Livro de Gestão de Pessoas

Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas
Jos Arimats de Oliveira Maria da Penha Machado de Medeiros
Copyright 2008. Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Universidade Aberta do Brasil. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autores.
PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Celso Costa COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR) Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)
ORGANIZAO DE CONTEDO Maria da Penha Machado de Medeiros Jos Arimats de Oliveira PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro Victor Emmanuel Carlson REVISO DE PORTUGUS Patrcia Regina da Costa
Sumrio
Apresentao....................................................07
UNIDADE 1 A Gesto de Pessoas e a Teoria Administrativa

A gesto de pessoas no contexto da teoria administrativa...............................12 A gesto de pessoas no contexto da organizao: os modelos de gesto de pessoas..24 Atividades de aprendizagem........................................................................38
UNIDADE 2 Gesto de Pessoas e suas Atuais Implicaes

Conceituao..........................................................................42 Problemas Bsicos de Gesto de Pessoas................................................47 Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas na empresa....................................54 Gesto de Pessoas e a estratgia da Organizao....................................58 Atividades de aprendizagem.......................................................................64
UNIDADE 3 Processos de Gesto de Pessoas como um Modelo

A Estratgia da Organizao e os Processos de Gesto de Pessoas..............68 Processo de desenho de cargos...............................................................73 Processos de recrutamento e seleo de pessoas....................................85 Atividades de aprendizagem.......................................................................95
UNIDADE 4 Processos de Treinamento e Desenvolvimento e de Remunerao como Componentes do Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas
Processos de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento.......................100 Processo de recompensas..........................................................................111 Atividades de aprendizagem.......................................................................123
UNIDADE 5 Sistemas de Informaes, Avaliao de Desempenho e Qualidade de Vida

Sistemas de informaes em gesto de pessoas............................................128 Avaliao de desempenho humano............................................134 Qualidade de vida no trabalho e sade no trabalho....................................142 Atividades de aprendizagem.......................................................................150
UNIDADE 6 Gesto de Conflitos nas Organizaes

Compreenso dos Conflitos.....................................................153 Os Conflitos nas Relaes de Trabalho.....................................................165 Atividades de aprendizagem.......................................................................173
UNIDADE 7 O Profissional de Gesto de Pessoas e seu Ambiente

Profissional de gesto de pessoas: primeiras funes............................180 As competncias do profissional de gesto de pessoas............................200 Atividades de aprendizagem.......................................................................202
UNIDADE 8 Tendncias da Gesto de Pessoas

H futuro na gesto de pessoas?.......................................................207 Aprendizagem e Inovao: transformando a informao em conhecimento....212 Organizaes que Aprendem.......................................................214 Os Desafios Para a Gesto de Pessoas.......................................................217 Gesto por Competncias.......................................................221 Atividades de aprendizagem.......................................................................223 Palavra Final.....................................................................................225 Referncias.....................................................................................226 Minicurrculo.....................................................................................235
Apresentao
Palavra inicial
Falar para as pessoas sobre como gerir pessoas parece meio redundante, j que todos somos, uns mais outros menos, gestores de pessoas. Comeamos gerindo a ns mesmos. Depois vem a famlia, os filhos, o trabalho, onde estamos rodeados de pessoas e, se no somos diretamente responsveis por elas, no mnimo temos que gerir a relao com elas, que, alm do sentimento, passa tambm pela razo. Pois ... somos todos um pouco entendidos do assunto. Neste livro, estruturado em Unidades e sees, queremos aprofundar este saber com voc, trazendo-o para o contexto organizacional, para as diversas situaes de trabalho aonde as pessoas levam as contribuies de sua individualidade e de suas experincias. Para tanto, viajaremos com voc pelas paisagens histricas da administrao e da gesto de pessoas; desceremos numa estao organizacional, onde situaremos a gesto de pessoas, numa modelagem que queremos desenvolver e aplicar; levantaremos alguns problemas e esboaremos a estrutura dessa modelagem, tentando considerar a estratgia da organizao. Depois, juntos vamos chegando mais perto das coisas que as pessoas fazem: seus cargos, tarefas, suas escolhas e selees, aprendizagens, treinamentos, informaes que colhem e avaliaes que realizam para realimentar seu trabalho, enfim, o que fazem para se manter firmes e com qualidade nessa organizao. Nem sempre as coisas so to organizadas e estruturadas assim. J falamos dos problemas de gesto de pessoas. Mas ainda tem mais: estaremos passando pelos conflitos, afinal estamos lidando com pessoas e elas crescem e se desenvolvem em meio a conflitos e... bem, no vamos tirar o suspense. Voc ver de que tipo de conflito estamos falando. Como no podia deixar de ser, falaremos de voc, do seu futuro como gestor de pessoas e do ambiente em que voc vai trabalhar na gesto de pessoas que est chegando por a. Mas, preste
Curso de Graduao em Administrao a Distncia
ateno, esta no uma viagem qualquer. um caminho que vai sendo construdo no caminhar, como diz o poeta espanhol Antonio Machado. No uma viagem passiva, pois a todo momento estaremos levantando questes, chamando voc a pensar, a buscar sua experincia bsica de gestor de pessoas e a reconstru-la a cada passo. Por isto, contamos com sua ao efetiva no caminhar. Responda ao que pedimos, rascunhe, escreva. Mas no pare a: v alm do que pedimos, questione, critique. No leia simplesmente para vencer o contedo: v com ele junto, como parceiros. E ento, vamos caminhar? Professores Jos Arimats de Oliveira e Maria da Penha Machado de Medeiros
Mdulo 6
1
A Gesto de Pessoas e a A Gesto de Pessoas e a Teoria Administrativa Teoria Administrativa
UNIDADE
Objetivo
Nesta Unidade voc aprender a situar a Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa e das organizaes, compreendendo as muitas formas e modelos que cada contexto oportuniza.
10
Mdulo 6
A Gesto de Pessoas e a Teoria Administrativa
Ol Estudante. Seja bem-vindo! Em tudo que estudamos importante trazer a histria, os fatos relacionados ao objeto de estudo, o contexto em que esse objeto se situa. Aqui no ser diferente, pois faremos junto com voc uma pequena viagem ao passado da Administrao, at chegarmos ao presente, tentando trazer, de cada poca, as caractersticas das atividades referentes a pessoas nas organizaes. Durante essa viagem, visitaremos no s a poca, mas teremos contato com personagens e locais em que as coisas aconteceram, de forma que ora estaremos na Europa ou nos Estados Unidos, ora, claro, no Brasil. Sabemos que teremos que usar de pacincia nas nossas visitas s mudanas, porque elas acontecem de forma lenta na histria, e visitaremos apenas os principais marcos administrativos, sabendo que eles no foram divisores de guas, mas bases marcantes de mudanas. Quando iniciaram as atividades administrativas relativas s pessoas? Como elas se apresentaram ao longo do tempo? Quem se encarregava delas? Como eram essas questes no Brasil? No se preocupe com o meio de transporte da viagem, concentre-se nas muitas paradas e descobertas que faremos juntos.
11
A Gesto de Pessoas no Contexto da Teoria Administrativa

Primeira Parada: os Primrdios
Voc sabe que os estudos de Administrao tiveram incio com as experincias de Frederick Taylor (Figura 1), nos Estados Unidos, e Henri Fayol, na Frana, resultando no movimento da Administrao Cientfica, cujo objetivo era atribuir cunho cientfico s atividades administrativas das organizaes da poca.
Lembrete: Lembra que voc estudou as teorias da Administrao na disciplina de Introduo? Caso tenha dvidas, reveja essas teorias.
Surgindo num contexto de exploso da sociedade industrial, em fins do Sculo XIX, esse movimento trouxe para a Administrao o que se chama hoje de modelo mecanicista, em virtude das suas caractersticas marcantes de diviso e determinao cientfica de cada elemento do trabalho, sem envolver nesse processo quem o executava, o trabalhador.
Figura 1: Frederick W. Taylor (1856-1915). Fonte: <pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor>. Acesso em: 16 dez. 2008.
12
Mdulo 6
Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) afirmam que a organizao racional do trabalho, criada por Taylor, tem suas noes de gesto baseadas, na teoria e na prtica, no pressuposto de um homem econmico. Esses autores esclarecem ainda que as primeiras aes de gesto de recursos humanos eram efetuadas pela figura do capataz, responsvel pela contratao e demisso do empregado da fbrica. No esquea este nome, pois mais tarde voltaremos a ele. Nesta nossa viagem que vai e vem, voltemos ao Brasil, numa visita rpida antes da nossa segunda parada mais demorada. Wood Jr. (1995) informa que at 1930, perodo denominado de Pr-JurdicoTrabalhista, no existia departamento de pessoal ou rea correlata responsvel pela Gesto de Pessoas. Imigrantes europeus, mulheres e crianas faziam parte da mo-de-obra, com caractersticas de subemprego. Considere ainda que at este perodo a economia do pas ainda era predominantemente agrcola e a industrializao apenas se iniciava. Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) dizem que o trabalho nessa poca era quase escravocrata.
Segunda Parada: a Escola de Relaes Humanas

claro que voc se recorda da famosa experincia de Hawthorne, em Chicago, desenvolvida pelo psiclogo americano Elton Mayo (Figura 2), e que forneceu as bases da Escola de Relaes Humanas. S para reavivar sua memria, vamos destacar que o objetivo dessa experincia era estudar as
influncias da iluminao na produtividade, ndices de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho (GIL, 2001, p. 19).
13
Figura 2: Elton Mayo (1890-1949) at Executive Weekend Conference, Harvard Business School, ca. 1950 HBS Archives Photograph Collection 2007 President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. Fonte: <www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/images/big/wehe_026>. Acesso em: 28 mai. 2008.
Saiba mais...
GLOSSRIO *Taylorista-fordista Modelo de organizao do trabalho baseado na adoo de mtodos cientficos na padronizao do trabalho operrio e na disposio dos fatores de produo, objetivando to somente a alta produtividade e a racionalizao. Fonte: Androla e Souza (2002). Para saber mais sobre a Escola de Relaes Humanas e seus pressupostos, visite o site <www.rhportal.com.br>. Por volta de 1930, as organizaes de maior porte passaram a reconhecer a importncia das relaes humanas e a iniciar o processo de integrao de indivduos no trabalho, em substituio lenta das relaes cada vez mais impessoais trazidas pela Administrao Cientfica. o advento do homem social. Ferreira et al. (2005) esclarecem que Hawthorne revelou a importncia dos aspectos psicossociais no trabalho, deixando claro que uma organizao no determinada somente pelo seu lado formal normas, procedimentos, rotinas e chefes. A chamada organizao informal cultura organizacional, lderes e grupos informais deve ser estudada e positivamente estimulada. Dessa viso comportamental originam-se os posteriores estudos sobre motivao, liderana e diferenas individuais, com muitos conceitos trazidos da Psicologia. Guarde essas influncias, que voltaremos a elas ainda nesta Unidade. Apesar dessa tendncia, no ambiente organizacional mundial ainda era predominante a filosofia do movimento taylorista-fordista*, com pouca ou nenhuma ateno s pessoas.
14
Mdulo 6
Nesse ambiente, as indstrias cresciam, mas crescia tambm o movimento dos trabalhadores para a criao dos sindicatos, ensejando o surgimento das leis trabalhistas. De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), esse contexto de crescimento traz a necessidade de um departamento de pessoal com funes de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao nas organizaes americanas e europias. Prosseguindo nossa viagem, vamos nova estada no Brasil, onde o quadro comea a mudar com a industrializao e a conseqente legislao trabalhista do Estado Novo (Figura 3). nessa poca que surge o Departamento de Pessoal, com responsabilidades legais. Em geral, as relaes de trabalho no pas ainda so caracterizadas na poca pelo paternalismo e pelos padres agrcolas de subemprego.
Figura 3: Manifestao trabalhista durante o Estado Novo. Rio de Janeiro. (1/5/1942). Fonte: <http://www.projetomemoria.art.br/JK/verbetes/img/ g_foto13.jpg>. Acesso em: 28 mai. 2008.
Atividade de Anlise
H ainda uma grande discusso sobre a morte real do taylorismofordismo nas organizaes de hoje. Como voc v essa questo no
15
Brasil? Que ligao voc faz entre tal debate e os departamentos de recursos humanos das organizaes? Registre suas impresses.
Prosseguindo em nossa viagem, vamos descobrir fatos, idias e relaes!
Terceira Parada: Relaes Industriais

Como voc viu na parada anterior de nossa viagem, as indstrias cresciam muito e os sindicatos ganhavam cada vez mais fora, principalmente nos Estados Unidos. Nesse processo crescente do poder dos trabalhadores, por volta de 1950 j no era suficiente apenas recrutar, treinar ou fazer registros de acordo com a lei.
Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas passaram a preocupar-se mais com as condies de trabalho e a concesso de benefcios a seus empregados. E tambm passaram a sentir a necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores (GIL, 2001, p. 20).
O que voc acha que aconteceu com o setor responsvel pelas pessoas nessas organizaes? D para ter uma idia, no? E com os responsveis por esse setor? J est complicando... Pois , em muitas empresas, o departamento de pessoal, que ainda estava buscando sua identidade, deu lugar ao departamento de Relaes Industriais, com novas atividades e novo perfil de seus dirigentes. Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) acrescentam que, nos pases industrializados, teve incio nesta poca um perodo de grande desenvolvimento da Gesto de
16
Mdulo 6
Pessoas: o treinamento e o desenvolvimento, a avaliao de desempenho e de potencial e as atividades de remunerao ganham nfase devido complexidade das tarefas e sofisticao tecnolgica do trabalho, cujo custo elevado tende a reter as pessoas nas organizaes. Vamos nossa parada em solo brasileiro. Wood Jr. (1995), afirma que o surgimento dos plos industriais, especialmente na regio do ABC (Figura 4), registra maior preocupao com a eficincia e o desempenho (1950-60). Sabemos que em algumas empresas, convivem os dois departamentos: um de relaes industriais para as negociaes com os sindicatos e o governo, e outro departamento de pessoal com as demais funes relativas s pessoas. Mas esta no uma classificao geral, sendo mais comum s indstrias o que se chama de Departamento de Relaes Industriais, responsvel por todas as atividades relativas a pessoas, e s empresas menores, ao Departamento de Pessoal ou de Recursos Humanos. Esse departamento de pessoal comea a aprimorar suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, programa de cargos e salrios, higiene industrial e segurana no trabalho. Mas, veja: Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), de uma forma mais crtica, acrescentam que as relaes de trabalho no pas continuam se desenvolvendo com alto grau de paternalismo e que, apesar do crescimento econmico, no fim da dcada de 1970, grande parte das empresas brasileiras ainda organizava as atividades de pessoas na forma do antigo departamento de pessoal.
Figura 4: Regio do ABC Paulista. Fonte: <http://www.encontrenoabc.com/imagens/mapa_abc2.jpg>. Acesso em: 29 mai. 2008.
17
GLOSSRIO *Sistemas conjunto de elementos ligados por alguma forma de interdependncia, combinao de partes, formando um todo unitrio. Fonte: Gil (2001). *Teoria Geral dos Sistemas tem origem na Biologia, com os estudos do alemo Ludwig Von Bertalanffy, ele verificou que certos princpios de uma cincia podem ser aplicados a outras, caso seus objetos sejam entendidos como sistemas (fsicos, qumicos, sociais, psicolgicos, etc.). Fonte: Gil (2001). *Sistemas abertos so aqueles que integram um sistema mais amplo e se mantm em constante interao com o seu ambiente, nele buscando energias necessrias (inputs) para viabilizar seus p r o c e s s o s (troughputs) e produtos (outputs). Fonte: Ferreira et al. (2005).
18
Saiba mais...
Leia o texto Qualificao e reestruturao das relaes industriais: Uma nova moeda-de-troca, de Nadya Arajo Castro, em <http:// www.scielo.br/pdf/es/v18n61/4698.pdf>. Acesso em: 26 mai. 2008.
Quarta Parada: Abordagem Sistmica

Reavive um pouco sua memria: o que era mesmo essa abordagem sistmica na Administrao? No lhe parece que ela teve origem com a noo de sistemas* e com a Teoria Geral dos Sistemas*? Vamos rever. Repare bem no encadeamento dos fatos nesta nossa viagem. Voc no acha que todo aquele desenvolvimento econmico e a crescente complexidade das organizaes, especialmente industriais, necessitavam de algo que pusesse ordem nas coisas na organizao e no seu ambiente? Ento!... exatamente a idia de sistema: uma organizao pode ser definida como um sistema porque ela constituda de partes interdependentes, que compem uma estrutura organizada, um todo. Tem mais: alm de considerarmos as organizaes como sistemas, possvel v-las como sistemas abertos*. Se tomarmos como exemplo uma fbrica, as matrias-primas e o trabalho humano so inputs ou entrada de energia, os processos de produo so os troughputs ou transformao de energia e o produto final o output ou sada do sistema. O sistema realimentado pela venda de seus produtos, comeando novo ciclo. Para Katz e Kahn, que trouxeram o conceito de sistemas para a organizao por volta de 1966, essa teoria est basicamente interessada pelos problemas de relaes, de estrutura e de interdependncia e no pelos atributos constantes dos objetos (1978, p. 32).
Para refletir: O que ser que Katz e Kahn quiseram dizer com relaes e com atributos constantes dos objetos? Ser que j estavam prevendo grandes mudanas organizacionais naquela poca? Quais atributos constantes? Quais objetos? D o que pensar...
Mdulo 6
Imagine as mudanas que a utilizao desses conceitos trouxe para a Administrao. Agora estenda essas mudanas para a Gesto de Pessoas, recordando nossa parada anterior. No deixe de escrever seu raciocnio, pois ele lhe servir de base para novas (e brilhantes) idias.
Esse perodo caracterizou-se mundialmente pela expanso das multinacionais e a substituio do modelo taylorista-fordista por outro mais orgnico, ocasionando a flexibilizao organizacional. A Gesto de Pessoas preocupava-se com a reteno de pessoas cada vez mais capacitadas para trabalhar com tecnologias sofisticadas e em ambientes de incerteza, o que incrementa a liderana e a motivao. Comea nessa poca a descentralizao da gesto de pessoal, com o entendimento de que ela deve ter, alm das antigas funes de RH, uma atuao no cotidiano de cada gestor (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002). Foi em fins desse perodo que a administrao de pessoas passou a chamar-se Administrao de Recursos Humanos. Gil (2001) acrescenta que a Administrao de Recursos Humanos pode ser entendida como uma Administrao de Pessoal baseada em uma abordagem sistmica. O que voc acha dessa afirmao? Na nossa parada brasileira, sabemos que esse foi um perodo de grande desenvolvimento das obras de infra-estrutura e das grandes burocracias estatais. Encontramos em Wood Jr. (1995) que esse perodo no Brasil se deu entre 1960 e 1980. Afirma que na poca surgem os primeiros cargos de gerncia de recursos humanos, cuja maioria tinha responsabilidade de coordenao dos sistemas de RH. Em empresas do sistema financeiro, por exemplo, essas gerncias tinham atividade
19
de integrao entre os objetivos do negcio e as expectativas dos empregados, e alguns gerentes de RH ocupavam posies junto diretoria da empresa. A nfase nas atividades de RH se deu no treinamento e desenvolvimento e no alimentao do trabalhador. Nas indstrias aparecem as primeiras prticas brasileiras de qualidade e gesto participativa. Tambm tiveram incio os instrumentos de diagnstico e de avaliao de desempenho, embora com problemas de qualidade e subjetividade.
Saiba mais...
GLOSSRIO *Estratgia modelo de deciso da empresa: so determinados os objetivos e metas, as normas e planos para alcanar os objetivos visados. Fonte: Andrews (1991). Mais informaes sobre Recursos Humanos podem ser encontradas em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos>. Sobre a Administrao dos Recursos Humanos consulte: <www.rhportal.com.br>.
Quinta Parada: Gesto Estratgica

Cada autor d uma denominao diferente a esta parada que se segue abordagem sistmica, mas ns a denominamos aqui gesto estratgica pela influncia que o advento do planejamento estratgico exerceu nas atividades de Gesto de Pessoas, de 1990 at hoje. Antes de qualquer comentrio, voc sabe o que estratgia*? Motta (apud FERREIRA et. al., 2005, p. 125) define o estudo e a prtica da estratgia nas organizaes como
conjunto de decises fixadas em um plano, ou emergentes do processo organizacional que integra misso, objetivos e seqncia de aes administrativas num todo interdependente.
Voc pode notar que nesta definio Motta no restringe a prtica estratgica a simples cumprimento de planos, mas inclui aes integradoras que no foram planejadas, mas que tinham tambm focos na estratgia.
20
Mdulo 6
Mas, voltando nossa parada e seu ambiente organizacional, essa foi tambm, e ainda est sendo, uma poca de grandes mudanas: novos valores pessoais e organizacionais, desenvolvimento rpido de tecnologias informacionais, empresas virtuais, cultura corporativa e muitas outras mudanas que passam a integrar os desafios da Gesto de Pessoas neste sculo. Assim surge a Administrao Estratgica de RH, com nfase na reteno de pessoas e descentralizao firme das responsabilidades de Gesto de Pessoas, ou seja, todo gestor gestor de pessoas.
Lembrete: Lembrete Este assunto (Administrao Estratgica de RH) ser discutido na Unidade 2 deste material.
Como resultado da descentralizao, surge a terceirizao de algumas atividades de RH, como recrutamento, seleo, pagamentos, etc. A grande concorrncia por fatias de mercado e por talentos, d origem gesto por competncias*. Curioso? Considere a gesto por competncias* irm da gesto estratgica de pessoas. Voc vai concordar conosco quando ler sobre isso na Unidade 7. Prosseguindo a viagem, em nossa visita brasileira, as coisas tambm acontecem, porm de forma mais lenta, mas, segundo Wood Jr. (1995), o desafio da qualidade e da competitividade so sinal de vida ou morte de reas, empregos e organizaes. A Administrao de Pessoal, antes mecanicista e legalista, tem agora o desafio de integrar elementos do ambiente externo. O autor cita como componentes do novo cenrio brasileiro: alta velocidade de mudana, qualificao contnua, empregos transitrios, entre outros. Imagine as implicaes desse cenrio na Gesto de Pessoas! Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) afirmam que esse ambiente competitivo, que tambm ocorre no Brasil em decorrncia da abertura da economia, das privatizaes e do fortalecimento da empresa privada, leva as empresas a adotar em sua Gesto de Pessoas polticas e prticas de gesto por competncias. Esses autores so bastante crticos ao afirmarem que ainda h no Brasil uma Administrao Estrat-
GLOSSRIO *Gesto por competncias Metodologia que orienta e metodiza a formulao e a caracterizao das competncias empresariais e de cargos e funes, iniciada por McClelland (1973), ordenada e disseminada por Prahalad e Green (1990 e 1998), seus precursores e vrios outros autores e estudiosos, com destaque para brasileiros como Idalberto Chiavenato. Fonte: Milioni (2002, p. 326). *Competncia a inteligncia prtica de situaes, que busca apoio nos conhecimentos adquiridos e os transforma em ao, com tanto mais fora quanto maior a complexidade das situaes. Fonte: Zarifian (2001).
21
gica de RH s no discurso, em oposio a prticas antigas de Departamento de Pessoal. Guarde a na sua memria esta paisagem e enriquea com outras cores, pois voltaremos a ela nas Unidades 7 e 8. Para fixar melhor, veja o Quadro 1, em que resumimos os principais destaques desta nossa viagem.
Ambientes Organizacionais e Gesto de Pessoas Marcos visitados Outros pases No ambiente organizacional
- Explode a sociedade industrial - Modelo mecanicista
Brasil No ambiente organizacional

- Economia agrcola - Primeiras indstrias - Mo-de-obra de imigrantes, mulheres e crianas - Economia industrial - Legislao Trabalhista
Na gesto de pessoas
- Organizao racional do trabalho - Capataz: contratar e demitir
Na gesto de pessoas
- Departamento de Pessoal inexistente - Trabalho quase escravocrata
Administrao Cientfica
Escola de Relaes Humanas
- Advento do homem social - Descoberta: organizao informal - Ainda Taylorismofordismo
- Departamento de Pessoal (DP) - Atividades de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao
- Departamento de Pessoal com funes de: admisso, demisso, remunerao e encargos legais - Padres agrcolas - Paternalismo - Dois departamentos: velho DP e RI - Recrutamento, seleo, - Treinamento, cargos e salrios, higiene industrial, segurana no trabalho - Paternalismo
Relaes Industriais
- Crescimento industrial - Fora dos Sindicatos - Preocupaes com condies de trabalho e concesso de benefcios
- Departamento de Relaes Industriais (RI) - Novo perfil de dirigentes - Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho
- Plos industriais: ABC - Preocupaes: eficincia e desempenho - Negociaes governo e sindicatos
Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa. Fonte: Elaborado pelos autores.
22
Mdulo 6
Ambientes Organizacionais e Gesto de Pessoas Marcos visitados Outros pases No ambiente organizacional
- Organizao como Sistema - Flexibilizao organizacional - Modelo orgnico - Preocupao com o ambiente - Multinacionais - Qualidade
Brasil No ambiente organizacional

- Gesto da qualidade - Gesto participativa - Grandes burocracias estatais - Grandes obras de infra-estrutura
Na gesto de pessoas
- Administrao de Recursos Humanos - Descentralizao do RH - Apoio a outros gestores. - Liderana, motivao
Na gesto de pessoas
- Primeiros cargos de gerncia de RH - Departamento de RH - Coordenao de sistemas de RH - Instrumentos de diagnstico - Avaliao de Desempenho - Alimentao - Gesto de competncias - Integrar elementos do ambiente externo - Administrao estratgica de RH s no discurso.
Abordagem Sistmica
Gesto Estratgica
- Tecnologias informacionais avanadas - Empresa virtual - Expanso dos programas de qualidade - Novos valores pessoais e organizacionais
- Administrao estratgica de RH - Todo gestor gestor de pessoas - Terceirizao de atividades como seleo e treinamento - Gesto de competncias
- Abertura da economia - Privatizaes - Competitividade - Qualificao contnua - Emprego transitrio
Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa. Fonte: Elaborado pelos autores.
Como voc viu, os acontecimentos foram acontecendo, acumulando-se e transformando-se na linha do tempo, ensejando mudanas no ambiente interno e externo das organizaes e, como no podia deixar de ser, trazendo profundas transformaes Gesto de Pessoas, sua filosofia, sua estrutura e s suas atividades. Na Seo seguinte veremos o que todas essas transformaes provocaram de concreto internamente nas organizaes e na gesto de recursos humanos, tudo isso resumido no que chamaremos de modelo de Gesto de Pessoas.
23
Saiba mais...
Para saber mais sobre as mudanas na concepo do papel dos chefes, leia o quadro a seguir:
Modelo de Administrao Centralizado no Chefe
O gerente o personagem principal do processo administrativo
Novas Idias a Respeito da Administrao

Todos so gerentes. A administrao do grupo de trabalho pertence ao prprio grupo Gerentes coordenam o processo decisrio e fornecem as condies para a realizao das tarefas do grupo Administrao est sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que tomam decises e assumem responsabilidades, com ou sem gerente
Gerentes so chefes de subordinados que obedecem
Administrao e gerente so sinnimos
Fonte: Maximiano (2000, p. 482).
A Gesto de Pessoas no Contexto da Organizao: os Modelos de Gesto de Pessoas

Aps nossa excurso (ou incurso?) pelo tempo, vamos nos fixar agora em solo organizacional. Voc acompanhar as influncias que esses diversos marcos que visitamos exerceram na gesto das pessoas, em vrias dimenses organizacionais, caracterizando o que denominamos de modelo. importante que voc conhea diversos modelos, no s porque eles existem nas organizaes atuais, mas para desenvolver seu esprito crtico e saber identific-los ou promov-los, tomando as decises de gestor de pessoas na sua prtica administrativa.
24
Mdulo 6
A Questo dos Modelos

A questo dos modelos assunto em que se encontra de forma ampla a subjetividade nos estudos de Gesto de Pessoas. Cada autor recolhe seus dados, tericos ou no, e estabelece uma lista de modelos com maior ou menor especificidade de conceitos que compem cada um deles. Vejamos alguns exemplos: Limongi-Frana (2007) sugere dois modelos bsicos de Gesto de Pessoas: o modelo diretivo (ou diretivo autoritrio) e o modelo participativo (ou consultivoparticipativo). Chiavenato (2004a) divide os modelos em: Pessoal/Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas. Davis e Newstrom (2002) trazem os modelos de Autocrtico, de Proteo, de Apoio e de Colegiado. interessante que voc descubra as especificidades de cada um para ampliar sua anlise. Nesta Seo, adotaremos a abordagem dos modelos de Gesto de Pessoas elaborada por Fischer (2002), por seu carter de abrangncia dos elementos que compem esses modelos. Antes de qualquer comentrio, perguntamos a voc: o que voc considera modelo? fcil, no? Algo ou algum que demonstra aquilo que outros devem seguir. Voc adota modelos de roupa, de trabalho e de procedimentos mostrados por manequins, revistas, regulamentos, pessoas como seus pais, professores, amigos, etc. E voc pergunta: e eu no crio meus prprios modelos, no sigo a mim mesmo? Claro que sim. Quando voc examina os elementos dos modelos que v, acrescenta os elementos vindos da sua prpria experincia e cria seu prprio modelo. Veja o que Fischer (2002, p. 12) diz: entende-se por modelo de Gesto de Pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. E esclarece acrescentando que o modelo: determinado por fatores internos e externos; Distingue-se dos outros pelas caractersticas dos elementos que o compem e sua capacidade de interferir na vida da organizao; e
25
Articula-se em torno de alguns conceitos-chave, que articulam e determinam sua forma de operao e o modo como direcionam as relaes organizacionais. E agora, voltando ao seu modelo, aquele que voc criou para sua vida, aquele segundo o qual voc orienta o seu comportamento. Que fatores externos (que voc capta do ambiente e das pessoas que lhe cercam) o determinam? E os fatores internos (prprios de voc mesmo, seus valores, sua personalidade, etc.)? Quanto aos elementos que compem o seu modelo e que interferem na sua vida? Eles provm dos fatores internos e externos, mas cada um tem um peso no seu comportamento. Por exemplo: dinheiro, clima (calor ou frio, por exemplo), oportunidades, conforto, raiva, humor, pacincia, persistncia, amizades, famlia, etc. A soma dessas influncias maiores ou menores no seu comportamento lhe d uma identidade prpria.
Para refletir: Por falar em modelo, qual o modelo que voc segue na vida? Que comportamentos seus so dominantes e seguem esse modelo que voc adota?
Quais so os conceitos articuladores do seu modelo, aqueles que o fazem realmente tomar a deciso final sobre algo? Exemplo: subir na vida a qualquer preo, comprometimento com o trabalho, diverso mais importante que estudo. No to fcil separar elementos e conceitos, mas importante que voc esteja bem seguro das coisas que determinam seu comportamento e o peso de cada uma delas nas suas escolhas e decises. E ento? Da mesma forma que voc age de acordo com determinados conceitos e combinaes de fatores e elementos (seu modelo), a organizao tambm. Os fatores condicionantes que Fischer (2002) e outros autores citam so formas didticas que nos auxiliam na anlise, mas podemos descobrir outros. Vejamos alguns dos fatores citados pelo autor, que condicionam os modelos de Gesto de Pessoas.
26
Mdulo 6
Fatores Internos Tecnologia: maior ou menor automatizao e seu tipo condicionam o comportamento no trabalho: robotizao e linha de produo exigem doses diferentes de autonomia. Organizao do trabalho: prticas de qualidade total, por exemplo, determinam polticas e prticas que orientem o padro de desempenho desejado. Cultura organizacional: os pressupostos da cultura da empresa, por exemplo, a concepo de trabalho e o valor conferido ao ser humano, interferem no modelo de gesto e dele recebem influncia. Estrutura organizacional: uma estrutura hierarquizada e vertical propicia um modelo de pessoas segmentado, ao passo que uma estrutura mais flexvel, matricial ou em rede, pede um modelo que focalize a empresa de forma global.
Estrutura matricial um tipo de estrutura organizacional que combina a organizao por funo (produo, finanas, vendas, etc.) e a organizao no funcional ou divisional (por produto, processo, localizao, etc.), em que cada pessoa se reporta a dois chefes, o funcional e o divisional. Estrutura em rede quando a organizao desagrega suas principais funes em companhias separadas, interligadas por uma pequena organizao central. Fonte: Chiavenato (1999a)
Fatores externos Originados da sociedade: cultura do trabalho na sociedade, legislao, intervenes do Estado e dos sindicatos. Originados do mercado: define o perfil de competncias organizacionais*. Esses diversos fatores se interligam nas relaes pessoais, interpessoais e sociais que direcionam o comportamento das pessoas
GLOSSRIO *Competncia organizacional um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades presentes na empresa que mantm o seu sucesso. Fonte: Pralahad e Hammel (1995).
27
nas organizaes. Eles se expressam no que Fischer chamou de elementos componentes do modelo de Gesto de Pessoas: Princpios: orientaes de valor e crenas bsicas. Exemplo: honestidade, respeito e diversidade.
Para refletir e agir: uma pergunta que denota a seguranagir a de um princpio foi feita por Semler aos seus executivos: Se envolver uma questo crucial, ou muito dinheiro, vamos poder cumprir esse princpio? (apud CARVALHO; NASCIMENTO, 1998, p. 7). Agora que voc j refletiu sobre seu modelo, que tal voc fazer essa pergunta a si mesmo sobre seus princpios?
Polticas: determinam diretrizes de atuao para objetivos de mdio e longo prazo nas relaes organizacionais. Carvalho e Nascimento (1998) citam exemplos de polticas: programas de incentivos que objetivam a manuteno do empregado por mais tempo na empresa, maior flexibilizao em atividades de seleo e treinamento. Processos: elementos mais visveis do modelo: plano de cargos e salrios, administrao de carreira, pesquisas de clima, dentre outros. Para saber mais
*Princpios e valores saiba que os valores organizacionais que compem os modelos, tais como os valores humanos, so incrementais diferentes incrementais, dos valores econmicos que so alocveis ou seja, alocveis, voc deve abrir mo do seu para que outro o possua (DAVIS; NEWSTROM, 2002). Se voc d um dinheiro a uma pessoa, ele deixa de ser seu, mas se voc d a essa mesma pessoa uma idia, ela passa a ser sua e dela. O mesmo se d com exemplos de honestidade, integridade, tica que voc ou sua organizao multiplicam no ambiente. Pense sobre as implicaes disso nas organizaes e no mercado.
Agora que j sabemos o que so modelos e como eles se constroem (e que voc j delineou o seu, ou os seus, porque voc pode ter mais de um), vamos ver os principais modelos citados por Fischer (2002).
28
Mdulo 6
Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento de Pessoal

O departamento de pessoal marcou a imagem de uma rea de trabalho voltada para transaes processuais e trmites burocrticos e surgiu numa poca em que os empregados deveriam ser gerenciados como custos de produo. Esse modelo preocupa-se com transaes e processos para estabelecer um padro ideal de produo. Seus conceitos articuladores so: produtividade, recompensa e eficincia de custos. Pelo que estudamos anteriormente, o departamento de pessoal surgiu em plena aplicao do taylorismo-fordismo e perguntamos a voc se ainda existem organizaes que adotam seus princpios, lembra? Que tal completar sua resposta, agora que voc sabe quais so os conceitos articuladores dos modelos que adotam esses princpios? Registre suas idias sobre o assunto.
Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano

Da mesma forma que o modelo anterior tomou como referncia o velho departamento de pessoal, este modelo toma como base a Administrao de Recursos Humanos (ARH).
Lembrete: Lembrete Voc ver este assunto com mais profundidade na Unidade 2.
A ARH est voltada para a integrao, a flexibilidade, o comprometimento dos empregados, a adaptabilidade e a qualidade. Fischer acrescenta seis amplos processos de ARH identificados por Mahoney e Deckop (apud FISCHER, 2002):
29
Planejamento da alocao das pessoas no trabalho (elo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas). Comunicao com os empregados. Sentimento dos funcionrios (satisfao). Gesto dos empregados (seleo, treinamento e remunerao). Gesto de custos e benefcios (rotatividade e absentesmo). Gesto do desenvolvimento (preocupao com as competncias necessrias ao futuro da organizao). Mahoney e Deckop (apud FISCHER, 2002) citam trs eixos que direcionam os interesses nesse modelo de Gesto de Pessoas: efetividade econmica, efetividade tcnica e efetividade comportamental. GLOSSRIO *Responsabilidade de linha compreende-se como a responsabilidade do gestor em mando e execuo. Fonte: Elaborado pelos autores. *Funo de Staff entende-se como a prestao de servios, ou seja, a assessoria que o rgo responsvel presta a cada gestor sobre regulamentos, normas, procedimentos, mtodos. Fonte: Elaborado pelos autores. Efetividade econmica representada pela reduo dos custos e maximizao dos lucros atravs das prticas de Gesto de Pessoas. Efetividade tcnica refere-se manuteno das aes humanas consoantes com os padres de qualidade exigidos pelos negcios da empresa. Efetividade comportamental busca a motivao e a satisfao dos interesses do empregado. Uma caracterstica que difere este modelo do anterior a subjetividade que envolve as relaes. Os processos e resultados so solues de consenso entre pessoas e organizao. Os conceitos articuladores do modelo so: envolvimento-motivao, fidelidade-estabilidade e assistncia-submisso. Desse contexto, d para inferir que os gerentes de linha so os grandes intermediadores entre as pessoas e a empresa, cabendo aos gestores de RH o papel de apoio a esses gerentes. Assim define-se uma idia-chave deste modelo: a ARH responsabilidade de linha* e funo de staff*. O que significa isso? Chiavenato (2004a) explica que os gerentes de linha esto envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsveis
30
Mdulo 6
pela ao de seus subordinados no trabalho, devendo cuidar do seu treinamento, desempenho e satisfao. Assim sendo, devemos, por um lado, descentralizar a Gesto de Pessoas no nvel de gerncia de linha, e, por outro lado, manter a funo de assessoria e consultoria interna do rgo de RH. A Figura 5 detalha as responsabilidades e as funes.
Figura 5: Responsabilidade de linha e funo de staff na Gesto de Pessoas. Fonte: Chiavenato (2004a, p. 26).
Voc acha que esse princpio acontece em empresas de pequeno porte? Por qu?
Traga novamente sua memria o sistema taylorista-fordista que j comentamos. Uma evoluo do taylorismo-fordismo foi o que se denominou de sistema de produo Toyota ou toyotismo, que surgiu no Japo, por volta de 1950. Em vez da produo em massa (grande quantidade de produtos padronizados) do sistema anterior, o toyotismo, aplicado pelo engenheiro Eiji Toyota, produzia grande quan-
31
tidade de produtos diversificados, aplicando as tcnicas japonesas de kaysen, busca de perfeio permanente, e kanbam, custos declinantes e nenhum estoque. Seus grandes objetivos eram reduo dos custos de produo, produo de quantidades lucrativas e elevados graus de eficincia. Auxiliavam no atingimento desses objetivos prticas participativas, tcnicas de trabalho em grupo e de organizao industrial inter-empresas (ANDRIOLA; SOUZA, 2002).
Voc acha que esse sistema se adapta a qual modelo de Gesto de Pessoas? Quais so seus conceitos articuladores? No deixe de registrar suas opinies.
Fischer (2002) considera que o modelo Gesto de Pessoas como gesto do comportamento humano o mais conhecido e influente da histria das organizaes, bem caracterizado pelo slogan vestir a camisa da empresa.
Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas

