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Presentacin: Nace o se hace empresario?

Esta es una antigua pregunta que an no tiene respuesta a pesar del inters que despierta especialmente desde que Schumpeter en su Teora del Desarrollo Econmico de 1911! mostrara la importancia del empresario en el crecimiento y la innovacin. Las ms modernas teoras enfatizan la competencia multidisciplinaria que debe poseer el empresario para enfrentar muy diversos problemas y tareas cotidianamente. Sin embargo, una cuestin es ser empresario, otra es ser uno exitoso y otra es tener experticia bien balanceada y querer usarla en hacer empresa. Diversos estudios muestran que las tres cosas no van necesariamente juntas de manera que el misterio persiste, aunque en todo caso parece que hacer empresa requiere condiciones poco frecuentes que no se improvisan y que, como en el amor, necesitan persistencia, voluntad, aplicacin y esfuerzo sistemtico Tambin como en el amor, las recompensas no estn aseguradas en cantidad ni en calidad, pero tambin parece evidente que una sociedad abierta y libre no puede crecer ni desarrollarse sin estos raros seres.

Fernando Cabrales G. Director Regional de Arica y Parinacota Corporacin de Fomento de la Produccin

Muchas veces se considera a la gestin de empresas como una disciplina secundaria, que no reviste mayor trascendencia y que se va desarrollando mediante la experiencia del empresario, conforme su empresa va avanzando en el tiempo. Mucho tiene que ver la idiosincrasia del microempresario que piensa que no es necesaria la teora en este mbito y que nadie le va a venir a decir cmo manejar su empresa. Entonces, Por qu la gran mayora de las microempresas no logran realizar sus objetivos? Entre muchas razones, se puede evidenciar que no existe un proceso sistemtico aplicado a la gestin de empresas. Esto puede resultar obvio y de sentido comn, pero hay que reconocer que sentido comn y prctica comn no son lo mismo. De hecho, todos los dems sntomas y problemas en las microempresas se derivan de la falta de un proceso de gestin adecuado. La administracin consta de 4 pasos bsicos que se realizan en forma sistmica: La planificacin, en donde cualquier organizacin, sea grande o pequea, plantea su misin y visin, los objetivos de largo, mediano y corto plazo, los programas y estrategias para llevar los objetivos a cabo y los presupuestos que permitirn gestionar el accionar del negocio en los periodos de anlisis elegidos. El segundo paso es la organizacin, donde las tareas que se deben realizar se agrupan por su naturaleza, y se reconocen a las personas que se necesitan en la empresa; en esta etapa tambin se describen los cargos y funciones de los trabajadores del negocio, as como su posicin en el organigrama empresarial. El tercer paso consiste en la direccin, en integrar al capital humano de tal manera que pueda cumplir con los objetivos establecidos en la etapa de planificacin. El liderazgo es una de las habilidades importantes para realizar una buena direccin empresarial. El cuarto paso es el control, que consiste en verificar que los objetivos trazados se puedan cumplir segn lo programado, y de realizar acciones de correccin en caso que existan diferencias; esto permite la retroalimentacin del proceso, para corregir deficiencias y entrar en un proceso de mejora continua. Las empresas que no ejecuten este proceso nunca podrn desarrollarse y siempre seguirn siendo empresas de subsistencia en un entorno que, se quiera o no, ser cada vez ms competitivo y ms globalizado. Esperamos despertar en los empresarios una inquietud por la administracin de empresas, mediante esta gua, y que se transforme slo en un primer paso de un aprendizaje profundo y constante. Iver Alday Seplveda Gerente de Servicios Abogados Arica S.A.

