mais bem aproveitados. "Precisvamos de mais envolvimento dos funcionrios com os projetos, o que era complicado na antiga estrutura", diz Andr Dorf, diretor de estratgia, novos negcios e relaes com investidores. Segundo Dorf, a reviso da hierarquia permitiu que a empresa avanasse num esforo iniciado em 2006 - o de diluir o poder dos diretores. Apenas a diretoria costumava fixar metas e traar estratgias. A prtica comeou a mudar com o projeto de expanso em Mucuri. Um grupo de cerca de dez gerentes, liderados por um diretor, foi convocado para planejar e tocar as obras no municpio baiano. Era a primeira vez que os gerentes se responsabilizavam por decises importantes para a companhia. Desde ento, foram criados mais de 30 comits temticos - todos eles com a participao de executivos de nvel intermedirio. Nessa nova esfera de tomada de deciso, so discutidas questes como sustentabilidade, investimentos e relaes com fornecedores. Os diretores, que antes tinham a exclusividade da definio de metas na empresa, agora recebem e avalizam as resolues vindas dos comits. Reforma na hierarquia O prximo passo da Suzano ser intensificar a criao de sucessores internos, misso que ficar a cargo de Carlos Griner, diretor de recursos humanos contratado em setembro. (At ento, Griner era diretor de recursos humanos da GE para a Amrica Latina.) Para tanto, o feedback passou a ganhar importncia na companhia, depois de aparecer como ponto mais criticado pelos funcionrios em pesquisas de clima - na mais recente, realizada em 2007, esse item teve a pior avaliao entre quase 20 quesitos analisados pelos empregados. Em maio de 2008, depois de finalizada a reviso da estrutura de cargos, os empregados da Suzano sentaram-se pela primeira vez com seus chefes para discutir o salrio mximo que poderiam ganhar no cargo que ocupam e para que posies poderiam conduzir sua carreira dentro da empresa. "Em uma companhia que quer quase triplicar a produo em sete anos, precisaremos formar trs sucessores para cada executivo", diz Griner.