Se no modelo anterior, os critrios de efetividade da Gesto de Pessoas eram econmicos, tcnicos e comportamentais, um novo critrio acrescentado a este modelo: o carter estratgico da gesto de recursos humanos. Isso muda em parte o foco dessa gesto. Embora tenha que manter indivduos motivados e satisfeitos, o objetivo no pra por a, pois pessoas assim esto prontas para agir, mas o que essa ao tem a ver com as diretrizes estratgicas da empresa? O que Staehle (apud FISCHER, 2002) recomenda uma ao mais ativa da ARH, de no apenas seguir e se engajar, mas tambm de intervir na estratgia da empresa, levando as decises corporativas viso estratgica das pessoas e sua contribuio.
32
Mdulo 6
Dessa forma, o conceito articulador do modelo de gesto passa a ser: a busca de orientao estratgica para polticas e prticas de pessoas. Assim, as verdades sobre a gesto do comportamento humano na organizao passaram a ser um problema do negcio da empresa e sua estratgia, deixando de ser gerais e prescritivas.
Como voc v a questo da objetividade, subjetividade nesses trs modelos? Qual deles dita mais regras para a Gesto de Pessoas? Qual deles deixa a Gesto de Pessoas agir mais de acordo com a situao da empresa? Qual o foco predominante em cada um deles? Sua anlise importante, pois voltaremos a ela em outras ocasies. Registre para no esquecer.
Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias

A nfase que o modelo anterior dava aos vnculos entre o desempenho humano e os negcios da empresa torna-se mais marcante neste modelo. Isso se deve em grande parte s obras de autores como Porter, Hammer e Prahalad (apud FISCHER, 2002), que abordam a questo da competio, ensejando as bases de um modelo baseado em competncias. Fischer (2002) explica as relaes entre Gesto de Pessoas e vantagem competitiva e entre Gesto de Pessoas e competncias. Gesto de Pessoas e Vantagem Competitiva A competio estudada pelos autores citados anteriormente teve origem nos mercados internacionais a partir de 1980, quando comearam a surgir temas como: vantagem competitiva, reengenharia, competncias essenciais e reinveno do setor. A vantagem competitiva traz a idia de valor agregado ao produto e de cadeia de valor como fatores importantes para manter o posicionamento da empresa.
33
Porter (apud FISCHER, 2002) define vantagem competitiva como o valor que uma empresa cria para seus compradores, valor este que ultrapassa seus custos de fabricao. O autor diz que a cadeia de valor que forma essa vantagem deve ser analisada nas diversas atividades envolvidas na produo ou projeto. Para voc ter uma idia dessas influncias, examine a Figura 6 que traz as foras atuantes na concorrncia de um setor.
Figura 6: O modelo das cinco foras de Porter. Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_Forcas dePorter>. Acesso em: 26 mai. 2008.
A partir da conjugao do impacto relativo de cada uma dessas foras, determinada a rentabilidade potencial do setor. O objetivo estratgico de cada empresa ser o de encontrar nas suas operaes uma posio que lhe permita defender-se das cinco foras referidas ou influenci-las a seu favor. Dessa Figura e da idia de cadeia de valor, voc pode deduzir as muitas influncias e modificaes que esses conceitos podem trazer para a Gesto de Pessoas e seus processos, caso a organizao atente para esse modelo, embora o autor no tenha se prendido muito a as-
34
Mdulo 6
pectos operacionais. Voc pode tambm ver o porqu de toda essa movimentao: surgiu o conceito de competncias essenciais e a mo do mercado nessa conceituao.
Saiba mais...
Para saber mais sobre Michael Porter e seu modelo de estratgia acesse sua entrevista no site: <http://portalexame.abril.com.br/static/ aberto/gbcc/edicoes_2007/m0144141.html>. Gesto de Pessoas e Competncias A tendncia a um modelo competitivo de Gesto de Pessoas ganhou fora com os trabalhos de Prahalad e Hammel (2004). Esses autores vo alm de Porter, quando defendem a idia de que a competitividade est relacionada com a capacidade que tem a empresa de intervir no seu setor e reinvent-lo (FISCHER, 2002). O que isso lhe lembra? O avano do modelo estratgico em relao ao modelo de gesto do comportamento, no lhe parece? A competitividade agora est ligada possibilidade que a empresa tem de transformar no s a si prpria, mas tambm o seu setor, o que d nova feio aos cinco elementos do modelo de Porter. Isso tambm d nova tnica liderana organizacional, antes pouco explorada em detrimento da liderana individual. Dois conceitos fortes neste modelo so os de competncias essenciais e arena de oportunidades, ainda oriundos das obras de Prahalad e Hammel (apud FISCHER, 2002). Competncia essencial, segundo eles, o conjunto de tecnologias e habilidades que permite empresa oferecer um determinado benefcio a seus clientes. Por exemplo, o benefcio que a Sony oferece do tamanho de bolso, da sua competncia essencial: a miniaturizao. A arena de oportunidades futuras composta pelas empresas que melhor trabalhem suas competncias essenciais. Nessa competio, elas no precisam entrar necessariamente sozinhas, podendo estar em redes, em coalizo. Isso acontece atualmente nos setores de alta tecnologia, como, por exemplo, a TV interativa e a gerao de imagens.
35
Para saber mais
Um exemplo de atuao nessa arena a parceria Yahoo!-Google para que a pri*Segundo Steve Balir, da Microsoft, caso a parmeira use a tecnologia AdSense da Google ceria seja expandida o que recomendado despara os anncios publicitrios. Fazem parte de o ano passado por diversos analistas financeiros de Wall Street o Yahoo teria diminuda a dessa arena as duas empresas e a Microsoft, sua capacidade de reter talentos (principalmente que perdeu negociao com o Yahoo!. engenheiros da rea de search), j que boa parte A principal tarefa do modelo compedo desenvolvimento viria do Google. Fonte: titivo de gesto mobilizar a energia emo<http://idgnow.uol.com.br/internet/ cional das pessoas, bem como estimular e searchnow/>. Acesso em: 7 jul. 2008. desenvolver as competncias humanas necessrias s competncias essenciais da organizao. Ele chamado modelo competitivo de Gesto de Pessoas, porque deve ser condizente com o ambiente atual de competitividade, e porque sua forte articulao se d em torno do conceito de competncias (FISCHER, 2002). Chegamos ao final de nossas consideraes sobre os modelos de Gesto de Pessoas, sem, contudo abranger todos ou grande parte deles. Agora voc pode voltar quelas comparaes que voc fez entre os trs primeiros modelos. Que tal inserir nessa anlise o modelo articulado por competncias? Nele predomina a objetividade ou a subjetividade? Ele mais ou menos prescritivo? Qual seu principal foco? Como so consideradas as pessoas? Registre suas idias:
Agora que voc j elaborou uma sntese dos modelos na sua cabea, que tal partir dessa sntese e imaginar onde se encaixam dois dos atuais sistemas de trabalho: o teletrabalho e o trabalho virtual, os quais, de acordo com Kanaane (2001), tm implicado uma nova viso da organizao e sistematizao da dinmica do trabalho, transformando indicadores e conceitos de gesto.
36
Mdulo 6
E ento? Que mudanas so essas? Em que elas mexem ou acrescentam algo ao modelo atual? Qual sua relao com as competncias?
importante chamarmos sua ateno para algumas observaes sobre o uso dos modelos. Como voc pde observar, os modelos se constroem a partir dos mritos dos anteriores e tentam superar os aspectos organizacionais que o ambiente rejeita. Outra observao importante que os modelos so todos aplicveis, pois alm de sofrerem influncia do ambiente, so determinados em grande parte pelo tipo de trabalho e produto, bem como pelo estilo de seus dirigentes. Alm do mais, comum encontrar numa mesma organizao mais de um modelo ao mesmo tempo, ou transformaes de modelos em curto perodo de tempo. Agora sabemos que voc est bem mais crtico em relao a este assunto. Ento observe a atuao de organizaes que voc conhece ou que tem notcia, verifique o contorno de seus modelos, relacione, critique. Mas no deixe de criticar tambm seu prprio modelo: como sua construo, quais modelos voc possui?
Na prxima Unidade, abordaremos conceitos e problemas de Gesto de Pessoas, bem como sua estrutura e aspectos estratgicos, mas antes precisamos que voc saiba elaborar uma sntese bastante segura do que foi visto at agora.
37
Atividades de aprendizagem
1. Para melhorar suas capacidades de anlise e sntese, elabore sobre os modelos aqui abordados um quadro-resumo como aquele que voc viu no fim da Seo anterior. Voc pode relacionar fatores que mais identificar em todos eles (conceitos articuladores, princpios, fatores internos, externos, etc.). Depois o utilize para fazer suas revises e inclusive para a atividade nmero 2. 2. Assista ao filme Nao fast-food (voc o encontra em locadoras). Ele aborda a questo do lucro que uma rede de lanchonetes americanas (uma?) fatura na venda de sanduches hambrguer. Assista a esse filme numa posio de analista-pesquisador: no se prenda somente ao enredo, observe a relao da empresa com o ambiente, no seu modelo de Gesto de Pessoas e de gesto mais ampla, seus princpios, conceitos articuladores, estratgias, etc. Depois promova um frum na pgina do curso e provoque muitos debates. Bom filme!
38
Mdulo 6
2
Gesto de Pessoas e suas Gesto de Pessoas e suas Atuais Implicaes Atuais Implicaes
UNIDADE
39
Objetivo
Nesta Unidade voc entender o que significa Gesto de Pessoas e quais as suas implicaes para a gesto moderna; compreender como deve ser a estrutura de um rgo de Gesto de Pessoas em uma organizao; e perceber a importncia estratgica que h na Gesto de Pessoas.
40
Mdulo 6
Gesto de Pessoas e suas Atuais Implicaes

Seja bem-vindo Estudante! Na Unidade 1, iniciamos uma viagem com muitas surpresas, alegrias e principalmente aprendizado, algo comum s viagens. Em um determinado momento dessa viagem, paramos em solo organizacional e decidimos demorar o suficiente para visitar os modelos de Gesto de Pessoas. Ali conhecemos muitos personagens importantes para entender o local onde estvamos. Agora, seguindo viagem, resolvemos novamente aportar para entender o significado e a importncia estratgica da rea de Gesto de Pessoas para as organizaes. Para um melhor entendimento do significado da Gesto de Pessoas, apresentamos uma Seo com algumas expresses atravs das quais se encontram os termos administrao de pessoal, gesto de recursos humanos e at relaes industriais. Para fortalecer os conceitos vamos apresentar alguns problemas bsicos da Gesto de Pessoas nas organizaes, aqui tratados como desafios a serem enfrentados e vencidos pela rea para o sucesso das organizaes e das pessoas que as compem. No daremos a frmula nem o desenho para uma organizao em particular, mas mostraremos as possibilidades e a filosofia das organizaes para que voc esteja apto a entender como se estrutura um rgo de Gesto de Pessoas e possa aplicar tal conhecimento na organizao em que voc trabalha. Ao final desta Unidade, voc participar de uma discusso sobre o alinhamento que a rea de Gesto de Pessoas deve ter com a estratgia montada pela organizao para o seu sucesso e o das pessoas que participam da organizao. Isso para que voc perceba a importncia estratgica que h na Gesto de Pessoas. Desejamos que voc realize um bom estudo!
41
Conceituao
Inicialmente, vamos apresentar a voc algumas expresses que so usadas para tratar com a rea de pessoas nas organizaes. comum ler ou ouvir as expresses Administrao de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas e at uma expresso mais antiga pela qual a rea era denominada: Relaes Industriais, termo que voc conheceu na Unidade 1. Embora para uns poucos possa parecer que elas signifiquem a mesma coisa, a realidade que elas guardam entre si certa distncia. Os trs primeiros termos se confundem na nomenclatura de disciplinas nos cursos tcnicos e superiores de Administrao e cincias afins, que sob um desses ttulos, incluem contedos diversificados relacionados ao tema. Outra hiptese de superposio dos termos e funes em empresas pblicas e at mesmo em empresas privadas, que teimam em manter em suas estruturas rgos identificados por Administrao de Recursos Humanos, os quais englobam atividades de Administrao de Pessoal, ou rgos de Administrao de Pessoal abrangendo atividades de Recursos Humanos. Voc est percebendo a confuso semntica existente entre estes vocbulos? Ser que h algum mais moderno do que os outros? Ser que h algum correto e outros errados? Na realidade todos esto corretos, segundo certos critrios. Vamos ver que existem significados especiais para cada um deles, diferentes entre si. No entanto, importante observar que mesmo com significados diferentes, todos contribuem para demonstrar a dificuldade referente ao trato com as pessoas nas organizaes. importante tambm entender que esses termos referem-se a momentos distintos da Gesto de Pessoas, assim como do nvel de desenvolvimento tecnolgico que se encontra a organizao que o adota. No por acaso que as grandes empresas, as multinacionais e as que esto melhor desenvolvidas tecnologicamente, so as que demonstram estgios mais avanados de Gesto de Pessoas. Se voc
42
Mdulo 6
observar as listas anuais da Revista Exame das melhores empresas para se trabalhar, ver que esta uma realidade. A Administrao de Pessoal trata da parte dita cartorial, que so principalmente os registros dos membros da organizao, obedecendo s exigncias das leis trabalhistas. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dvida, no podemos admitir que no sejam importantes essas funes, j que imprescindvel o controle da vida funcional dos empregados, com vistas avaliao de desempenho, treinamento, remunerao, controles de freqncia, entre outras tarefas especficas. A Administrao de Pessoal, como tratada aqui, no tem funo estratgica. Sua funo apenas administrativa e de controle, e por isso mesmo, no tem funo motivadora (QUIJANO, 1999). Relaes Industriais outra rea relacionada rea Pessoal, que cuida principalmente das relaes trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o governo e com outros rgos pblicos. A expresso utilizada nas organizaes industriais tradicionais. Embora sua ao seja bastante importante para a reduo dos conflitos trabalhistas nas organizaes, sua funo reguladora e tambm no estratgica (QUIJANO, 1999). Em muitas empresas h um setor especfico com esta denominao, alm do de Pessoal ou de Recursos Humanos, para os relacionamentos explicitados. Mais raramente, algumas indstrias incorporam ao rgo de relaes industriais atividades de Gesto de Pessoas, para fortalecimento nas suas funes. Nos anos de 1960 e 1970 do sculo passado, uma das obras mais lidas pelos profissionais e estudantes da rea de gesto de recursos humanos no Brasil era o Manual de Relaes Industriais de S. Hoyler, da Biblioteca Pioneira de Administrao e Negcios, em trs volumes. No primeiro volume, publicado em 1968, o autor diz:
Encontramos a razo de ser da funo de Pessoal, de Relaes Industriais, de Relaes com os Empregados ou outros nomes que a funo possa receber, no prprio princpio de especializao em que se baseia a empresa e, particularmente, a indstria moderna (HOYLER, 1968, p. 3).
43
Entendemos por esta palavra e pela leitura da obra referida, que a rea de Relaes Industriais envolvia tambm os temas que estamos considerando de Administrao de Pessoal. A Administrao de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. Isto quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integrao do trabalhador com a organizao, por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo-de-obra disponvel. Com essa denominao, a Administrao de Recursos Humanos estratgica, tendo a funo especfica de integrao e motivao das pessoas dentro da organizao. Por isso, preocupaes com a qualidade de vida no trabalho, melhoria do clima, formao de uma cultura organizacional salutar, relacionamento interpessoal, so exemplos de atividades da Administrao de Recursos Humanos nas organizaes. Assuntos como planejamento de recursos humanos, tratamento dos conflitos organizacionais, anlise sociotcnica, sociologia das organizaes, psicologia social das organizaes e qualidade total entre outros, tambm so estudados quando se deseja analisar profundamente a administrao de Recursos Humanos. isso que permite a consecuo do objetivo de se promover a integrao do homem com a organizao. Todos os assuntos citados no pargrafo anterior so elementos de estudo do Comportamento Organizacional. Essa rea de conhecimento analisa a contribuio dos indivduos, dos grupos e da estrutura organizacional para a efetividade da organizao como um todo. Importante tem sido a contribuio dessa rea para o entendimento da Gesto de Pessoas. Pesquisas sobre motivao, satisfao, comprometimento, conflitos, estresse, clima, cultura, por exemplo, tm sido realizadas para aumento do conhecimento e contribuio Gesto de Pessoas.
Saiba mais...
Para saber sobre pesquisas cientficas em Comportamento Organizacional, sugerimos a leitura da obra recentemente publicada:
44
Mdulo 6
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do Comportamento Organizacional: Ferramentas de Diagnstico e de Gesto. Porto Alegre: Artmed, 2008. 344 p. importante entender que a Administrao de Recursos Humanos, como significado ou como denominao departamental, tem predominncia gradativa, sendo cada vez mais utilizada pelas organizaes. Ah! Mas ainda h um detalhe importante nessa discusso. Ao analisarmos mais detidamente a prpria expresso Recursos Humanos, podemos perceber um aspecto que merece ateno. Temos certeza de que voc, que est acompanhando atentamente esta leitura, j percebeu qual o detalhe a que nos referimos. Se voc pensou ou disse que a expresso recursos, acertou. Muitos autores modernos, mais voltados ao humanismo e ao respeito pelos seres humanos, abominam a idia de se considerar as pessoas como recursos, incluindo-as junto aos recursos fsicos, aos materiais e aos recursos financeiros. A superioridade do ser humano sobre tais recursos no permite que ele prprio seja considerado um mero recurso, mesmo que seja humano. Por isso, h novas denominaes desta rea das cincias humanas. A mais moderna delas Gesto de Pessoas, j que a expresso gesto* parece ser mais nobre do que simplesmente administrao*, alegando que esta ltima d uma idia de trato com coisas materiais e seria muito mais adaptada para, por exemplo, estoques, materiais, finanas e outros tipos de bens fsicos. Outros, observando a situao de uma forma mais abstrata e filosfica, admitem que o que se deve ter na empresa um rgo de Desenvolvimento Humano. Com essa denominao, o rgo que cuida das pessoas poderia estimular o seu desenvolvimento como ser humano em todas as reas de sua vida. Entendemos que a Gesto de Pessoas no se reduz utilizao das pessoas como recursos para consecuo dos objetivos organizacionais. Gesto de Pessoas deve buscar a eficaz utilizao dos talentos que a organizao dispe como verdadeiros parceiros e colaboradores. S assim, haver um desenvolvimento tanto das pessoas que trabalham na organizao quanto da prpria organizao.
GLOSSRIO *Gesto (Do latim gerentia de gerere, fazer.) I. Ato de gerir. II. As funes do gerente; gesto, administrao. III. Mandato de administrao. Fonte: Ferreira (2000, apud MAXIMIANO, 2007, p. 12). *Administrao (Do latim administratione). I. Ao de administrar. II. Gesto de negcios pblicos ou particulares. III. Governo, regncia. IV. Conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para obter determinado resultado. V. Prtica desses princpios, normas e funes. VI. Funo de administrador; gesto, gerncia. VII. Pessoal que administra; direo Fonte: Ferreira (2000, apud MAXIMIANO, 2007, p. 12).
45
Assim sendo, a Gesto de Pessoas nas organizaes uma atividade que no deve ser realizada apenas pela unidade da estrutura responsvel pela sua gesto. Como as pessoas esto distribudas em toda a organizao, atividade que tambm pode ser realizada pelos outros gerentes e at pelos demais integrantes da organizao. Voc se lembra do quadro Para Saber Mais ao final da Seo 1, da Unidade 1?
Saiba mais...
Acesse o endereo a seguir e leia um artigo publicado por um site de recursos humanos sobre a forma como a empresa Google gerencia as pessoas: <http://www.rhcentral.com.br/pen/ pen.asp?ano=10&numero=106&pagina=14>. Para saber mais Eis o motivo pelo qual esta disciplina *Dessler (2003, p. 2) define Administrao de chama-se Gesto de Pessoas. No entanto, Recursos Humanos como um conjunto de poldurante esta obra, para melhor compreenso ticas e prticas necessrias para conduzir os ase fluxo das informaes, em alguns momenpectos da posio gerencial relacionada com as tos poderemos utilizar a expresso Adminispessoas ou com os recursos humanos. trao de Recursos Humanos, no sentido mais Milkovich e Boudreau (2000, p. 3) afirmam que nobre e moderno que estamos desejando dar ARH um conjunto de decises integradas soao termo. Na realidade, o termo bastante bre as relaes de emprego que influenciam a utilizado na literatura especializada na rea. eficcia dos funcionrios e das organizaes. A rea de Gesto e Pessoas, pela sua importncia, est presente em todas as grandes e pequenas decises que so tomadas nas organizaes. Para acompanhar todo esse processo enfrenta muitos problemas e desafios, que sero tratados na prxima Seo.
Auto-avaliao
1. Primeiro, gostaramos de saber se a esta altura do estudo, voc poderia citar a diferena entre os termos administrao de Recursos Humanos e Gesto de Pessoas?
46
Mdulo 6
2. E agora voc poderia descrever uma ou mais situaes em que um membro da organizao, sem ser o gerente ou gestor de pessoas, exera o papel de gestor de Pessoas?
Problemas Bsicos de Gesto de Pessoas

Voc agora ter oportunidade de enPara saber mais *Ansoff (1993) cunhou as expresses proativo tender quais os problemas que cercam a e reativo indicando que um ambiente ou um reativo, Gesto de Pessoas nas organizaes. Na perodo de turbulncia na organizao sugerem realidade, os problemas bsicos enfrentauma ao reativa. J um ambiente baseado em dos por essa rea, so grandes desafios, previso de mudanas pode ser designado como que, mesmo no sendo novos, esto exiantecipatrio ou proativo. gindo cada vez mais a ao proativa e reativa da Gesto de Pessoas. Para melhor compreenso do papel da Gesto de Pessoas importante saber que as mudanas do mundo, as tendncias, o desenvolvimento tecnolgico e social, ao mesmo tempo em que fortalecem a rea e do melhores condies de trabalho, podem trazer dificuldades para a Gesto de Pessoas em todas as organizaes e em todo o mundo.
47
Para saber mais
Uma delas gerada pela competitividade que as organizaes, se*Ministro destaca aumento de vagas em universidajam pblicas ou privadas, esto enfrentandes federais com o programa Reuni do. Ns j introduzimos o assunto da Braslia O ministro da Educao, Fernando Haddad, afirmou hoje (27) que com o Programa de Apoio a competitividade da Unidade 1, lembra? Planos de Reestruturao e Expanso dos UniversidaPara conseguir melhores posies des Federais (Reuni) podemos falar em mais de um no mercado, melhores ndices de milho de alunos nas Instituies Federais de Ensino lucratividade e atingir seus objetivos geSuperior em pouco tempo. Disponvel em: <http:/ rais, as empresas necessitam diminuir cus/www.agenciabrasil.gov.br/noticias/2007/07/27/ tos e despesas. Geralmente, nestes casos, materia.2007-07-27.1721403561/view>. Acesso a reduo da quantidade de empregados em: 8 ago. 2008. uma sada que as empresas encontram. Sem dvida, a deciso de reduzir empregados pode ser desastrosa, se tomada com o objetivo nico de diminuir despesas. Mas a realidade que h a diminuio de emprego, principalmente com a substituio do homem pelas mquinas. No entanto, por outro lado, as universidades esto trabalhando duro para aumentar o nmero de matrculas e o conseqente aumento da quantidade de profissionais no mercado. Um dos primeiros itens de desafios ou dificuldades da Gesto de Pessoas a diversidade da fora de trabalho. A composio da fora de trabalho continuar a se tornar mais diversificada a cada dia. O aumento da participao da mulher no mercado de trabalho, no novidade, mas tem sido bastante incrementado. Os dados da FIBGE mostram que no ano de 2002, no Brasil, a participao da mulher atingiu o percentual de 35,8%, com tendncias ao crescimento. Com o aumento da participao da mulher (Tabela 1), as empresas esto obrigadas a atender s demandas de creches, implantao de tempo flexvel (Quadro 2), conciliar tempo para viagens com as atividades familiares, horrios de trabalhos, etc. Essas atividades sero exigidas do rgo de Gesto de Pessoas para as devidas providncias, o que constitui um desafio.
48
Mdulo 6
Figura 7: Grupo de jovens mulheres pioneiras, trabalhando em servios de escritrio, em data no identificada, provavelmente no incio do Sculo XX. Fonte: <http://www.fcc.org.br/mulher/index.html>. Acesso em: 16 dez. 2008.
Tabela 1: Indicadores de Participao de homens e mulheres no mercado de trabalho no Brasil, entre os anos de 1976 e 2002. Fonte: FIBGE/PNADs-Microdados. Disponvel em: <http:// www.fcc.org.br/mulher/series_historicas/tabelas/mmt1.html>. Acesso em: 5 ago. 2008.
49
Tipos de Flexibilizao
Trabalho a domiclio
Conceitos
Toda atividade realizada de forma remunerada no ambiente domiciliar. Define os funcionrios que vo para o trabalho sem sair de casa, usando os recursos tecnolgicos disponveis, tais como PC, celular, pager, etc. Contratos de trabalho com prazo de incio e fim das atividades. A organizao disponibiliza o trabalhador para uma outra organizao de menor porte, num determinado perodo de tempo Horas trabalhadas alm do que fora estabelecido no contrato de trabalho. Trabalha-se mais tempo nos momentos de pico de produo e desconta-se o nmero de horas trabalhadas a mais nos momentos de ociosidade Trabalhar menos tempo do que o exigido em turno integral O trabalhador determina seus horrios, tanto de chegada, como de sada. O nmero de horas trabalhadas definido por um perodo de tempo de um ano. Contratao de outras pessoas ou empresas para a realizao de atividades meio Contratao pela empresa-me a outra, terceirizada, que passa a exercer a funo de gerenciamento dos servios que sero por ela administrados Contratao de pessoas ou empresas para a realizao de atividade fim da organizao.
Teletrabalho
Trabalho temporrio
Trabalho de tempo compartilhado Horas extras
Banco de horas
Part-time
Horrio flexvel
Contrato por horas anuais Terceirizao
Quarteirizao
Subcontratao
Quadro 2: Conceituao de alguns tipos de flexibilizao no trabalho. Fonte: Silva e Antunes (2002).
Para saber mais

*Populao Economicamente Ativa Compreende o potencial de mo-de-obra com que pode contar o setor produtivo, isto , a populao ocupada e a populao desocupada assim definidas: desocupada, populao ocupada aquelas pessoas que, num determinado perodo de referncia, trabalharam ou tinham trabalho mas no trabalharam (por exemplo, pessoas em frias). Populao desocupada aquelas pessoas que no tinham trabalho, num determinado perodo de referncia, mas estavam dispostas a trabalhar, e que, para isso, tomaram alguma providncia efetiva (consultando pessoas, jornais, etc.). Fonte: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/
50 pme/pmemet2.shtm>. Acesso em: 5 ago. 2008.
Mdulo 6
Figura 8: Populao Ocupada. Fonte: <http://www.NovosPlanos.com.br>. Acesso em: 16 dez. 2008.
Igualmente, a entrada e o aumento da quantidade de grupos minoritrios como estrangeiros, idosos, deficientes fsicos, visuais e mentais tambm uma realidade. Essas atividades tambm solicitam a ao dos dirigentes dos rgos de Gesto de Pessoas, que orientam as decises da direo das organizaes. muito importante abordar o aspecto da idade como elemento desafiador na Gesto de Pessoas. A cada dia cresce a mdia de idade das pessoas nas organizaes. Por motivos de elevao da qualidade de vida e mudanas nos estilos de vida, que esto se tornando mais saudveis, essa mdia tende a aumentar. Alm disso, algumas empresas tambm contratam pessoas na terceira idade, como estratgia de responsabilidade social. Tudo isso muito importante para as organizaes, mas aumentam as preocupaes do
Para saber mais

*Responsabilidade Social no Caridade O sistema produtivo um espao importante no processo de incluso. A sociloga Melissa Bahia, 28 anos, que lanou essa semana em Salvador o livro Responsabilidade social e diversidade nas organizaes: Contratando pessoas com deficincia, pesquisou o panorama sobre a questo no Brasil e aponta elementos que podem nortear os princpios da incluso e da diversidade nas organizaes. Segundo o censo do IBGE, em 2000, o Brasil possua 24,6 milhes de pessoas com deficincia, o que representa 14,5% da populao. Deste contingente, 15 milhes tinham entre 15 e 59 anos, idade produtiva, porm apenas 51% estavam trabalhando. Outro dado apontado pelo censo que 23% das pessoas com deficincia com idade de atuar no mercado de trabalho sobreviviam com uma renda mensal de at um salrio mnimo. A pesquisadora, que aos 15 anos perdeu a viso, destaca que se a legislao que prev cotas em empresas com mais de cem empregados realmente fosse cumprida, considerando o percentual mnimo de 2% de reserva de vagas, haveria apenas 600 mil postos de trabalho. Fonte: <http://www.bengalalegal.com/ melissa.php>. Acesso em: 6 ago. 2008.
51
GLOSSRIO *Atividade-meio "Tanto a doutrina, como a jurisprudncia definem como atividade-meio aquela que no inerente ao objetivo principal da empresa, trata-se de servio necessrio, mas que no tem relao direta com a atividade principal da empresa, ou seja, um servio no essencial. Como atividadefim definida aquela que caracteriza o objetivo principal da empresa, a sua destinao, o seu empreendimento, normalmente expresso no contrato social. Fonte: Trabalho (2007, p. 68).
rgo de Gesto de Pessoas, para manter, principalmente, os aspectos de sade e segurana no trabalho. As dificuldades e os desafios da rea de Gesto de Pessoas no so somente os que temos comentado at agora. H ainda a chegada das novas tecnologias, principalmente as tecnologias da informao, que contribuem para o desenvolvimento da rea, ao mesmo tempo em que se constituem em desafios a serem vencidos, pois demandam maior utilizao do conhecimento acumulado pelas organizaes. Para citar apenas um exemplo, destacamos a organizao do trabalho virtual, que constitui o trabalho fora do local tradicionalmente considerado como local de trabalho. No podemos nos esquecer de citar que a gerncia da rea de Gesto de Pessoas tambm lida com o fato de no ser considerada uma atividade-fim da organizao. Como atividade administrativa, no tem a fora das atividades produtivas, das atividades-fim, sendo considerada e tratada sob os mesmos critrios da atividade-meio* da organizao. Isso, certamente, impede uma ao mais efetiva e autnoma da rea de Gesto de Pessoas. Possivelmente devido a essa caracterstica de atividade-meio da organizao, a rea de Gesto de Pessoas no dispe de recursos financeiros para a execuo de suas atividades. Sem nenhuma dvida, esse um fato que diminui ainda mais a sua autonomia. Para sanar esta dificuldade, algumas organizaes mais modernas definem a rea de Gesto de Pessoas como uma unidade oramentria e definem valores para os servios prestados por ela. Os diversos departamentos da organizao que recebem os servios repassam para o rgo de Gesto de Pessoas o valor equivalente ao utilizado pelos seus servios, conforme a utilizao e de acordo com o valor fixado para cada atividade. As dificuldades e desafios da rea de Gesto de Pessoas so muitos e, certamente, h outros aqui no citados. Com o seu crescimento e com o aumento da sua importncia, certamente outros desafios e dificuldades surgiro. No entanto, temos certeza de que toda essa complexidade permite que o gerenciamento da rea de Gesto de Pessoas seja cada vez mais importante e necessrio nas organizaes.
52
Mdulo 6
Auto-avaliao
Neste ponto do estudo, voc pode citar, sem reler o texto, quais as maiores dificuldades que a rea de Gesto de Pessoas tem encontrado para desenvolver as pessoas e usar os talentos da organizao em busca do xito? Pense, lembre-se do que leu at agora e faa a sua lista. Depois, compare com a lista de dificuldades e desafios que vamos colocar a seguir e veja quais os pontos voc colocou em comum com a nossa lista:
Agora veja a nossa lista de dificuldades e desafios que a Gesto de Pessoas enfrenta nas organizaes modernas: Competitividade; Aumento do desemprego; Entrada da mulher no mercado de trabalho; Incluso de minorias no mercado de trabalho; Gesto de Pessoas no rea-fim da empresa; O elemento a ser analisado a pessoa est em toda a organizao e no apenas sob a chefia do dirigente do rgo de Gesto de Pessoas; e O rgo de Gesto de Pessoas nas organizaes no gera recursos financeiros. Que tal o seu rendimento at agora? Houve muita coincidncia entre nossa lista e a sua? Que bom!
53
Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas na Empresa

At este ponto, voc j viu as diferenas entre os termos administrao de recursos humanos, administrao de pessoal, relaes industriais e Gesto de Pessoas e tambm j identificou conosco as dificuldades e os desafios que a rea de Gesto de Pessoas enfrenta. Gostaramos agora de mostrar a voc como essa rea deve se estruturar, como deve se organizar para enfrentar tudo isso e atender s necessidades das organizaes. Certamente voc se lembra das funes da Administrao. Vamos exercitar a memria e escreva aqui as quatro funes bsicas que fazem o processo administrativo: Planejamento, _______________, _______________ e ________________. Voc escreveu nas lacunas em branco: Organizao, Direo e Controle? Acertou! assim que a maioria dos estudiosos da Administrao classifica o processo administrativo. A funo Organizao a que cuida da estrutura organizacional, da diviso do trabalho. Todas as organizaes fazem a diviso do trabalho, dividindo as tarefas em partes e atribuindo a responsabilidade de cada uma delas para pessoas ou para grupos. Pois vamos nos valer desse conhecimento, dessas definies, para explicar como as organizaes esto se preparando para realizar as tarefas que lhe so confiadas com relao Gesto de Pessoas, atravs de sua estruturao. Maximiano (2007, p. 179) mostra esse processo para estruturar ou organizar o trabalho atravs de uma figura bem representativa. Acompanhe o raciocnio das decises relativas ao processo de organizao, que totalmente relacionado com a Gesto de Pessoas (Figura 9).
54
Mdulo 6
Figura 9: Principais etapas do processo de organizao. Fonte: Maximiano (2007, p. 178).
Observando a Figura 9, percebemos que a organizao, que j definiu seus objetivos, analisa a partir deles e decide que trabalhos sero realizados. Em seguida, toma a deciso de fazer a Diviso do Trabalho, atentando qual seja a melhor forma de atingir os objetivos propostos. Juntamente com os gestores da organizao, a rea de Gesto de Pessoas define as responsabilidades de cada um dos atores organizacionais e os nveis de autoridade de cada um deles. Embora essa seqncia no seja obrigatria, o processo termina com o desenho da estrutura organizacional, que o produto final para ser utilizado pela Gesto de Pessoas. H tarefas essenciais que a rea de Gesto de Pessoas deve realizar para atingir seus objetivos. So especificamente os processos de Gesto de Pessoas. Esses processos consistem em tomar providncias para que as pessoas sejam atradas, alocadas em seus postos de trabalho, recompensadas, mantidas, desenvolvidas, monitoradas e avaliadas. Esse tema ser especificado nas Unidades 3, 4 e 5. Bem, agora que a organizao vai mostrar se tradicional ou moderna. no desenho da estrutura organizacional que ela mostra suas caractersticas e sua capacidade para enfrentar os desafios da modernidade e qual o modelo que adota. Se ela for tradicional, vai elaborar uma estrutura para o rgo de Gesto de Pessoas do tipo funcional*. Esse sistema, pela sua simplicidade, geralmente utilizado por empresas jovens, de pequeno porte e que tm um processo interno de produo de bens ou servios de pouca complexidade. A Figura 10 mostra o exemplo da estrutura de um rgo de Gesto de Pessoas tradicional utilizando o critrio funcional.
GLOSSRIO *Estrutura funcional o modo mais simples de departamentalizao. Consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo da rea de Gesto de Pessoas. H um administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalo responsvel por uma funo especfica. Fonte: Maximiano (2007, p. 196).
55
Figura 10: Organizao funcional tradicional de um rgo de pessoas. Fonte: Adaptada de Chiavenato (2004a, p. 14).
O modelo funcional, embora tenha suas vantagens, tem uma caracterstica bastante tradicional e no permite muita mobilidade Gesto de Pessoas. J discutimos que os desafios da modernidade so grandes. Por isso, necessrio um tipo de estrutura mais possante, para apoiar a Gesto de Pessoas nas organizaes. Pelo que podemos ver na Figura 10, esse tipo de estrutura privilegia a especializao dos rgos, com cada um fazendo sua parte na organizao. Embora seja desenhado para que haja uma interao entre esses rgos, h um efeito no desejado que a alta importncia dada aos objetivos de cada diviso ou departamento, fazendo com que eles se voltem para a sua consecuo e diminuam o nvel de cooperao entre os demais, pois cada rgo funciona de forma muito independente, como uma entidade definitiva, separada das demais por uma rgida estrutura. Isso pode ser prejudicial Gesto de Pessoas.
56
Mdulo 6
Uma forma que as organizaes tm encontrado e alguns autores tm recomendado pensar a estruturao do rgo de Gesto de Pessoas sob um critrio sistmico, em vez do funcional. Por esse critrio, o foco no ser mais as tarefas e sim os processos. Cada processo discutido anteriormente permitir enfocar o trabalho, no em cargos individualizados, mas em equipes bem treinadas, autnomas e multidisciplinares, aptas para conseguir o xito da organizao. Giraldi, Almeida e Machado Neto (2005, p. 10) referem-se estrutura organizacional como elemento importante para a formao da estratgia, afirmando que
[...] combinao adequada entre estratgia e estrutura pode resultar em uma vantagem competitiva para a empresa. [...] No ambiente atual, com suas mudanas rpidas, a estratgia de uma empresa e a sua estrutura organizacional esto em uma relao complexa e dinmica. Novas estratgias podem requerer novas estruturas, porm as estruturas atuais tambm restringem as opes estratgicas. [...] A sobrevivncia das empresas, neste mundo globalizado, vai depender da capacidade e a rapidez com que conseguem adaptar-se ou no aos novos tempos. Empresas pesadas, com estruturas rgidas e lentas em seu processo decisrio correm o risco de desaparecer.
Finalmente, conclumos que para conseguir sucesso e adaptao nas estratgias, as empresas precisam que suas estruturas sejam mais leves e flexveis, isso as far mais capazes de se adaptar s mudanas e exigncias do ambiente que as cercam. Observando a Figura 10, percebemos a importncia do Administrador nessa estrutura. Ele est no comando, na superviso geral de todos os demais membros da rea, coordenando suas atividades. Embora as atividades sejam diversas, como recrutar, selecionar, recompensar, treinar e desenvolver e promover as condies de trabalho, a sua funo gerencial deve ser exercida sempre buscando o sucesso da organizao. Consideramos que pensar a estrutura do rgo de Gesto de Pessoas de modo a privilegiar a funo do Administrador seja uma deciso estratgica, tema que trabalharemos em seguida.
57
Para refletir: A estrutura funcional uma das mais utilizadas para a organizao do rgo de Gesto de Pessoas. Alm disso, citamos diversas vantagens e motivos para o seu uso. No entanto, esse tipo de estruturao bastante criticado. Pelo que j discutimos, estamos certos que voc tem condies de pensar sobre isto e expor alguns motivos pelos quais este tipo de estrutura criticado. Escreva aqui algo que voc pensou:
Para saber mais

*Medeiros et al. (1999, p. 1) escreveram o seguinte texto sobre o Comprometimento Organizacional: Meyer e Allen (1991) conceitualizam o comprometimento organizacional em trs componentes: a) comprometimento como um apego (Affective Commitment), ou Afetivo, com a organizao; 2) comprometimento percebidos como custos associados a deixar a organizao, que os autores chamam de Continuance Commitment e que tratamos como Instrumental e 3) comprometimento como uma obrigao em permanecer na organizao, que os autores denominam de Obligation e depois reconceitualizam como Normative Commitment (Meyer, Allen e Smith, 1993, p. 539), e que chamamos de Normativo. Allen e Meyer (1990, p. 3) caracterizam os indivduos das trs dimenses da seguinte forma: Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organizao porque eles querem, aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam e os com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que so obrigados. Veja o artigo completo em: <http:// www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/ 58 enanpad1999-org-22.pdf>.
Gesto de Pessoas e a Estratgia da Organizao