INDICE

INTRODUCCIN GESTIN DE COSTO PRESUPUESTO CADENA DE VALOR Caso: Zara cambio en la cadena de valor ANLISIS FODA Caso: Anlisis FODA de una empresa LAS CINCO FUERZAS (Michael Porter) ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER BENEFICIOS DE LAS LEYES DE EXCEPCIN LEY DE ARICA Y PARINACOTA (LEY N 19.669) Crdito Tributarios a la Inversin Centros de Exportacin Arancel Cero Adquisicin de Derechos sobre Inmuebles situados en Zona Franca Ley Zona Franca Comerciales e Industriales Ley de Zona Franca Comerciales e Industriales INCENTIVOS PARA LA PROVINCIA DE ARICA Y PARINACOTA 1. Bonificacin a la Mano de Obra (DL 889) 2. DFL 15 (Bonificacin a la Inversin) MTODO JUSTO A TIEMPO

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INTRODUCCIN

El objetivo del presente documento es entregar a los empresarios de las provincias de Arica yParinacota una gua de gestin de empresas, en donde tengan acceso a una serie de herramientas que les permitan aplicar procesos formales de direccin a sus microempresas. La sofisticacin de los negocios es uno de los pilares fundamentales en las cuales se genera desarrollo microeconmico empresarial, por lo tanto el cuidado que debe recibir esta rea de la gestin es clave para permitir un crecimiento y desarrollo futuro para la mipyme chilena. En la presente gua se analizarn temas como el anlisis FODA, el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter, el modelo de cadena de valor del mismo autor, entre otras herramientas que los empresarios chilenos deben aplicar para obtener una mejor competitividad a largo plazo. La gestin adecuada de las empresas es un paso fundamental para la conformacin de asociatividad y clusters dentro de los territorios que desean lograr un desarrollo econmico sustentable en el tiempo, por lo que instamos a los empresarios y emprendedores de la regin a que puedan aprender y gestionar sus empresas de una manera ms profesional. La presente gua pretende colaborar en esa importante tarea.

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GESTIN DE COSTO
La gestin de costo es el proceso por el cual las empresas usan los recuentos de costes para informar o controlar los distintos gastos de su negocio. El trmino "gestin de costo se usa ampliamente hoy en da en el mundo de los negocios. Desafortunadamente no hay una definicin uniforme o exacta. El trmino se usa para describir las actividades de los administradores en planificacin a corto y largo plazo, y decisiones de control, que incrementen el valor para los clientes, y disminuyan el precio de los productos y servicios. Por ejemplo, los administradores toman decisiones contemplando la cantidad y tipo de material que se usa, cambios en procesos en planta, y cambios en el diseo del producto. La gestin de costo tiene un amplio enfoque. Incluye la reduccin continua de costos, sin estar confinada slo a ello. La planificacin y control de costos normalmente est irremediablemente unida con la planificacin de ingresos y ganancias. Por ejemplo, para mejorar los ingresos y ganancias, los gestores suelen incurrir en gastos adicionales en publicidad y modificaciones del producto. Un ejemplo son los programas que mejoran la satisfaccin del cliente y la calidad. A continuacin detallaremos en cada uno de los componentes de costos de la cadena de abastecimiento. a) Aprovisionamiento: Como se mencion anteriormente, este costo est representado por los recursos, insumos y personal necesarios para efectuar un pedido, ya sea en el pas o en el exterior. Es importante resaltar que el costo de los bienes, as como los fletes y dems gastos de nacionalizacin de los productos, no constituyen costo de logstica. Estos costos constituyen un mayor valor del inventario y por tanto se capitalizan al inventario. Supongamos que el costo de un producto puesto en puerto Chino de Shangai es de USD $580 por tonelada y que Importarlo al pas de consumo vale USD $140 la tonelada. Cuando este producto llegue a la planta, se debe ingresar al inventario con un costo de USD $720 (580+140) la tonelada; ntese como el inventario se carga por el valor de la materia prima mas los gastos necesarios para colocar el producto en la planta donde se consumir b) Almacenamiento o Gestin de Stocks: Sin duda, una buena metodologa de gestin de stock es una prioridad clave para garantizar el equilibrio financiero de cualquier compaa. La cuestin fundamental que se plantea en la empresa, es encontrar el equilibrio entre dos fuerzas de sentido contrario que contribuyen a determinar el volumen de existencias almacenadas. Por una parte, la empresa desea asegurar la continuidad de su ritmo de produccin; pero por otra, el mantenimiento de las existencias la obliga a incurrir en unos costos, y cuanto mayor sea el volumen de stas, Igualmente, al hablar de los costos logsticos de la gestin de stock, es necesario distinguir entre los relacionados con la posesin fsica de los productos (funcin de almacenamiento) y los que se generan como consecuencia del funcionamiento del almacn, depsito, bodega o centro de distribucin (costos propios de los procesos de entrada y salida de carga). Los ms elevados sern los costos. La unidad de produccin debe tratar de encontrar un equilibrio entre el riesgo inherente de ruptura de un determinado nivel en su almacn, y el costo de sostenimiento de dicha instalacin.

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Fundamentalmente, el costo que incide en la gestin de stock es: Costos de compra: Son los originados por la adquisicin de las existencias para el proceso productivo, ya sea por el almacn o centro de distribucin, y son equivalentes al precio unitario por el nmero de unidades que se compran. El precio de compra o costo de adquisicin, puede ser independiente o dependiente de la cantidad adquirida en cada perodo de tiempo. Si se obtienen descuentos por volumen de compra, el costo de adquisicin depender del volumen del lote. El precio es la expresin en dinero del valor de un artculo; su importancia a la hora de comprar es decisiva para obtener mayor economa. Pero el precio no tiene una significacin absoluta sino que depende de la calidad adecuada, as como la seguridad y la continuidad en los aprovisionamientos, y de las relaciones comerciales satisfactorias, entre otros factores. La obtencin de un precio mnimo debe ser la meta de mayor importancia para el departamento de compras, ya que la razn de ser de esta rea en la empresa es aminorar en lo posible los costos de los suministros; claro est, escogiendo el proveedor ms idneo del insumo, sin ir en contrava de los parmetros de calidad y de tiempo. El costo vara directamente en proporcin a la calidad recibida e inversamente, en relacin con el precio pagado. Es decir, cuando la calidad queda fijada, el menor precio representa el mayor valor.

PRESUPUESTO
El diccionario de la Lengua Espaola dice que presupuesto es el "cmputo anticipado del costo de una obra o de los gastos y rentas de una corporacin" o la "cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana, de un viaje, etc. Un presupuesto es una radiografa del negocio. Es lo que se espera lograr en un periodo determinado, ya sea a un mes, un trimestre o un ao. Un buen presupuesto, dice y describe todos los acontecimientos financieros en el negocio La implantacin de un sistema presupuestario puede reportar, las siguientes ventajas dentro del marco de las PYMES:

coordinar adecuadamente la actuacin de las distintas reas de la empresa, en aras a la Permite consecucin de un objetivo preestablecido; ello implica, por un lado, una planificacin ya no slo a largo, sino a corto plazo, a travs de la fijacin de planes de actuacin concretos, que en ocasiones no suelen ser formulados. Por otro lado, va a exigir la fijacin o delimitacin de las funciones especficas de la empresa que, en el caso de las PYMES, estn desdibujadas por la centralizacin de funciones en torno a una misma persona.
Constituye un instrumento particularmente eficaz en el seguimiento de la actuacin de las empresas, lo

que permite, mediante un proceso de control continuo, practicar los ajustes necesarios que permitirn corregir las situaciones de deficiencia que puedan presentarse en la propia gestin, o incluso dar un

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cambio a la poltica global de la empresa, caso de que las condiciones imperantes as lo aconsejen. Este proceso de ajuste ser ms inmediato cuanto menor sea el tamao de la empresa, puesto que los mecanismos de ajuste pueden implantarse de manera ms automtica, pudindose evaluar, asimismo, la repercusin que una determinada decisin tiene sobre las distintas reas de la empresa; por otra parte, cuanto menor sea el tamao de la empresa los resultados se obtendrn de manera ms rpida.

El proceso de presupuestacin se vuelve particularmente sencillo en su implantacin en el contexto de las PYMES, puesto que, las tradicionales fases de un proceso presupuestario, conceptuadas como: negociacin, asignacin y distribucin de los recursos financieros, pueden acometerse en este contexto de una forma mucho ms fluida que si se acta en una organizacin de cierta envergadura, en la cual se requieren mecanismos de transmisin de directrices a las distintas reas de actividad en algunos casos algo sofisticadas, y lo que quiz es ms destacable, el tiempo que se necesita para que esas directrices lleguen a las unidades operativas ms elementales de la empresa.