Pelo que discutimos at agora nesta Unidade sobre a conceituao de Gesto de Pessoas, j podemos entender que a atividade de gerenciamento das pessoas nas organizaes tarefa que tem sido alterada substancialmente nos ltimos anos. Essa atividade tem passado por modificaes significativas, de posies secundrias e de pouca importncia para posies de alta importncia, influindo, inclusive, na formulao de estratgias empresariais. Desejamos que voc entenda que tanto os elementos da estratgia empresarial como as incertezas da instabilidade ambiental e as mudanas constantes em todas as reas, configuram uma situao que leva as empresas a se voltarem para objeti-
Mdulo 6
vos imediatistas a qualquer custo, na busca da sua sobrevivncia, permitindo uma ao reativa diante dos acontecimentos. No entanto, necessrio que as organizaes adotem uma atitude proativa, reavaliando seus objetivos estratgicos e conseguindo um maior comprometimento de seu pessoal. nesta condio que a rea de Recursos Humanos deve atuar como fator importante para a ao empresarial. Os autores que estudam as estratgias organizacionais costumam afirmar que as formas usuais de se enfocar a atividade de Gesto de Pessoas entre as organizaes no so capazes de atingir a eficcia organizacional desejada. necessrio que a gerncia de pessoas esteja preparada para vincular-se ao planejamento estratgico da organizao, se apoiando em indicadores de mudanas comportamentais, atitudinais, tcnicas e operacionais estabelecidas pela organizao. Tambm necessrio que esses fatores possam ser sistematicamente identificados, avaliados e que aes preventivas e corretivas sejam empreendidas. Esta pode e deve ser a real contribuio da rea de Gesto de Pessoas para os resultados da organizao. A gerncia de recursos humanos deve apresentar empresa respostas sobre alguns detalhes que normalmente so difceis de conseguir. Por exemplo, convm saber qual a imagem que os colaboradores tm da empresa, qual o nvel de relacionamento com os sindicatos, como aumentar a satisfao dos colaboradores sem onerar os custos de pessoal, como aumentar a confiana dos colaboradores e como aumentar a capacidade de inovao da organizao atravs das polticas e programas de Gesto de Pessoas, por exemplo. Compreendendo e aplicando esses detalhes, a rea estar contribuindo para que a organizao como um todo ajuste sua cultura s determinaes ambientais e de mudanas constantes.
Com essas explicaes, ns estamos introduzindo uma discusso sobre a participao da Gesto de Pessoas na estratgia da organizao, que um dos objetivos desta Unidade. Voc pode refletir conosco sobre a importncia desta discusso? Qual a sua opinio sobre isso?
59
Agora continuemos com essa discusso, pois temos conscincia de que essencial que haja uma nova viso de recursos humanos, considerando-a no como custos nem somente como investimento, mas como um negcio. Gostaramos que voc acompanhasse nosso raciocnio. Uma gesto estratgica sugere que a unidade a ser gerenciada seja uma Unidade Estratgica de Negcio. Essa Unidade supe vida prpria e, conseqentemente, auto-sustentabilidade. Bem, discutimos no incio desta Unidade que uma das dificuldades da rea a falta de oramento para desenvolver as atividades do rgo de Gesto de Pessoas. Como poderia ento, ser esta uma rea auto-sustentvel? Voc acredita que um rgo de Gesto de Pessoas pode ser uma unidade de negcios? Pensamos que sim, conforme os argumentos a seguir. Para que haja uma Unidade Estratgia de Negcios, necessrio que haja um negcio. Compreendemos que Negcio um espao socioeconmico de atuao de uma empresa delimitado por um composto de produto, mercado e uma tecnologia. Ao final, esse composto especfico deve visar um bvio retorno sobre o investimento realizado: o lucro.
Bem, voc vai concordar conosco que a Gesto de Pessoas tem produtos. Quais seriam os produtos gerados pela rea? Pelo que voc j estudou e entendeu sobre o assunto, liste alguns desses produtos e confira com a lista que preparamos e colocamos aqui.
60
Mdulo 6
Agora vamos nossa lista de alguns dos produtos da rea de Gesto de Pessoas: treinamentos; avaliao de cargos; avaliao de desempenho; recrutamento; seleo; e rotinas de pessoal, etc. Sua lista coincidiu com a nossa? Gostaramos, inclusive que a sua tivesse mais itens do que a nossa, pois isso indica um crescimento no seu aprendizado. Voc concorda que a Gesto de Pessoas utiliza uma tecnologia especial para que seus produtos tenham qualidade? Pensemos nos seguintes itens: dinmicas de grupos; mtodos para avaliar cargos e para avaliar o desempenho; normas e procedimentos redigidos; tcnicas para enriquecimento das funes; auditorias de recursos humanos; anlises do clima e da cultura; e desenvolvimentos de tcnicas de gerenciamento de equipes de alto desempenho entre outros. E teremos um leque de tecnologias disponveis, sempre atualizadas. At agora, provamos que a rea de Gesto de Pessoas pode ser uma unidade estratgica de negcios, pois tem produto e tecnologia. Mas onde est o mercado para estes produtos e para esta tecnologia? fcil comprovar que a alta administrao necessita adquirir os produtos da rea, as diretorias intermedirias, os governos, os sindicatos e os colaboradores. Essas categorias formam o mercado da Gesto de Pessoas.
61
Certamente, no ser apenas com o negcio, com as tecnologias e com o mercado que a rea ser consolidada como uma unidade estratgica de negcios. necessrio que os gestores direcionem suas aes estratgicas em total alinhamento com a estratgia da organizao na qual est inserida, introduzindo em suas polticas, mudanas de paradigmas que: 1. Otimizem o rumo dos resultados organizacionais atravs de melhores ndices de qualidade de vida no trabalho, da motivao e da satisfao dos participantes da organizao e conseqente melhoria do desempenho humano, representados atravs de elementos como a produtividade e o comprometimento; 2. Orientem os membros da organizao na formao de um perfil cultural que seja coerente com um conjunto de valores e crenas compartilhados entre empregados e empresa. No h dvida de que o alinhamento estratgico aqui proposto s ter sucesso se for criado e difundido por toda a estrutura da organizao, isto , por todos os cargos e funes organizacionais e se for considerado o ambiente organizacional em suas reas, dimenses e texturas. Tambm necessrio que a organizao e a rea de Gesto de Pessoas, conjuntamente, realizem essa parceria estratgica atravs de diretrizes especficas que permitam as mudanas necessrias. Sobre o Ambiente Organizacional, Oliveira (2004, p. 1-2) escreve o seguinte texto:
Na busca da compreenso da importncia da qualidade das pessoas para a efetividade organizacional, necessrio que seja realizada uma avaliao organizacional profunda. Para iniciar, necessrio entender que as organizaes so um sistema aberto, em constante interao com o ambiente. Este, segundo a literatura existente (Quijano, 1999 e Mintzberg, 1979, por exemplo), est constitudo por reas, dimenses e texturas. Em suas reas, podem ser considerados os aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos, jurdicos, ecolgicos, comerciais, scio-culturais, assim como de mercado de trabalho. Como se pode observar, embora sejam isolados, mantm um constante relacionamento entre si.
62
Mdulo 6
O ambiente tambm formado por dimenses. So as caractersticas comuns a diferentes reas e podem ser de estabilidade, complexidade, hostilidade e incerteza. Logicamente, cada uma destas dimenses pode incluir diversos indicadores com muitas relaes entre si. Quijano exemplifica que a estabilidade inclui a freqncia das mudanas, a variabilidade das mudanas ou at regularidade ou irregularidade do padro de mudanas. Finalmente, para estabelecer adequao entre o comportamento organizacional e o meio ambiente que o rodeia, entende-se que este tenha uma textura (termo cunhado para este caso, por Emery e Trist, 1965 e Ansoff, 1977, em suas obras clssicas). Segundo eles, h quatro tipos de textura ou de comportamento do ambiente: tranqilos, flexveis, em ebulio e turbulentos. Estas so as caractersticas do ambiente no qual esto inseridas as organizaes. A integrao entre reas, dimenses e textura bastante complexa e deve ser considerada pelo estudioso das organizaes no momento de sua anlise. Imersas neste ambiente, considerando as caractersticas impostas, as organizaes aprendem, desenvolvem-se, adaptamse e constroem-se a si mesmas.
Como estamos no meio de uma viagem, nada mais oportuno do que comentar com os passageiros qual ser nosso prximo destino. Na prxima Unidade, quer dizer, na prxima parada voc ter oportunidade de compreender as caractersticas estratgicas dos processos operacionais do sistema de Gesto de Pessoas. Estaremos juntos conhecendo os processos de Gesto de Pessoas dentro de uma viso integrada e sistmica, orientando a uma ao estratgica da rea de Gesto de Pessoas. Esperamos que voc esteja motivado a continuar conosco em nossa trajetria rumo ao conhecimento da Gesto de Pessoas.
Saiba mais...
Recomendamos este link para ver a opinio de executivos da rea de Gesto de Pessoas sobre a funo estratgica da rea: <http:/ /www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/gead_117.php>.
63
1. Continuamos nossa estratgia de verificar como voc est conseguindo entender o que estamos mostrando. Por isso, gostaramos de saber sua opinio sobre o que a rea de Gesto de Pessoas pode realizar para ser estratgica. Leia, releia os conceitos e faa sua sntese sobre o seu aprendizado sobre este tema; 2. Tambm solicitamos que voc faa uma sntese do que entendeu sobre o comprometimento organizacional e como ele pode influir para o crescimento da rea de Gesto de Pessoas.
64
Mdulo 6
3
Processos de Gesto de Processos de Gesto de Pessoas como um Modelo Pessoas como um Modelo
UNIDADE
65
Objetivo
Nesta Unidade voc compreender a caracterstica estratgica dos processos operacionais do sistema de Gesto de Pessoas como um modelo de gesto.
66
Mdulo 6
Processos de Gesto de Pessoas como um Modelo
Caro Estudante! Voc viajou conosco pela histria da Gesto de Pessoas e tivemos vrias paradas nas mais diversas pocas e pases e depois aportamos em um ambiente organizacional, onde voc pde descobrir o real significado da Gesto de Pessoas e o seu valor e papel estratgico. Nas prximas Unidades continuaremos a viagem, agora visitando os diversos espaos da Gesto de Pessoas, para ver como ela funciona. Chamaremos espaos por no terem um local fsico especfico na organizao para se operacionalizar, mas ocupam lugares de grande importncia na Gesto de Pessoas. Entraremos com voc no contedo mais especfico dos processos administrativos que operacionalizam as estratgias, polticas e decises da Gesto de Pessoas nas organizaes: desenho de cargos, recrutamento, seleo, treinamento e outros. Voc vai perguntar: processos?! Mas vocs no disseram que eram produtos? Calma. Para o mercado, as demais unidades da organizao so produtos, embora muitas vezes fabricados em conjunto com os clientes. Para a unidade de negcios, a gerncia de pessoas so processos. Aqui na Unidade 3, estudaremos os processos de Gesto de Pessoas luz da estratgia organizacional e de Gesto de Pessoas, bem como os processos de desenho de cargos e recrutamento e seleo. Boa viagem ou bom estudo...?! Os dois!
67
A Estratgia da Organizao e os Processos de Gesto de Pessoas

J vimos que a rea de pessoas precisa ter sua prpria estratgia e fazer seu prprio planejamento estratgico, que obedece a fases bem delineadas. Ao fazer seu planejamento estratgico, a Gesto de Pessoas poder direcion-lo para aspectos tcnicos, sociais, operacionais, mtodos, ferramentas e valores, enfim, incentiv-lo a planejar uma unidade de negcios, conforme voc viu na Unidade 2.
GLOSSRIO *Competncias Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com sucesso os resultados que dela so esperados pela organizao. Fonte: Milioni (2002).
Para refletir: Comentando sobre o planejamento estratgico, Drucker (2001) diz que ele no se refere a decises futuras, mas s implicaes que traro no futuro as decises que tomamos no presente.
Ao planejar todos esses fatores, necessrio evidenciar a integrao das estratgias de recursos humanos s competncias* requeridas pelo negcio, com vistas ao atingimento de resultados eficazes e mensurveis. Por que precisamos desse alinhamento? Para que os produtos da nossa unidade de negcios, que so os processos da Gesto de Pessoas e do negcio maior (a organizao), estejam adequados, separada e conjuntamente, s prioridades estratgicas deste negcio, como por exemplo: Os procedimentos de recrutamento e seleo trazem aos muitos postos e funes pessoas cujas competncias aliam-se s competncias essenciais da organizao? Os custos das atividades de remunerao e benefcios so compatveis com as necessidades de competitividade*? Se voc, ou seu grupo de estudo, fosse proprietrio de uma pequena empresa comercial, cujo diferencial compe-
68
Mdulo 6
titivo fosse rapidez no atendimento e pontualidade na entrega, que tipo de caractersticas pessoais voc gostaria que fossem mais estudadas na seleo de pessoas para trabalhar com voc? (Imagine um nome para a empresa e que produtos ela comercializaria).
Dissemos que so muitos os fatores que compem um planejamento estratgico. O conjunto desses fatores geralmente conduz criao de um modelo organizacional e, conseqentemente de um modelo de Gesto de Pessoas. A maioria dos autores que estuda os processos os alia busca da multidimensionalidade desse planejamento. Limongi-Frana (2007) chama a ateno para a necessidade de se atentar para os aspectos comportamentais integrados aos aspectos administrativos. A Figura 11 mostra os aspectos comportamentais.
Figura 11: Aspectos comportamentais da Gesto de Pessoas. Fonte: Limongi-Frana (2007, p. 6).
Os aspectos comportamentais recebem influncias econmicas, culturais, tecnolgicas, de sade, devendo ser considerados numa abordagem multidisciplinar. A Figura 12 mostra os aspectos administrativos.
69
Figura 12: Aspectos administrativos relacionados com a Gesto de Pessoas. Fonte: Limongi-Frana (2007, p. 6).
Os aspectos administrativos recebem interferncias dos aspectos comportamentais de forma nica e individual, no to fcil de prever, mas essa relao no deve ser desconsiderada pelos gestores de pessoas e planejadores. J deu para voc notar que, para falarmos de processos em Gesto de Pessoas, no podemos deixar de abordar a estratgia organizacional, o ambiente, as pessoas. Dada essa complexidade, em vez de considerar a formulao estratgica da organizao e da Gesto de Pessoas como um plano, apenas resultante de um planejamento, mais apropriado consider-la como um processo, com etapas que so sempre realimentadas. Claro que isto no dispensa anotaes, planos, programas, mapeamentos. Como lembra Albuquerque (2002), o foco no processo permite visualizar a formulao estratgica como um ativo intangvel, intelectual e humano. Voc vai concordar com este autor quando se lembrar das recomendaes de Limongi-Frana (2007) sobre os aspectos comportamentais e administrativos.
70
Mdulo 6
Para refletir: Voc vai pensar: So tantas os fatores a considerar nessa formulao estratgica, a maioria deles tangveis, mensurveis. Mas como incluir as relaes com os aspectos comportamentais?
Imagine agora, como exerccio, que a pequena empresa comercial (como mesmo o nome?), dada sua competitividade trabalhada, est crescendo to rapidamente que daqui a pouco pode ser considerada uma mdia empresa. E voc j comea a se preocupar com uma Gesto de Pessoas mais estruturada, mais estratgica. Quais so suas primeiras idias com vistas a esta preocupao? No deixe de registrar, pois voc vai discuti-las com seu grupo, para vocs chegarem a um consenso.
Deixe-nos dizer-lhe que, se voc pensou em cuidar primeiro da estratgia da organizao, pensou certo: de onde voc vai partir? Existem muitas formas e modelos de elaborar as estratgias organizacionais e de Gesto de Pessoas. Adotaremos aqui o roteiro dado por Albuquerque (2002), que voc pode ver na Figura 13.
71
Figura 13: Integrao de estratgia de RH na estratgia da empresa. Etapas do processo de formulao. Fonte: Albuquerque (2002, p. 41).
Voc ver consultoria externa com mais detalhes na Unidade 7.
Verifique que no to difcil assim de fazer essa correspondncia e que as etapas se do feedbacks permanentes tanto do lado organizacional como do lado da Gesto de Pessoas, sendo esse feedback tambm repassado de um lado para o outro. Bom esse modelo, no? Que tal agora fazer um exerccio real com seu grupo e fazer tudo na organizao em que um deles trabalha ou qual tem acesso? Caso a empresa j tenha um planejamento estratgico, o grupo j pode partir dele ou propor alguma mudana e fazer a integrao considerando essas mudanas. Seria um comeo de consultoria externa.
Voc ter uma aprendizagem bastante duradoura para aplicar na sua prtica profissional. Escreva aqui o que voc resolveu com seu grupo e rascunhe suas primeiras medidas. Depois se renam e vo luta!
72
Mdulo 6
Pelas viagens e visitas que voc j fez, j tem uma noo terica e um incio da prtica de planejamento estratgico de Gesto de Pessoas. Podemos, ento, falar em processos de Gesto de Pessoas. Lembra a primeira atividade desta Seo, quando perguntamos sobre o que voc acharia importante na seleo para sua empresa comercial imaginria? Apostamos como voc pensou imediatamente: a seleo seria para vendedor ou para administrativo? Ganhamos a aposta? Voc estava certo. Embora j haja quem proponha uma reviso completa para a organizao do trabalho e o desenho de cargos, esta ainda uma idia de vanguarda, que no sabemos se vingar no futuro. A grande maioria das empresas de todos os portes utiliza o a distribuio do trabalho em cargos e os desenha. E, na verdade, faz grande parte de processos de Gesto de Pessoas a partir desse desenho. Mas afinal, o que cargo? Veremos logo na prxima parada desta nossa movimentada viagem.
Saiba mais...
Para verificar cada etapa da formulao estratgica com mais detalhes, leia: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento estratgico na prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. KAPLAN, Robert; NORTON, David. Organizao orientada para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Processo de Desenho de Cargos

Prosseguindo viagem nesta nossa incurso pelos espaos da Gesto de Pessoas, nosso objetivo agora que, aps as prximas paradas desta Seo, voc seja capaz de entender a importncia e a influncia do desenho dos cargos na Gesto de Pessoas e sua estratgia.
73
No entanto, para que isto possa acontecer, necessrio seu envolvimento mais ativo, como voc j comeou na Seo anterior: agora voc no um mero viajante, que observa analisa e critica. Agora voc constri a viagem, faz parte do seu processo, envolvendo-se em cada espao visitado. Para comear, vamos questo inicial: o que um cargo? Vamos trazer os conceitos de vrios autores, para que voc escolha o que acha mais claro e abrangente: Cargo um fato organizacional constitudo pela maneira de as organizaes agruparem e ordenarem as tarefas atribudas s pessoas em um conjunto mais ou menos formal (PASCHOAL, 2007). Cargo a ocupao oficial do empregado (OLIVEIRA, 2007, p. 4). Um cargo representa um grupo de deveres e atividades relacionados. Os deveres de um cargo, de forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e relacionadas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Cargo um conjunto de funes definidas em determinada estrutura organizacional (GIL, 2001, p. 172). O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa (CHIAVENATO, 1999b, p. 160). Escolheu o conceito que voc vai adotar? Ento vamos adiante. S para estruturar um pouco seu pensamento, vamos distinguir o que seja cargo de tarefa e funo. Tarefas so atividades executadas por um ocupante de cargo e funo um conjunto de atribuies ou tarefas exercidas pelo ocupante do cargo. Voc pode estabelecer a seqncia do mais amplo para o mais reduzido: CARGO FUNO TAREFA
74
Mdulo 6
Mas lembre-se de que um mesmo carPara saber mais go, de acordo com o sistema de remunera*Um cargo de Auxiliar Administrativo pode ter o que a empresa adota, pode ter ocupanocupantes nas funes de: Auxiliar de tes diferentes, aos quais so atribudos gruAlmoxarifado, Recepcionista, Auxiliar de Escritrio, etc., ou seja, o cargo o mesmo, mas as pos de tarefas diferentes. funes variam. Essa distribuio de funes e tarefas pode ser mais ou menos flexvel, de acordo com o modelo de desenho de cargos que predomina na organizao. Voc acha que uma organizao que adota um sistema como o descrito na dica mais flexvel ou menos flexvel?
Desenho de Cargos
O desenho de cargos o processo de especificao do contedo do cargo, dos seus mtodos de trabalho e das suas relaes com os demais cargos. Tudo isso deve procurar satisfazer aos requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os do ocupante. Veja como os conceitos esto se ampliando: o cargo como conjunto de tarefas individuais versus o cargo como uma unidade com contedo e mtodo, em relao ao seu ambiente estrutural (CHIAVENATO, 2004a). E quando falamos em elementos relacionados, logo nasce a idia de modelo, principalmente agora que voc j tem o seu modelo individual mais ou menos formulado.
Reveja o item A questo dos modelos na Unidade 1.
Vejamos os diversos modelos de desenhos de cargos para que voc no perca de vista a questo da estratgia organizacional e da Gesto de Pessoas. Modelos de Desenho de Cargos Existem trs modelos de desenhos de cargos: o clssico, o humanstico ou de relaes humanas e o de caractersticas do trabalho.
75
Modelo clssico: o desenho de cargos utilizado pelos estudiosos da Administrao Cientfica e enfatiza que quanto mais simples a tarefa, maior a eficincia do seu executante. Veja o que acontece com os cargos nesse modelo (CHIAVENATO, 2004a). Cargos simples, repetitivos e montonos; Desmotivao pelo trabalho; GLOSSRIO *Enriquecimento da tarefa consiste em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas no cargo. Fonte: Gil (2001, p. 173). *Enriquecimento do trabalho consiste em proporcionar tarefas especializadas, mediante as quais se pode desenvolver um produto ou servio completo [...] , maneira prtica para adequao contnua ao crescimento profissional de seu ocupante. Fonte: Gil (2001, p. 174). Trabalho individualizado e isolado; e Monoplio da chefia. Modelo das relaes humanas: Este o modelo humanista de desempenho de cargos, que considera as necessidades psicolgicas do ocupante. Chiavenato (2004) afirma que, em relao ao modelo anterior, o desenho do cargo no muda, sendo a ateno deslocada para as condies sociais em que ele exercido (interao entre as pessoas, elevar o moral, etc.). O contedo do cargo propriamente dito continua o mesmo. Gil (2001) acrescenta que, nas organizaes que adotam a administrao de recursos humanos, o desenho de cargos adota o enriquecimento da tarefa*, ampliando suas tarefas e desafios. Isso por considerar que a motivao para o trabalho decorre da satisfao no cargo e no dos aspectos sociais. Modelo de caractersticas do trabalho: Baseia-se na idia de mudana contnua e reviso sistemtica do cargo pelos dirigentes. Prev no o enriquecimento de tarefa, mas o enriquecimento do trabalho*, tornando possvel ao ocupante, tarefas especializadas em que possam desenvolver um produto ou servio completo (GIL, 2001). Esse modelo tambm descrito por Milkovich e Boudreau (2000), quando descrevem as caractersticas do trabalho que motivam quem o desempenha:
76
Mdulo 6
Variedade de habilidades, que a funo requer para desenvolver o trabalho; Identidade da tarefa, grau em que o cargo contm uma unidade de trabalho completa (produto ou servio); Significncia da tarefa, quando o cargo exerce impacto em outras pessoas; Autonomia, que se expressa na liberdade e independncia na execuo das tarefas; e Realimentao que o indivduo recebe sobre seu desempenho, atravs de informaes que a prpria realizao das atividades lhe fornece. Voc agora pode observar a organizao escolhida pelo seu grupo para fazer o planejamento estratgico (caso ela no tenha) e o planejamento de Gesto de Pessoas. Lembre-se que cada observao que voc fizer, cada relao ou ligao do que l aqui com o que acontece l, motivo de aprendizagem para seu curso e sua vida profissional. Ento, agora que voc j tem pelo menos um rascunho de como deve ser a Gesto de Pessoas da organizao, observe seus cargos, as pessoas que os desempenham, as polticas de pessoas, o sistema de trabalho. Qual modelo ou quais modelos voc considera que predominam nessa organizao? Por que voc pensa assim?
Agora que j colocamos os diversos aspectos do ambiente organizacional onde os cargos se situam, podemos conhecer o espao
77
da Gesto de Pessoas que trata da questo do contedo do cargo e como enriquec-lo.
Anlise e Descrio de Cargos

Se voc est estudando uma organizao que j foi criada, ento voc vai descrever e analisar cargos que j existem. Anlise de cargo , pois, o estudo feito com o objetivo de obter informaes sobre um cargo e suas atribuies. Dessa anlise resultam: Descrio de cargo que uma exposio por escrito do que o seu ocupante faz, como o faz e por que o faz; e Especificaes do cargo que resume o que o cargo exige do seu ocupante, ou seja, os requisitos do cargo: conhecimentos, habilidades e atitudes que deve ter seu ocupante. Inclui tambm as condies de trabalho e os riscos que ele envolve. Esses dois itens geralmente esto contidos no documento denominado Descrio de Cargo, cujo exemplo podemos ver no Quadro 3.
DESCRIO DE CARGO PARA UM ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS
IDENTIFICAO DO CARGO Ttulo: Assistente de Recursos Humanos Departamento: Gerncia de RH Reporta-se a: Gerente de RH DESCRIO DO CARGO Desempenha trabalho profissional de recursos humanos nas reas de recrutamento, seleo, teste, orientao, transferncias e manuteno de arquivos de funcionrios. Pode lidar com atribuies e projetos especiais relativos a queixas de funcionrios, treinamento ou descrio e anlise de cargos e remunerao. Trabalha sob superviso geral. Possui autonomia para tomar iniciativas e fazer julgamentos no desempenho das tarefas que lhe so atribudas. FUNES ESSENCIAIS 1. Prepara o material escrito de recrutamento e anncios de emprego para a colocao de candidatos. 2. Programa e conduz entrevistas pessoais para determinar a adequao de candidatos a emprego. Inclui a reviso de solicitaes de emprego e currculos enviados para pessoal qualificado.
78
Mdulo 6
DESCRIO DE CARGO PARA UM ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS

3. Supervisiona a administrao de programas de teste. responsvel pelo desenvolvimento e aprmoramento de instrumentos e procedimentos de teste. 4. Apresenta programa de orientao a todos os novos funcionrios. Revisa e desenvolve todos os materiais e procedimentos para o programa de orientao. 5. Coordena a diviso de divulgao de vagas e o programa de transferncias. Estabelece os procedimentos para o anncio de vagas. responsvel pela reviso de pedidos de transferncia. 6. Mantm um relacionamento de trabalho dirio com gerentes de diviso em questes de recursos humanos. 7. Divulga polticas ou procedimentos de RH novos ou revisados a todos os funcionrios e gerentes. 8. Desempenha deveres relacionados, conforme atribuio pelo gerente de recursos humanos. ESPECIFICAES DO CARGO 1. Graduao em gesto de recursos humanos, administrao de empresas ou psicologia industrial. OU uma combinao de experincia, grau de instruo e treinamento equivalente a um curso universitrio com durao de quatro anos em gesto de recursos humanos. 2. Conhecimentos profundos dos princpios da seleo de funcionrios e colocao de pessoal. 3. Capacidade de expressar idias claramente nas comunicaes tanto escritas quanto orais. 4. Capacidade de planejar de forma independente e de organizar as prprias atividades. 5. Conhecimentos de aplicativos de informtica relativos a recursos humanos so desejveis.
Quadro 3: Exemplo de descrio de cargo. Fonte: Adaptado de Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 39).
A descrio e as especificaes do cargo, resultantes da anlise do cargo, tm diversos usos nos demais processos de Gesto de Pessoas, alm de realimentar o prprio desenho de cargos. So eles: Recrutamento e seleo; Treinamento e desenvolvimento; Avaliao de desempenho;
79
Remunerao; e Higiene e segurana no trabalho. Como podemos ver, a anlise do cargo um processo importante, pois contribui para a eficcia de outros processos de Gesto de Pessoas. At agora nos referimos a o que descrio e anlise de cargos. Voc deve estar se perguntando: mas como se faz tudo isso? Vamos falar do processo de anlise e descrio de cargo. O processo de anlise de cargos envolve a coleta dos dados e a elaborao da descrio e especificaes do cargo por escrito. Coleta dos dados A coleta dos dados sobre o cargo pode ser feita atravs das tcnicas de observao, questionrio e entrevista (GIL, 2001). Observao direta: para observar o que o ocupante do cargo faz no exerccio das tarefas, o analista precisa da permisso do seu superior, depois recolhe dados sobre o cargo e observa. Logo registra os dados para anlise. Essa tcnica tem a desvantagem de no ser apropriada para tarefas mais complexas. Questionrio: consiste em pedir ao ocupante do cargo que preencha um formulrio, que deve ter as seguintes caractersticas: questes breves e objetivas que: no sugiram respostas, refiram-se somente aos aspectos do trabalho, sejam logicamente ordenadas. O Quadro 4 traz a sugesto de um questionrio.
80
Mdulo 6
INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO

Este questionrio tem como objetivo coletar dados acerca de todos os cargos da empresa, com vista em estabelecer seu sistema de descrio e classificao de cargos. Sua colaborao indispensvel para o xito do trabalho. Por isso solicitamos seu empenho no sentido de respond-lo com todo o interesse e a maior brevidade possvel. Leia cuidadosamente o questionrio antes de responder s perguntas. Responda com a maior preciso possvel e no deixe perguntas sem respostas. Descreva suas funes tal como as desempenha atualmente, ou seja, considerando o que faz e como faz. Utilize preferencialmente frases curtas e simples. Caso no entenda alguma pergunta, consulte seu chefe. Cargo: ______________________________ Departamento/Diviso : ______________________________ Nome do funcionrio :______________________________ Data de preenchimento :______________________________ Descreva suas tarefas dirias. Procure indicar de forma sucinta o que feito (as atividades em si: planejar, elaborar, executar etc.); como feito (recursos, equipamentos, impressos etc.); e para que feito (razes para a execuo das tarefas).
Descreva suas tarefas peridicas e sua frequncia (semanal, mensal etc.), da mesma forma que no item anterior.
Qual o nvel de instruo que voc considera o mnimo necessrio para a execuo das tarefas do cargo?
Qual o tempo mnimo de experincia que algum com o nvel de instruo indicado no item anterior necessita para desempenhar as tarefas do cargo?
Alm da instruo geral, que outros conhecimentos voc considera indispensveis para seu trabalho?
81
INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO

Quais as tarefas que voc considera mais difceis? Por qu?
Como seu superior controla seu trabalho?
Voc tem responsabilidade pessoal sobre o manuseio, guarda ou liberao de dinheiro? Especifique o valor aproximado.
Quais as mquinas ou equipamentos utilizados no exerccio de suas funes?
O exerccio de suas funes requer contatos freqentes com pessoas de outros departamentos? E de outras organizaes?
O exerccio de seu cargo requer a manipulao de documentos ou dados confidenciais?
Quais os erros que podem ser cometidos em seu cargo?
Quais poderiam ser as conseqncias desses erros?
Voc supervisiona o trabalho de outras pessoas? Em caso afirmativo, informe os ttulos dos cargos e o nmero de empregados.
________________________,_________ de _____________ de _______.
Assinatura do superior
Assinatura do funcionrio imediato
Quadro 4: Questionrio para descrio e anlise de cargos. Fonte: Gil (2001, p. 179-180).
82
Mdulo 6
Entrevista: mtodo mais flexvel e produtivo, pois garante a interao direta entre o analista e o ocupante do cargo, o que facilita retirada de dvidas. Para isso, o entrevistador precisa: ter facilidade de relacionamento interpessoal, objetividade na elaborao das questes e boa memria; definir um roteiro prvio para a entrevista; e conhecer previamente a unidade a que pertence o cargo e a terminologia a ele referente. O Quadro 5 traz uma sugesto de roteiro de entrevista.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Qual o cargo que voc desempenha? 2. O que voc faz? 3. Quando faz: diria, semanal e mensalmente? 4. Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados? 5. Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho? 6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades? 7. Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade e de segurana? 8. Qual a escolaridade, experincia, habilidades que seu cargo requer? 9. Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais? 10. Quem o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (sadas) ? 11. Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele? 12. Quem so os seus subordinados? Explique.
Quadro 5: Roteiro de entrevista de descrio e anlise de cargos. Fonte: Chiavenato (2004a, p. 210).
Elaborao da descrio e especificaes do cargo A elaborao da descrio e das especificaes do cargo consiste num trabalho de redao, motivo pelo qual Gil (2001) recomenda que devemos observar a: clareza, dando preferncia a termos simples; preciso, possibilitando que haja mensurao, observao real; conciso, dando-se preferncia a frases curtas; e impessoalidade, usando verbos no infinitivo ou terceira pessoa do singular.
83
Reveja agora o Quadro 3, que apresentou um exemplo de descrio de cargo. Simples, no? Agora que voc j tem idia do modelo predominante na organizao que est estudando com seu grupo, bem como j conhece teoricamente o que e como fazer uma descrio de cargos, vamos fazer uma excurso prtica. Com seu grupo: 1. Veja o formato da descrio e o que voc vai precisar para faz-la; 2. Considere o modelo predominante na organizao e as estratgias que voc props l no incio da Seo. Observe os cargos e escolha os que vai querer descrever a ttulo de exerccio, contanto que sejam cargos representativos da estrutura e do sistema de trabalho da empresa. Combine com seu professor ou tutor da disciplina. 3. Reveja o questionrio e a entrevista e escolha qual tcnica se adapta a cada cargo. No escolha pela rapidez e facilidade que voc julga que apresentam. Aps a escolha, adapte-os situao e aos cargos. Claro que voc j deve ter uma boa idia deles. Caso faa alteraes, considere o que diz Gil sobre eles. 4. Aplique as tcnicas para os ocupantes dos cargos. Alm disto, uma boa e discreta observao tambm pode contribuir para seu trabalho. 5. Redija as descries e as especificaes dos cargos de acordo com sua coleta de dados, observando as recomendaes de Gil. 6. Agora devem ser feitas anlise e sugestes a partir do que vocs observaram e elaboraram na estratgia organizacional e de Gesto de Pessoas, lembram? Pois , os processos no tm que estar alinhados s esPara saber mais tratgias? Exercitem e redijam uma sugesto *A referncia legal para a descrio de cargos sobre os cargos, que ser entregue ou no no Brasil a CBO Classificao Brasileira de empresa dependendo da abertura que vocs Ocupaes e Classificao Nacional das Ativitm para isso. dades Econmicas das Empresas, aprovada pela
Portaria n 397, de 9 de outubro de 2002 (DOU Dirio Oficial da Unio de 10/10/2002), do Ministro de Estado do Trabalho e Emprego (OLIVEIRA, 2007).
Este o comeo das suas experincias em Gesto de Pessoas, caso ainda no as vivencie. Esperamos que voc tenha gosta-
84
Mdulo 6
do das nossas paradas, porque vamos ter outras visitas a espaos e experincias na Seo seguinte, quando estudaremos recrutamento e seleo de pessoas.
Processos de Recrutamento e Seleo de Pessoas

Chegamos a mais uma etapa de nossa viagem e as visitas esto ficando cada vez mais interessantes. Nesta parada, voc ter oportunidade de conhecer os espaos onde acontecem os processos de recrutamento e seleo e suas tcnicas, sem perder de vista as estratgias organizacional e de pessoas. Podemos ter uma idia do que so esses dois processos, e como eles acompanham o que chamamos de modelo na primeira Seo desta unidade: caso o modelo de desenho de cargos seja o de caractersticas do trabalho, que tipo de pessoas o recrutamento e a seleo atrairo para a empresa? Se voc respondeu, j tem uma noo que pode ser seu ponto de partida. O que, na verdade, significa recrutamento? E seleo? De que forma eles podem ser estratgicos? Estejamos atentos aos espaos visitados.
Recrutamento de Pessoas
Podemos dizer que recrutamento o primeiro passo de um processo de seleo, o que atrai os candidatos interessados e que se enquadram nas exigncias iniciais para o preenchimento daquela vaga. O sucesso de uma seleo depende, portanto, de um bom recrutamento. Depende tambm de fatores que influenciam diretamente o recrutamento, como, por exemplo, o mercado de trabalho. Quanto maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos. E quando o nmero de vagas decresce, o que acontece?
85
Para refletir: O que acontece com o mercado de trabalho atualmente? Como voc v a oferta de vagas nas organizaes pblicas? E nas empresas privadas? Pense nas conseqncias mais amplas dessa situao (empregados, empregadores, conjuntura, etc.)
De acordo com Franco (2002), atualmente o mercado de trabalho j no prev as regras do jogo e a empresa no deve ir para o seu processo seletivo com a faca e o queijo na mo. O autor diz que o diferencial competitivo de hoje cada vez mais resumido nos talentos que a organizao consegue atrair e manter em seus quadros. E os verdadeiros talentos so poucos e raros. Se os talentos so poucos e to importantes para a organizao, busc-los e mant-los uma atividade cada vez mais estratgica: recrutamento e seleo deixam de ser uma porta de entrada da organizao, para se converter em um ncleo comprometido com os resultados de cada um dos profissionais que se agregam empresa, em sintonia com as necessidades do novo paradigma do mundo do trabalho (FRANCO, 2002, p. 31). Se o recrutamento estratgico e importante para o processo seletivo, como comear, o que fazer? O ponto de partida: o cargo. Determinado o cargo, o passo seguinte a descrio do cargo e suas especificaes. Caso a empresa no a tenha, o responsvel pela seleo ter que fazer essa anlise para fundamentar cada passo do processo seletivo. De posse da descrio do cargo, pode ele escolher o tipo de recrutamento adequado, bem como as fontes que ir buscar. Mesmo que a seleo seja para um grupo de atividades e no um cargo especfico, necessrio um conjunto de informaes sobre essas atividades. Atente que, alm das especificaes do cargo, preciso considerar as caractersticas bsicas que a empresa exige de seus profissionais. o recrutamento estratgico.
86
Mdulo 6
Tipos de Recrutamento O recrutamento pode ser interno ou externo. Sua escolha tambm deve estar integrada aos objetivos da organizao e a sua poltica de pessoas. Vejamos as caractersticas de cada um deles. Recrutamento interno: O recrutamento interno busca os profissionais dentro da prpria organizao para ocupar as vagas, transferindo-os ou promovendo-os. O recrutamento interno prev a existncia de um banco de dados atualizados dos empregados, conhecimento dos seus talentos e interesses. Voc j possui uma forte noo de estratgia e de recrutamento. Diga agora o que voc considera como vantagem e desvantagem do recrutamento interno. Uma dica: quanto empresa, quanto ao empregado-candidato, quanto ao recrutador.
Recrutamento externo: O recrutamento externo procura trazer profissionais do mercado de trabalho para a organizao. Este tipo de recrutamento, tal como o anterior, deve ser escolhido aps rever as estratgias de Gesto de Pessoas, orientadoras dos processos seletivos, bem como as polticas da organizao. Isso porque o recrutamento externo, de acordo com Limongi-Frana (2007), traz algumas vantagens: Possibilidade de atrao de novos talentos e personalidades; Possibilidade de nova composio das equipes de trabalho; e Possibilidade de atualizao no que se refere s tendncias do mercado.
87
GLOSSRIO *Outplacement Situao que se estabelece quando uma consultoria ajuda uma pessoa demitida ou insatisfeita a encontrar outro emprego (outplacement particular), ou a prpria empresa ajuda seus empregados atuais a encontrar colocao em outra firma (outplacement corporativo). Fonte: < h t t p : / / w w w. laertecordeiro.com.br/ main.asp?var=0303>. Acesso em: 6 set. 2008. *Headhunter ou caa-talentos uma pessoa ou um grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais talentosos ou gestores de topo. A remunerao de um headhunter geralmente uma percentagem do salrio anual inicial do indivduo recrutado. Fonte: <http://pt. wikipedia.org/wiki/ Headhunter>. Acesso em: 6 set. 2008.
Como voc verifica, o modelo de desenho de cargos da empresa vai direcionar a escolha do tipo de recrutamento. Voltando empresa real, onde seu grupo analisou e descreveu cargos, que tipo de recrutamento o grupo faria agora para cada um desses cargos descritos (no esquea os aspectos estratgicos).
Voc j sabe que tipo de recrutamento escolher para os cargos, objeto do seu trabalho desde a Seo Processo de Desenho de cargos. Com certeza, haver tipos diferentes para cargos diferentes. Vamos ver ento onde voc vai buscar esses candidatos. Fontes de recrutamento Limongi-Frana (2007) rene algumas fontes de recrutamento: Cadastro de candidatos da prpria empresa, elaborado em selees anteriores ou de forma permanente, via Internet; Escolas, faculdades, universidades, cursos tcnicos; Entidades de classe: sindicatos, associaes; Anncios em locais visveis da empresa ou onde em lugares especficos; Cadastros de outros recrutadores; Intercambio entre empresas; Sites especializados em oferta de candidatos; Empresas de outplacement* ; e Agncias de emprego/headhunters*. No demais lembrar que a escolha da fonte, ou das fontes de recrutamento deve estar de acordo com a estratgia de Gesto de Pessoas planejada. Franco (2002) chama a ateno para o crescimento do impacto da internet nas atividades de recrutamento. Em 2002 havia
88
Mdulo 6
para a dcada uma estimativa de 100 milhes de currculos disponveis no espao virtual. O autor recomenda o espao venha trabalhar conosco no site da empresa, realimentando permanentemente os processos seletivos.
Para refletir: Os nmeros da Internet crescem em progresso geomtrica: em junho/2008, o nmero de internautas no Brasil 33,1 milhes, maior que toda a populao da Argentina. Imagine o impacto desses nmeros no recrutamento nas organizaes.
Podemos agora passar ao processo de seleo, mas antes continuemos o exerccio. Na fase anterior, o grupo escolheu o tipo de recrutamento para os cargos descritos. Agora hora de escolher a(s) fonte(s). Que fonte(s) o grupo escolheria para cada um dos cargos descritos? Por qu? Vale lembrar que a escolha das fontes depende do tipo de recrutamento e das estratgias de Gesto de Pessoas que o grupo vem trabalhando.
Seleo de Pessoas
A essas alturas voc j sabe que o passo seguinte ao recrutamento a seleo, pois embora sejam atividades distintas, ocupam o mesmo espao nesta nossa viagem. Limongi-Frana (2007, p. 34) conceitua seleo como a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados. Defensora do recrutamento e seleo internos como meio de motivao dos empregados, a autora considera que os possveis candidatos internos a
89
vagas devem ser treinados para ocup-las antes, s se recorrendo ao recrutamento externo quando h urgncia no preenchimento da vaga. O que voc pensa a respeito? Escreva sua opinio.
Quando o preenchimento da vaga se d internamente, a seleo, tal como o recrutamento, pede que tenhamos como base a descrio e as especificaes do cargo, extraindo as habilidades e os conhecimentos que o cargo exige do candidato, bem como as tarefas e as condies de trabalho que ele enfrentar. Tais informaes, aliadas aos contatos com o dirigente da rea detentora da vaga, determinaro o perfil do ocupante. O escolhido ser o candidato que mais se aproxime desse perfil.
Voc no deve esquecer que o contato com o gerente da linha deve acontecer durante todo o processo seletivo. Responsabilidade de linha e funo de staff lembra-se? Para saber mais
*Estrutura bsica de um perfil: Motivos da contratao; Informaes sobre o cargo: denominao, vagas, atividades, jornada de trabalho, benefcios, possibilidades de crescimento na carreira; Resultados a serem apresentados; Requisitos de formao e de experincia; Tipos de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessrios e desejveis; Valores e comportamentos relacionados com a cultura da organizao; Caractersticas valorizadas pelo gerente; Restries. Fonte: Almeida (2004, p. 61).
90
Limongi-Frana (2007) enfatiza que preciso no considerar somente as expectativas da empresa quanto ao candidato, mas tambm as do candidato em relao empresa e ao cargo. Sua capacidade adequada ou est acima do que se pede? Quais suas expectativas profissionais e o que a empresa tem a oferecer? Para determinar qual candidato mais se aproxima do perfil desejado, preciso recorrer a algumas tcnicas de seleo.
Mdulo 6
Tcnicas de seleo
As principais tcnicas de seleo so: anlise de currculo, entrevista, prova de conhecimentos, testes psicolgicos e tcnicas vivenciais. Anlise de currculo: til para a obteno das primeiras informaes e para complementar outras, mas deve ser aliada a outras tcnicas. Gil (2001) diz que devemos identificar nos currculos: Competncia profissional: buscar os motivos alegados para mudana de emprego e o progresso profissional do candidato; Desejo de permanncia no emprego e de fazer carreira: denunciado pelos vazios entre os empregos; Experincia prtica: alertar para coisas como consultor autnomo; Adequao ao grupo: candidatos que expressem claramente suas habilidades e conhecimentos. Noes de informtica diz pouca coisa; Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as responsabilidades descritas condizem com as requeridas pelos cargos que o candidato ocupou; e Orientao para os lucros e melhoria de desempenho: apesar de difcil, verificar a maneira como o candidato descreve as atividades desenvolvidas. Veja abaixo um modelo simplificado de:
CURRICULUM VITAE
Ademar de Souza Ricardo 27 anos rea Pretendida: Gerncia Financeira Brasileiro Solteiro Nascido em 18/10/1973 Ribeiro Preto SP Rua Prudente de Moraes, 213 Ap. 35 So Paulo SP 04565-010 Fone: (011)6185-6363
91
CURRICULUM VITAE
A. Objetivos Pretendidos: Gerncia Financeira ou posio correlata. B. Escolaridade: Universidade Geral de So Paulo Faculdade de Administrao 1997 Universidade Geral de So Paulo Ps-graduao em Anlise Financeira 1998 C. Qualificao Profissional: Experincia em investimento, crdito e financiamento para pessoas fsicas/jurdicas. Slidos conhecidos do sistema bancrio, hipotecrio e mercado de capitais. Perfeita fluncia em ingls e espanhol. Bons conhecidos de francs e alemo. Excelente relacionamento bancrio e com entidades de financiamento. Habilidade em computao (Word, Excel, PowerPoint etc.) D. Experincia Profissional: - Companhia Interamericana de Crdito Gerente de Processos de Crdito Agosto/1998 a Agosto/1999 - KLG Metais Analista Financeiro Fevereiro/1993 a Julho/1998 Supervisor de Oramento Financeiro - Maro/1987 a Fevereiro/1993 - Refrigerao rtico S/A Supervisor de Crdito Agosto/1986 a Fevereiro/1987 E. Outros Cursos e Atividades: - Conveno da ABF (Associao Brasileira da Finanas) de 5 a 12/08/1998 SP - Curso Avanado de ingls Centro de Cultura Inglesa, So Paulo 1995 - Curso de Dinmica de Grupo Interface, So Paulo 1998
Fonte: Chiavenato (1999b, p. 95)
Para saber mais

*Dez passos para montar um currculo nota 10: 1. Comece com os dados pessoais; 2. Deixe claros os seus objetivos; 3. Capa cor-de-rosa no ajuda; 4. Currculo sim, biografia no; 5. Suas experincias; 6. A vingana dos nerds (uma faculdade conhecida ajuda, mas cursos relmpagos no ajudam em nada); 7. Do you speak English? Lngua e intercmbio entregando pizza valem muito, no tenha vergonha de incluir; 8. Carta para seu futuro chefe (palavras-chave: projeto, equipe, processo, resultado, pessoas, tarefas, solues); 9. Como enviar? Por e-mail ou correio, tanto faz, mas evite foto; e 10. Atualizao permanente. Fonte: Adaptado de Limongi-Frana (2007, p. 36-39). 92
Mdulo 6
Entrevista uma das tcnicas mais importantes no processo de seleo e usada em vrios momentos (triagem, interesses e expectativas, pesquisa sobre dados do candidato, etc.). na entrevista que podemos buscar com mais prioridade dados referentes quilo que buscamos nos candidatos, e que faz parte da estratgia de Gesto de Pessoas e organizacional. Por isso, o entrevistador deve estar preparado e ser conhecedor tanto do cargo como das estratgias. Limongi-Frana (2007) cita tpicos que devemos apurar numa entrevista: Desenvolvimento na carreira: sadas de empregos anteriores, insatisfaes; Relacionamento profissional: como era com colegas e chefia nos empregos; Ambiente familiar: estrutura familiar e responsabilidades econmicas; Interesses pessoais: preferncias, hobbies, hbitos de lazer; Relacionamentos sociais: se pertence a algum grupo, associao, religio, etc.; e Perspectivas futuras: planejamento de vida e autogesto de carreira.
Saiba mais...
Para saber mais sobre comportamento adequado numa entrevista consulte: <http://www.catho.com.br>.
Provas de conhecimentos Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para cargos com conhecimentos especficos, como, por exemplo, a de redao. Devem ser evitados pacotes de testes acadmicos, pois no garantem a escolha do melhor candidato. Devem avaliar tambm o conhecimento
93
geral do candidato, e podem ter vrias formas: dissertaes, perguntas fechadas, perguntas abertas, etc. Testes psicolgicos So teis para identificar as aptides dos candidatos e podem ser utilizados para avaliar traos de personalidade, potencial intelectual e habilidades especficas, tais como raciocnio verbal, raciocnio abstrato, raciocnio mecnico. O valor dos testes psicolgicos questionado para cargos executivos, embora apresente bons resultados para tarefas de escritrio. No Brasil, apenas psiclogos habilitados tm autorizao para aplic-los (GIL, 2001). Tcnicas vivenciais So tcnicas que colocam o candidato para interagir ativamente, a fim de ser avaliado o seu comportamento social. So tcnicas que exigem controle da situao e preparao prvia, o que deve ser feito por profissional qualificado. Podem ser de trs tipos, de acordo com Limongi-Frana (2007): Provas situacionais: tambm chamadas de testes prticos, so relacionadas s tarefas do cargo, geralmente operacionais, de habilidades mecnicas; Dinmicas de grupo: envolvem jogos de grupo, situaes estruturadas, relativas ou no ao cargo. Gil (2001) acrescenta que elas ajudam a avaliar caractersticas como: liderana, sociabilidade, iniciativa, criatividade, capacidade de atuar sobre presso, etc.; e Psicodrama: parte de uma situao em que atribudo um papel social ao candidato, no qual ele expressar sua personalidade. Trata-se de uma representao, o que deixa o candidato mais livre para expressar sentimentos, valores e emoes.
94
Mdulo 6
Voc teve oportunidade de visitar os espaos de recrutamento e seleo e suas tcnicas, bem como de participar ativamente da construo desses espaos. E ento? Ainda tem dvida quanto ao seu papel estratgico? Bem, voc e seu grupo escolheram e planejaram quais fontes de recrutamento escolher para os cargos que haviam descrito. Agora, ainda de olho na estratgia de RH e organizacional junte-se a eles e: elaborem um perfil de candidato para cada cargo, com base na descrio, na estratgia e no que vocs acham que o gerente de linha exigiria; e escolham as tcnicas de seleo que mais se adquam aos cargos e ao perfil que o grupo elaborou. Elaborem o material: se currculo, o que querem descobrir? Se for entrevista, rascunhem as questes; se um teste, o que ele deve avaliar? Se for vivncia, que caractersticas identificar no candidato?
Auto-avaliao
Muito bem. Agora que voc passou por todas as etapas de anlise de cargos, recrutamento e seleo, em situaes ora reais, ora fictcias, faa uma auto-avaliao de como foi sua participao nesse trabalho: 1. Participei ativamente nas seguintes atividades:
2. No participei to ativamente nas atividades:
95
3. As etapas em que aprendi mais e achei mais interessantes foram:
4. Minhas maiores dificuldades foram:
Parabns por ter vencido com seu grupo as etapas desta experincia. Continuaremos nossa viagem na prxima Unidade, com assuntos ainda mais interessantes: treinamento e desenvolvimento, salrios e benefcios, qualidade de vida e sade. Vamos l!
96
Mdulo 6
4
Processos de Treinamento e Processos de Treinamento e Desenvolvimento e de Desenvolvimento e de Remunerao como Remunerao como Componentes do Modelo Componentes do Modelo Estratgico de Gesto de Estratgico de Gesto de Pessoas Pessoas
UNIDADE
97
Objetivo
Nesta Unidade voc compreender a caracterstica estratgica dos processos de treinamento e desenvolvimento e de remunerao como componentes de um modelo de gesto.
98
Mdulo 6
Processos de Treinamento e Desenvolvimento e de Remunerao como Componentes do Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas
Ol Estudante! Na nossa parada anterior, quando conversvamos com voc sobre estratgia, perguntamos se numa determinada organizao os programas de treinamento e desenvolvimento trabalham as competncias das pessoas integradas estratgia do negcio. E fizemos tambm esta: Os custos das atividades de remunerao e benefcios so compatveis com as necessidades de competitividade? Pense nessas perguntas iniciais. J estamos prevendo quais as suas questes: o que treinamento? E desenvolvimento? Quais so as pessoas integradas estratgia do negcio? O que remunerao tem a ver com competitividade? Enquanto voc pensa, vamos iniciando nossas visitas a novos espaos de atuao da Gesto de Pessoas. Vamos comear falando de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) aliado aprendizagem, pois consideramos os trs inseparveis. Estas e outras questes sobre Remunerao sero objeto de nossas conversas nesta importante parada de nossa viagem. Bom estudo!
99
Processos de Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento

Preste ateno nesta afirmativa e responda:
Uma visita cantina do Centro de Treinamento da General Eletric, em Crotonville, New York, pode lev-lo a sentar-se tanto com os empregados da empresa, como com executivos das empresas fornecedoras ou com clientes. Os clientes pagam mais pelas ofertas da GE em grandes projetos e os fornecedores cobram menos pelos seus produtos, apenas pelo privilgio de participar de seus programas de treinamento, como o Work Out ou o Change Acceleration Process (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 341).
Figura 14: Sede da General Eletric Co. em Connecticut. Fonte: <http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/c/ c9/GE_Building.jpg/200px-GE_Building.jpg>. Acesso em: 16 dez. 2008.
Nesta nossa primeira visita, qual voc acha que seria a justificativa desta prtica?
100
Mdulo 6
J imaginamos o que voc est pensando. isso mesmo: a empresa vende seus treinamentos ou os utiliza para atrair seus clientes. Agora imagine o quanto isto pode trazer de retorno para ela, no s pelo produto da venda, mas de retorno indireto! Isto j uma utilizao avanada do treinamento, no como um simples processo de Gesto de Pessoas, mas como um impacto aliado diretamente estratgia organizacional.
Saiba mais...
A Motorola e a Disney tm as mesmas prticas de impacto do treinamento da GE citado no texto, dando um efeito mais direto dessas atividades nas suas metas organizacionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Ser que s as grandes multinacionais podem adotar este tipo de prtica? Pense em alternativas viveis para uma pequena ou mdia empresa que voc conhece e escreva suas idias:
Alm de aes avanadas como esta, de que forma podemos pensar o processo de treinamento e desenvolvimento como importante componente da estratgia de Gesto de Pessoas e organizacional? Antes de tudo preciso saber que concepo os dirigentes da organizao tm sobre treinamento e desenvolvimento: custo ou investimento? At que ponto T&D capaz de provocar mudanas? Qual a idia de aprendizagem na organizao? A viso de curto ou longo prazo? Para responder isto preciso saber realmente o que treinamento e desenvolvimento e quais os conceitos que a eles esto relacionados.
101
Conceituao
Preste ateno neste espao da Gesto de Pessoas, pois ele comea a ocupar posio de destaque nos dias atuais. Pode-se considerar treinamento como um
[...] processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2004a, p. 495).
Que elementos voc destaca neste conceito? Aprender, adquirir; conhecimentos, habilidades, etc.; objetivos. Compare agora com o conceito de desenvolvimento. Demo (2008, p. 93) diz que desenvolvimento
[...] um conceito mais abrangente e se refere ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizao que possibilita o crescimento pessoal do empregado, objetivando tornar o empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
Aqui entra outro componente importante: o tempo. Mas ainda permanecem os outros dois que podemos considerar como capacidades e aprendizagem. A partir desses conceitos e de nossas anlises, voc pode construir com suas palavras seus prprios conceitos de treinamento e de desenvolvimento:
Para refletir: Como ser que as pequenas e mdias empresas que voc conhece vem o treinamento e o desenvolvimento? Ser que elas planejam ambos? O processo de desenvol102
Mdulo 6
vimento possvel de ser implementado nesses tipos de organizaes? Volte discusso sobre estratgia.
Vamos tentar conceituar o outro elemento importante que surgiu nesses conceitos: a aprendizagem. Voc concorda que ela est presente em treinamento e desenvolvimento? Pois bem. Aprendizagem em administrao pode ser abordada sob o enfoque individual ou organizacional. Voc ver o enfoque organizacional na unidade 8, pois aqui nosso enfoque voltado para T&D, centrando-nos na aprendizagem individual apenas para efeito didtico, pois impossvel separar essas duas coisas: no h aprendizagem organizacional sem aprendizagem individual, e a segunda alimenta-se e realimenta-se da primeira. Abbad e Borges-Andrade (2004) definem aprendizagem como o conjunto de mudanas que ocorrem no comportamento do indivduo, mudanas essas que no resultam somente de maturao (passagem do tempo, fases da vida), mas de sua interao com o contexto, ou seja, resultam da experincia do indivduo. Agora relacione os trs conceitos. Que idias lhe vm cabea? Os trs quanto ao tempo? Os trs quanto ao comportamento? Os trs entre si? E se voc trouxer a idia de estratgia para esse seu dilogo mental?
Esses conceitos que envolvem tempo e mudana de comportamentos nos trazem mente outro conceito importante que no pode ser desvinculado dos trs anteriores: o de educao. A relao to forte que hoje se refere a esses processos no s como T&D, mas como TD&E, sendo o E de Educao. Abbad (apud DEMO, 2008) define educao como o conjunto de processos mais gerais de apren103
dizagem, que oportunizam o amadurecimento e crescimento do indivduo de forma ampla, sem ter por objetivo o preparo para o desempenho em um trabalho especfico. Assim, podemos pensar a relao entre esses conceitos (Figura 15).
Figura 15: Relao entre treinamento, desenvolvimento, educao e aprendizagem. Fonte: Elaborada pelos autores.
Agora que voc est bem seguro desses conceitos e suas relaes, sem perder de vista seu carter estratgico, e que vimos o o qu de TD&E, vamos ao como fazer.
O processo do Treinamento
A grande maioria dos autores (GIL, 2001; BOLANDER; SNELL; SHERMAN; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) diz que o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes etapas: levantamento das necessidades, planos e projetos, execuo do treinamento e avaliao dos resultados. Embora tais autores se refiram a essas etapas como sendo de treinamento, podemos estend-las, com as devidas adaptaes ao desenvolvimento e educao, tendo sempre a aprendizagem como processo transversal e instrumento. Levantamento das Necessidades Essa etapa o diagnstico do que precisa ser feito em termos de TD&E na organizao. Responde num nvel mais geral a o qu,
104
Mdulo 6
quem e quando treinar e desenvolver. Gil (2001) divide essa etapa em trs anlises: anlise da organizao, anlise das tarefas e anlise das pessoas. Anlise da organizao: requer informaes amplas como: misso, objetivos, estrutura, produtos/servios, clima organizacional, pessoas, imagem da empresa, estratgia organizacional. Anlise das tarefas: esta fase necessita de dados sobre: as atividades desempenhadas, as responsabilidades do empregado, as condies de trabalho e as habilidades. Se voc est acompanhando a nossa sequncia de estudos vai lembrar em qual documento possvel encontrar essas informaes. Caso a organizao no disponha desses dados em documento, necessrio levant-los. Anlise das pessoas: nesta fase se verifica quais os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) de que as pessoas dispem hoje para efetuar seu trabalho. Isto comparado com a anlise das tarefas e com estratgia da organizao e obtmse as necessidades de treinamento (Figura 16).
Figura 16: Levantamentos das necessidades de treinamento. Fonte: Adaptada de Gil (2001, p. 128).
A essas alturas de nossa viagem, se voc no trabalha, deve estar se perguntando: e quando eu ingressar numa organizao? Vou ficar esperando o levantamento de necessidades para descobrir algo sobre ela e meu trabalho? Se voc j trabalha, vai-se lembrar do que aconteceu com voc e vai perguntar em que momento desse processo
105
Para saber mais
se d aquele treinamento que voc recebeu quando foi admitido. Pois bem. Esse treina*Veja o exemplo dos tpicos do Manual da Commento denominado pelos autores de Propanhia Ford: grama de Integrao (BARBOSA, 2002; 1) A companhia. Voc e a companhia. 2) Seja bem-vindo. 3) Seu trabalho. 4) Seus colegas. 5) CHIAVENATO, 2004a), Treinamento de Pagamento. 6) Expediente. 7) Horas Extras. 8) Integrao ou Induo (CARVALHO, Sua carreira em nossa companhia. 9) Honra ao 2001). mrito. 10) Sua sade - seu bem-estar. 11) Bom A importncia desse tipo de treinamenapetite. 12) Divirta-se conosco (sobre o clube. to reside no fato de ele preparar funcionri13) No se arrisque. 14) Estude mais. 15) Coos recm-admitidos e, segundo Barbosa municaes. 16) Organograma (CARVALHO, (2002), de ser decisivo para garantir rpida 2001, p. 25). produtividade e bons nveis de motivao. Para isto, segundo o autor, preciso dar ao novo funcionrio a chance de alinhar suas expectativas com os valores organizacionais, fornecendo-lhe informaes bsicas sobre a organizao: histria, misso, viso, valores, objetivos, reas de atuao, etc. Carvalho (2001) recomenda que se entregue ao funcionrio uma espcie de Manual de Integrao que, alm das informaes sobre a organizao, deve conter os direitos e deveres e as normas, etc. Alm dessas informaes, Chiavenato (2004a) recomenda que sejam includos no treinamento esclarecimentos sobre o cargo a ocupar, sua descrio detalhada e sua relao com outros cargos, sem dispensar, claro, apresentao e contato com seu supervisor.
Auto-avaliao
Vejamos como anda seu acompanhamento dos nossos estudos: O que as fases do processo de treinamento tm a ver com o processo estratgico de TD&E? Qual delas mais importante para integrar as estratgias? E sobre o treinamento de integrao, qual seu papel nesse processo estratgico de TD&E? Que caractersticas voc acha que deve ter o analista que levanta esses dados?
106
Mdulo 6
Planos e Projetos de Treinamento A partir das necessidades diagnosticadas, elaboramos a programao do treinamento, que vai responder a questes como as citadas por Chiavenato (2004a): Quem deve ser treinado? Treinamento e suas caractersticas; Como treinar? Mtodos e recursos de treinamento; Em que treinar? Contedo ou assunto; Por quem? Instrutor ou treinador; Onde? Local do treinamento; Quando? poca, perodo; e Para qu? Objetivos do treinamento. A respeito do Projeto de Treinamento, Behmer (2002) ressalta que ele precisa ser estruturado de tal forma que se torne um produto vendvel aos profissionais com poder de deciso na empresa: linguagem fcil e objetiva, smbolos e esquemas para facilitar o entendimento. O que voc pensa sobre isso? Em quais organizaes e concepes de processo do treinamento acontece esse tipo de coisa?
Execuo do Treinamento Dentre as questes que respondidas durante o projeto do treinamento, a que consideramos mais importante a escolha dos mtodos de treinamento. Que comea a ser pensada l no diagnstico quando
107
se levantam os CHAs que vo compor as necessidades de treinamento (Figura 16). Quais mtodos so mais apropriados para que os CHAs sejam aprendidos ou no mnimo comecem a ser desenvolvidos? Bolander, Snell e Sherman (2003) dividem a execuo do treinamento em dois tipos: gerencial e no gerencial, e cada um desses tipos, em treinamento realizado no local de trabalho e fora dele. Cada uma dessas formas de treinamento quanto ao local de trabalho, possui tcnicas que podero ser utilizadas de acordo com as necessidades de aprendizagem. Observe a Figura 17.
Figura 17: Os mtodos de treinamento a partir dos tipos de cargo. Fonte: Adaptada de Bolander, Snell e Sherman (2003).
Para saber mais

*Veja a diferena entre Ensino a Distncia - EaD e E-learning: a EaD o tipo de ensino em que a informao ou fonte de conhecimento esto separadas do aluno ou professor em Tempo ou Espao. Pode ser unidirecional quando h uma via apenas para transmitir informao para o aluno, e bidirecional quando temos duas vias de comunicao: aluno-professor, professor-aluno. E-learning o aprendizado via Internet (BOOG, 2001).
Vale a pena acrescentar a esses mtodos relacionados a locais os treinamentos realizados por Ensino a Distncia (EaD) e em Universidades Corporativas. O EaD utiliza diversas tecnologias como teleconferncias, videoaulas em ambientes interativos via Internet. Alm das universidades que oferecem cursos e treinamentos, existem ainda rgos como a Federao das
108
Mdulo 6
Indstrias do Estado de So Paulo FIESP, o Centro de Treinamento e Desenvolvimento CETREDE, no Estado do Cear e o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE, dentre outros. Quanto universidade corporativa, Najjar (2001) diz que um dos principais instrumentos de apoio ao alcance dos objetivos organizacionais, por meio da criao e gesto dos processos de TD&E na organizao, atendendo no somente a funcionrios, mas a clientes, a fornecedores e a necessidades educacionais de comunidades de interesse. Cabe Universidade Corporativa gerenciar essas parcerias, alm do conjunto de metodologias, dos formatos, dos contedos e das avaliaes dos programas de TD&E da organizao. E ento, agora que voc tem uma ampla noo de TD&E, veja quais os instrumentos, os mtodos e os espaos de TD&E que voc considera mais importantes para a dimenso estratgica do processo de treinamento e desenvolvimento. Justifique sua resposta.
Vamos ltima etapa do processo de treinamento e desenvolvimento.
Avaliao dos Resultados do Treinamento e Desenvolvimento

praticamente impossvel medir todos os resultados dos programas de TD&E, principalmente porque envolvem desenvolvimento e educao que, como vimos, envolvem longo prazo e mltiplos estmulos e experincias. Como diz Hamblin (1978), a avaliao em trei109
namento a arte do possvel, sendo o mais correto aquele mais plausvel e til. Esse autor considera que a avaliao do treinamento se d em cinco nveis: nvel 1: das reaes; nvel 2: do aprendizado; nvel 3: do comportamento no cargo; nvel 4: da organizao; e nvel 5: do valor final. Esses nveis tambm so citados por Bolander, Snell e Sherman (2003), como critrios e eles agrupam os dois ltimos nveis no que chamam de critrio de resultados. No nvel das reaes, se avalia a satisfao e as reaes dos participantes treinados, em relao ao curso, aos instrutores, ao seu aproveitamento, etc. No nvel do aprendizado, podem ser medidos atravs de teste os conhecimentos de depois do curso e comparados aos anteriores, desde que tenham sido testados. Quando se tratar de habilidades e atitudes, necessria uma avaliao qualitativa. No nvel do comportamento se descobre se est havendo o que Hamblin (1978) chama de transferncia de conhecimentos do treinamento para o cargo, pois a que se encontram os efeitos do treinamento. No nvel dos resultados, deve-se evitar tomar o retorno financeiro como o nico resultante do treinamento. As empresas, alm de seu objetivo de lucro tambm tm os de sobrevivncia, bem-estar de seus funcionrios, responsabilidade social e ambiental, etc. Assim, so diferentes formas quantitativas e qualitativas de coletar dados de avaliao dos resultados. Acreditamos que, com os estudos que fizemos sobre treinamento e desenvolvimento, agora voc seja capaz de visualizar esses processos como importantes para a estratgia da organizacional e possa ser capaz de situ-los nesse contexto estratgico Gesto de Pessoasempresa.
110
Mdulo 6
1. Juntamente com seu grupo, elabore um grfico-mapa (como estes que voc viu nas Figuras desta Unidade) das etapas do processo de treinamento e desenvolvimento aliando cada um s etapas da estratgia da empresa. Voc pode recorrer Figura 13, da Unidade 3, para se lembrar dos passos de elaborao da estratgia. De que forma eles se ligam aos processos de T&D? Exercite sua criatividade.
Na nossa prxima parada, visitaremos o espao do processo de remunerao e seus aspectos influentes na estratgia organizacional. Qual ser a relao existente entre treinamento, desenvolvimento e remunerao?
Processo de Recompensas
No incio da visita anterior, deixamos no ar as questes: o que remunerao tem a ver com competitividade* e com estratgia? Voc ficou convencido de que treinamento e desenvolvimento so atividades que devem estar alinhadas estratgia de Gesto de Pessoas e da empresa? E quanto ao processo de recompensas, o que voc acha? Remunerao... recompensa? Vejamos o que significam nesta nossa incurso por esse espao da Gesto de Pessoas. GLOSSRIO *Competitividade capacidade de produzir algum produto ou servio tido como valioso por um grupo de consumidores, fazendo isso de forma que ningum seja capaz de imit-lo. Fonte: Barney (apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p. 5).
Recompensa, Remunerao e Salrio

preciso que voc no confunda essas trs palavras. Veja: recompensa a retribuio pelo servio que algum lhe presta. Ela pode ir de um simples elogio at um vultoso pagamento em dinheiro. Para Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007), recompensa a concretizao justa e obrigatria da valorizao que a empresa d ao seu empregado por ser o principal agente do desempenho organizacional, a fonte de sua vantagem competitiva.
111
Remunerao, segundo o mesmo autor, uma das formas de recompensa que inclui o salrio, a remunerao indireta (por exemplo, participao nos lucros), e os benefcios (por exemplo, assistncia mdica), e salrio a parte fixa da remunerao, paga periodicamente em dinheiro. E ento, prestou ateno no conceito de recompensa? J d para comear a pensar por que o processo de recompensa tambm tem seu lado estratgico? Registre suas primeiras idias:
As recompensas podem ser de dois tipos: remuneraes (fixas e variveis) e outras (HIPLITO, 2002): Remuneraes fixas: Salrio definido de acordo com o valor do profissional para a organizao, e levando em conta a poltica salarial, mercado de trabalho, legislao, etc. Benefcios assistncia mdica, seguro de vida, auxlio-transporte, alimentao, clube, etc. Remuneraes variveis: Curto prazo participao nos lucros e resultados, comisses de vendas, etc. Longo prazo participao acionria Outras Recompensas alternativas promoes, programas de desenvolvimentos, participao em congressos, etc. Vamos discutir um pouco cada uma dessas recompensas. Preste ateno nas nuances importantes para uma estratgia de Gesto de Pessoas. Antes disso, porm, vamos ver como se determinam essas recompensas, principalmente as remuneraes.
112
Mdulo 6
A maior dificuldade na gesto de recompensas equitativa e justa a determinao dos critrios que auxiliaro na sua definio. Ser que s trabalhar e ser pago, receber o retorno sobre o trabalho? Vamos s lanar algumas questes para pensar: fcil pagar horas de manuseio de uma mquina, no ? Mas, como pagar produo baseada em idias e saberes acumulados atravs de estudos e experincias? Quanto vale um produto ou servio semeado ao longo de muitos dias, em horas indefinidas? No perca suas idias (a recompensa ser o enriquecimento do seu saber):
Para refletir: o que voc considera mais importante: recompensar as pessoas pelo que elas simplesmente produzem num determinado perodo (perspectiva de passado), ou, alm disto, recompens-las porque tambm so capazes de agregar valor ao produto/servio e organizao (perspectiva de presente e futuro)? Imagine uma situao concreta do seu local de trabalho.
Continuando a questo dos critrios, podemos dizer que eles se agrupam em dois grandes conjuntos (DUTRA apud OTHA, 2007): Os que utilizam o mercado de trabalho como referncia; Os que usam os padres internos de equidade como referncia. O primeiro conjunto usa informaes externas (pesquisa salarial, legislao, etc.), e o segundo lana mo de informaes internas
113
(cargo, produo individual, etc.). Qual deles voc considera estrategicamente mais importante? Qual alimenta mais o senso de justia ou injustia? O autor acrescenta outro critrio que foge a essa classificao de equidade interna ou externa: o conjunto de necessidades bsicas das pessoas, como alimentao, educao, assistncia mdica, moradia, etc. Qualquer sistema de recompensas deve considerar esses critrios bsicos para uma vida digna. Quanto ao primeiro conjunto de critrios, sua principal fonte a pesquisa salarial, que representa uma coleta de dados sobre remunerao junto a determinado setor empresarial, para propiciar elementos de comparao entre este setor e o que se adota. Essa coleta geralmente busca: nveis salariais, benefcios e polticas salariais mais usados. Quanto ao segundo conjunto, os padres internos, o cargo tem sido utilizado como base para esses padres: as tarefas esto l determinadas e geralmente descritas na descrio de cargos e a elas se atribuem valores.
Para lembrar-se, reveja Descrio e Anlise de Cargos na Seo Desenho de Cargos, na Unidade 3.
O conceito cargo tem sido discutido na questo da recompensa, tanto quanto o conceito de agregao de valor. Guarde esses dois conceitos que voltaremos a eles l adiante. Voltemos aos tipos de recompensas e vamos discutir primeiro as remuneraes fixas.
Remuneraes fixas
Como remuneraes fixas, temos o salrio e os benefcios. Salrio O salrio, para Chiavenato (2004a), a contraprestao em forma de dinheiro pelo trabalho de uma pessoa na organizao, constituindo a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa.
114
Mdulo 6
Relembre o taylorismo-fordismo na Unidade 1. Para saber mais Hiplito (2002) explica esse processo inicial de criao de cargos: conhecendose os produtos ou servios oferecidos e o conjunto de atividades desenvolvidas para produzi-los, bastava distribu-los ao longo da fora de trabalho, e os resultados previstos seriam obtidos. Isto por que as atividades eram rotineiras e previamente estruturadas, podendo ser agrupadas e formar conjuntos comuns para vrios empregados, de forma funcional. Atribuindo-se a remunerao a cada conjunto, obtm-se o que se chama de cargo. Veja essa explicao na Figura 18.
*A palavra salrio origina-se do latim salrio argentum, que significa pagamento em sal, que era a forma primitiva de pagamento pelo trabalho dos soldados romanos. Voc se admira? Pois ainda hoje existem pessoas que recebem como recompensa do seu trabalho apenas o alimento, o que considerado trabalho escravo. A este respeito veja o site da ONG: <www.reporterbrasil.org.br>. O salrio, como vimos, tem sido tradicionalmente definido em funo do cargo. Essa definio herana histrica, vinda do tempo do taylorismofordismo, que pregava a diviso do trabalho em unidades o menor possvel.
Figura 18: A lgica funcional de recompensas. Fonte: adaptado de Hiplito (2002, p. 89).
115
O que voc observa na Figura 18? Em que aspectos este modelo funcional pode conter estratgias para tornar a organizao mais competitiva? Escreva suas idias.
GLOSSRIO *Valor agregado tudo aquilo que enriquece e aprimora o objeto que recebeu algum tipo de investimento, de melhoria, de aperfeioamento ou transformao, e o faz ser melhor em vrias dimenses: financeira, operacional, esttica, etc. Fonte: Milioni (2002).
Hiplito (2002) analisa que, ao fixar as atividades, define-se o espao de atuao do indivduo na organizao e o valor agregado* do seu trabalho, inibindo-se dessa forma a agregao de valor, anteriormente citada. Durante muito tempo este modelo foi eficaz para a gesto de recompensas, e ainda hoje funciona para muitas organizaes. O valor dos cargos avaliado (OTHA, 2007) com base nas caractersticas das tarefas, no nvel de responsabilidade que exigido e nos conhecimentos e habilidades que o ocupante do cargo deve possuir. Um dos mtodos mais usados para esse clculo pelas empresas brasileiras o mtodo de avaliao por pontos, que consiste em (GIL, 2001): Selecionar os cargos; Determinar os fatores de avaliao (requisitos mentais, habilidades, responsabilidades, etc.); Graduar os fatores de avaliao; e Ponderar os fatores, atribuindo pontos aos graus, de acordo com a importncia relativa que se d ao cargo na empresa. As modernas organizaes questionam o papel estratgico desse sistema e alegam que, quando se toma como foco o cargo, deixa-se de reconhecer os talentos, aqueles que realmente agregam valor ao seu trabalho e, conseqentemente, organizao. Outro argumento levantado que as mudanas nas tarefas so muito rpidas, dadas as influncias ambientais e o avano tecnolgico.
116
Mdulo 6
Caso seja impossvel prescindir dos cargos, como no servio pblico e em tantas outras organizaes, o modelo funcional pode ser amenizado. Para Otha (2007) no se trata de acabar com os cargos e com a descrio de cargos, mas se pode torn-la mais abrangente e genrica, focalizando, em vez das tarefas, a importncia do cargo para a empresa: na sua razo de existir e no seu impacto como diretriz de trabalho.
Para refletir: ser que atribuir importncia ao cargo traria equidade ao sistema de recompensa? E os cargos estritamente operacionais como seriam avaliados? O que fazer?
Alternativas ao Modelo Funcional Baseado em Cargos Como alternativa a esse sistema Hiplito (2002) relata que tem sido usado, principalmente em pases desenvolvidos, remunera-se a pessoa de acordo com o seu conjunto de habilidades, o que se denomina remunerao por habilidades. Tal uso tem sido adequado a cargos operacionais, cuja relao entre as habilidades e os resultados do trabalho muito prxima, mas torna-se limitado para cargos mais complexos, que envolvem deciso e responsabilidade. A grande dificuldade que nestes cargos fica difcil estabelecer-se a relao direta entre habilidades e contribuio efetiva do profissional. As organizaes criaram alternativa para superar as dificuldades da remunerao por habilidades, que a remunerao por competncias. Esse sistema considera que, alm de o empregado possuir conhecimentos, habilidades e atitudes, necessrio que ele os utilize para agregar valor ao trabalho e organizao, levando em conta o ambiente dinmico da organizao e suas estratgias. Veja uma sntese disso na Figura 19.
117
Figura 19: Definio dos espaos de atuao num contexto dinmico. Fonte: Adaptado de Hiplito (2002, p. 92).
Lembra-se de que levantamos a questo sobre pagar a produo baseada em idias? E o que voc pensa disto agora? Avanaram suas concepes sobre o assunto? No deixe de fazer suas anlises, pois voltaremos a elas e remunerao por competncias mais adiante.
Continuando a discusso sobre as remuneraes fixas, tratemos dos benefcios.
118
Mdulo 6
Benefcios De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2002, p. 310), benefcios so uma forma indireta de remunerao destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionrios. O valor motivacional e estratgico dos benefcios depende hoje da forma como so elaborados e divulgados, pois passaram a ser considerados direitos e a fazer parte de negociaes salariais. Quanto aos seus objetivos, os benefcios podem ser de trs tipos: Assistenciais tm por objetivo oferecer suporte e segurana ao funcionrio e sua famlia, em casos imprevistos. Exemplos: assistncia mdica, assistncia financeira, seguro de vida em grupo, creche para os filhos, complementao de aposentadoria, etc. Recreativos buscam proporcionar ao empregado condies fsicas e psicolgicas de repouso, lazer, diverso, recreao: colnia de frias, reas de lazer no trabalho, atividades esportivas e comunitrias, etc. Supletivos servios que proporcionam ao funcionrio convenincias para melhorar sua qualidade de vida. Exemplos: restaurante no local de trabalho, transporte, estacionamento, horrio mvel de trabalho, etc. Nem sempre os custos dos benefcios representam valor percebido pelas pessoas na organizao. Alm da atual viso de que eles so direitos, muitas vezes a organizao dispe e o funcionrio no utiliza, mas o custo permanece. Por este motivo, algumas organizaes adotam o sistema de benefcios flexveis. Faa uma lista de benefcios que voc ou seus colegas recebem no seu local de trabalho e classifique-os nos tipos citados. Faa uma anlise de cada um quanto capacidade motivacional que eles apresentam; quanto aos custos para a organizao; e quanto ao seu valor estratgico de recompensa. Faa sugestes como se voc fosse o especialista em benefcios da empresa.
119
Remuneraes Variveis
Normalmente aliada performance do profissional que a recebe, a remunerao varivel tem por finalidade incentiv-lo a superar seus nveis comuns de desempenho. Seu uso tem-se tornado cada vez mais freqente, baseando-se em metas predeterminadas, para basicamente todos os nveis organizacionais. As remuneraes variveis podem ser de curto prazo e de longo prazo. Curto prazo As mais utilizadas so a participao nos lucros e resultados e as comisses por produo. Participao nos lucros e resultados, que representa frao do lucro obtido pela empresa. Segundo Otha (2007), neste caso, nem sempre clara a participao individual, j que os resultados so coletivos. Tambm vale questionar a veracidade do lucro apurado. Comisses por produo, que tanto pode ser atribudo pelo alcance de metas previamente negociadas, como por pea fabricada ou vendida. Em ambos os casos, bem clara a participao e a produo individual. Longo Prazo A remunerao de longo prazo mais comum a participao acionria, que, conforme cita a distribuio de aes da empresa, com base nos resultados obtidos em determinado perodo. Ela pode ser de trs tipos: distribuio de aes, venda de aes em condies
120
Mdulo 6
especiais de pagamento, e opo de compra a um preo fixado numa data futura; se o preo for maior que a opo na data, o funcionrio ir ganhar. (OTHA, 2007).
Outras Recompensas
So o que Hiplito (2002) chama de recompensas alternativas: promoes, programas de desenvolvimentos, participao em congressos, segurana no emprego, liberdade e autonomia no trabalho, etc. Chiavenato (2004a) as denomina de recompensas no-financeiras. Praticamente todas as organizaes oferecem alguma recompensa deste tipo. Relacione as que voc recebe no seu trabalho e, com base na sua prpria experincia e na observao de seus colegas, faa uma anlise sobre o que representam essas recompensas para vocs. Elas possuem algum valor estratgico? Levam o funcionrio a agregar valor ao seu trabalho?
E por falar em estratgia, vamos analisar agora a tendncia da remunerao nas organizaes: a remunerao estratgica.
Remunerao Estratgica
Diante de tantas e to rpidas mudanas, as organizaes buscam adaptar-se em ritmo igual ou maior que elas. Para Otha (2007), cada vez mais ganha espao a remunerao estratgica. considerada estratgica, pois: considera todo o contexto organizacional, sem deixar de lado a viso do futuro, bem como remunera vrios fatores que
121
denotam a contribuio do empregado para os resultados da organizao. O autor cita dois tipos: a remunerao por competncias e os benefcios flexveis. Remunerao por Competncias A remunerao por competncias deve dar-se num ambiente em que vigore a gesto por competncias, as quais so descritas em nveis de complexidade e responsabilidade. A cada um desses nveis so atribudas faixas salariais e formas de evoluo/progresso nessas faixas.
Voc ver com mais profundidade o assunto sobre competncias nas Unidades 7 e 8.
De acordo com Hiplito (2002), as vantagens desse modelo por competncias esto na transparncia, pois todos sabem quais as habilidades que precisam manter e desenvolver no trabalho, e a flexibilidade, j que est desvinculado de uma estrutura rgida de cargos. As competncias tambm esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, criando um alinhamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, que a pessoa precisa no s adquirir, mas entregar organizao, pois isso influenciar nas suas recompensas. Atente tambm para o fato de que a remunerao por competncias alia-se de maneira bastante firme a uma avaliao de desempenho que a realimenta, principalmente a avaliao de 360 graus, que voc ver na Unidade 5. Benefcios Flexveis De acordo com Robbins (2002, p. 198), benefcios flexveis so planos que permitem aos funcionrios escolher entre os diversos itens de um cardpio de opes de benefcios. Isso permite que cada empregado escolha o conjunto de benefcios adaptado s suas necessidades. A organizao cria uma conta flexvel para cada funcionrio, geralmente tomando seu salrio como base. Assim, ele utiliza: planos de assistncia mdica, seguros de vrios tipos, planos de previdncia,
122
Mdulo 6
planos de financiamento para a educao, etc. O autor cita as vantagens e desvantagens desse tipo de recompensa: Vantagens: para o trabalhador, a possibilidade de escolher seu plano. Para a empresa, menores custos. Desvantagens: para o trabalhador, acesso a um nmero menor de benefcios, em virtude dos custos que trazem. Para a empresa, a gesto desse sistema mais complexa, e envolve mais trabalho e especializao. Diante dessas vantagens e desvantagens, o que voc pensa dos benefcios flexveis? Ser que eles no so mais uma forma de a empresa reduzir seus custos em detrimento da qualidade de vida do seu pessoal? Imagine se os benefcios que voc recebe atualmente no seu trabalho fossem flexveis. Como seria?
Agora que voc j tem experincia em sintetizar assuntos em mapas, juntamente com seu grupo, elabore um grfico-mapa das recompensas, aliando cada uma delas as etapas da estratgia da empresa e de Gesto de Pessoas, tal como voc fez nesta Unidade. Voc pode recorrer Figura 13, da Unidade 3, para se lembrar dos passos de elaborao da estratgia. Exercite sua criatividade.
Saiba mais...
Sobre remunerao e salrio consulte: WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
123
ROSA F. D. Participao nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. 3. ed. So Paulo: IOB, 2005. OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. Sites sobre pesquisa salarial: <www.perspect.com.br> e < www.embra.com.br>. Site sobre consultoria em cargos e salrios: <www.catho.com.br>. Terminamos esta etapa da viagem. Respire um pouco, pois logo teremos visitas a espaos ainda mais movimentados na nossa incurso pela Gesto de Pessoas. Veja como os espaos vo ficando interessantes: como gerenciada essa gama enorme de informaes que vimos at agora? Como saber se as pessoas esto trabalhando bem? Como saber se elas esto vivendo bem? o que vamos descobrir na nossa prxima parada.
124
Mdulo 6
5
Sistemas de Informaes, Sistemas de Informaes, Avaliao de Desempenho e Avaliao de Desempenho e Qualidade de Vida Qualidade de Vida
UNIDADE
125
Objetivo
Nesta Unidade voc ter a oportunidade de compreender a necessidade de um sistema de informaes na Gesto de Pessoas, assim como de descrever os sistemas de informaes gerenciais; tambm ter a oportunidade de entender a conceituao, as potencialidades e os diversos mtodos de avaliao de desempenho, alm de analisar as novas perspectivas desse processo da Gesto de Pessoas; finalmente, voc ter condies de entender o que significa qualidade de vida no trabalho, quais as suas bases tericas e quais as caractersticas necessrias para implantao de um programa de qualidade de vida no trabalho.
126
Mdulo 6
Sistemas de Informaes, Avaliao de Desempenho e Qualidade de Vida
Caro Estudante! E nossa viagem continua! Voc j percebeu pelos objetivos desta Unidade que ns aportamos em um lugar muito especial. Vamos conhecer algo muito importante e moderno que nos dar muita satisfao em conhecer. Estaremos envolvidos em uma discusso que integra a srie de estudos sobre os processos em Gesto de Pessoas nas organizaes, iniciada na Unidade 3. A Gesto de Pessoas necessita do apoio operacional de algumas reas para o seu sucesso. As informaes e os dados devem ser transformados em conhecimento para que os gestores da rea possam tomar decises com maior preciso. Para isto, necessitam de sistemas prprios para que os dados mostrem realmente o que h na organizao. Especificamente, necessitam de sistemas de informaes em Gesto de Pessoas que organizem os dados existentes com o fim especificado. Uma das mais importantes atividades de uma gesto estratgica de pessoas a Avaliao de Desempenho. Os objetivos de um processo de avaliao do desempenho humano, os principais mtodos, seus aspectos positivos e crticas esto descritos nesta Unidade. Finalmente, nossa permanncia nesta parada da nossa viagem ser inesquecvel, pois ser com um estudo sobre a possibilidade de fazer melhor a vida dos membros das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, atravs da incluso de processos que permitam implantao formal ou no de programas de qualidade de vida nas organizaes. Embora a definio de Qualidade de Vida seja um dos maiores desafios desse ramo do conhecimento, nesta Unidade voc poder discutir conosco o que podemos compartilhar sobre este importante tema.
127
Sistemas de Informaes em Gesto de Pessoas