CADENA DE VALOR
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una organizacin. Las actividades primarias se dividen en: logstica interna, produccin, logstica externa, ventas, marketing, servicios post-venta (mantenimiento). Estas actividades son apoyadas por: direccin de administracin, direccin de recursos humanos, desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo) y abastecimiento (compras). Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costes y valor. Su objetivo es maximizar la creacin de valor. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio. Esta Cadena de Valor se puede ir modificando; muchas veces la estrategia del empresario pasa por debilitar y reemplazar su propia Cadena, introduciendo mejoras que vayan adecuando los eslabones al cambio de los gustos y necesidades del consumidor. Por ejemplo, si uno de los eslabones fuertes era la exposicin de productos en la tienda, quiz le convenga ir derivando ese eslabn hacia la exposicin on line en Internet, y agregar Valor organizando un sistema de compras y pagos tambin on line, con despacho a domicilio. De esa manera agregara Valor a la Cadena Total.

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Cuadro1: cadena valor Michael Porter


Infraestructura de la empresa

rg Ma en

Administracin de recursos humanos Desarrollo de Tecnologa Compras

Logstica Logstica hacia el Operaciones hacia el exterior interior

Marketing Servicio y ventas

Caso: Zara cambio en la cadena de valor Zara coordina directamente las distintas actividades de la cadena de valor que actan sobre el cliente (diseo, fabricacin, distribucin y venta) con el objetivo de crear valor a los clientes, el cliente es la brjula de la compaa y el objetivo dar una respuesta rpida a sus necesidades. En la actualidad la estrategia de Zara est siendo la ganadora respecto de la de sus competidores (GAP, H&M o Benetton) que buscan ms llegar al cliente con la disminucin de costes subcontratando a terceros actividades de la cadena de valor en la que interviene la empresa (fabricacin, gestin de las tiendas por franquicias o socios locales,...) lo que hace disminuir la velocidad de reposicin de prendas en sus tiendas y por tanto su capacidad para satisfacer la demanda real de los clientes. Un buen funcionamiento del transporte para que se suministre la cantidad correcta de prendas a las tiendas en el plazo adecuado es clave en la operatividad de Zara. La logstica es fundamental, al igual que ocurre en el caso de Ikea, es necesario administrar correctamente los inventarios y la gestin de sus centros de distribucin y almacenes.

Mar g

en

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ANLISIS FODA
El anlisis FODA es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. Definiciones:

Oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera del control de la organizacin, y son factibles de ser aprovechados favorablemente si se cumplen determinadas condiciones en el mbito de la organizacin. Amenazas son aquellos factores externos y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Fortalezas son los recursos humanos y materiales con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas. Debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros que padece la organizacin, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno y no le permiten defenderse de las amenazas.
Caso: Anlisis FODA de una empresa.
Anlisis FODA Fortalezas Debilidades Fuerte endeudamiento Excesiva centralizacin Conflicto de intereses familiares de planeamiento Falta estratgico Amenazas Pedido de quiebra Imposibilidad de obtencin de crditos demanda nacional a Baja consecuencia de la crisis

Anlisis Interno

Clientes con marcas reconocidas y de altos ingresos Empresa en marcha Tecnologa de ltima generacin Oportunidades Nuevas tecnologas

Anlisis Externo

La conquista de otros segmentos extranjeros debido a la devaluacin

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LAS CINCO FUERZAS (Michael Porter)


En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso un sector o de una empresa: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores: Para una empresa ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante. 4. Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

BENEFICIOS DE LAS LEYES DE EXCEPCIN Las leyes de excepcin para la regin de Tarapac tienen como objetivo fomentar la inversin y el empleo en la regin, para ello existe la Ley Arica I y II (Ley de Arica y Parinacota N19.669) y Ley de Zonas Francas comerciales e industriales.

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Ley de Arica y Parinacota (LEY N 19.669)


tributario a la inversin Crdito

Descripcin Crdito tributario sobre las inversiones destinadas a la produccin de bienes o prestacin de servicios, deducible del pago de impuestos. Beneficios Crdito equivalente al 30% del valor del activo fsico, crdito del 40% para inversiones en inmuebles destinados preferentemente a la explotacin comercial con fines tursticos, en Arica e inversiones en Parinacota crdito del 40%. Vigencia Las inversiones debern estar terminadas a diciembre del ao 2007, sin embargo el plazo para recuperar la inversin es al ao 2030. Bienes que permiten crdito:
fsicos que forman parte del activo inmovilizado que corresponde a maquinarias y equipos, Bienes

adquiridos nuevos en el mercado nacional o internacional.


fsicos construidos por el contribuyente o por terceros, que sean depreciables y estn Bienes

directamente vinculados a la produccin de bienes o la prestacin de servicios de la empresa, por ejemplo maquinas, tiles y accesorios que complementen una inversin principal.
del activo inmovilizado que correspondan a construcciones nuevas, excluidas el valor del Bienes

terreno, destinados preferentemente a su explotacin comercial con fines tursticos, adems de todo equipamiento accesorio para el desarrollo de la actividad, y que sea depreciable.
La construccin de edificaciones destinadas a oficinas o al uso habitacional, de mas de cinco

unidades, ubicadas en las reas comprendidas por el permetro urbano de la ciudad de Arica y los Centros de Inters Tursticos, con una superficie no inferior a 1000 metros cuadrados.
Por excepcin, ciertos vehculos que posean maquinarias montadas, que sean inseparables de la

parte motorizada del vehculo, entre otros, camiones betoneras, gras en general, buldozers, motoniveladoras.

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Centros de Exportacin (CE)

Descripcin Recintos con presuncin de extraterritorialidad aduanera, autorizados para el ingreso, depsito y comercializacin de mercancas al por mayor. Beneficios de mercancas a un Centro de Exportacin (CE): Ingreso podrn ingresar mercancas nacionales y mercancas extranjeras originarias y A los CE procedentes de otros pases sudamericanos. ser objetos de los siguientes actos: Exhibidas, Empacadas, Desempacadas, Etiquetadas, Podrn Reembaladas y Comercializadas. permanezcan en los CE se considera como si estuvieran en el extranjero y, por lo tanto, Mientras no estn afectas al pago de los siguientes gravmenes: impuestos, tasas y gravmenes percibidos por Aduana Arancel, al Valor Agregado, IVA Impuesto Zona Franca de Extensin (actualmente 3,3%) Impuesto al tabaco (Decreto Ley N 828) Impuesto Las ventas de mercancas nacionales a un comerciante establecido dentro de un CE, son consideradas exportacin para efectos de acogerse a los siguientes beneficios: Recuperacin del Impuesto al Valor Agregado, IVA. Simplificado de Reintegro a las Exportaciones No Tradicionales (Ley N 18.480) Sistema de Reintregro de Derechos y Dems Gravmenes Aduaneros (Ley N 18.708) Salidas de Sistema mercancas desde un CE Las mercancas extranjeras de origen sudamericano, podrn: Importarse a la Primera Regin de Chile afectas slo a un Impuesto de 2,8%. Importarse al resto de Chile, sujetas al rgimen general de importacin Reexpedirse al extranjero libre de todo gravamen e impuesto. Las mercancas podrn venderse exenta de todo gravamen e IVA a las empresas establecidas en la Zona Franca Industrial.

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Cero Arancel

Descripcin Beneficio para aquellas industrias manufactureras que utilicen materias primas, partes y piezas extranjeras. Beneficios Recuperacin de los derechos, tasas y dems gravmenes aduaneros pagados por la importacin de materias primas, partes y piezas extranjeras, utilizados en el proceso productivo de un bien final, cuya venta es fuera de la Primera Regin al resto de Chile. Vigencia 31 de diciembre de 2010
Adquisicin de Derechos sobre inmuebles situados en Zonas Fronterizas

Descripcin Anula la prohibicin establecida en el Artculo 7 del decreto ley N 1.939 de 1977, sobre la adquisicin de inmuebles en zonas fronteriza sealada. Beneficios Permite la adquisicin por parte de personas naturales y jurdicas de pases limtrofes, de bienes races situados en las siguientes reas de la Comuna de Arica:
Permetro urbano de Arica (comprendidas en el plan regulador). industrial Chacalluta. Parque Industrial Puerta de Amrica. Parque declaradas como centro de intereses tursticos. Zonas Las zonas sealadas por el Presidente de la Repblica, mediante decreto supremo.