Iniciamos esta Unidade apresentando a voc uma situao real, qual comentaremos e aplicaremos ao estudo que estamos realizando. Caso para Estudo A Organizao: Por muitos considerado um dos hotis de topo de Lisboa, o Hotel Ritz Four Seasons gerido pela Four Seasons, uma das empresas de referncia na hotelaria mundial. Para uma organizao desta dimenso, com um elevado nmero de colaboradores, fundamental que haja estruturas e sistemas de informao capazes de responder rapidamente a todas as solicitaes e alteraes necessrias. O Projeto: Numa ptica de renovao dos seus sistemas, o Hotel Ritz Four Seasons confiou Quidgest o desenvolvimento de uma soluo de Gesto de Recursos Humanos integrada com toda a estratgia da empresa. O levantamento de necessidades e desenho do sistema foi realizado em conjunto com o Cliente, o que fez com que a soluo fosse totalmente adequada s necessidades do hotel. A Soluo: O sistema de Gesto de Recursos Humanos da Quidgest d apoio s reas administrativas do Hotel Ritz: gesto do processo do funcionrio, assiduidade, processamento de vencimentos, emisso de mapas de vencimentos, gesto de frias, gesto de antiguidade, avaliao de desempenho, acompanhamento de aes de formao, recrutamento e seleo e estatsticas obrigatrias para a gesto. Com essa soluo o Hotel Ritz Four Seasons: 1) aumentou os nveis de desempenho e reduziu os custos na gesto de recursos humanos; 2) interligou a gesto de recursos humanos com a gesto do negcio, identificando rapidamente os pontos fortes e fracos da sua estrutura de pessoal; 3) fomentou a integrao e a gesto por processos, aumentando a competitividade e a criao de valor para o Cliente; e
128
Mdulo 6
4) Otimizou a Gesto da Informao atravs da maior partilha da informao, maior controle e monitorao de dados por vrios utilizadores e eliminao da informao paralela. Fonte: GESTO (2008).
Figura 19: Hotel Ritz Four Seasons. Fonte: <http://www.lifecooler.com/lifecooler/imagens/bd/ 61687.jpg>. Acesso em: 16 dez. 2008.
Implantao de um Sistema Gerencial de Informaes em Recursos Humanos em um Hotel.

Agora pedimos que voc leia com ateno o caso que selecionamos. Ele se refere implantao de um sistema de informaes em um hotel e a divulgao da empresa que realizou o servio revela alguns pontos que vamos discutir nesta Unidade. importante perceber que todos os tipos de organizaes, no somente as grandes indstrias, mas tambm as empresas de servios sejam grandes ou pequenas, necessitam gerenciar seus dados com profissionalismo, para apoio rea de Gesto de Pessoas nas decises referentes aos membros da organizao, de forma integrada estratgia da empresa. A empresa contratante entendeu a importncia de integrar informao, dados e conhecimento, para situar-se com relao gesto dos recursos humanos e obteve resultado positivo. Vamos entender a diferena conceitual entre dado, informao e conhecimento. Oliveira (1993) entende que dado qualquer elemento na sua forma bruta que, isoladamente, no gera entendimento de determinado fato ou situao. A informao produzida pelo dado depois de processado, de forma significativa e til para a tomada de deciso.
129
Finalmente, o conhecimento, neste mbito, o conjunto de procedimentos que tornaram possvel entender a informao e torn-la til. Os dados de treinamento, informaes dos empregados, frias, salrios e outros do hotel que estamos analisando geraram informaes como necessidades de treinamento, escalas de frias, assiduidade dos empregados e folhas de pagamento, entre outros. Estas informaes permitiro rea de Gesto de Pessoas tomarem decises de oferecer treinamentos especficos para algumas categorias, remanejar empregados em suas frias de acordo com a sazonalidade da entrada de hspedes no hotel, por exemplo. O conhecimento gerado pelos dados e pelas informaes permitir gerncia a compreenso dos motivos pelos quais tem havido reclamaes dos clientes em tais reas, porque h sinais de descontentamento entre alguns empregados ou at mesmo que a idade elevada dos funcionrios ou alguns indicadores de sade aumentaram a quantidade de faltas ao trabalho recentemente. Voc j estudou em outras disciplinas sobre a Teoria dos Sistemas e j sabe que as organizaes so abertas ao ambiente e interagem com ele. Em Gesto de Pessoas clara essa interao da organizao com o ambiente, alm da interao com os demais subsistemas. Para melhor entendimento, veja a Figura 20, que mostra as organizaes como um conjunto de subsistemas. Esta viso organizacional permite que as informaes sejam valoradas de sorte a atender s necessidades da alta gerncia, fortalecendo a integrao com a estratgia da organizao.
Figura 20: A organizao como um conjunto de subsistemas. Fonte: Morgan (1996, p. 52).
130
Mdulo 6
Lembrete: No pretendemos conceituar em detalhes a Teoria dos Sistemas, pois j foi tema de outras disciplinas do Curso e at mesmo de outra Unidade desta disciplina (Unidade 1). Apenas para lembrar que ela foi proposta em meados de 1950 pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy (1973). Tambm lembrar que os autores que tratam este tema definem Sistema como um conjunto de elementos interdependentes que mantm uma interao, devido aos seus objetivos comuns formando um todo. Cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um novo sistema, tambm chamado subsistema, gerando resultados maiores do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.
Entre os autores brasileiros, Chiavenato (1999a; 1999b; 2004a; 2004b) um dos poucos que se referem ao assunto. Ele entende que um Sistema de Informaes Gerenciais de Recursos Humanos deve ser planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informao, dando melhores condies aos gerentes para a tomada de decises eficazes com relao Gesto de Pessoas. Segundo o autor, para o desenvolvimento do SIG so necessrias trs providncias: a) identificar quais informaes os gerentes necessitam para cuidar de seus subordinados; b) adaptar os sistemas s necessidades dos gerentes; c) identificar quais informaes devem ser prestadas por relatrios de consulta. Em sua obra, Chiavenato (1999b, p. 411) apresenta um modelo de sistema de informaes gerenciais de recursos humanos, conforme a Figura 21 a seguir:
131
Figura 21: Sistema de Informao Gerencial de Gesto de Pessoas. Fonte: Chiavenato (1999b, p. 411).
Auto-avaliao
Sugiro que voc volte a ler o caso do Hotel Ritz, que abriu esta Unidade e faa a comparao entre os dados do modelo mostrado na Figura 19 e os dados que o Hotel necessita para as decises sobre Gesto de Pessoas. Voc acrescentaria a este modelo algumas informaes a mais? Quais? Anote para seu controle e depois discuta com seus colegas em um frum ou presencialmente no seu grupo de estudos.
Certamente voc ampliou a lista de dados e informaes que o gerente necessita para melhorar suas decises. Gostaramos de lembrar a voc que de posse dos dados colhidos pela rea de Gesto de Pessoas, h muitas aplicaes possveis para o sistema de informaes, conforme voc pode ver no caso que inserimos nesta Unidade.
132
Mdulo 6
Se voc no tiver colocado na sua auto-avaliao, lembramos que algumas das aplicaes mais utilizadas so as escalas de servios, implantao de horrios flexveis de trabalho, podendo ser tambm para implantao de programas de sade e lazer na organizao, avaliao de desempenho, promoes, salrios e at para disciplina do pessoal. Finalmente, devemos lembrar que os dados e as informaes colhidas, devem ser transformados em conhecimento para que produzam os resultados buscados pelas organizaes. No entanto, se o conhecimento no for difundido, transformado, por sua vez, poder ser incuo. Por isto, h necessidade de tornar o conhecimento produtivo, em favor das pessoas, em favor da organizao e em favor do todo, para crescimento do sistema e no de algumas pessoas ou rgos. Entre os processos de Gesto de Pessoas que carecem de dados, informaes e gerao de conhecimento especfico est o processo de avaliao do desempenho humano no trabalho. Esse importante processo ser objeto de estudo na prxima Seo.
Considere as atividades que voc desenvolve na organizao em que voc trabalha. Faa uma lista de dados e informaes que voc pode fornecer ao rgo de Gesto de Pessoas e reflita como eles podero transformar estes dados em informaes e como estas informaes podem se transformar em conhecimento para crescimento da sua organizao:
Dados Informaes Conhecimento
133
Avaliao de Desempenho Humano

Contam que um jovem foi contratado para executar um servio de jardineiro em uma residncia. Acabado o dia de servio, tendo sido remunerado, pediu ao patro permisso para dar um telefonema, o que lhe foi permitido. O seu empregador ouviu um dilogo mais ou menos neste teor: Boa tarde, senhora. Eu sou jardineiro e gostaria de oferecer-me para fazer a manuteno de seu jardim... Entendi, a senhora j tem um jardineiro! Mas eu chego cedo ao trabalho... ahn... o seu tambm chega cedo, ? Eu retiro todas as razes do mato que cresce na grama... o seu jardineiro tambm faz assim? Mas eu tambm quero dizer senhora que eu limpo todas as ferramentas ao final do trabalho, no entro na casa com os ps molhados, eu tenho o melhor preo... sim... sim... ah, o seu jardineiro tambm faz tudo isso e a senhora diz que est satisfeita com ele? Ento est bem, senhora. Muito obrigado! Ao desligar o telefone, o jovem agradeceu ao patro, que compadecido tentou lhe consolar por no haver conseguido aquele servio, posto que a senhora j tinha um jardineiro. O jovem respondeu: No se preocupe senhor. Eu sou o jardineiro dela. Eu estava apenas fazendo uma avaliao do meu desempenho! Sim, o jovem jardineiro estava mesmo inserido em um processo de avaliao de desempenho, tentando mensurar os resultados obtidos na prestao de seus servios. O desempenho humano o ato de cumprir ou executar uma misso ou uma meta previamente definida, utilizando as competncias humanas, relacionadas ao conhecimento, s habilidades e s atitudes. Do ponto de vista organizacional, a avaliao do desempenho um sistema formal de reviso e avaliao do desempenho das pessoas ou das equipes de trabalho em suas atividades profissionais. bom lembrar que embora tenha esta conceituao referente s atividades
134
Mdulo 6
em grupos, geralmente a avaliao de desempenho relacionada ao comportamento individual. A atividade de avaliao de desempenho, embora seja realizada desde muito tempo, continua sendo bastante utilizada pelas organizaes ainda que com o aperfeioamento. Com o crescimento do conhecimento sobre a rea, tem aumentado seu nvel de abrangncia para atender s crescentes demandas das organizaes. Um dos processos da rea da Gesto de Pessoas de muita importncia para a organizao a gesto do desempenho humano. a atividade que consiste na utilizao eficaz dos processos organizacionais que determinam como esto se desenvolvendo os empregados e a prpria organizao. comum nas empresas que no alinham a avaliao de desempenho s estratgias organizacionais us-la com fins limitados e muitas vezes equivocados. Por exemplo, em algumas organizaes ela utilizada para punir os empregados que no atingem os nveis determinados ou para promover os que so bem avaliados. Na realidade, este no deve ser o objetivo da avaliao de desempenho, j que sua utilizao deve ser mais nobre. Entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos de avaliao de desempenho, as mais utilizadas, dependendo da situao, do ambiente e perspectiva do gestor, so: Planejamento de recursos humanos; Recrutamento e seleo de novos empregados; Identificar necessidades de treinamento; definir a contribuio de cada empregado para o sucesso da organizao; descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento na organizao; orientar os empregados sobre o desenvolvimento de suas carreiras na organizao; subsidiar decises de promoes e transferncias, de acordo com as caractersticas dos empregados e de suas funes; e polticas de administrao salarial ou de compensao.
135
Observe que as possibilidades de uso dos dados e informaes obtidos nos processos de avaliao de desempenho so variadas. Como vimos na Unidade sobre bancos de dados e informaes, a utilizao correta das informaes dever gerar o conhecimento necessrio para que a rea de Gesto de Pessoas conhea detalhadamente os seus recursos e possa decidir como us-los para o crescimento e desenvolvimento da organizao. No sem propsito que a avaliao de desempenho est nesta obra, inserida no final da lista dos processos de Gesto de Pessoas. que cada processo que vimos at agora, traz sua influncia e sua participao para a avaliao de desempenho. Por exemplo, o planejamento de recursos humanos, o recrutamento, a seleo, o treinamento, o desenvolvimento e os programas de compensao so interligados com a avaliao de desempenho, pois esta d o feedback para seu melhor desenvolvimento e realizao. Gostaramos agora de citar os principais mtodos de avaliao do desempenho, tecendo um breve comentrio sobre cada um deles, para que voc possa compreender como eles cumprem seu papel. Os mais utilizados so os descritos no Quadro 6 a seguir:
Mtodo Caractersticas
Mtodo simples, fcil de ser construdo. Determina um grupo de fatores determinantes do desempenho: quantidade e qualidade do trabalho, capacidade de cooperao, criatividade, realizao, assiduidade etc. Consiste em uma tabela em que nas linhas esto os fatores e nas colunas os graus de desempenho. A soma dos graus se transforma em pontos que identificam a performance do avaliado. Essa tcnica requer um registro por escrito e concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e os grandes pontos fracos do avaliado (pontos crticos) que interferem positiva ou negativamente no resultado organizacional. Geralmente h disponveis duas afirmativas (uma positiva e outra negativa) e o avaliador classifica o avaliando em uma delas. Consiste em comparaes entre dois empregados ou entre o empregado e o grupo onde ele atua, para uma classificao dos empregados quanto queles fatores escolhidos.
Escalas Grficas
Incidentes Crticos
Comparativo
136
Quadro 6: Caractersticas dos principais mtodos de avaliao de desempenho. Fonte: Elaborado pelos autores.
Mdulo 6
Mtodo
Caractersticas
O instrumento contm vrias frases sobre o desempenho do empregado e o avaliador escolhe as que melhor identificam o desempenho de cada um deles. O avaliador forado a considerar somente os aspectos do trabalho, baseado nas frases a escolher. um mtodo subjetivo, no qual o avaliador escreve pequenas redaes sobre o desempenho do empregado nas atividades desenvolvidas por ele, no perodo determinado. bastante utilizado pelas empresas modernas, pelas suas caractersticas democrticas e participativas. Cada empregado recebe feedback de quase todas as pessoas que tenham contato com ele, como subordinados, superiores, colegas de trabalho, clientes externos e internos, fornecedores etc. Seu nome inspirado nessa dimenso, pois todos avaliam todos. A subjetividade tende a ser muito baixa.
Escolhas Foradas
Ensaio
Avaliao 360 Graus
Quadro 6: Caractersticas dos principais mtodos de avaliao de desempenho. Fonte: Elaborado pelos autores.
Eis alguns modelos dos Mtodos mais usados em Avaliao de Desempenho, adaptados da obra de Chiavenato (2004b): Mtodo das Escalas Grficas
Fatores
Produo (Quantidade de trabalho realizada) Qualidade (Esmero no trabalho) Conhecimento do Trabalho (Percia no trabalho) Cooperao (Relacionamento interpessoal) Compreenso de Situaes (capacidade de resolver problemas)
timo
Sempre ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho
Bom
s vezes, ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que necessrio Bom esprito de colaborao
Regular
Satisfaz os padres
Sofrvel
s vezes, abaixo dos padres Qualidade insatisfatria
Fraco
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho Conhece pouco o trabalho No colabora
Qualidade satisfatria
Conhece o suficiente
Conhece parte do trabalho Colabora pouco
Excelente esprito de colaborao Excelente capacidade de intuio
Colabora normalmente
Pouca Boa capacidade Capacidade Nenhuma satisfatria de capacidade de capacidade de intuio intuio intuio de intuio
137
Fatores
Criatividade (capacidade de inovar) Realizao (capacidade de fazer)
timo
Tem sempre excelentes idias Excelente capacidade de realizar
Bom
Regular
Sofrvel
Raramente apresenta idias Dificuldade em realizar
Fraco
Nunca apresenta idias Incapaz de realizar
Quase sempre Algumas excelentes vezes apresenta idias idias Boa capacidade Razovel de realizar capacidade de realizar
Mtodo dos Incidentes Crticos:

Avaliao do Desempenho
Nome:___________________ Cargo: __________________ Departamento:_____________ Aspectos Excepcionalmente Positivos Sabe lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta idias inovadoras Tem caractersticas de liderana Facilidade de argumentao Esprito altamente empreendedor Aspectos Excepcionalmente Negativos Apresenta muitos erros Falta de viso ampla do assunto Demora em tomar decises Esprito conservador e bitolado Dificuldade em lidar com nmeros Comunicao deficiente
Mtodo das Escolhas Foradas:

Nome:___________________ Cargo: __________________ Departamento:_____________ Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal para a frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. N Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel + Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho N +
Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas
138
Mdulo 6
N Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade + Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade N +
Alguns autores que tratam do tema (CHIAVENATO, 1999a; 1999b; 2004a; 2004b; MONDY; NOE, 2005), indicam alguns pontos fracos ou problemas na maioria dos mtodos de avaliao de desempenho existentes, tais como: a falta de objetividade em alguns instrumentos. Os mtodos tradicionais, na maioria dos casos, deixam possibilidades para que os avaliadores sejam subjetivos e deixem que as preferncias pessoais sobreponham s reais avaliaes dos empregados; as pessoas envolvidas na avaliao a perceberem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado; o efeito Halo. Isso ocorre quando o avaliador d nota alta em todos os aspectos do desempenho de um empregado a um ou a mais empregados, dando como resultado uma mdia mais alta do que o rendimento real dele; a tendncia do processo em repousar mais no preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho; a tendncia central. Quando um mtodo exige que o avaliador justifique as notas muito altas ou muito baixas. O avaliador, por economia de tempo, marca somente as notas que no precisem ser justificadas; as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso; a sndrome do comportamento recente. Quando o avaliado se comporta de forma diferente nos dias anteriores ao processo de preenchimento da avaliao pelas chefias, tentando obter boas notas;
139
quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado; e quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
Auto-avaliao
Vamos agora fazer um exerccio de avaliao? Voc poder praticar uma das formas de avaliao do desempenho, que a auto-avaliao. Apresentamos a voc as principais tcnicas de avaliao de desempenho, incluindo seus aspectos favorveis e tambm suas crticas. Discutimos sobre a subjetividade da avaliao. Como atividade de auto-avaliao, gostaramos de perguntar: como voc tentaria neutralizar a subjetividade existente em um processo de avaliao de desempenho humano?
Em resumo, a avaliao de desempenho uma ferramenta til para a Gesto de Pessoas. Sendo realizada de forma sistemtica, organizada e cientifica pode identificar se o empregado est desenvolvendo de forma adequada o seu cargo na organizao, permitindo identificar as necessidades de treinamento, o potencial ainda no explorado do individuo, assim como, fornecer elementos que possibilitem promoes, transferncia, recompensas, alm de criar estmulos produtividade. Por meio da avaliao de desempenho pode-se verificar ainda a qualidade do processo seletivo, assim como, a exatido da definio do cargo. H aspectos positivos e tambm algumas crticas forma como se tem feito a gesto da avaliao de desempenho nas organizaes. No breve texto deste Unidade, colocamos algumas destas crticas que so feitas avaliao de desempenho. No entanto, cabe informar, que, havendo boa gesto deste processo especfico da rea de Gesto de
140
Mdulo 6
Pessoas, haver possibilidade de que os empregados, participantes da organizao tenham conscincia da sua participao na organizao, o que poder melhorar a sua qualidade de vida no trabalho.
1. Voc o novo Diretor de Recursos Humanos de uma empresa que no possui um bom desempenho financeiro nos ltimos anos. Todos, inclusive voc, tm a ordem expressa de dar resultados positivos imediatamente. A presso nunca foi to forte. Os proprietrios da empresa esto muito irritados com 31 meses de mercado muito difcil e de resultados negativos nos lucros. Um gerente de 52 anos de idade (20 anos de empresa, dois filhos estudando em universidades particulares, a esposa no tem renda prpria), um dos executivos da empresa. Nas avaliaes de desempenho anteriores, alguns colegas ou chefes dele, sem carter, informaram que estava desempenhando bem suas funes, dando a ele timas notas na avaliao, quando, claramente, esta no era a situao. No momento, seu desempenho est em nvel muito abaixo do aceito para executivos deste nvel. 2. Voc est considerando a possibilidade de despedir este empregado, se deseja demonstrar aos demais que est disposto a tomar decises difceis. A questo : quem dever sofrer as conseqncias: a empresa, os proprietrios do negcio ou um agradvel colega que no tem culpa de que lhe tenham mentido a respeito de seu desempenho h quase 20 anos? Qual a deciso que voc tomaria como Diretor de Recursos Humanos?
141
Qualidade de Vida no Trabalho e Sade no Trabalho

Entramos agora em uma discusso muito oportuna para uma obra de Gesto de Pessoas, que a Qualidade de Vida no Trabalho. Essa discusso estando inserida em uma Unidade sobre os Processos de Gesto de Pessoas indicar que vamos Para saber mais enfatizar neste Unidade os aspectos da *Limongi-Frana (2007a) define a Viso gesto desse fenmeno nas organizaes, Biopsicossocial nos seguintes termos: para que tanto os empregados quanto a O conceito biopsicossocial origina-se da Mediciempresa tenham resultados positivos. na Psicossomtica, que prope viso integrada No temos dvidas que voc j do ser humano. Toda pessoa um complexo ouviu, j leu e at j discutiu com outras sociopsicossomtico, isto , tem potencialidades biolgicas, psicolgicas e sociais que respondem pessoas sobre o tema da qualidade de simultaneamente s condies de vida. Estas resvida e muito provavelmente, sobre a quapostas apresentam variadas combinaes e inlidade de vida no trabalho. que o tema tensidades nestes trs nveis ou camadas e as tem sido motivo de discusses em todas manifestaes podem ser mais visveis e especas reas da sociedade. Sendo um assunficas em um ou outro aspecto, embora todos to que atinge sua vida, voc escuta ou sejam sempre interdependentes. interage sobre ele atravs das vrias siA camada biolgica refere-se s caractersticas tuaes cotidianas como a sala de aula, fsicas herdadas ou adquiridas ao nascer e durante toda a vida. Inclui metabolismo, resistna leitura, a televiso, a vida religiosa, o cias e vulnerabilidades dos rgos ou sistemas. trabalho. A camada psicolgica refere-se aos processos Todos falam da Qualidade de Vida afetivos, emocionais e de raciocnio, conscientes e todos tm sua idia sobre o tema. Muiou inconscientes, que formam a personalidade tos chegam a dar verdadeiras definies de cada pessoa e o seu modo de perceber e e afirmar taxativamente o que Qualiposicionar-se diante das pessoas e das circunsdade de Vida. Neste momento, as pessotncias que vivncia. as expem seus valores, opinies e exA camada social incorpora os valores, as crenas, o papel na famlia, no trabalho e em todos perincias para falar de algo que diz resos grupos e comunidades a que cada pessoa perpeito sua vida. tence e de que participa. O meio ambiente e a O tema de interesse de todos porlocalizao geogrfica tambm formam a dimenque convivemos com isto. Temos vida, so social. Fonte: Limongi-Frana (2007). uma ddiva divina e s temos uma, da
142
Mdulo 6
qual devemos cuidar. No estamos em um jogo eletrnico de estratgias, que ao incio recebemos trs vidas para jogar e ao morrer uma vez, despreocupadamente, dizemos que agora s tenho duas vidas.... Por isto a necessidade de cuidar bem da qualidade com que vivemos nossa vida, especialmente no trabalho. Talvez porque o tema envolve muitas reas da vida, os autores sobre o tema dizem que o ser humano um ser biopsicossocial (LIMONGI, 2007; CHANLAT, 1992) e assim devem ser vistos. Assim, necessrio analisar o tema de forma a valorizar a dimenso individual envolvendo seu corpo e sua sade fsica e mental, a relao com as pessoas diretamente prximas (a famlia), com o trabalho (empregador, colegas de trabalho) e com a comunidade da qual participa. Tudo isto, em uma integrao, permite que tenhamos uma idia da complexidade do tema da qualidade de vida. Oliveira (1998, p. 22) afirma que
[...] um dos aspectos da Qualidade de Vida que merece mais ateno a Qualidade de Vida no Trabalho. na chamada atividade laboral que o ser humano passa um tero de seu dia e os melhores e mais produtivos anos de sua vida. Quando o tempo passado no trabalho vivido de forma digna, o homem se sente feliz e transmite esse sentimento para os que lhe cercam, formando uma verdadeira rede de felicidade.
A organizao, seja ela pblica ou privada, deve compreender que h uma necessidade de promover a valorizao dos membros internos, proporcionando-lhes condies adequadas e dignas para trabalhar. H muitas probabilidades de que os membros sejam estimulados e se tornem motivados a realizar suas atividades com maior empenho, o que, sem dvida, trar xito para a organizao.
Agora, depois desta conversa inicial sobre o tema, gostaramos de interagir com voc a respeito disto, pedindo a voc que pense um pouco sobre o que significa Qualidade de vida no Trabalho. J que voc tem uma vida, tem um trabalho, deseja uma vida boa, o que significa Qualidade
143
de Vida no Trabalho para voc? Poderia escrever algumas idias para a gente continuar a conversar?
Vamos pensar sobre o que voc escreveu ou pensou no espao que sugerimos. Talvez voc tenha pensado que ter qualidade de vida no trabalho ter um ambiente fsico gostoso de trabalhar, espaoso, bonito, aconchegante, bem iluminado, ventilado etc. Bem, talvez voc tenha pensado que ter colegas de trabalho e chefes agradveis e amistosos; ou ainda um salrio digno; ter o respeito e a admirao das pessoas; o reconhecimento pelo seu trabalho; ter direito de participar das decises da organizao que voc trabalha; ter um restaurante servindo alimentos de boa qualidade na empresa; ter um plano de sade que atenda as suas necessidades ou ter uma atividade profissional que atinja seus objetivos filosficos e permita participar da construo de um mundo melhor! Claro que tudo isto e muito mais faz parte do conceito de qualidade de vida no trabalho e acho que voc pode ter colocado alguns destes itens e muitos outros na sua lista de significados da qualidade de vida no trabalho. Viu como h o que dizer sobre a qualidade de vida no trabalho?
144
Mdulo 6
Figura 22: Escritrio da Google em Zurique (Sua): uma aliana entre trabalho e bem-estar dentro da prpria organizao. Fonte: <http://bp0.blogger.com/_4IbVr5inG_k/R_VQObcsy7I/ AAAAAAAAAPw/e3g1xkB8kkU/s400/googlezurich01.jpg>. Acesso em: 16 dez. 2008.
Mas e a conceituao do termo Qualidade de Vida no Trabalho? Poderamos arriscar definir algo to amplo? Seria possvel colocar em uma frase algo que transmitisse a idia que temos sobre como viver com qualidade na relao com o trabalho? Poderamos colocar vrias idias, aglutinar e, com criatividade, elaborar uma definio. Mas, provavelmente, algumas reas da vida laboral estariam de fora em um exerccio deste tipo. Por isso, pensamos que uma boa conceituao deve considerar que a qualidade de vida um tema com alta carga valorativa. Depende muito do que queremos, pensamos e desejamos para a nossa vida, das experincias de vida, da cultura na qual a organizao est inserida, do nvel cultural do prprio indivduo, das expectativas de vida que temos, finalmente, dos nossos pontos de referncia estabelecidos. Um trabalho que seria considerado como provedor de qualidade de vida para um pessoa pode ser um sofrimento para outra. A literatura acerca do tema de Qualidade de Vida no Trabalho tem se desenvolvido bastante desde a dcada de 1970, mostrando alguns modelos para se observar a qualidade de vida no trabalho e o que as organizaes podem fazer para providenciar melhores condies
145
de vida para os membros internos, seus recursos humanos. Entre os modelos disponveis, destacam-se os de Walton (1973); Hackman e Oldham, (1975; 1980) e Westley (1979). Walton (1973), por exemplo, prope um modelo de QVT dividido em oito categorias ou critrios de medio. Eles indicaro o nvel de Qualidade de Vida no Trabalho do indivduo, nos mais diferentes aspectos relativos ao trabalho, incluindo sua satisfao com o salrio, com a jornada de trabalho, com o ambiente, com as condies fsicas, com o grau de autonomia, com o uso e desenvolvimento de sua capacidade intelectual e criativa, com a segurana no emprego e com a possibilidade de carreira. Ainda acrescentam-se aspectos relacionados com a integrao social e com a auto-estima, com o equilbrio entre a vida no trabalho e a vida familiar, com as polticas organizacionais e o cumprimento dos direitos trabalhistas, com a imagem da organizao na sociedade e se ela , de fato, responsvel socialmente. J Hackman e Oldham (1975) apresentaram um modelo mais especfico e bastante eficaz para estudar a Qualidade de Vida no Trabalho. Esse modelo avalia os aspectos das dimenses da tarefa, que proporcionam estados psicolgicos crticos vividos pelas pessoas em sua relao de trabalho. Esses estados crticos so: a) a percepo do indivduo sobre o produto de seu trabalho; b) a percepo da responsabilidade que tem pelos resultados de seu trabalho e c) o nvel de conhecimento e entendimento que tem sobre os resultados alcanados pela realizao de seu trabalho. Eles so determinantes da satisfao e motivao dos indivduos, podendo trazer, como resultado, realizao pessoal e profissional. Hackman e Oldhan (1975) indicam que estes trs estados psicolgicos so gerados atravs de cinco dimenses bsicas do trabalho: Variedade de Habilidades grau em que a tarefa executada exige utilizao de habilidades e talentos variados; Identidade da Tarefa realizao de uma tarefa do incio ao fim; Significado da Tarefa impacto que a tarefa executada por um individuo exerce na vida ou no trabalho de outras pessoas;
146
Mdulo 6
Autonomia grau de independncia e liberdade que o trabalhador tem para programar seu trabalho e determinar os procedimentos necessrios sua execuo; e Feedback grau em que o individuo recebe informaes claras e diretas sobre o seu desempenho. Westley (1979) analisa a QVT por meio de quatro indicadores fundamentais: o econmico, o poltico, o sociolgico e psicolgico. O Indicador Econmico representado pela eqidade salarial e eqidade no tratamento recebido, remunerao satisfatria, jornada de trabalho, ambiente externo, carga horria semanal e infra-estrutura do local de trabalho. Seu mau funcionamento leva o trabalhador a sentirse injustiado. Esse Indicador pode ser relacionado concentrao de lucros e explorao dos trabalhadores, que so os grandes responsveis pela gerao de injustias. O Indicador Poltico representado pela segurana no emprego, feedback, liberdade de expresso, relacionamento com a chefia, atuao sindical, participao nos lucros, interesse da Administrao para com as unidades, comunicaes internas, treinamentos oferecidos pela empresa. Est intimamente relacionado com a concentrao de poder e provoca como conseqncia a insegurana. O Indicador Sociolgico de Westley representado pela participao nas decises, status, autonomia, relacionamento interpessoal, grau de responsabilidade. Est relacionado a uma falta de envolvimento moral, o que causa, conseqentemente, a anomia. Finalmente, o Indicador Psicolgico representado pela auto-realizao, nvel de desafio, desenvolvimento pessoal e profissional, criatividade, auto-avaliao, identidade da tarefa; demanda de trabalho. Se o trabalho no tem estas caractersticas, ele pode levar o homem ao desinteresse para com o trabalho e para com o prprio ser. Esses so os modelos tericos mais observados quando se deseja estudar a qualidade de vida no trabalho. Embora haja muitos outros, esses do uma orientao, um norte, para que as empresas, os estudiosos e os prprios empregados entendam a importncia de se promover a qualidade de vida no ambiente de trabalho.
147
GLOSSRIO *Burnout Burnout, ou simplesmente Burnout, um termo (e um problema) bastante antigo. Burn-out, no jargo popular ingls, se refere quilo que deixou de funcionar por absoluta falta de energia. Enfim, uma metfora para significar aquilo, ou aquele, que chegou ao seu limite e, por falta de energia, no tem mais condies de desempenho fsico ou mental. Fonte: Benevides-Pereira (2002, p. 21).
A rea de Gesto de Pessoas nas organizaes deve estar preparada para gerenciar esta dimenso da atividade organizacional que pode levar as organizaes ao sucesso. O sucesso garantido, pois resultados de pesquisas acadmicas e cientficas (QUIJANO; NAVARRO, 1999) dizem que indivduos com boa qualidade de vida no trabalho contribuem mais efetivamente com a organizao, j que se tornam mais motivados para o trabalho, mais satisfeitos e mais comprometidos, com cargas de estresse e burnout* em nveis compatveis com a atividade profissional, entre outros aspectos positivos. muito comum que as universidades, atravs de seus professores e alunos faam pesquisas sobre a qualidade de vida nas organizaes brasileiras. Os cursos de graduao, especializao, mestrado e doutorado tm sido a maior fonte de contribuies a este ramo do conhecimento, pois os concluintes, principalmente das reas de Gesto de Pessoas, comportamento organizacional e psicologia social tm pesquisado sobre o tema. Na realidade, conhecer o que as empresas esto fazendo nessa rea importante, para incentivar, cada vez mais, as demais empresas ao incremento de aes de qualidade de vida para seus membros internos. Pelo que temos visto sobre o tema, h uma tendncia cada vez maior entre as empresas nessa direo, o que bastante promissor para a qualidade de vida dos trabalhadores brasileiros.
Saiba mais...
Se voc est interessado em saber como as empresas brasileiras fazem para manter a qualidade de vida das pessoas que fazem parte das mesmas, e qual a importncia disto para elas, veja as edies anuais do Guia Voc S/A Exame sobre as melhores empresas para voc trabalhar, disponvel na pgina web da Editora Abril. <http:// portalexame.abril.com.br/static/melhoresempresas/>. O Portal UOL tambm informa os resultados das pesquisas da Revista FORBES e do Jornal Valor Econmico no endereo <http:// www2.uol.com.br/aprendiz/guiadeempregos/executivos/info/ artigos_220903.htm#2>.
148
Mdulo 6
Veja ainda o sitio da Revista poca, que tambm publica pesquisas sobre o tema. <http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/ 0,,7091,00.html>.
Finalmente, indicamos que a busca da qualidade de vida no trabalho deve ser constante, tanto por parte da rea de Gesto de Pessoas, quanto da direo da empresa e tambm pelo prprio empregado. Todos juntos, encontraro a soluo para que os momentos passados em conjunto em situao de trabalho sejam agradveis e permitam uma vida com qualidade, para que os que trabalham, tenham produtos de qualidade. uma interao maravilhosa da vida com o trabalho.
Dimenses
Desgaste ou Exausto Emocional
Caractersticas
Sentimento de sobrecarga emocional, perda de energia, esgotamento e sentimento de fadiga constante, sentimento de gradativa reduo da capacidade de produo e vigor no trabalho. Ansiedade, irritabilidade, perda de motivao, sentimentos negativos para si mesmo e para com os outros, reduo das metas de trabalho e da responsabilidade com os resultados, alienao e conduta egostica, isolamento como forma de proteo, atitude fria em relao s pessoas, incapacidade de lidar com as prprias emoes e com as dos outros, tratamento desumanizado com o prximo. Sentimento de inadequao pessoal e profissional ao trabalho, depresso, baixa produtividade, baixa auto-estima e reduo das relaes interpessoais, atitude defensiva, modificaes nas suas condutas e atitudes como forma de defesa, tendncia a avaliar-se negativamente em relao a seu desempenho.
Despersonalizao
Incompetncia ou falta de realizao pessoal
Fonte: Adaptado de Campos (2005, p. 41-42).
Saiba mais...
Sobre temas ligados qualidade de vida, sugerimos que voc acesse o site da Associao Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV): <http://www.abqv.org.br>. Para ler artigos cientficos sobre qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho, entre no site a seguir e escreva as palavras chave. O resultado muito satisfatrio: <http://scholar.google.com>.
149
Quando chegamos a esta parada, avisamos a voc que o lugar seria muito agradvel e que teramos um bom tempo de discusso e aprendizado. Esperamos que voc tenha sentido assim, com os temas que discutimos relativos ao processo de Gesto de Pessoas, envolvendo sistemas de informaes, avaliao de desempenho e qualidade de vida. Est na hora da partida para outro ponto desta viagem. Pelo nome do destino, talvez voc pense que no seja to agradvel quanto este que estamos acabando de partir. Iremos para a Gesto dos Conflitos nas Organizaes. Mas no fique tenso! Tranqilize-se, pois ser uma excelente oportunidade de aprender como gerenciar os conflitos que surgem nas organizaes. Sem dvida, seremos envolvidos em conflitos, quer queiramos ou no. Boa viagem!
1. Escreva em poucas palavras, aproximadamente dez linhas, uma sntese do que voc entendeu e aprendeu sobre os sistemas de informaes e a sua relao com a Gesto de Pessoas. 2. Solicitamos a mesma tarefa para o tema da Avaliao de Desempenho das pessoas nas organizaes. 3. A ltima solicitao, que lhe dar o bilhete para seguir a viagem para outros caminhos da Gesto de Pessoas, bem pessoal. Pedimos que reflita sobre sua qualidade de vida na organizao que voc trabalha, e escreva como voc consegue equilibrar a relao vida profissional e vida pessoal. O trabalho atrapalha sua vida pessoal e familiar ou a vida pessoal e familiar interfere na vida profissional?
150
Mdulo 6
6
Gesto de Conflitos nas Gesto de Conflitos nas Organizaes Organizaes
UNIDADE
151
Objetivo
Nesta Unidade voc entender porque as pessoas nas organizaes entram em conflitos; compreender que a definio dos nossos territrios como espao de vida so definidores dos conflitos que vivemos nas organizaes: poder descrever as fontes de conflitos; e compreender as formas de regulao dos conflitos trabalhistas resultantes da relao Trabalho X Capital.
152
Mdulo 6
Gesto de Conflitos nas Organizaes
Ol Estudante, Nesta Unidade estudaremos os conflitos nas organizaes. Aparentemente no parece um bom tema para trabalhar em nossa viagem, pois temos desenvolvido bons relacionamentos com os autores com os quais temos trabalhado e com os assuntos da rea de Gesto de Pessoas. No entanto, como voc est em fase de treinamento para ser um administrador, saiba que um profissional da administrao deve ser especialista em administrar conflitos. Garantimos que no vamos criar situaes de conflitos para que voc aprenda com eles, mas vamos abrir uma boa discusso sobre o tema e as suas formas de regulao. Desejamos que a nossa viagem seja tranqila. No entanto, se houver necessidade de gerenciar conflitos, que o faamos com sabedoria.
Compreenso dos Conflitos
A oposio dos contrrios condio da transformao das coisas e, ao mesmo tempo, princpio e lei... a estrada que sobe e a que desce so uma e a mesma... O que contrrio til, e daquilo que est em luta que nasce a mais bela harmonia; tudo se faz por discrdia... O combate o pai e o rei de todas as coisas; de alguns ele fez deuses, de outros homens; de uns escravos, de outros homens livres (FESO, apud FUSTIER, 1982, p. 11).
153
Etimologicamente a palavra conflito vem do latim conflitu, que significa choque, embate, peleja ou ainda, do verbo confligere, que significa lutar. De acordo com Ferreira (2000, p. 363), a palavra conflito, substantivo masculino, significa:
(1) Embate dos que lutam; (2) Discusso acompanhada de injrias e ameaas desavena; (3) Guerra; (4) Luta, combate; (5) Coliso, choque: as opinies dos dois entram sempre em conflito; (6) Psiq. Penoso estado de conscincia devido a choque entre tendncias opostas e encontrado, em grau varivel, em qualquer indivduo.
Robbins (2002, p. 373) define conflito de uma forma bastante ampla, afirmando ser um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. H algumas premissas que precisamos observar, para a melhor compreenso do fenmeno dos conflitos organizacionais. Todas elas se referem ao relacionamento interpessoal e s caractersticas do ser humano como indivduo e como ser social. Tambm queremos deixar claro neste incio de Unidade que vamos nos referir aos conflitos interpessoais, aqueles que ocorrem nas organizaes, que podem ser classificados nos tipos seguintes, conforme est na literatura especfica sobre conflitos (LIKERT; LIKERT, 1980; FUSTIER, 1982; PICKERING, 1999): Entre indivduos; Entre indivduos e grupos; Entre os membros de um grupo; e Entre grupos. Os conflitos individuais, resultantes das relaes entre pessoas na organizao, podero ou no estar relacionados ao trabalho que executam. Geralmente tm relao direta, pois as atividades laborais so muito fortes e geradoras de conflitos. Estando os indivduos no mesmo ambiente, disputando os mesmos recursos, h grande possibilidade de ocorrerem conflitos desta natureza.
154
Mdulo 6
O segundo tipo considerado so os conflitos existentes entre uma pessoa e os grupos j formados na organizao. Por vrios motivos, h indivduos que no concordam com a existncia de determinados grupos na organizao, ou no aceitam as regras impostas por eles ou ainda tm algum desejo de pertencer ou de no pertencer ao grupo e acompanhando uma srie de motivos, podero entrar em conflitos com o grupo. So muitos e variados os conflitos com estas caractersticas. Ainda h os conflitos entre os membros de um grupo. Os motivos pelos quais os membros de um mesmo grupo entram em conflito so os mais diversos possveis, mas em geral por diferenas de expectativas, por comunicaes deficientes, por escassez de recursos a serem compartilhados. A liderana muito importante para a gesto destes tipos de conflitos. Finalmente, nessa classificao inicial dos conflitos, h os embates entre grupos da mesma organizao. Algumas caractersticas organizacionais, relacionadas sua estrutura, so seus principais causadores. Por exemplo, dentro dos grupos, uma das principais causas dos conflitos a escassez de recursos. Tanto os recursos materiais, quanto os recursos financeiros e at de quantidade de pessoas, ao serem compartilhados, podero gerar conflitos. Dependendo da distribuio do poder entre as pessoas, este compartilhamento pode deixar alguns membros insatisfeitos, favorecendo a existncia de conflitos na organizao. Para que voc compreenda melhor estes tipos de conflitos, imaginemos uma organizao que distribui os recursos financeiros entre os vrios departamentos de forma igual, objetivando a equidade. No entanto, alguns departamentos, por suas caractersticas especficas, necessitam mais recursos e saem busca dos mesmos. Por serem recursos escassos, para que um deles tenha um pouco mais, ser necessrio retirar recursos de outros departamentos, gerando conflitos. O mesmo exemplo poder ocorrer com relao distribuio de recursos humanos entre os departamentos da organizao. Como voc est acompanhando at agora esta introduo ao estudo dos conflitos organizacionais? Parece compreensvel? Voc percebe que os conflitos podem ocorrer em qualquer local das organi155
zaes? fcil entender, pois onde h pessoas, onde h interao e comunicao entre pessoas, pode haver conflitos. Gostaria de escrever um pouco suas opinies e idias sobre o que viu at agora? Aproveite este espao e escreva seu pensamento.
Aps essa tipologia, vamos agora entender os motivos pelos quais as pessoas entram em conflitos. Talvez seja mais fcil fazer a gesto dos mesmos, se entendemos alguns aspectos do comportamento das pessoas nas organizaes.
O Espao para os Conflitos nas Organizaes

A palavra chave para esta Seo ser espao. Queremos dizer com essa palavra, no somente o ambiente ou o lugar onde a pessoa se localiza, exerce suas funes, seu trabalho, pois entendemos que o verdadeiro espao de um objeto ou de um ser humano no apenas o limite de seu posicionamento fsico. Sabemos que todos os seres fsicos, ocupam um espao, condio esta que suficiente para excluir outros seres que ocupavam antes aquele espao, quer temporria ou definitivamente. Fustier (1982) exemplifica que uma rvore (Figura 23) no se resume a um tronco. Dela tambm fazem parte: as razes, os galhos, o solo onde est inserida, o ar no qual se agita, a luz, aquele que a plantou e aquele que a cortar, fazendo uso dela.
Figura 23: rvore ilustrando a anlise sobre ocupao de espao. Fonte: <http://baixaki.ig.com.br/imagens/wpapers/ BXK12134_arvore-torta800.jpg>. Acesso em: 16 dez. 2008.
156
Mdulo 6
Perceberam onde queremos chegar? Como os objetos, os seres humanos ocupam um espao. Mas no somente o espao que ocupamos nas organizaes. Temos um ambiente maior onde estamos inseridos, temos uma estrutura organizacional caracterizada pelo cargo que ocupamos, temos nossos relacionamentos com os colegas de trabalho, temos lideranas sobre ns ou liderados aguardando nossas aes. Os seres humanos, atravs de sua mobilidade, ocupam um espao que chamado territrio, ao qual ele dedica grande parte do seu tempo, pois seu espao de vida. Na realidade, sua sobrevivncia depende mesmo da sua capacidade de defender este espao, muitas vezes utilizando grande quantidade de energia. O espao aqui referido se compe das mais diferentes situaes da vida, com as quais nos deparamos. Precisamos viver e para isto necessitamos de alimentao, habitao e vesturio; precisamos saber e nos preocupamos com a f, as crenas, os conhecimentos, a experincia, as competncias, as informaes etc.; precisamos pensar no futuro e necessitamos de esperana, de uma descendncia, de economias para realizar esse futuro; necessitamos de envolvimentos com semelhantes e nos deparamos com os intercmbios interpessoais, com a estima, com a amizade, com a famlia.
Auto-avaliao
Sabemos que voc est acompanhando esta leitura atentamente. Assim, tendo em conta tudo que voc leu at agora, poderia fazer uma ligao da importncia dos territrios de cada pessoa para fomentar os conflitos nas organizaes? Escreva sobre o seu pensamento e confirme com o que estamos explicando a seguir.
157
Neste ponto, comeamos a explicar o que os territrios que ns conquistamos na vida tm a ver com os conflitos nas organizaes. Ocorre que os nossos territrios so muito visveis e nos acompanham por aonde vamos. Os territrios das outras pessoas tambm o so. Voc j percebeu que parece at que somos inimigos? O que queremos, sempre est com os outros e desejamos ter e os outros tm. Ora, isso pode at ser chamado de inveja um sentimento humano bastante presente nas organizaes. Neste momento, aparecem os diversos conflitos entre as pessoas nas organizaes. O tema da Inveja muito bem explanado no estudo clssico de Kets de Vries (1992, p. 67), quando se refere a ela como a grande esquecida dos fatores de motivao em gesto. Nessa obra, ele discute o significado e a origem da inveja, as maneiras destrutivas e construtivas de enfrent-la nas organizaes. Segundo o autor,
a inveja relacionada a sentimentos de malcia ou de hostilidade, a um desejo nocivo, as um sentimento de mortificao e m vontade suscitada pela existncia de vantagens detidas por outrem (KETS DE VRIES, 1992, p. 72).
Outro autor, BECK (1998, p. 157-158) afirma:

Nas organizaes, encontramos pessoas que ficam o tempo todo prestando ateno e vivendo o que as outras fazem ou deixam de fazer. Esse tipo de pessoa quer para si o que as outras tm, quer ser o que as outras so, quer ter o que as outras possuem, quer viver o que as outras vivem, quer ter o sucesso e as vantagens que as outras tm; so pessoas que fazem da inveja o seu padro de relacionamento humano, de comportamento, de trabalho nas organizaes. Essa realidade do comportamento humano no trabalho poucas vezes comentada ou discutida no ambiente de trabalho, mas o tipo invejoso uma presena indelvel nas organizaes. Embora, para o dirigente, seja difcil admitir, o comportamento da inveja um fenmeno real no relacionamento entre as pessoas nas organizaes.
E as empresas, as organizaes de trabalho so lugares em que os conflitos se manifestam com bastante nfase, exatamente porque
158
Mdulo 6
o lugar em que as pessoas constroem seus espaos de vida, vo fortalecendo estes territrios ao longo do tempo. Aps a sua consolidao elas disputam seus espaos, seus territrios com mais vigor, favorecendo os conflitos. As fontes dos conflitos so, principalmente, de dois tipos: as emocionais e as substantivas. As emocionais so causadas principalmente, pelas diferenas que temos entre as pessoas, pelas expectativas que temos com relao aos outros e pelas deficincias nas comunicaes organizacionais. J as fontes substantivas, so aquelas reais como a escassez de recursos, em que a necessidade de compartilh-los pode levar as partes aos conflitos; ou algumas caractersticas da estrutura organizacional que facilitam a criao de situaes conflitantes entre os membros da organizao. Todas as fontes citadas so muito importantes na compreenso dos conflitos organizacionais. Entre elas, est a comunicao organizacional. Os estilos de comunicao, as barreiras e os rudos que se apresentam entre os que se comunicam, a escuta, os meios de comunicao utilizados, a informalidade nas comunicaes e mais uma srie de aspectos nessa rea so elementos que contribuem substancialmente para a gerao ou para a resoluo dos conflitos nas organizaes. Por esses motivos, os gestores da rea de pessoas, preocupados com a gesto dos conflitos no ambiente de trabalho, devero atentar para os efeitos e para a importncia da comunicao. Os treinamentos nessa rea so elementos essenciais para se obter o xito desejado. Voc no acha que isto tudo diz respeito aos sistemas de valores que aprendemos na vida? Aprendemos desde cedo a levar a srio o trabalho, pois a partir dele que seremos algum na vida; aprendemos que temos que ter em mente a segurana e o no correr riscos; aprendemos tambm que devemos nos comportar de forma cordata, conformando-nos com as situaes impostas pela organizao. Mas, geralmente, os dilemas chegam quando assumimos nossas atividades laborais e percebemos que devemos correr riscos, ter aventuras, pois sem isto, a vida seria muito sem graa; tambm nos obrigam nas organizaes, com outros valores que ensinam, que necessrio ser questionador, no resistente s mudanas. Parece que este choque de
159
Para saber mais
crenas tambm seja uma condio imposta para que os conflitos surjam e sejam freqen*Chiavenato (2004), em sua obra Recursos Hutes nas organizaes. manos, faz um resumo sobre os conflitos muito No podemos esquecer que os conflielucidativo o qual transcrevemos a seguir: A inevitabilidade dos conflitos Como as pessotos mal trabalhados geralmente custam caro as so desiguais e as organizaes tambm, os s organizaes. No falamos somente de conflitos so atritos decorrentes das interaes custos financeiros, mas de custos sociais e entre diferentes indivduos ou diferentes grupos, afetivos. As lideranas devem observar este em que a discusso e a competio constituem detalhe dos conflitos, no momento de tomar as foras intrnsecas do processo. Todo conflito as decises para administr-los. tem em seu bojo foras construtivas que levam Gostaramos que voc entenda, taminovao e mudanas e foras destrutivas que bm, que conflitos no so apenas brigas inlevam ao desgaste e oposio. Todavia, a ausncia de conflitos significa acomodao, apatia ternas entre as pessoas que participam das e estagnao, pois o conflito existe porque exisorganizaes e que ningum ganha com elas. tem pontos de vista e interesses diferentes que Por isso, tambm se faz necessrio que, da normalmente se chocam. Assim, sob certo ponmesma forma como um conflito foi iniciado to de vista, a existncia de conflitos significa a por duas partes ou por duas pessoas, so neexistncia de dinamismo e de foras vitais que se cessrias duas pessoas para dirimir ou reguchocam (CHIAVENATO, 2004b, p. 377). lar os conflitos, levando ao fechamento dos mesmos, pelo menos enquanto dure o episdio do conflito. Algumas pessoas pensam que divergncia de opinies so conflitos e devem ser eliminados. Ora, o antagonismo entre as pessoas em uma organizao no o problema, mas pode ser parte da soluo. Isso porque a diversidade de opinies e informaes indispensvel para resolver os problemas nas organizaes. Dessa forma, o conflito pode at conciliar tenses e direes opostas, convertendo-as em solues possveis.
A Regulao dos Conflitos nas organizaes

Robbins (2002) refere-se ao processo do conflito em cinco estgios. Segundo o autor, os conflitos seguem uma seqncia em que, no primeiro estgio, descobre-se uma oposio potencial ou incompatibilidade entre as partes; no segundo, percebe-se e sente-se o conflito; no terceiro estgio as intenes, que ficam entre as percepes e
160
Mdulo 6
as emoes e o comportamento explcito das pessoas, levam as pessoas deciso de agir de uma determinada maneira (ROBBINS 2002, p. 379); o quarto estgio o do comportamento e o ltimo reservado s consequncias do conflito. Pretendemos que voc entenda um pouco melhor o que se passa no terceiro estgio, que consideramos a explicao das formas de regulao* dos conflitos. Para que voc entenda melhor, elaboramos a Figura 24 a seguir. Ela nos mostra que h duas dimenses (podemos tambm denominar Decises a serem tomadas com relao soluo dos conflitos ou Estratgias para manejar os conflitos). A primeira a Fuga e a segunda o Enfrentamento.
GLOSSRIO *Regulao O Dicionrio de Ferreira (2000, p. 1208) define que regulao o ato ou efeito de regular. Para entender melhor, buscamos o significado de Regular: Relativo a regras; conforme as regras; legal; bem proporcionado. Fonte: Ferreira (2000).
Figura 24: Formas de Regulao dos Conflitos. Fonte: Elaborada pelos autores.
Agindo com a estratgia da Fuga, o tomador de deciso reconhece que o conflito existe mas tenta livrar-se dele, ignorando-o. possvel que ele perceba que uma confrontao no tenha sentido, talvez por no existir oportunidades de soluo satisfatria, ou porque o momento no oportuno ou at mesmo porque a situao no parece crtica. Essa estratgia tem uma caracterstica especfica, porque a deciso pode ser tanto a negao do que est sendo pleiteado quanto a cesso outra parte, sem discusso. Nesse caso, o tomador desta deciso est declarando que h metas mais importantes a buscar.
161
A deciso de ceder se d, geralmente, quando o tomador da deciso comprende que est equivocado ou cometeu um erro; quando quer mostrar que o outro tem razo; quando o assunto mais importante para o outro do que para ele prprio; quando quer obter aceitao em assuntos posteriores mais importantes; quando harmonia e estabilidade so mais importantes do que ganhar e ainda quando est interessado em minimizar perdas por perceber que est em minoria. conveniente entender que evitar o conflito ou fugir dele como estratgia, no faz com que os problemas desapaream. Deciso neste sentido pode at fazer com que eles permaneam escondidos e depois reapaream de forma mais negativa. Alm disso, a estratgia da fuga impede que as frustraes e os problemas sejam enrentados de forma realista. A segunda maneira ou estratgia de regulao dos conflitos pode ser o enfrentamento. Igualmente, essa estratgia tem duas linhas de ao. Uma a luta e a outra o dilogo. No estamos dizendo que uma boa ou correta e a outra errada. So duas estratgias. Depende da ocasio para se aplicar uma ou outra. O decisor adota a Luta como estratgia, geralmente em situaes em que a questo importante para a organizao, para si ou para a equipe que ele est representando; quando necessria uma deciso rpida; em questes vitais para a instituio e ele est seguro de que tem razo; tambm luta em casos de urgncia ou para fazer cumprir regras ou disciplinas impopulares. H, finalmente, a opo de dialogar. O dilogo entre as partes, feita atravs de um processo de negociao, deve ser direto, para que o xito seja para ambas as partes. Se uma das partes deseja vencer o outro de qualquer forma, j no poderemos considerar uma negociao, mas um processo de luta, descrito nos pargrafos anteriores. Geralmente, na negociao os oponentes de igual poder desejam obter metas mutuamente excludentes. Mas, dentro do processo de dilogo, h uma forma de ao que denominaremos Colaborao. Quando os oponentes tomam a deciso de colaborar um com o outro na resoluo do conflito, h grande probabilidade de que os dois saiam vencedores. Muitos autores chamam esse processo de ganha-ganha.
162
Mdulo 6
Os oponentes tomam a deciso de colaborar um com o outro quando percebem que os interesses de ambas as partes so demasiado importantes; para resolver problemas de sentimentos que impedem uma melhor relao entre as partes; quando o objetivo garantir um acordo duradouro; para melhorar a moral; para aumentar a motivao e a produtividade e quando se necessitam solues criativas. Os resultados de decises colaborativas entre os oponentes em uma mesa de negociao so positivos para ambas as partes, exatamente porque ambos procuram a colaborao. No tipo de enfrentamento, chamado luta, os oponentes esto empenhados em obter a vitria a todo custo, no importando o resultado para a outra parte. Na realidade, todos os dois desejam conseguir tudo que est em jogo. O processo transforma-se em um jogo do tipo soma zero, pois somente h uma unidade em jogo e quanto maior for o ganho de um lado, menor ser a parte do outro oponente. J no processo de colaborao, no ser aplicado esse mesmo raciocnio, pois ocorre um fenmeno do alargamento das possibilidades e a unidade se torna maior, para que ambos os lados sejam vencedores. Provavelmente esta uma das mais belas formas de regulao dos conflitos organizacionais, pois em vez de perdedores, os oponentes de transformam em verdadeiros parceiros na soluo dos conflitos.
Saiba mais...
A Revista Melhor em matria de Luiz Henrique de Paiva Jos, acessada atravs do endereo: <http:// revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12261>, no dia 20 de junho de 2008, relata alguns tipos de pessoas que geram conflitos nas organizaes e a maneira como o lder deve se comportar para trabalhar com essas pessoas. Veja a seguir: Tipinhos em projetos Voc j teve de trabalhar ou trabalha com um desses personagens em algum projeto? Identifique-os e aprenda como agir.
163
O Trgico Descrio: Um pequeno sinal de problema se transforma em uma crise intransponvel, sem soluo. assim que ele lida com qualquer imprevisto. Sua mxima onde h fumaa, h fogo. Para o trgico, problemas no so naturais e sim o primeiro indcio do fracasso. Existem dois tipos de trgico: aquele que bem-intencionado, mas no sabe lidar com presso e dificuldades; e o que no gosta do projeto e fica procurando defeitos. Como identific-lo: Por frases como eu avisei e eu sabia. Sempre se concentra no problema e no na soluo. Como agir: Converse com ele e mostre como o comportamento dele atrapalha o projeto e afeta negativamente a equipe. Se no funcionar, toda vez que ele levantar um problema, mostre ao grupo como buscar solues. O Bonzo Descrio: O pedestal o seu hbitat natural. O bonzo se acha superior a todos e, obviamente, as regras estabelecidas pela empresa e no projeto no se aplicam a ele. Normalmente, esse comportamento est associado a algum aspecto conhecimento, experincia, posio poltica na organizao ou simples e pura burrice. Como identific-lo: No segue as regras, gosta de deixar claro que uma pessoa influente e com poder e tem pose arrogante. Como agir: Cuidado. Construa seu prprio capital poltico na empresa para se proteger. Tente descobrir por que a pessoa age assim e, se no encontrar uma soluo, diminua a responsabilidade da pessoa no projeto. O Inseguro Descrio: Acredita que o projeto vai provocar uma mudana no status quo e acha que no vai se adaptar ao novo cenrio. Seu medo pode ter diversas origens. Como identific-lo: Apresenta baixa produtividade e resistncia. No segue processos definidos, expressa direta ou indiretamente uma viso negativa do projeto e faz muitas crticas. Como agir: Pode ser extremamente prejudicial ao projeto. Se possvel, no o inclua na equipe. Caso no consiga fazer isso, tenha uma conversa franca com ele e exija rigorosamente o cumprimento dos processos do projeto. Mostre segurana e liderana no relacionamento com ele. O Tmido Descrio: Faz seu trabalho, mas quase no aparece. Mesmo que apie o projeto e seja comprometido, seu
164
Mdulo 6
rendimento baixo e sua contribuio, limitada. Nunca se sente vontade para dar sua opinio e tem pavor de crtica. Como identific-lo: pouco participativo em reunio, entrega seus relatrios e expressa suas opinies apenas por e-mail e dificilmente discordar abertamente da opinio de outro membro da equipe. Como agir: No o critique na frente da equipe e no o faa realizar tarefas como uma apresentao para todo o grupo. Converse com ele sobre suas limitaes e elogie os bons resultados alcanados. O Falso Descrio: Finge apoiar o projeto e as idias das pessoas, mas seus interesses so outros e faz de tudo para minar as atividades sem se expor. Como identific-lo: Difcil. Se desconfiar de algum, puxe bastante conversa com essa pessoa e preste bastante ateno no discurso - em algum momento, ser possvel notar comportamentos divergentes. Use seus contatos de confiana para saber se ele est falando mal dos outros pelas costas e plante armadilhas. Como agir: Profissional altamente perigoso, principalmente se for inteligente. Junte provas, encare o falso, mantenha a firmeza. Se possvel, retire-o do projeto ou reduza suas responsabilidades o mximo possvel.
NOTA DOS AUTORES: Esta matria sobre os tipos de pessoas, no entanto, no pode ser extrapolada para todas as circunstncias e pessoas. Em qualquer situao ou ambiente, as pessoas so diferentes e se comportam conforme suas experincias de vida, seus valores, seus interesses e suas circunstncias. A matria jornalstica indica alguns tipos, mas h muitas outras combinaes de comportamentos.
Os Conflitos nas Relaes de Trabalho

Lembramos a voc que os conflitos nas relaes de trabalho seguem o mesmo padro dos conflitos interpessoais, estudados nos tpicos anteriores desta Unidade. So gerados por diferenas de expectativas, pelas diferenas entre as partes, pelas deficincias nas comunicaes, pela escassez de recursos e at pela estrutura organizacional. No entanto, neste caso, os sujeitos so as instituies, geralmente representadas pelas organizaes e pelos sindicatos.
165
GLOSSRIO *Contrato psicolgico um fenmeno psicossocial que ocorre sempre que se constroem vnculos, em que entram em jogo a satisfao de necessidades de duas ou mais partes. [...] Os seus agentes so: a pessoa fsica, o empregado, a pessoa jurdica e a empresa. Fonte: LimongiFrana (2006, p. 11).
Atualmente comum que os conflitos trabalhistas envolvam situaes mais amplas do que as relaes empregatcias entre patro e empregado. Chiavenato (2004b, p. 381) admite que esse tipo de conflito pode envolver interesses individuais ou abstratos, gerais, de grupos profissionais ou econmicos e pode at nem constar das convenes ou acordos coletivos. Na rea trabalhista, os conflitos geralmente ocorrem a partir das expectativas que os empregados tm no momento em que so admitidos pela empresa e das expectativas que as empresas tm a respeito dos servios que os empregados prestaro. Tais expectativas nem sempre so bem resolvidas no incio da relao do empregado com a organizao atravs de um contrato psicolgico*, gerando, futuramente, conflitos trabalhistas relacionados s necessidades dos empregados para a execuo de suas atividades profissionais. As necessidades indicadas no pargrafo anterior envolvem reivindicaes dos empregados relativas aos seguintes temas do trabalho: condies fsicas, sociais, legais, econmicas e at mais profundas de participao no processo decisrio. Poderamos at pensar em uma hierarquia das Necessidades de Maslow (Figura 25), vista nas disciplinas de Introduo e Teorias Administrativas, em que as pessoas tm certas necessidades que determinam sua motivao para o trabalho.
Edgard Shein (1982, p. 18) afirma que a idia de um contrato psicolgico denota que h um conjunto no explcito de expectativas, atuando em todos os momentos, entre todos os membros de uma organizao e os diversos dirigentes e outras pessoas dessa organizao.
Figura 25: Pirmide de Maslow. Fonte: Adaptada de Maslow (1954)

166
Mdulo 6
Do ponto de vista das condies fsicas, os empregados esperam que a empresa lhe fornea um ambiente com boas condies de trabalho, sem rudos, bem iluminados, com boa circulao de ar, livres da exposio a gases txicos e outros agentes prejudiciais sade. O mnimo que esperam das empresas o cuidado nesta rea, fornecendo equipamentos de proteo individual. A empresa, por seu lado, espera que os empregados sejam atentos, no se envolvam com acidentes e que, logicamente, tenham sade. J com relao aos aspectos sociais, a expectativa dos empregados sempre a respeito da responsabilidade social da empresa para com eles. Servios e benefcios sociais, preferencialmente, que sejam alm dos que a lei obriga. Nesta rea, h uma longa lista de itens como restaurante de boa qualidade, creches para os filhos, locais de lazer e repouso, seguros, planos de sade e outros. Logicamente, muitos destes itens esperados pelos empregados so de altos custos, o que faz com que a empresa, muitas vezes, queira diminuir ou somente cumprir as leis. Por falar em cumprir as leis, percebam que entre as necessidades colocadas pelos autores que tratam do tema, encontram-se as obrigaes legais do tipo jornadas de trabalho, descansos remunerados, contratos de experincia, caractersticas do trabalho da mulher, dos menores, dos deficientes etc. Naturalmente, se houver falha da empresa nesta rea, e ocorrerem reivindicaes deste tipo, os conflitos sero grandes, mas sero envolvidas outras instituies, como as judiciais, pois esses itens constam das normas trabalhistas vigentes. Outro tipo de necessidade que pode gerar conflitos trabalhistas so as que implicam em reivindicaes econmicas. Estas, embora estejam reguladas, so passveis de negociao entre as partes, porque dizem respeito a aspectos, tais como: reajustes salariais no obrigatrios pelo Governo, a aspectos de produtividade de determinadas categorias profissionais, horas extras, comisses e outros pontos que podem e devem ser negociadas entre ambas as partes. No entanto, os empregados tambm tm necessidades que so mais amplas do que simplesmente as econmicas, de segurana, fsicas e legais. Eles sentem necessidades de participao efetiva na to167
mada de decises da organizao para a qual trabalham. Essa tambm tem sido motivo de reivindicaes e de inmeros conflitos entre os empregados e as empresas. O que temos aprendido nesta Unidade sobre os conflitos interpessoais pode muito bem servir para apoiar as decises de gerenciamento dos conflitos na rea trabalhista.
Auto-avaliao
Para voc exercitar o aprendizado at agora na Unidade, pense em alguns itens de cada um dos tipos de necessidades que se transformam em reivindicaes dos empregados, nos aspectos de condies fsicas, sociais, legais, econmicas e de participao no processo decisrio e acrescente itens aos que ns apontamos.
Ao Sindical
A existncia dos sindicatos com a incumbncia de defender os direitos e os interesses coletivos ou individuais da categoria a que se propem, est amparada pela Constituio Brasileira de 1988. A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) define como obrigatria a presena dos sindicatos nas negociaes coletivas, o que foi mantido na Constituio. O artigo oitavo da Carta Magna estabelece a livre associao profissional ou sindical aos trabalhadores. Considerando a disputa conhecida como Capital versus Trabalho, o sindicato como representante do trabalhador, dispem de algumas estratgias e meios de pressionar as organizaes para a sua ao no cumprimento de suas obrigaes para a conquista das reivindicaes que buscam. Por exemplo, h as conhecidas estratgias como negociao coletiva, conveno coletiva e a greve em suas diversas modalidades.
168
Mdulo 6
H dois termos que sempre entram na discusso quando o assunto so os conflitos trabalhistas. Um Conveno Coletiva e o outro Negociao Coletiva. simples de entender o que significam, pois como o prprio nome indica no tratam de situaes individuais, mas coletivas. Vamos observar que essas situaes so elementos dos conflitos organizacionais, pois a Negociao Coletiva representa a negociao que envolve os sindicatos patronais, as prprias empresas e os sindicatos dos trabalhadores. uma estratgia bastante utilizada pelos sindicatos dos trabalhadores, que sem querer dividir seu poder de reivindicao, deseja negociar diretamente com as grandes empresas, que por sua vez, atravs dos sindicatos patronais, no pretendem negociar com os trabalhadores de forma geral para todos os trabalhadores e desejam negociaes especficas para as categorias especficas envolvidas. J a Conveno Coletiva, tambm chamada de Acordo Coletivo de Trabalho, o resultado obtido na Negociao Coletiva entre os sindicatos das categorias e as empresas ou grupos de empresas, tambm representados pelos seus sindicatos. Nestes acordos, so estipuladas normativamente, todas as condies de trabalho dese-
Para saber mais

*Art. 8 da Constituio Federal livre a associao profissional ou sindical, observado o seguinte: I a lei no poder exigir autorizao do Estado para a fundao de sindicato, ressalvado o registro no rgo competente, vedadas ao Poder Pblico a interferncia e a interveno na organizao sindical; II vedada a criao de mais de uma organizao sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econmica, na mesma base territorial, que ser definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, no podendo ser inferior rea de um Municpio; III ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em questes judiciais ou administrativas; IV a assemblia geral fixar a contribuio que, em se tratando de categoria profissional, ser descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representao sindical respectiva, independentemente da contribuio prevista em lei; V ningum ser obrigado a filiar-se ou a manter-se filiado a sindicato; VI obrigatria a participao dos sindicatos nas negociaes coletivas de trabalho; VII o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizaes sindicais; VIII vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da candidatura a cargo de direo ou representao sindical e, se eleito, ainda que suplente, at um ano aps o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei. Pargrafo nico. As disposies deste artigo aplicamse organizao de sindicatos rurais e de colnias de pescadores, atendidas as condies que a lei estabelecer. Fonte: <http://www.portaltributario.com.br/ legislacao/art8dacf.htm>. Acesso em: 9 ago. 2008.
169
jadas, reivindicadas por ambas as partes e todas as providncias para que as categorias envolvidas estejam em paz. Os termos da Conveno ou Acordo coletivo so obtidos atravs do consenso conseguido nas negociaes. No Acordo ou Conveno devem estar citados todos os detalhes do consenso conseguido por ambas as partes atravs da Negociao, que duraro at o prazo definido pelo prprio instrumento, que geralmente, de dois anos. Depois disto, dependendo da mudana nas condies do ambiente, poder recomear o processo de negociao. Neste momento de seu estudo, pedimos a voc que faa um pequeno exerccio sobre o que est sendo estudado. Em suas palavras, qual a relao que h entre os termos Conflitos Organizacionais, Conveno Coletiva e Negociao Coletiva?
A Greve e outras Formas de Lutas

Chiavenato (2004b, p. 387) esclarece sobre a greve, escrevendo que
[...] o nome de uma praa de Paris onde se reuniam os trabalhadores que no concordavam com as condies de trabalho que enfrentavam nas fbricas no comeo do sculo XIX. O nome da praa passou a significar paralisao coletiva do trabalho, geral ou parcial, bem como a diminuio intencional do ritmo normal de trabalho por parte dos empregados de uma organizao para a modificao das condies de trabalho.
Encerra dizendo que a greve