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Ley de Zona Franca Comerciales e Industrial Descripcin Corresponde a un rgimen preferencial para las industrias manufactureras instaladas o que se instalen en Arica. Beneficios Exencin de los derechos aduaneros e IVA a las materias primas, partes y piezas importadas e incorporados a procesos productivos. del pago del Impuesto de Primera Categora de la Ley de Impuesto a la Renta por las utilidades Exencin devengadas en sus ejercicios financieros. Recuperacin de IVA por servicios o suministros utilizados en la elaboracin de productos exportados. Beneficiarios Industrias manufactureras instaladas o que se instalen en Arica, que realicen procesos de transformacin irreversible de materias primas, partes y piezas extranjeras, y que realicen otros procesos que incorporen valor agregado nacional (armadura, ensamblado, montaje, terminado, integracin, manufacturacin o transformacin industrial).

para las Provincias de Arica y Parinacota Incentivos


1. BONIFICACIN A LA MANO DE OBRA (DL 889) Corresponde a una bonificacin del 17% sobre las remuneraciones imponibles, con un tope actualmente de vigente de $159.078 (beneficio vigente para la I Regin, las Provincias de Chilo y Palena de la X Regin, de la XI Regin y Regin XII) Se excluyen de este beneficio: empresas en que el Estado tengan aporte o representacin superior al 30% Las empresas mineras que tengan contratadas directa o indirectamente ms de Las trabajadores empresas bancarias Las sociedades financieras Las empresas que se dediquen a la pesca reductiva Las empresas de seguros Las La AFP ISAPRES Las casas de cambio Las profesionales y los trabajadores independientes Los empleadas de casa particular Las 100

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2. DFL 15 (BONIFICACION A LA INVERSION) Descripcin Monto de dinero destinado a bonificar el costo de determinadas inversiones o reinversiones de pequeos o medianos inversionistas bonificando un 20% del valor de esta, con una vigencia de hasta el 31 de diciembre del ao 2007. Beneficios Se bonifican las construcciones, maquinarias y equipos, animales finos reproductores y la pesca artesanal, directamente vinculados al proceso productivo. Restricciones Monto mximo de inversin 50.000 UF Ventas anuales mximas: 40.000 UF Es concursable anualmente, plazo de postulacin al 15 de Noviembre de cada ao. Operatoria Los proyectos son postulados y analizados por un Comit Resolutivo integrado por:
Regional de CORFO Director de Economa Seremi de SERPLAC Seremi de Hacienda Seremi Regional de PROCHILE Director 3 representantes de las organizaciones empresariales (1 por cada Provincia)

Se asigna un fondo a distribuir anualmente, el que debe ser repartido entre todos los proyectos que postulan de las Provincia de Iquique, Arica y Parinacota, siendo los montos asignados para Arica los que se indican en cuadro adjunto.

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MTODO JUSTO A TIEMPO


Just in Time es un trmino ingls que significa Justo a tiempo. Es un sistema originado en Japn para la organizacin de la produccin en las fbricas. Objetivos de Justo a Tiempo Produccin bajo pedido Se reduce el costo de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. La fabricacin se basa en pedidos reales, pudindose apoyar por algunos pronsticos. Minimizar tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Minimizar el Stock Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros, pero los stocks cuestan dinero pues exigen vigilancia, mantenimiento, contabilidad etc.. Alcanzar este objetivo obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas. Cero paradas tcnicas Los paros pueden ser tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos (es bsico el solapamiento de tareas) como durante el cambio de herramientas. De lo que se trata es de detener el ritmo de produccin lo menos posible. Beneficios del justo a tiempo Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

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