[...] uma suspenso temporria, coletiva e pacfica do trabalho como forma de conquistar certa reivindicao trabalhista, geralmente determinada pelo sindicato dos trabalhadores ou pelos prprios trabalhadores (CHIAVENATO, 2004a, p. 387).
170
Mdulo 6
A Constituio brasileira garante o direito de greve do trabalhador. O Art. 9 estabelece que assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre a oportunidade de exerc-lo e sobre os interesses que devam por ele defender (BRASIL, 2007). Mas importante lembrar que a regulamentao deste artigo veio em 1989, atravs da Lei n 7.783, que indica a necessidade da negociao coletiva antes de ser deflagrada a greve.
Saiba mais...
Para saber mais sobre a Lei n 7.783 e suas implicaes, acesse: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7783.htm>. Essa lei que regulamentou o tema detalha como pode ser realizada a greve, com detalhes muito esclarecedores. Por exemplo, probe atos de persuaso para impedir o acesso ao trabalho a quem desejar trabalhar, assegurando o direito de persuadir os trabalhadores por meios pacficos; probe tambm danos propriedade e a pessoas; tambm indica que a greve suspende o contrato de trabalho, cessando, portanto, as relaes obrigatrias de prestao de servios. Se a ilegalidade for constatada, cessa tambm o pagamento dos salrios. Os trabalhadores tm lutado muito nos tribunais e por diversas vezes conseguiram vitria nesse aspecto, sendo remunerados ao trmino da greve. tambm Chiavenato (2004b) que cita vrias aes realizadas pelos movimentos trabalhistas reivindicatrios que, sob a denominao de greve, so, na realidade, formas inapropriadas de luta. Algumas por no se apoiarem em decises da categoria, outras por no serem precedidas de negociaes prvias. A seguir, alguns tipos de greves: Greve de Advertncia paralisao das atividades por pouco tempo. Algumas vezes ocorrem por uma hora ou mais e normalmente no passa de um dia. Os empregados se mantm em seus postos, mas no trabalham. Tambm chamada greve simblica, greve de rodzio ou greve relmpago, porque todas mantm as mesmas caractersticas.
171
Operao Padro ou Greve de Zelo so assim denominadas porque os trabalhadores decidem cumprir exatamente o que dizem as normas tcnicas em seus detalhes mais minuciosos. Seu uso mais comum em trabalhos qualificados e a coeso do grupo muito necessria para o xito deste tipo de trabalho. Na realidade, no h a paralisao das atividades so realizadas, embora com tropeos. Operao Tartaruga o trabalho cumprido lentamente, diminuindo o volume de trabalho ou a qualidade da produo. Greve de ocupao os trabalhadores entram na organizao para o trabalho normal, mas se recusam a trabalhar ou a sair do local, permanecendo pelo tempo decidido, podendo durar dias em casos extremos. Greve de solidariedade os empregados paralisam suas atividades em solidariedade a colegas demitidos ou punidos, que, segundo seu juzo, foram injustiados. Piquetes uma forma de persuaso que os trabalhadores em greve utilizam para que os demais trabalhadores adiram greve, impedindo o ingresso no local de trabalho, colocando-se em locais estratgicos, geralmente entrada da empresa ou em caminhos mais utilizados pelos empregados para chegar empresa. Sabotagem o emprego da violncia com a destruio de bens materiais ou danificao de mquinas, instalaes, equipamentos, produtos e matria prima da organizao. Em termos gerais, os conflitos nas organizaes so compreensveis e sua regulao possvel, desde que as partes opositoras entendam as posies que se encontram, revejam suas possibilidades de contribuio para o xito da organizao e para o sucesso das relaes interpessoais. Acreditamos, inclusive, que se os conflitos forem bem gerenciados, haver melhor qualidade de vida para os membros das organizaes. Aps essa lista de formas inapropriadas de lutas, voc aprendeu algo de novo? Percebeu que alguns desses instrumentos so bastante utilizados, s vezes at fortalecendo os conflitos, por no terem sido
172
Mdulo 6
devidamente discutidos nos acordos coletivos e nas negociaes que os envolvem?
Quer escrever algo sobre o tema para discusso com seu grupo de estudos ou at para uma interveno no frum da semana?
Encerrando as discusses desta Unidade, lembramos o que foi comentado ao inici-la sobre o que seria participar da discusso de um tema complexo gesto conflitos. No entanto, voc percebeu que se bem administrados, os conflitos podero at ser benficos para a organizao. Agora, continuando nossa viagem, partimos para outra parada que certamente voc gostar bastante. Marcamos um encontro muito especial com os profissionais de Gesto de Pessoas e analisar o ambiente organizacional onde eles atuam. Que tal? Pensamos que ser muito proveitosa para a sua vida profissional e desejamos todo sucesso e muita aprendizagem!
1. Propomos agora um exerccio para sua reflexo e uma atividade de sntese. Rena virtualmente alguns colegas e discuta as frases que esto colocadas no exerccio que segue. Elas so naturalmente polmicas. Nem todas as frases tm a aprovao ou a reprovao total das pessoas. Mas, por favor, sem conflitos! Se por acaso eles ocorrerem, voc j sabe as providncias que deve tomar! No entanto, se voc no conseguir uma discusso virtual, converse com seus colegas de trabalho sobre elas. Use o espao sugerido aps o Quadro, para fazer suas snteses do que foi discutido.
173
A seguir, esto listadas algumas expresses relacionadas aos conflitos. Aps a leitura e anlise, voc deve expressar seu acordo ou desacordo
Expresses
1 - O conflito pode ser um impulso para resolver problemas, reforar o nimo e as relaes interpessoais 2 - A vida sem conflitos seria improdutiva e aborrecida 3 - Um conflito inicia por duas pessoas. obvio que sejam necessrias tambm duas pessoas para termin-lo 4 - Quando duas pessoas em uma empresa sempre esto de acordo, uma delas desnecessria 5 - A idia de que o conflito destrutivo e ocasiona problemas para a organizao to bvia que poucas vezes se debate 6 - As organizaes so lugares privilegiados para a existncia de conflitos. 7 - O problema no que no possamos manejar alguns conflitos, mas que h muitos conflitos difceis de serem resolvidos 8 - O conflito impulsor de mudanas 9 - O irnico que a maioria das organizaes deseja que seus empregados simulem no estar em conflito; o terrvel para os empregados no poder faz-lo 10 - A fonte da maioria dos conflitos a falta de comunicao
Concordo
No Concordo
174
Mdulo 6
2. Agora pesquise na Internet e encontre uma empresa cujo desempenho recente tenha sido prejudicado por excesso de conflitos e uma outra cujo desempenho recente tenha sido prejudicado por ausncia de conflitos. Explique como voc chegou a essas concluses.
175
7
O Profissional de Gesto de O Profissional de Gesto de Pessoas e seu Ambiente Pessoas e seu Ambiente
UNIDADE
Objetivo
Nesta Unidade voc poder visualizar o papel do profissional de Gesto de Pessoas como um vetor de desenvolvimento nas organizaes.
178
Mdulo 6
O Profissional de Gesto de Pessoas e seu Ambiente
Prezado Estudante, Depois das viagens e visitas que realizamos, seus grandes questionamentos culminam com este: diante de to diversas e importantes atividades que vimos nas paradas da Gesto de Pessoas, qual o papel do gestor de pessoas? Ou do profissional de Gesto de Pessoas? Nesta nossa parada, voc ter oportunidade de sintetizar os muitos conhecimentos adquiridos durante os estudos dessa viagem-disciplina, colocando-se como se voc fosse o profissional de Gesto de Pessoas. Por esse motivo, teremos mais atividades e sua participao precisa ser bastante ativa. Voc j sabe fazer uma anlise do modelo de Gesto de Pessoas, contextualiz-lo com a estratgia organizacional, tem idia dos seus muitos processos e operaes, que possuem estreita ligao com a organizao do trabalho, relaes e conflitos. Chegou o momento de se des-envolver, para depois se desenvolver como gestor de pessoas, ou seja, voc vai deixar o seu envolvimento com os diversos assuntos das Unidades e espaos visitados, para poder analis-los num todo, a distncia, assumindo uma postura mais crtica. Depois disso, com algum preparo adicional, voc estar bem mais apto a ser um profissional de Gesto de Pessoas. Bons estudos!
179
Profissional de Gesto de Pessoas: primeiras funes

Nesta primeira parada, estaremos com voc no seu desenvolvimento, vendo as coisas a partir do que acontece numa empresa, nos dias atuais, em um caso real. A partir do caso, discutiremos cada fator que se refere ao papel do profissional de Gesto de Pessoas, bem como a suas competncias. Antes disso, porm revisaremos as atividades desse profissional ao longo do tempo, trazendo tona noes da Unidade 1. Assim, sugerimos que voc se envolva bastante com o caso. Vamos l.
Partindo do real...
Sugerimos que voc leia o caso a seguir e faa suas reflexes e anlises, anote-as e s depois inicie a leitura do contedo propriamente dito. Por que anotar? Porque voc poder confirmar, enriquecer ou reformular suas opinies, o que resulta em aprendizagem muito mais segura e duradoura.
CASO PORMADE PORTAS DE MADEIRAS DECORATIVAS LTDA

A PORMADE fabrica esquadrias de madeira, portas, venezianas, peas de madeira para instalaes industriais e comerciais, e fornece servios de instalao e assistncia tcnica. Localiza-se em Unio da Vitria Pr. J recebeu vrias premiaes, sendo sua ltima em 2007, o Prmio SESI de Qualidade no Trabalho, na categoria Mdia Empresa Especial, Vencedora Nacional. Os valores e princpios ticos da empresa so formalizados em documento intitulado Os Dez Mandamentos da PORMADE (vale a pena ver no site). So difundidos a todos os colaboradores por meio de palestras, reunies com as chefias e RH, fixados em todos os murais e
180
Mdulo 6
presentes nas cartilhas que os novos funcionrios recebem no momento da integrao. Em 2004, foi criado o slogan: No somos uma grande famlia, somos uma grande Empresa, porm com sentimento de famlia. Os objetivos e as metas so discutidos em reunies semanais entre diretores e coordenadores e, posteriormente, repassados para cada setor. O sistema de comunicao interna consiste em Jornais Murais, Jornal Interno e uma Rdio interna, com alcance em todas as unidades da fbrica e nas 3 plantas da PORMADE. A funo da rdio divulgar recados, informaes e anncios. Cada planta industrial possui um responsvel por esse trabalho; so profissionais da linha de produo que cuidam da manuteno e da conexo adequada do sistema entre as unidades. A empresa estimula os colaboradores a participarem das decises que afetam o trabalho. Os Grupos de Melhoria (GM) permitem aos colaboradores participarem das decises e apresentarem suas sugestes e idias. Todos os colaboradores, com exceo da direo e coordenao, pertencem a algum grupo de melhoria que se rene semanalmente. Os GMs apresentam a liderana rotativa, trocada uma vez por ano, mediante escolha direta pelo grupo. A atuao dos grupos dissemina a poltica de melhoria continua. Os GMs, criados com base na gesto participativa, so exemplo de bom relacionamento interpessoal com dilogo aberto e saudvel entre lideres e liderados, fortalecendo o elo com as chefias. Uma outra ferramenta utilizada o Programa de Erros, Tesouros, Inovaes e Melhorias (PETIM), que tem como objetivo evidenciar o erro e transform-lo em tesouro. O PETIM possibilita a participao do colaborador, quebra os feudos e a ideia de se preocupar s com o sucesso de sua tarefa. O colaborador encontra um espao para expor suas ideias e seus pontos de vista; os erros cometidos so evidenciados e transformados em tesouro, aprendizado. A inteno valorizar a tentativa da inovao; o hbito de os erros serem omitidos um
181
do outro foi mudando com esse programa. O lder de grupo, o coordenador e a direo esto abertos para estabelecer essa comunicao. As boas ideias so evidenciadas, valorizadas e levadas ao conhecimento dos demais, para que sigam como exemplo. Essas prticas tm enfoque de proatividade, pois auxiliam a direo na gesto com foco. A empresa possui poltica de dar oportunidade de crescimento, com promoo interna em vagas administrativas. A promoo baseia-se em 3 pilares do plano de carreira: tempo de empresa, desempenho e educao. Indicadores evidenciam resultados com tendncia favorvel desde 2005. O recrutamento e a seleo de profissionais so baseados nas habilidades, atitudes e talento do candidato, independentemente de opo sexual, cor, doenas, diversidades, orientao poltica ou religiosa. Nos vrios setores da empresa, observa-se a diversidade na composio da fora de trabalho. A empresa pertence a uma regio onde as polticas de gesto participativa ainda no so vistas como prticas cotidianas e onde a empresa pioneira em vrias aes. Desenvolve seu plano de cargos e salrios de forma transparente. Avaliaes de habilidades, competncias, conhecimento, atitudes e valores do colaborador so realizadas (incluindo nesse processo remanejamentos, promoes e admisses). O colaborador recebe periodicamente seu feedback, que consiste em informar ao colaborador seus pontos fortes, as necessidades de melhoria e o que a empresa espera dele. Independente dos feedbacks oficiais, coordenadores do retorno s suas equipes constantemente. O plano de carreira baseado em 3 pilares: Educao, Competncia e Tempo de empresa. O ndice de turn over [rotatividade de pessoal] baixo, evidenciando que as pessoas esto motivadas a permanecer na empresa. A empresa nunca adotou a poltica de demisso em massa. Nos ltimos anos, a maioria dos profissionais que se aposentaram continua na empresa, em setores que exigem credibilidade e confiana, como o setor de vigilncia, departa182
Mdulo 6
mento pessoal, contabilidade e manuteno industrial. O departamento de pessoal auxilia o colaborador em todo o processo de aposentadoria. Para os setores com servios terceirizados (logstica de distribuio, restaurante, assessoria jurdica e ambiental), a empresa aplica a mesma poltica de Gesto de Pessoas e de benefcios que seguida para os colaboradores, sendo esta esclarecida na integrao dos terceirizados. Os parceiros profissionais e prestadores de servios devem estar sintonizados com o padro de gesto utilizado pela PORMADE. O modelo de Educao Corporativa da PORMADE est baseado em fornecer aos colaboradores oportunidades favorveis ao seu desenvolvimento tcnico e pessoal. A empresa desenvolve vrias aes voltadas educao, que constituem o Projeto Educao para a Empregabilidade. O programa de bolsa de estudos contempla curso de formao tcnica, graduao e ps-graduao, subsidiados, respectivamente, em 50%, 20% e 25%. O Programa Incluso Digital teve como objetivo inicial preparar os colaboradores para as inovaes tecnolgicas da empresa. Hoje o Programa se expandiu e prepara tambm seus familiares e a comunidade, atendendo 260 alunos divididos em 11 turmas de Informtica, do nvel bsico ao avanado. A eficcia dos treinamentos verificada mediante monitoramento frequente das atividades no local de trabalho pela chefia imediata e anlises de desempenho dos processos. Casos em que o treinamento no alcana os objetivos traados, avaliam-se as causas e, se necessrio, realizado novamente. O colaborador que recebeu o treinamento externo se responsabiliza em multiplic-lo aos demais colegas interessados. O setor de Recursos Humanos da PORMADE faz parte de um grupo de estudos especfico de profissionais de RH, com mais 25 empresas da regio. Nas reunies mensais do grupo, so debatidos temas como avaliao de profissionais, administrao de equipes, avaliao de desempenho, levantamento de
183
habilidades e competncias, educao corporativa e responsabilidade social. O feedback permite estruturar treinamentos, com logstica adequada, e repassar os assuntos discutidos que sejam de interesse das equipes. A empresa disponibiliza plano de sade e atendimento odontolgico (instalado nas dependncias da empresa e extensivo aos familiares), convnio com farmcias, convnio com oficina de bicicletas (o meio de transporte utilizado por 75% dos colaboradores), terapias alternativas (massagem no local de trabalho duas vezes por semana e uma sala com cadeira de massagem), ginstica laborai diria, check-up anual, plano de previdncia privada, seguro de vida em grupo e alimentao em restaurante prprio da empresa. Possui associao de lazer e esporte para seus funcionrios, e seus principais programas de educao e qualidade de vida, alm dos j citados so: Programa de Profissionalizao da Famlia, Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional, Dilogo Dirio de Segurana e Programa Escolar. A PORMADE possui mquinas e equipamentos de ltima gerao, com baixa emisso de rudos e seguras, no sentido de proporcionar melhores condies de trabalho, aperfeioando a qualidade do produto final, aumentando a produtividade e ampliando a competitividade no mercado. Alm do que foi citado, a empresa possui uma slida poltica de desenvolvimento socio-ambiental, com implantao da ISO 14001, estimulando a participao no Grupo de Voluntrios Pormade, formado por 50% de seus colaboradores. (Adaptado de: Prmio Sesi de Qualidade no Trabalho 2007: boas prticas das empresas vencedoras. Fonte: Disponvel em: <www.pormade.com.br>. Acesso em: 24 jul. 2008.
Na sua anlise inicial, verifique as muitas aes de Gesto de Pessoas da empresa, seu contexto, suas polticas. Veja no site a filosofia da empresa, anote tudo e faa no verso desta folha um pequeno mapa contendo tais observaes.
184
Mdulo 6
Repartindo o Real
Voc prestou ateno nas denominaes usadas durante o relato do caso, o departamento de pessoal, o setor de recursos humanos? Essas denominaes foram mantidas do original. O que elas denunciam? Uma distoro de quem redigiu o caso ou ainda uma falta de identidade do rgo de Gesto de Pessoas? Se ainda surgem essas dvidas quanto ao rgo de Gesto de Pessoas, imagine o que se d quanto ao papel e perfil do profissional responsvel por esse rgo! Faamos uma pequena retrospectiva das atividades relativas a pessoas no Brasil, com destaque para o papel do profissional de Gesto de Pessoas. Linha do Tempo do Gestor de Pessoas Voc se lembra de como viajvamos no tempo e no espao nas primeiras paradas? Vamos voltar uma pouco quele estilo de passeio e tambm recordar algo que vimos. Do incio do sculo at a dcada de 30, como voc sabe, predominava a economia agrcola, com poucos trabalhadores nas indstrias brasileiras. Segundo Rodrigues (apud GIL, 2001), os dados registram que, em 1907, havia somente 149.140 trabalhadores em fbricas no pas, sendo 23.335 em So Paulo. Como vimos na viagem da primeira unidade, os primeiros praticantes de RH eram os capatazes das fbricas, que contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 500), alm de calcular suas parcelas de remunerao.
185
Gil (2001) aborda de forma bastante clara a evoluo da administrao de RH e do papel do profissional de RH no Brasil. Por esse motivo, apresentaremos aqui suas observaes para o perodo de 1930 at a dcada de 1990. De 1930 a 1950, a legislao trabalhista instituiu a carteira profissional, regulamentou o horrio de trabalho, o direito a frias remuneradas, dentre outras alteraes, levando as empresas a criarem em sua estrutura a Seo de pessoal, que dirigida pelo chefe de pessoal. Este geralmente era advogado, contador ou funcionrio prtico das rotinas trabalhistas. Suas atividades resumiam-se a cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigaes, direitos e deveres dos trabalhadores, com destaque para as determinaes disciplinares. Como a administrao era legal, disciplinadora, punitiva e paternalista, o chefe de pessoal administrava papis e no pessoas (AQUINO, 1980). De 1950 a 1964, houve no pas a expanso da indstria e com ela cresce o nmero de trabalhadores, agora mais politizados, organizados e exigentes de seus direitos. Com base na experincia americana, as grandes empresas criaram o departamento de relaes industriais para que se melhorassem as negociaes, mas como estes cargos foram ocupados pelos antigos chefes de pessoal sem formao extra, no aconteceram grandes mudanas. No perodo de 1964 a 1978, houve uma valorizao do profissional de RH, especificamente o administrador de empresas (na poca, tcnico de administrao), juntamente com o economista. Tal valorizao ocorreu devido nfase que o Milagre Brasileiro (1968 a 1973) deu planificao, tecnologia e aos profissionais especializados.
Saiba mais...
Leia mais sobre o Milagre Brasileiro acessando: <http:// pt.wikipedia.org/wiki/Milagre_Brasileiro>. No perodo entre os anos de 1978 a 1989, houve um retrocesso nas atividades de recursos humanos, em virtude da recesso econmica e da inflao, que trouxeram grandes perdas aos trabalhadores. Com
186
Mdulo 6
a diminuio dos quadros de pessoal, muitas empresas reduziram seu RH, por vezes desativando setores inteiros, principalmente os de treinamento. Alm disso, por volta de 1980, surgiram as teorias voltadas para reduo de custos de pessoal, como downsizing, just in time*, empowerment*, reengenharia*, dentre outras. A partir de 1990, apesar das perdas com a recesso, algumas empresas inovaram em termos de recursos humanos, com o intuito de se tornarem competitivas. Apesar do enxugamento na rea de RH, verificaram-se algumas mudanas significativas, decorrentes das transformaes globais: em muitas das grandes empresas e em algumas organizaes de mdio porte, o setor de RH compara-se ao de finanas ou de marketing, no trabalho com as polticas de qualidade. Passou-se a exigir dos profissionais de RH uma atuao estratgica, para agregar valor ao negcio. No entanto, de acordo com o autor, h um grande descompasso entre o discurso e a prtica na maioria das empresas brasileiras. Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que os anos de 1990 e a globalizao trouxeram no s a competio, mas oportunidades que geraram um modelo de envolvimento, ou seja, a Gesto de Pessoas precisa envolver o empregado atravs de enriquecimento de funes, trabalho em equipe, confiabilidade, etc., a fim de promover sua autosuficincia.
O papel do profissional de RH nestas organizaes est evoluindo do tradicional assessor de executivos e gerenciador de programas para uma conexo muito mais prxima com os empregados e lderes de unidades de negcios (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 501).
GLOSSRIO *Just in Time Termo usado para indicar que um processo capaz de responder instantaneamente demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado de ineficincia no processo. Fonte: Lacombe (2004). *Empowerment descentralizao de autoridade pelos diferentes nveis hierrquicos da organizao. Fonte: Lacombe (2004). *Reengenharia redesenho de processos, que envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores de organizao objetivando uma guinada nos resultados do negcio. Fonte: Stair e Reynolds (2002, p. 39).
Diante dessa observao dos autores, como voc v aquela afirmao l da Unidade 1, Figura 5, de que a Gesto de Pessoas responsabilidade de linha e funo de staff? Ser que est deixando de ser? Pense escrevendo, pois depois voltaremos a este assunto:
187
GLOSSRIO *Unidades de negcio Compreendese como uma necessidade das grandes organizaes atuais em dividir a maior unidade organizacional em pequenas unidades de cada ramo especfico, atribuindo ao seu responsvel a autoridade de decidir e se responsabilizar pelos resultados obtidos. Fonte: Elaborado pelos autores.
E nos dias atuais? Como se pode ver o papel dos gestores de pessoas hoje? No Brasil, sem dvida, podemos afirmar que convivem vrios perfis de gestores, dada a diversidade de modelos de gesto. Mas qual a tendncia? Sabe-se que essas caractersticas citadas acima de auto-suficincia, de envolvimento, de equipes de trabalho tm como efeito (ou causa? O que voc acha?) mais flexibilidade na gesto, por exemplo, em termos de estrutura hierrquica, de remunerao, de avaliao e feedback, etc. o que Milkovich e Boudreau (2000) denominam de modelo de alta flexibilidade na Gesto de Pessoas, uma evoluo do modelo de envolvimento. Esse modelo situa-se num contexto em que atividades de seleo, de remunerao, de treinamento podem ser executadas por meio de computadores. Num contexto assim, o que voc acha que acontece com os profissionais de Gesto de Pessoas? Os autores respondem que eles migram para uma equipe de elite de administradores ou representantes de RH, os quais funcionam como consultores internos, criando polticas que atendam s necessidades negociais das unidades de negcios* claro que isto tudo sem perder de vista os que fornecem conhecimentos e servios especializados (folha de pagamento, sistema de informao, e outros). Verifique na Figura 26 como seriam as aes desses profissionais de pessoas.
188
Mdulo 6
Figura 26: Estrutura da funo de recursos humanos com novo papel do gestor. Fonte: Adaptado de Milkovich e Boudreau (2000, p. 503).
Atente para o formato descentralizado que oportuniza a atuao do gestor como representante e consultor: reunies multifuncionais, formulao de polticas e planos, novas reunies, e assim por diante. V se lembrando da Pormade e veja seu nvel de flexibilidade. Voltaremos ao consultor interno quando abordarmos mais detalhadamente os papis do profissional de Gesto de Pessoas.
Para refletir: at que ponto um modelo flexvel como o exemplificado, facilita ou dificulta a ao estratgica do gestor de pessoas? Reveja a Seo Gesto de pessoas e a estratgia da organizao, na Unidade 2.
189
Sintetize agora todos esses tipos de gestores em seu apogeu numa linha do tempo. A imagem que voc criou parece com a da Figura 27?
Figura 27: Linha do tempo das funes do gestor de pessoas. Fonte: Elaborada pelos autores.
Agora que comeou a sistematizar seus conhecimentos anteriores sobre o gestor de pessoas, voc pode voltar s suas anotaes sobre o Caso Pormade. Quais das funes acima voc acha que so exercidas pelo gestor de pessoas da empresa? H algum predominante? Que contexto voc acha que conduz a essas funes? Que outras funes esto emergindo na Gesto de Pessoas da Pormade? Como a questo da linha e do staff da qual falamos anteriormente?
J falamos em funes, em responsabilidades, agora vamos concretizar essa conversa, falando sobre o papel do profissional de Gesto de Pessoas nos dias de hoje. Da mesma forma que nos defrontamos com vrias denominaes para esse profissional (administrador de RH, gestor de pessoas, gerente de RH, etc.), encontramos diferentes designaes dadas pelos autores ao papel dessa pessoa. Assim, alm de papel, encontramos funes, responsabilidades, ao, etc. No vamos nos preocupar com essa diferenciao, pois o mais impor-
190
Mdulo 6
tante mesmo saber o que ele precisa fazer e os resultados do seu trabalho. Responsabilidades e papis do Profissional de Gesto de Pessoas H uma tendncia clara, mesmo nas organizaes conservadoras, de ampliar as atividades tradicionais operativas do profissional de Gesto de Pessoas para aes que tenham foco nos resultados e tragam valor para a empresa. Isso traz novas responsabilidades que vo alm dos limites das antigas tarefas. Gil (2001) assim descreve essas responsabilidades: a) Atender aos usurios internos e externos, incluindo fornecedores e consumidores; b) Manter-se aberto para novas tecnologias administrativas, o que inclui buscar eficincia no trabalho rotineiro, reduo de papis, de tempo, etc. Bohlander, Snell e Sherman (2003) denominam essa responsabilidade de servios que se referem atividades tcnicas as quais devem ser bem eficientes; c) Proporcionar organizao empregados capacitados e motivados, que percebam justia nas recompensas que recebem; d) Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho, com o ambiente e com a satisfao da maioria das necessidades individuais; e) Agregar valor aos empregados, organizao e aos clientes, devendo para isso conhecer os negcios da empresa e sua clientela, e desenvolver estratgias que possibilitem o alcance de metas e o crescimento pessoal dos empregados; f) Atuar como agente de mudanas, o que implica desenvolver a capacidade da organizao de aceitar a mudana e com ela capitalizar-se. A este respeito vale citar Ulrich que diz que o sucesso desse papel do RH depende de substituir a resistncia pela resoluo, o planejamento pelos resultados e o medo da mudana pelo entusiasmo em relao s suas possibilidades (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 190);
191
g) Reconhecer as pessoas como parceiras da organizao, pois elas investem competncia, esforo, comprometimento e esperam uma contrapartida aceitvel em termos de remunerao, condies de trabalho e oportunidades; h) Proporcionar competitividade organizao, atravs de suas pessoas; e i) Manter um comportamento tico e socialmente responsvel, no apenas garantindo os direitos, mas conquistando a confiana das pessoas. Acrescentamos a essas responsabilidades as citadas por Bohlander, Snell e Sherman (2003), que consideramos importantes: j) Orientao e aconselhamento, que se referem s atividades de consultoria interna, a qual ser objeto de estudo da prxima Seo desta unidade; k) Formulao e implementao de polticas, propondo ou revendo polticas capazes de evitar ou resolver problemas. O profissional de Gesto de Pessoas pode monitorar o desempenho de unidades e de gerentes de linha para assegurar a conformidade com as polticas; e l) Defesa do funcionrio, no sentido de ouvir suas necessidades e preocupaes, estabelecendo efetivas relaes de trabalho. Voc no acha que diante de todas essas responsabilidades, necessrio que o profissional tenha uma postura de enfrentamento de situaes? Longo (2005), comparando os dirigentes de uma organizao a um time, afirma que o papel dos especialistas de RH arregaar as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizaes tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os desafios da racionalidade econmica. Veja que essa anlise de Longo (2005) nos alerta para a dimenso da escassez, to presente na atualidade, influindo de forma predominante nas organizaes. Voltando ao caso Pormade, vejamos algumas questes:
192
Mdulo 6
Quais as caractersticas de time que voc v entre os profissionais de RH e os demais dirigentes da organizao? Pelas informaes do caso, como voc conclui que sejam as responsabilidades acima citadas, na empresa?
Longo (2005), na sua afirmao anterior, j comeou a falar em papel do especialista de RH, querendo se remeter ao profissional de Gesto de Pessoas. Voc j comea a delinear o perfil atual desse profissional. VaPara saber mais mos ver o que voc pode acrescentar a esse *Os papis de Coach e de cliente Os perfil, j que os papis so to diversos e O termo ingls coach tem origem no mundo dos dependem da situao. Gil (2001) destaca esportes e designa o papel de treinador, os principais papis: preparador, o tcnico como ns conhecemos.
Devido s distores que os prprios tcnicos
GLOSSRIO *Coach um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado. Sua ao o colching. Fonte: Gil (2001, p. 283).
Comunicador; Selecionador; Treinador; Avaliador de desempenho; Analista de cargo; Motivador; Lder; Negociador; Gestor de qualidade; e Coach* Voc pode agrupar esses dez papis em trs grandes grupos que nos do uma boa sntese, conforme a Figura 28:
fazem do real significado deste papel, usarei o termo em ingls para evitar contaminaes. E para enfatizar as diferenas, chamarei de cliente a pessoa a quem o coach atende. o coach que d suporte ao cliente, serve ao cliente e no o contrrio. Mesmo que seja um lder apoiando pessoas do seu time, ele est a servio do time e no o inverso. Esta uma das distores a que me referi acima. Coach tambm confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar de extremamente valiosos, nenhum destes papis requer o compromisso de apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso fundamental na medida em que o coach atua no campo do desempenho resultado e realizao pessoal e influencia no desenvolvimento de padres ticos, comportamentais e de excelncia. Fonte: <http://www.guiarh.com.br/ PAGINA22D.htm>. Acesso em: 30 jul. 2008.
193
Figura 28: Papis do profissional de Gesto de Pessoas agrupados. Fonte: Elaborada pelos autores.
Sabemos que esses papis so inseparveis e se apiam mutuamente, sendo esta diviso da Figura 28 apenas para efeito didtico, para que voc possa analisar melhor o caso Pormade e para que possamos dar destaque ao importante papel do profissional de Gesto de Pessoas na atualidade: agente de mudanas. Mas antes de discutirmos esse agente de mudanas, responda: em que momentos o RH da Pormade exerce esses trs grandes papis da Figura 28?
Sabemos que voc j identificou as caractersticas dos processos e funes de RH na Pormade. Reveja abaixo o que voc descobriu quanto a: Polticas de RH;
194
Mdulo 6
Recrutamento e seleo;
Comunicao;
Relao com o ambiente;
Plano de carreira;
Treinamento e desenvolvimento;
Qualidade de vida no trabalho; e
Outros.
Voc pode emitir sua opinio sobre esses processos e como eles se relacionam.
195
Papis de Destaque na Atualidade: o agente de mudanas e o consultor interno a) O Agente de mudanas Interessante considerar a observao de dois autores sobre a mudana: como vimos anteriormente, Gil (2001) diz que responsabilidade do gestor de pessoas atuar como agente de mudanas, desenvolvendo a capacidade da organizao de aceitar a mudana e com ela capitalizar-se. De acordo com Hamel e Breen (2007), as mudanas so to rpidas e surpreendentes que preciso construir uma empresa que seja to gil quanto a prpria mudana. Como podemos ver no se trata mais de esperar que a mudana acontea, mas de antecipar-se a ela. Dizem esses autores que o perigo a negao da mudana, que acontece da seguinte maneira: Para saber mais
*Sobre a demora no reconhecimento da mudana, tem-se o exemplo das gravadoras americanas que no atentaram para o download de msicas na internet, passando por todas as etapas da negao: descartaram alegando que no ia vingar por causa da baixa qualidade de som da Internet, interpretaram o fato como ilegalidaAcontecimentos inquietantes a princpio so descartados como implausveis ou irrelevantes, depois interpretados como anormais ou irremediveis, em seguida amenizados com relutncia por meio de ao defensiva, para, finalmente, embora nem sempre, serem encarados com honestidade (HAMEL; BREEN, 2007, p. 41).
E quando a empresa resolve encarar a de, amenizaram ameaando jovens que baixamudana, muitas vezes tarde para recupevam msicas. Quando resolveram encarar a murar o tempo perdido. dana, tiveram problemas com adaptao de seus A principal causa dessa negao a sistemas, at que a Apple passou frente de todistncia que os gestores mantm da vandas e se tornou a principal distribuidora mundial guarda das mudanas, seguros que esto dos de msica on-line (HAMEL; BREEN, 2007). seus procedimentos de gesto. Na Pormade h dois instrumentos de participao: os Grupos de Melhoria (GM) e o Programa de Erros, Tesouros, Inovaes e Melhorias (PETIM). Voc acha que eles podem ser usados tambm como pontes para antecipao de mudanas, aproximando mais os gestores delas? D um exemplo de como voc faria isso?
196
Mdulo 6
Para superar esse atraso em relao a mudanas, Ulrich (2002) sugere que o profissional de Gesto de Pessoas seja realmente agente de mudanas, a partir de seu prprio departamento, o que ele denomina trabalhar o RH para o RH. Isso quer dizer que preciso dar o exemplo e ser proativo e estratgico na prpria rea e departamento.
Voc consegue ver esse tipo de procedimento na Pormade?
Uma das importantes responsabilidades/aes do profissional de Gesto de Pessoas, citada por Bohlander, Snell e Sherman (2003), a orientao e aconselhamento, ou seja, as atividades de consultoria interna. Essas aes podem ser de extrema importncia para o desempenho do papel de agente de mudana. Vamos abord-las com mais profundidade. b) O Consultor interno O consultor de Gesto de Pessoas, interno ou externo, o profissional que presta servios destinados identificao e anlise de problemas atinentes poltica e organizao da rea de pessoas, podendo tambm recomendar aes preventivas ou corretivas. No caso do consultor interno, este papel vem sendo cada vez mais valorizado nas organizaes, pela sua condio de proporcionar s pessoas que nelas atuam dois tipos de orientao: a tcnica, para aperfeioar o desempenho e o aconselhamento para melhorar seu desempenho pessoal e profissional (GIL, 2001). O consultor interno o funcionrio de uma organizao considerado especialista num campo do conhecimento (no nosso caso, a Gesto de Pessoas), e por essa especialidade,
[...] sua habilidade, experincia, postura e posio, exerce influncia sobre diferentes segmentos da organizao (pessoas e grupos), mas no possui poder decisrio sobre seus clientes nem sobre seus projetos e sua implementao (MANCIA, 2004, p. 149).
197
O que Mancia (2004) diz conceitua tambm as atividades do gestor de pessoas como funo de staff, que discutimos anteriormente. O consultor pode ser de contedo, quando se reporta aos aspectos tcnicos ou a uma resposta especfica para determinado problema, ou de processo, quando assume a postura de facilitador da reflexo e da dinmica do trabalho. Os servios de consultoria vm evoluindo cada vez mais do tcnico para o estratgico (ROSA, 2002). com base nessa viso que afirmamos que a ao do consultor interno pode ser grande aliada do agente de mudana e os dois podem ser a mesma pessoa. Verifique o Quadro 7:
TCNICAS
Recrutamento e Seleo
GERENCIAIS
Estudo do potencial de equipes Identificao de talentos
GERENCIAIS
Estudo do potencial de equipes Identificao de talentos Reteno de talentos Desenvolvimento gerencial Programa de qualidade de vida Gesto da qualidade Remunerao varivel Pesquisa de opinio Gesto do clima Polticas e diretrizes de pessoas
Avaliao psicolgica
Treinamento e suas etapas Reteno de talentos Cargos e salrios Administrao de benefcios Desligamento Segurana no trabalho Desenvolvimento gerencial Programa de qualidade de vida Gesto da qualidade Remunerao varivel Pesquisa de opinio Gesto do clima Polticas e diretrizes de pessoas
Quadro 7: Modalidades de consultoria. Fonte: Adaptado de Rosa (2002, p. 190).
Voc pode ver a diversidade de atuaes simultneas do profissional de Gesto de Pessoas como consultor interno, ora de contedo, ora de processo, ora tcnico e ora estratgico. Isso denuncia a necessidade de uma estrutura flexvel, que favorea a organizao do trabalho, superando a forma clssica de departamentalizao por funo.
198
Mdulo 6
Um bom trabalho de consultor interno pede equipes de mltiplas especialidades, como no modelo de alta flexibilidade (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000), j citado. Como voc deve se lembrar, a Pormade no trabalha com unidades de negcio, apesar de possuir trs unidades de produo. Coloque-se no lugar de um gestor de pessoas da empresa. O que voc faria para consolidar sua ao de consultor interno?
E ento? O que voc achou desta viagem de explorao e construo do real e como se sentiu no seu fictcio papel de gestor de pessoas? Na medida em que as estruturas ficam mais flexveis e se exige mais das organizaes em termos de competitividade, vai ampliando a complexidade das aes dos gestores, principalmente dos responsveis pela Gesto de Pessoas. Para que faam frente s suas mltiplas responsabilidades e papis, faz-se necessrio que desenvolvam uma srie de competncias a eles atinentes. Veremos que competncias so essas na nossa prxima parada. No se desligue.
199
As Competncias do Profissional de Gesto de Pessoas

Vimos nas nossas paradas nas Unidades 2 e 3 e seus espaos de Gesto de Pessoas que as organizaes modernas selecionam as pessoas, planejam suas carreiras e seu treinamento com base em competncias. Vimos tambm que essas competncias renem determinados talentos, habilidades, atitudes que as pessoas utilizam nas funes que desempenham. Quais os talentos, as habilidades e as atitudes que deve possuir o profissional de Gesto de Pessoas? Consideramos que voc j tem uma boa resposta para essa questo, depois de todas as leituras e reflexes. Vamos fazer algumas visitas literatura sobre o assunto. Os gestores de pessoas e os profissionais da rea devem possuir conhecimentos e habilidades gerais e especficas,
Devem ser bons em gesto por competncias, precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente, como desenhar e administrar bons sistemas de informao, bons planos de remunerao, adaptados aos diferentes nveis. Eis sua misso como especialistas. [...] O sucesso no trabalho no depende s do domnio de especialidades tcnicas, mas de uma srie de qualidades relacionadas com o equilbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se com outras pessoas, de lidar com emoes, de influenciar atravs da liderana (LONGO, 2005).
Observe que algumas dessas competncias se referem ao domnio de conhecimentos exteriores, outras se relacionam ao domnio no campo interior, do autodesenvolvimento, de si consigo mesmo. Ulrich et al. (apud BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) resumem essas competncias em quatro grandes blocos: Domnio do negcio, que inclui o conhecimento das dimenses tecnolgicas, organizacionais, estratgicas, financeiras, etc.
200
Mdulo 6
Fornecimento das prticas de RH, que significa a capacidade de criar e implementar os diversos processos de Gesto de Pessoas na organizao. Administrao das mudanas, que como j foi abordado anteriormente, envolve as capacidades de gerenciar dados, conduzir e influenciar, inovao e criatividade. Credibilidade pessoal, conquistada com a capacidade de relacionar-se com as pessoas, e com as atitudes de vivenciar valores, justia, coragem, etc. Observe que no a credibilidade pessoal que traz as atitudes, mas as atitudes so a base e a causa da credibilidade pessoal e da confiana. As atitudes permeiam todas as outras competncias, como um pano de fundo em todas as aes do profissional, seus conhecimentos e suas habilidades em geral. Veja a Figura 29.
Figura 29: As atitudes como base de conhecimentos e habilidades do profissional de Gesto de Pessoas. Fonte: Elaborada pelos autores.
201
Para refletir: O que a Figura 30 lhe diz sobre voc mesmo? Quais so suas atitudes e valores que permeiam tudo que voc faz? Como se d essa relao? O que mais predomina?
Que tal agora entrarmos novamente nas dependncias da Pormade? Em quais atividades de Gesto de Pessoas so valorizadas as competncias na organizao? Quais as competncias predominantes que voc encontra nas pessoas que trabalham em Gesto de Pessoas na empresa?
De tanto se envolver com a Pormade, entendemos que voc j possui boas idias e sugestes. Vamos fazer isso?
Recompondo o Real
Nas nossas idas e vindas Pormade e aos estudos sobre o profissional de Gesto de Pessoas, de repente, quem sabe, voc poderia at ser um deles na empresa, de forma imaginria. Vimos as suas responsabilidades, seus papis, seu perfil, colocamos voc como agente de mudanas e consultor interno na Pormade, e descobrimos suas competncias. E ento, do que voc sentiu falta na empresa?
202
Mdulo 6
O que a empresa faz especificamente bem e que voc acredita que no precisa mudar?
A Pormade uma empresa de porte mdio. Caso ela queira tornar-se uma grande empresa, o que voc aconselha como seu consultor interno?
Depois que testemunhamos todo esse seu progresso, o que nos resta dizer? Que este realmente o papel do homem no trabalho na organizao: crescer, transformarse e transformar. E esse tambm o papel do trabalho e da organizao para o homem: valorizar sua condio humana para que ele cresa; reconhec-lo pelo que ele : muito mais do que um recurso, uma pessoa Veremos pessoa. que rumos podero tomar esses papis na continuao de nossa viagem, na prxima parada.
203
8
Tendncias da Tendncias da Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas
UNIDADE
Objetivo
Nesta Unidade voc entender a atual situao e as tendncias para a rea de Gesto de Pessoas nas organizaes.
206
Mdulo 6
Tendncias da Gesto de Pessoas
Prezado Estudante! Estamos chegando ao final da viagem que propomos no incio deste material. Esta a ltima parada e nela vamos discutir sobre o que est sendo preparado para o futuro na rea de Gesto de Pessoas. Escolhemos os melhores e mais interessantes pontos de parada. Neles, no agimos como meros turistas, que somente olham, escutam e vo embora calados. O importante tem sido a discusso rica e proveitosa em cada ponto. Nesta ltima parada, no ser diferente. Contamos com voc!
H Futuro na Gesto de Pessoas?

importante iniciar lembrando a voc quantas mudanas j foram incorporadas rea de Gesto de Pessoas. A rea j foi considerada durante muito tempo como despesa ou simplesmente custos para a organizao; em tempos bem recentes era apenas uma atividade meio ou logstica; igualmente, em muitas organizaes ela era simplesmente a atividade cartorial para os registros do pessoal. Mas, agora, como voc j viu muito bem explicada na segunda Unidade, a rea passou a ser um ativo da organizao; considerada um fator estratgico e na estrutura da organizao, passou a ter o mesmo nvel de finanas ou marketing. No entanto, j que em nosso estudo estamos falando da nova Gesto de Pessoas, a partir de agora, vamos discutir um pouco o futuro da Gesto de Pessoas. Est bem! Imaginamos que voc esteja pensando que agora ter uma sesso de futurologia e isto inclui algumas profecias sobre o futuro da rea de Gesto de Pessoas. No bem isto que pretendemos
207
nesta Unidade, at porque no possvel prever como ser a organizao do futuro, como diz Ulrich (2003). Outro autor muito conhecido da Administrao, Alvin Toffler (1994), em sua obra O Choque do Futuro, escreveu com muita propriedade que o futuro j chegou. No temos mais que esperar por ele, pois ele j est entre ns. No entanto, o mundo no pra. O mundo dos negcios tem uma dinmica muito especial que nos d a certeza de que sempre h o que esperar; sempre h necessidade de se preparar para o futuro, que, por ser desconhecido, sempre est envolvido em certo mistrio.
Figura 30: Alvin Toffler. Fonte: <http://www.stel.ru/museum/lenin_museum_images/russianrevolution_meeting.jpg>. Acesso em: 16 dez. 2008.
Para saber mais

*Gary Hamel (2007) indica alguns desafios que a prtica da gesto enfrentar e destaca: a rapidez das mudanas; a desregulamentao; as novas tecnologias; a desverticalizao a eliminao de intermedirios e a terceirizao; os consrcios; a fragilidade da propriedade intelectual, o poder de barganha dos clientes facilitado pela Internet; a diminuio do ciclo de vida das estratgias, o aumento do nmero de concorrentes, favorecidos pela queda dos custos de comunicao e pela globalizao. Todos os itens referidos so novas realidades que exigem recursos gerenciais especiais para o sucesso da administrao neste sculo.
Com relao Administrao, Hamel (2007, p. 3), em sua obra sobre o futuro dessa cincia, chega a escrever que
[...] considerando que a prtica de gesto mudou pouco nas ltimas dcadas, no chega a surpreender que a maioria dos profissionais tenha dificuldade em imaginar como a gesto poder ser reinventada nas prximas dcadas.
Durante toda a obra ele mostra que a Administrao enfrentar muitos desafios e, de acordo com a forma de enfrentamento e os resultados obtidos, estar definido qual o futuro da Administrao.
208
Mdulo 6
No poderia ser diferente com a Gesto de Pessoas como uma das reas de estudo da Administrao. Os autores que estamos citando nas referencias desta Unidade, geralmente iniciam seus Unidades sobre o futuro da Gesto de Pessoas, ou como muitos chamam, administrao de recursos humanos, perguntam sempre qual ser o futuro da rea e qual o destino que tomar nos dias vindouros. Ser que, com todos esses desafios que ela enfrenta, j analisados na Unidade 2, ela vai desaparecer com o passar do tempo? Ela dever ser extinta? Quais so as tendncias? A rapidez das mudanas que o mundo moderno impe s organizaes, indicados por Hamel (2007) nos pargrafos anteriores desta Unidade, indicam os desafios que tanto a administrao de pessoas quanto a administrao geral enfrentaro. Esses desafios sero muito importantes, na realidade, essenciais para definio do futuro da Gesto de Pessoas. No preciso ser futurlogo para entender que as novas tecnologias, a necessidade de reduo de custos, a competitividade e os demais detalhes dessa mudana, vo atingir a rea de Gesto de Pessoas, tendo a responsabilidade de acompanhar essas mudanas. Chiavenato (2004b), ao responder s questes sobre se a rea de GP deve ser mantida; se tem ou no futuro; se os profissionais dessa rea devero buscar outras reas para trabalhar ou se tornarem consultores internos das organizaes, responde com alguns trocadilhos, dizendo que a resposta poder ser negativa em algumas situaes. Segundo ele, a rea no deve ser mantida, mas sim eliminada. Se ela no traz nenhuma contribuio empresa, se ela no favorece o ajustamento s demandas do novo ambiente empresarial e se no funcionar como elemento de bloqueio e resistncia s mudanas. Deve ser eliminada. No entanto, segundo o autor, ela deve se manter continuar existindo inclusive ampliada, se efetivamente trouxer uma contribuio empresa ou se favorece o ajustamento da empresa a um mundo em constante mudana e competitivo (CHIAVENATO, 2004b, p. 449). Nesse caso, ela se torna imprescindvel quando reduz as dissonncias a respeito da misso, da viso e dos objetivos da organizao. Ulrich (2003) argumenta que a Gesto de Pessoas importante e que no h motivos para que a rea deixe de existir. As prticas de
209
recursos humanos, consideradas especialmente nas unidades sobre os Processos de Gesto de Pessoas que esto discutidas nas Unidades 3, 4 e 5, como anlise de cargos, recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, recompensa e outros, podem, devem e precisam ser modificadas para se ajustar s estratgias organizacionais que esto querendo antecipar. Os rgos encarregados da Gesto de Pessoas, ainda segundo Ulrich (2003, p. 280), igualmente
[...] podem, devem e precisam descobrir formas de realizar os trmites necessrios e ao mesmo tempo se concentrar agressivamente no trabalho que aumenta a contribuio dos funcionrios e transforma as organizaes.
Conforme discutido, consideramos que voc percebeu que estamos conduzindo o raciocnio em uma direo que indica a nossa crena de que a Gesto de Pessoas nas organizaes tem futuro. As prticas de Gesto de Pessoas criam capacidades organizacionais que levam competitividade da organizao. Igualmente, voc j percebeu que em toda a obra, estamos sempre nos referindo ao alinhamento necessrio da rea de Gesto de Pessoas s estratgias das organizaes. No sem propsito que o tema tem aparecido de maneira transversal em todas as Unidades que temos estudado at agora. Portanto, se h um alinhamento desta natureza, podemos estar certos de que h futuro certo para a rea que estamos estudando. Gostaramos de saber a sua opinio sobre o futuro da Gesto de Pessoas. Como voc est trabalhando efetivamente sobre esse tema? Voc j deve ter uma opinio formada ou, quando muito, em formao. Pare um pouco a leitura deste texto e faa uma reflexo sobre isso, escrevendo a seguir algumas linhas sobre o assunto. Aps a escrita, se quiser, releia o texto ou siga adiante, pois colocaremos mais opinies e idias sobre o futuro da rea.
210
Mdulo 6
Voltando discusso, devemos concordar com os diversos autores da rea de Gesto de Pessoas (ULRICH, 2003; CHIAVENATO, 2004b; BOHLANDER et al., 2003), quando dizem que, para que esse futuro seja de sucesso para as organizaes e para a rea, necessrio que os atores organizacionais que esto relacionados com a Gesto de Pessoas estejam unidos com tal objetivo. Esses atores so principalmente os dirigentes dos rgos de Gesto de Pessoas, os profissionais da rea e os consultores. necessrio que dominem todos os processos e tenham capacidade para permitir a participao das pessoas em direo efetividade da organizao. Os atores referidos, na busca de um futuro para a Gesto de Pessoas, tm aplicado alguns modelos tericos e de consultoria para entender a participao das pessoas na consecuo da efetividade organizacional. As auditorias de Gesto de Pessoas tm sido bastante utilizadas e uma delas a denominada Auditoria do Sistema Humano (QUIJANO; NAVARRO, 1999). Essa auditoria analisa desde os aspectos do ambiente organizacional, os aspectos estratgicos da organizao, o desenho organizacional, que inclui a tecnologia utilizada, a estrutura organizacional e o modelo de Gesto de Pessoas empregado, passando, finalmente, a estudar os processos psicolgicos e psicossociais dos indivduos envolvidos na organizao. Um dos desafios do alinhamento da Gesto de Pessoas estratgia da empresa o ambiente. Entendendo que as organizaes so um sistema aberto, em constante interao com o ambiente, Quijano (1999) e Mintzberg (1979) definem o ambiente constitudo por reas e dimenses, que incluem os aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos, jurdicos, ecolgicos, comerciais, scio-culturais, assim como de mercado de trabalho, com caractersticas que podem ser de estabilidade, complexidade, hostilidade e incerteza, flexibilidade, turbulncia. Imersas neste ambiente, considerando as caractersticas impostas, as
211
organizaes aprendem, desenvolvem-se, adaptam-se e constroem-se a si mesmas. Neste ponto do texto, faz-se necessrio um comentrio a respeito do termo efetividade organizacional, citado mais de uma vez. Embora seja um termo com muitas interpretaes, tanto por parte das empresas como na teoria, os autores do modelo indicam a forma de se compreender o referido termo. Uma das formas mais clssicas e conhecidas de construir a Efetividade Organizacional o resultado da eficcia e da eficincia da empresa. A eficcia vista como a relao entre os resultados conseguidos e os resultados esperados, enquanto que a eficincia, como a relao entre os resultados conseguidos e os insumos utilizados.
Aprendizagem e Inovao: Transformando a Informao em Conhecimento

Tudo que j lemos, analisamos ou vivenciamos at o presente momento indica que o que vai determinar o futuro da rea de Gesto de Pessoas tem relao direta com a aprendizagem. Estamos plenamente na era da informao, uma era que est substituindo rapidamente os momentos anteriores baseados nos critrios normativos e econmicos. A era da informao, por sua vez, com fortes ligaes s novas tecnologias da informao, que tem como maior representao a Internet. Na realidade, a Internet no somente uma nova tecnologia. Especialistas nessa rea afirmam que, alm de tecnologia, ela uma filosofia, uma cultura e at mesmo uma nova forma de viver. As informaes de qualquer tipo, como as comerciais, acadmicas, jornalsticas ou mesmo de lazer, esto ao nosso alcance de uma forma to imediata, que as formas antigas de pensar se tornam obsoletas muito rapidamente. A era normativa ou econmica tem natureza bastante diferente da era da informao. Primeiro, porque a enorme quantidade de informaes e a sua caracterstica de volatilidade exigem decises tambm
212
Mdulo 6
rpidas e acertadas, pois a possibilidade de re-editar decises parece invivel. O grande desafio para o futuro que se faz necessrio que os tomadores de decises na rea de Gesto de Pessoas tenham a capacidade de transformar as informaes obtidas em conhecimento.
Auto-avaliao
Reflita um pouco sobre a transformao de informaes em conhecimento. Voc poderia escrever no espao a seguir dois exemplos de sua vida pessoal ou profissional que mostrem como ocorreu esta transformao, que culminou com a aquisio do conhecimento?
Se voc desejar, pode compartilhar esta informao com seus colegas de grupo atravs de um frum ou mesmo pessoalmente com colegas de seu trabalho.
Esses motivos nos fazem acreditar que o futuro da gesto est marcado por duas dimenses que se complementam: as novas tecnologias, que aumentam em complexidade e as pessoas, que representam o que as mquinas so incapazes de realizar. A primeira dimenso bastante forte, pois facilita a automatizao de todas as coisas que tenham caracterstica de repetio, tornando ineficiente e ineficaz o uso de seres humanos para seu desempenho. Ainda bem que h muitas coisas que estas novas tecnologias no podem fazer e a integrao, a complementaridade vem exatamente deste ponto. Qual seria a mquina que conseguiria movimentar com os fatores da motivao das equipes de trabalho? E trabalhar em equipes? Regular os conflitos, os jogos polticos, as atitudes emocionais, a inveja, o comprometimento dentro da organizao?
213
Quer um espao para rascunhar suas idias? Elas podero servir para uma discusso no grupo de estudos do qual voc participa. Aproveite e exercite.
No nosso entender, essas duas dimenses so verdadeiras ncoras para o futuro das organizaes: a tecnologia e os recursos humanos. Se os recursos humanos so to importantes para o futuro da Administrao, a sua gesto tem lugar especial nesse futuro.
Organizaes Que Aprendem

Voc est acompanhando o raciocnio desta discusso sobre o futuro da Gesto de Pessoas? Percebe a importncia da rea para a administrao? Percebe tambm que estamos encaminhando para o entendimento de que o foco da rea de Gesto de Pessoas no mais o processo de gesto (cargos, salrios, recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, salrios, benefcios, avaliao e outros)? Pensamos assim, porque esses processos so herana da organizao mecanicista e econmica, como voc viu na disciplina de Introduo Administrao Encaminhamos a discusso para o entendimento de que o foco agora para a formao contnua dos membros da organizao e o desenvolvimento organizacional. Isso necessrio para que a organizao seja considerada organizaes que aprendem, no entender de Senge (1990). Organizaes com esta orientao esto abertas inovao e o foco principal a aprendizagem, levando-as ao xito. Peter Senge (1990) discute essa idia, citando que h cinco dimenses que ele chama Disciplinas da Organizao de Aprendizagem. Elas so assim expostas: trs individuais (raciocnio sistmico, domnio pessoal e modelos mentais) e duas coletivas (viso compartilhada e aprendizado em grupo). Embora desenvolvidas separadamente, elas contribuem para o sucesso uma da outra, permitindo que a organizao torne-se aprendente e desenvolva suas aspiraes.
214
Mdulo 6
O raciocnio sistmico ou pensamento sistmico o marco conceitual, o conjunto de conhecimentos e instrumentos, a ideologia que torna mais fcil entender o todo; o domnio pessoal representa o cimento espiritual da organizao inteligente, transcendendo as competncias e as habilidades que so inerentes a elas, no nvel individual dos membros da organizao; os modelos mentais so as generalizaes e imagens que as pessoas utilizam para entender a organizao e a prpria vida; a viso compartilhada o objetivo comum a que os membros da organizao querem alcanar e buscam profundamente, conhecendo o que esto se esforando para alcanar; o aprendizado em grupo implica em dilogo entre os membros da organizao, levantamento de idias preconcebidas e participao de um verdadeiro raciocnio em grupo. Senge (1990) argumenta que estas cinco disciplinas devem funcionar em conjunto. Ele considera que o raciocnio sistmico a quinta disciplina, ttulo do seu livro, pois ela deve integrar as outras quatro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prtica, evitando que elas sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o ltimo modismo para efetuar mudanas na organizao. Por todos estes motivos, podemos perceber que h muitos caminhos a se percorrer quando se tem como objetivo entender e compreender a administrao com pessoas e seu futuro. Devemos considerar que a presena das pessoas nas organizaes ainda est garantida por muito tempo, embora tenha diminudo visivelmente nos ltimos tempos, atravs da incluso da tecnologia em algumas reas da administrao. Tambm devemos considerar que o nvel de conscientizao das pessoas cresce a cada dia. No podemos deixar em segundo plano a conscincia do aumento da importncia cada vez maior que as organizaes tm na sociedade. O fenmeno observado, quer pelo aumento quantitativo delas, quer pela solicitao da sociedade ou dos governos para uma maior participao das empresas. nesse contexto que as organizaes necessitam buscar sua efetividade. A soluo para encontrar esta efetividade est em administrar com as pessoas de forma a conseguir que o trabalho seja bem
215
feito, haja motivao, identificao e comprometimento com a organizao, implicao com o trabalho e um excelente nvel de competncia dos membros da organizao.
Ufa!!! Enchemos esta Unidade com as idias de Senge. Na realidade, as idias dele so muito pertinentes e deixam claros os conceitos sobre as organizaes que aprendem. Esperamos que voc tenha assimilado as informaes, transformando-as em conhecimentos para a sua vida profissional. Poderia emitir uma opinio? No frum da semana, seria muito interessante que houvesse uma discusso desse tipo. Escreva um resumo de suas idias.
Figura 31: Foto de divulgao comercial, de domnio pblico, encontrada na Internet, demonstrando sucesso, crescimento nos negcios, eficincia e eficcia. Fonte: <http://www.cmconsultoria.com.br/imagens/diretorios/ diretorio6/arquivo176.jpg>. Acesso em: 15 ago. 2008.
216
Mdulo 6
Os Desafios para a Gesto de Pessoas

Por muitas dcadas prevalecia o modelo taylorista-fordista de organizao do trabalho. As prticas de recursos humanos, construdas sobre esse modelo, comearam a mudar com a adoo de novas formas de gesto, especialmente a partir do desenvolvimento e disseminao das tcnicas japonesas de produo. Passaram a privilegiar o envolvimento, o treinamento e o comprometimento dos trabalhadores com as estratgias de melhoria da qualidade e da produtividade. Mais recentemente, emerge um novo modelo de gesto, com um padro de relaes estruturado em bases praticamente opostas ao anterior, que privilegia a empregabilidade, autodesenvolvimento, foco em resultados e empowerment. Bohlander et al. (2001) apresentam em sua obra pelo menos seis desafios para a rea de Gesto de Pessoas, que tero influncia na definio do futuro da rea. Esses autores denominam de Desafios Competitivos e Administrao de Recursos Humanos. A seguir faremos uma breve explicao sobre esses desafios, sempre que possvel, relacionando com os desafios apresentados por Ulrich (2003, p. 286), o qual afirma que estes desafios para o futuro impeliro a comunidade de RH adiante.
Para saber mais

Eficcia, *Eficcia, eficincia e efetividade. As avaliaes do desempenho de qualquer indivduo, organizao ou projeto esto relacionadas aos conceitos de eficcia, eficincia e efetividade. Esses conceitos so independentes entre si, ou seja, possvel alcanar cada um deles sem alcanar tambm os outros. O ideal, entretanto, alcanar os trs. Em uma definio simplificada, eficcia a capacidade de realizar objetivos, eficincia utilizar produtivamente os recursos, e efetividade realizar a coisa certa para transformar a situao existente. Elaborando um pouco mais, pode-se afirmar que a efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos; a eficincia indica a competncia para se produzir resultados com dispndio mnimo de recursos e esforos; e a eficcia, por sua vez, remete capacidade de alcanar as metas definidas para uma ao ou experimento. J a produtividade um conceito que tem similaridade com o da eficincia, e refere-se relao entre o resultado obtido e o esforo despendido. Ou seja: quanto menor o esforo, o custo ou a quantidade de recursos dispendidos para alcanar um mesmo resultado, maior a produtividade. Ou ainda: quanto melhor a qualidade, o volume ou o valor do resultado alcanado com o mesmo custo, maior a produtividade. Fonte: <http://www.efetividade.net/about/>. Acesso em: 15 ago. 2008.
217
GLOSSRIO *Globalizao tendncia abertura de mercados dos pases para comrcio e para investimentos internacionais. Fonte: Elaborado pelos autores.
O primeiro desafio considerado tornar-se global. A globalizao* proporciona oportunidades de negcios internacionais, no entanto a Gesto de Pessoas deve estar pronta para identificar executivos que trabalharo no exterior; desenhar programas de capacitao e oportunidade para conhecimento e compreenso das culturas e prticas empresariais estrangeiras, alm de ajustar planos salariais justos para todos os membros nos diferentes lugares onde estejam. As implicaes para o futuro so culturais, competitivas e prticas, segundo o autor citado. Ulrich (2003, p. 291) se refere tambm a este desafio, comentando que o RH global importante e passar a ser mais importante no futuro [...] em termos de estratgia empresarial, prtica do pas e transferncia de conhecimento. O segundo desafio citado ainda pelos autores Boholander et al. (2001) refere-se tecnologia. J nos referimos a esse desafio nesta mesma unidade, alguns pargrafos anteriores. Pensamos que h uma tendncia orientada qualificao de pessoal para atender s exigncias da implantao das novas tecnologias. Os autores consideram ainda, que h um desafio de grande importncia, que a capacidade de gerenciar as mudanas. Eles afirmam que a tecnologia e a globalizao so apenas duas foras que impulsionam as mudanas. A Gesto de Pessoas deve estar atenta para agir proativamente, em vez de apenas reagir diante das exigncias do mundo moderno. Para eles, uma mudana reativa ocorre depois que foras externas afetaram o desempenho, enquanto as proativas so iniciativas da organizao para aproveitar as oportunidades que se apresentam. Ulrich (2003) confirma tal desafio, afirmando que novas capacidades de Gesto de Pessoas devem ser adicionadas s tradicionais, como trabalho com rapidez; implementao das idias novas; criatividade para inovao e integrao aos planos estratgicos, metas do cliente e necessidades dos empregados.
218
Mdulo 6
Figura 32: Entrada para o prdio da Apple em Nova York (EUA). A empresa foi considerada em 2008 pela Business Week como a organizao mais inovadora do mundo. Fonte: <http://bp1.blogger.com/_anQnlU5D4sM/Rw4QrtpjpbI/ AAAAAAAABHs/bNFihUsF4EE/s400/apple_store_ny.jpg>. Acesso em: 15 ago. 2008.
O quarto desafio desenvolver capital humano. Uma conceituao para o termo Capital Humano aquela que se refere capacidade, habilidade, experincia e ao conhecimento formal que as pessoas detm e que agregam valor a uma organizao. O capital humano no , entretanto, propriedade das empresas. As pessoas no so patrimoniveis. Na verdade, elas no pertencem ao patrimnio das organizaes desde, pelo menos, o fim da escravido. Muito menos o capital humano dessas pessoas. O capital humano um ativo intangvel que pertence ao prprio indivduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para criar valor (CRIE, 2008). Os administradores de pessoas tm papel importante na construo de uma organizao que compreenda o valor do conhecimento. Outro desafio que a rea de Gesto de Pessoas deve observar, segundo os autores que estamos estudando (BOHLANDER et al., 2001), a reao ao mercado. Isso significa produtos e servios com qualidade, j que h padres cada vez mais rgidos a serem cumpridos. Com relao Gesto de Pessoas, as implicaes so diretas,
219
GLOSSRIO *Downsizing uma tcnica aplicada das abordagens contemporneas da Administrao voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessria e focada no centro da pirmide hierrquica. Fonte: Adaptado de Lacombe (2004). *Terceirizao contratao de outras empresas para realizar funes anteriormente executadas por empregados da empresa. Fonte: Elaborado pelos autores.
pois os empregados necessitam estar motivados e educados para as mudanas culturais, j que os empregados so a chave e os principais responsveis pela garantia da qualidade dos produtos e servios oferecidos pela organizao. O ltimo desafio comentado por esses autores (BOHLANDER et al., 2001) o controle dos custos. Ora, este, em nossa opinio um dos maiores desafios, porque atinge o mago da Gesto de Pessoas, pois as empresas, para ter competitividade, necessitam cortar custos. Sabemos que controlar custos na rea de Gesto de Pessoas, sempre foi sinal de cortes de pessoal. H vrias maneiras de fazer esse controle, todas em reas vitais para a rea, pois os custos da mo-de-obra so, geralmente, os maiores de qualquer organizao, principalmente se a empresa for de prestao de servios, em que o conhecimento fundamental, e os custos so maiores ainda. As formas mais utilizadas so mesmo o corte de pessoal, tambm chamado internacionalmente downsizing*, a terceirizao*, e campanhas de aumento da produtividade entre outras.
Auto-Avaliao
Aps a leitura dos desafios que o futuro reserva para a Gesto de Pessoas, gostaramos que voc refletisse um pouco e respondesse indagao: As presses para controlar os custos na Gesto de Pessoas so sempre polmicas nessa rea. Voc teria uma explicao para isso?
220
Mdulo 6
Gesto por Competncias

Para saber mais Os desafios que a rea de Gesto de *Gramigna (2007, p. 2) informa o significado Pessoas enfrentar determinaro o camida palavra Competncia, comentando que desnho que ela tomar para ter sucesso no de o Sculo XV o termo esteve atrelado rivalifuturo. As pessoas so elementos impordade. tantes nesse processo, pois esse sucesso Na atualidade, as definies so variadas, popara as empresas e para as instituies glorm, h alguns pontos convergentes. bais depende do conhecimento, das habiliLevy Leboyer (1977) considera competncia os dades e das atitudes das pessoas. Essas carepertrios de comportamentos que algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que ractersticas, quando trabalhadas nas orgaoutras, o que as torna eficazes e competitivas nizaes, so chamadas Competncias. em determinadas situaes. A gesto por competncias no Para Gilbert e Parlier (1991), o conjunto de uma novidade nas organizaes nem ser conhecimentos, capacidade de ao e uma ferramenta que est sendo aguardada compotamento0s estruturados, colocados em para utilizao no futuro, como tendncia disponibilidade de um objetivo ou meta, na busde Gesto de Pessoas. Ela j est em pleca de resultados. no uso nas organizaes, como uma inoVarlene Marback (1998) define competncias como um conjunto de elementos que esto em vao organizacional considerada um interao dinmica e fazem o diferencial de uma conjunto de ferramentas que forma uma empresa ou pessoa. So os saberes (conhecimenmetodologia de apoio Gesto de Pessotos), o saber-fazer (habilidades), os comportaas, com amplas possibilidades de continumentos (atitudes) e as faculdades cognitivas (quaar apoiando a rea no seu futuro. lidades pessoais). Gramigna (2007) esclarece sobre a O ponto comum entre as diversas definies o gesto por competncias, afirmando que, reconhecimento das contribuies das pessoas como se trata de uma ferramenta dispodiferenciando os resultados empresariais. sio da rea de Gesto de Pessoas que agrega valor a um processo j existente, tornando-o melhor, ela pode ser considerada uma inovao. Provavelmente, uma inovao que poder contribuir muito para o desenvolvimento da rea de Gesto de Pessoas. inovadora, principalmente porque incentiva o envolvimento da direo e dos gestores na gesto do capital humano da organizao, viabilizando decises compartilhadas.
221
Adotando a gesto por competncias para a ao gerencial das pessoas, a rea tem alcanado uma grande visibilidade, segundo a autora referida, pois ela quem d apoio, orientao, suporte e assessoramento s demais reas das organizaes. Isso ocorreu porque os profissionais da rea agora esto sendo proativos em vez de reativos, antecipando-se s solues.
Bem, este foi o ponto final da viagem proposta. No entanto, outras viagens vo ocorrer em nossas vidas. Outros condutores levaro voc por outros caminhos que j esto traados. Nesta ltima parada vimos como est a rea de Gesto de Pessoas e quais so as tendncias que se apresentam para os prximos dias. Desejamos que voc tenha aproveitado bastante e que encontre um lugar bem especial no mundo da Gesto de Pessoas! Antes de nossa partida, fique com nossa j conhecida Seo Atividades de aprendizagem, como companhia enquanto convocam voc para outra viagem ao mundo do conhecimento da administrao!
222
Mdulo 6
Tendo estudado as tendncias da rea de Gesto de Pessoas nas organizaes, apresentamos agora um pequeno caso para que voc reflita e responda com base no que aprendeu (adaptado de DAFT, 2005). Estamos no ano de 2018. Na sua empresa, o planejamento central deu espao para a tomada de deciso da linha de frente e a burocracia deu espao para o trabalho em equipe. Os operrios do cho de fbrica usam computadores e robs. H uma falta de mode-obra para muitas vagas de emprego, e os poucos candidatos que aparecem no tm as habilidades para trabalhar em equipes, tomar decises ou usar a tecnologia sofisticada. Como vice-presidente dos recursos humanos desde 2008, o que voc deveria ter feito para se preparar para esse problema? Para atender essa atividade, voc necessita rever o que foi discutido nesta Unidade e fazer uma sntese do conhecimento obtido. Aproveite o espao para escrever o que voc pensa.
223
224
Mdulo 6
Palavra Final
E agora, gestor de pessoas? Como est se sentindo com seu saber inicial ampliado? Acreditamos que esteja disposto a coloc-lo em prtica em alguma estao organizacional, se que ainda no est em alguma. Mas lembre-se: o caminho no pra por aqui, a construo continua, pois como voc sabe, a nica certeza que se tem hoje em dia a de que tudo muda. Como foram as construes? E as snteses? E as conversas e controvrsias com voc mesmo, conosco e com o contedo? Esperamos que, neste conjunto, uma coisa fique bem firme: como pessoa, voc sabe que em seu comportamento, em suas contribuies, nada age ou reage isoladamente, pois voc um misto de sentimentos, de emoes, de saberes, de histria de vida, e de reaes ao seu meioambiente. Pois bem: no se esquea de que nas organizaes e, por extenso na gesto de pessoas, acontece a mesma coisa. Toda a histria, os problemas, processos, conflitos, histrias pessoais, tendncias entrelaam-se num todo complexo. Edgar Morin, um dos maiores filsofos da atualidade, chama a ateno para o significado da palavra: em sua origem etimolgica, complexo significa tecido junto. isto: a gesto de pessoas, as pessoas, as organizaes e seu ambiente so tecidos juntos, em rede, e no podem ser objeto de decises isoladas, nem de estudos por partes, sem ligaes. Por este motivo, falamos tanto em estratgia, em futuro, em relao de ir e vir. E desejamos a voc muito sucesso nessas suas idas e vindas da aprendizagem e do trabalho, da sua estratgia de gesto e de vida. At qualquer dia.
225
REFERNCIAS
ABBAD, Gardnia da S.; BORGES-ANDRADE, Jairo E. Aprendizagem humana em organizaes de trabalho. In: ZANELLI, Jos C.; BORGES-ANDRADE, Jairo E.; BASTOS, Antonio V. Bittencourt. (coords.). Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza (coord.). As pessoas na organizao. 4. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. ALMEIDA, Walnice. Captao e seleo de talentos: repensando a teoria e a prtica. So Paulo: Atlas, 2004. ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1991. ANDRIOLA, talo Roberto; SOUZA, Washington Jos de. Fordismo intensificado: a face rgida da produo flexvel. Joo Pessoa: Idia, 2002. ANSOFF, Igor; MCDONNEL, Edward. Implantando a Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1980. ARAJO, Lus Cesar G. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. BARBOSA, Djalma G. Treinamento: seus pblicos e seus mtodos. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (coord.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: operaes. 3. ed. So Paulo, Gente, ABRH, 2002. BECK, Nelson Germano. A inveja: um comportamento esquecido nas organizaes. Revista Teoria e Evidncia Econmica. Passo Fundo, v.5, n.10, p.157-170, maio, 1998. BEHMER, Sara Isabel. O processo de treinamento. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (coord.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: operaes. 3. ed. So Paulo, Gente, ABRH, 2002.
226
Mdulo 6
BENEVIDES-PEREIRA, Ana Maria T. Burnout: o processo do adoecer pelo trabalho. In: BENEVIDES-PEREIRA, Ana Maria T. (org.) Burnout: quando o trabalho ameaa o bem-estar do trabalhador. So Paulo: Casa do Psiclogo. p. 21-91, 2002. BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas. Petrpolis: Vozes, 1973. BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. BOOG, Gustavo (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operaes. So Paulo: Makron Books, 2001. ______. BOOG, Magdalena (coord.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: estratgias e tendncias. 3. ed. So Paulo: Gente, ABRHNacional, ABRH-SP, 2002, v. 1. BRASIL. Senado Federal. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia, 2007. Disponvel em: http://www.senado.gov.br/sf/ ligislacao/const/> . Acesso em: 14 set. 2008. BUENO, Francisco S. Dicionrio da Lngua Portuguesa. So Paulo: Ediouro, 2000. CAMPOS, R. G. Burnout: uma reviso integrativa na enfermagem oncolgica. Dissertao (Mestrado em enfermagem). Escola de enfermagem de Ribero Preto, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2005. CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1998. CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento: princpios, mtodos & tcnicas. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001. CHANLAT, Jean Francoise et al. O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. v. 3. Unidade A Gesto dos Conflitos nas Organizaes de Alain Rondeau. So Paulo: Atlas, 1996. ______. Por uma Antropologia da Condio Humana nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Francois (Coord.). O Indivduo nas Organizaes: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1992.
227
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999a. ______. Gesto de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999b. ______. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004a. ______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004b. CRIE. Gesto do Conhecimento: Conceitos. Disponvel em: <http:// portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/main.asp?ViewID=%7B32E72BC9F838-4577-AF25-A5803179DF22%7D>. Acesso em: 27 jun. 2008. DAFT, Richard L. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002, v. 1. DEMO, Gisela. Polticas de Gesto de Pessoas nas organizaes: papel dos valores pessoais e da justia organizacional. So Paulo: Atlas, 2008. DE MASI, Domenico. O Futuro do Trabalho: fadiga e cio na sociedade ps-industrial. Rio de Janeiro: Jos Olympio; Brasilia: UNB, 1999. DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. FERREIRA, Aurlio Buarque de Hollanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000. FERREIRA, Victor Cludio Paradela et. al. Modelos de gesto. Rio de Janeiro: FGV, 2005. FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de Gesto de Pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza (coord.). As pessoas na organizao. 4. ed. So Paulo: Gente, 2002.
228
Mdulo 6
FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento estratgico na prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. FOWLER, Alan. Resolvendo Conflitos. So Paulo: Nobel, 2001. FRANCO, Simon. Recrutamento e seleo: a hora da verdade. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (coord.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: operaes. 3. ed. So Paulo, Gente, ABRHNacional, ABRH-SP, 2002, v. 2. FUSTIER, Michel. O conflito na empresa. So Paulo: Martins Fontes, 1982. GESTO de Recursos Humanos: Caso de Sucesso. Disponvel em: <http://www.quidgest.pt/e_grhPT.asp>. Acesso em: 30 jun. 2008. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. GIRALDI, Janaina de Moura Engracia; ALMEIDA, Fernando Carvalho; MACHAD0 NETO; Alfredo Jos. Estrutura e Estratgia: evoluo de paradigmas. VIII SEMEAD Seminrio em Administrao FEA-USP, 2005. Disponvel em <http:// www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/ 193.pdf>. Acessado em: 16 ago. 2008. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncia e gesto dos talentos. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. HACKMAN, J.; OLDHAN, Greg R. Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, v. 60, n. 2, 1975. pp. 159-170. ______. Work redesign. Massachusetts : Addison-Wesley Publishing, 1980. 330p. HAMBLIN, Anthony Crandell. Avaliao e controle do treinamento. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1978. HAMEL, Gary; BREEN, Bill. O futuro da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2007. HIPLITO, Jos A. Monteiro. Sistema de recompensas: uma abordagem atual. In: FLEURY, Maria Tereza (coord.). As pessoas na organizao. 4. ed. So Paulo: Gente, 2002.
229
HOYLER, S. Manual de Relaes Industriais. So Paulo: Pioneira, 1968 (Vol.1); 1970 (vol.2); e 1977 (vol.3). KANAANE, Roberto: ORTIGOSO, Sandra Aparecida Formigari. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. So Paulo: Atlas, 2001. KAPLAN, Robert; NORTON, David. Organizao orientada para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001. KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas, 1978. KETS DE VRIES, Manfred F. R. A inveja, grande esquecida dos fatores de motivao em gesto. In: CHANLAT, Jean-Francois. O indivduo na Organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1992. p. 67-82. LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2004. LIKERT, Rensis; LIKERT, Jane Gibson. Administrao de Conflitos. So Paulo: Mcgraw-Hill do Brasil, 1980. LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. Comportamento organizacional: conceitos e prticas. So Paulo: Saraiva, 2006. ______. Prticas de recursos humanos PRH: conceitos, fundamentos e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007. ______. Treinamento e Qualidade de Vida. USP: Departamento de Administrao. Srie Working Paper n 01/2007. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/WPapers/2001/01-007.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2008. LONGO, Francisco. A hora e a vez das pessoas. Entrevista Revista SP GOV, n. 5, julho/2005, verso eletrnica. Disponvel em: <http:// www.revista.fundap.sp.gov.br/revista5/paginas/5entrevista.htm>. Acesso em: 22 jun. 2008. MANCIA, Ldia. Os desafios do modelo de consultoria interna em recursos humanos. In: BITENCOURT, Claudia (org.). Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.
230
Mdulo 6
MASLOW, Abraham. Motivation and personality. New York: Harper & Row, 1954. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. ______. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007. MEDEIROS, C. A. F; ENDERS, W. T.; Sales, I. O.; OLIVEIRA, D. L. F.; MONTEIRO, T. C. C. Trs (ou quatro?) Componentes do comprometimento organizacional. Anais do Encontro Anual da ANPAD, 1999. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/enanpad/ 1999/dwn/enanpad1999-org-22.pdf>. Acesso em: 14 ago. 2008. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John, W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. MILIONI, Benedito. Glossrio de termos e expresses de gesto de recursos humanos. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (coord.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: estratgias e tendncias. 3. ed. So Paulo: Gente, ABRH-Nacional, ABRH-SP, 2002a, v. 1. ______. Dicionrio de termos e expresses da gesto de recursos humanos. So Paulo: Central de Negcios em RH, 2002b. MINTZBERG, Henry. The structuring of organizations: a synthesis of the research. Prentice Hall, 1979. MONDY, R. Wayne; NOE, Robert M. Administracin de recursos humanos. 9. ed. Mxico: Pearson Educacin, 2005. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. NAJJAR, Eduardo Rienzo. Universidade corporativa. In: BOOG, Gustavo G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operaes. So Paulo: Makron Books, 2001. OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Sistema de informaes gerenciais. So Paulo: Atlas, 1993. OLIVEIRA, Jos Arimats. Qualidade de Vida dos Empregados x Lucro: h coerncia? Revista Tendncias do Trabalho, n 286, 22, junho de 1998.
231
______. Administrando com Pessoas: Auditoria do Sistema Humano. Natal: UFRN, Cadernos para Estudos do PPGA, v. 1, 2004, 5 p. OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. OTHA, Marcelo; LIMONGI-FRANA, Ana C. Cargos, Salrios e benefcios. In: LIMONGI-FRANA, Ana C. Prticas de recursos humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007. PAIVA JOS, Luiz Henrique de. Tipinhos em projetos. Revista Melhor: Gesto de Pessoas. Disponvel em: <http:// revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12261>. Acesso em: 20 jun. 2008. PASCHOAL, Luiz. Administrao de cargos e salrios: manual prtico e novas metodologias. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. PICKERING, Peg. Como Administrar Conflitos Profissionais. So Paulo: Market Books, 1999. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Campus. Rio de Janeiro, 1995. ______. RAMASWAMY, Venkat. O futuro da competio: como desenvolver diferenciais inovadores em parceria com os clientes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. QUIJANO, Santiago e NAVARRO, Jos. El ASH (Auditoria del Sistema Humano), los modelos de calidad y evaluacin organizativa. Revista de Psicologa General y Aplicada, 52(2-3): 301-328, 1999. ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: BOOG, Gustavo: BOOG, Magdalena (coord.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: estratgias e tendncias. 3. ed. So Paulo, Gente, ABRH-Nacional, ABRH-SP, 2002, v. 1. SCHEIN, Edgard. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Halll do Brasil, 1982. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990.
232
Mdulo 6
SERVIO SOCIAL DA INDSTRIA. Departamento Nacional. Prmio SESI de Qualidade no Trabalho 2007: boas prticas das empresas vencedoras. Braslia: SESI/DN, 2007. SILVA, L.; ANTUNES, E. Influncia das Relaes Flexveis de Trabalho na Qualidade de Vida do Trabalhador: a viso de seus atores sociais. In: Anais do XXVI Encontro da Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao. Salvador/BA: ANPAD, 2002. SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do Comportamento Organizacional: Ferramentas de Diagnstico e de Gesto. Porto Alegre: Artmed, 2008. 344 p. STAIR, Ralph M.; REYNOLD, George W. Sistemas de Informao nas Organizaes. In: ______. Princpios de sistemas de informao: uma nova abordagem gerencial. 4. ed. Rio de janeiro: LTC, 2002. p. 30-58. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. TOFLER, Alvin. O choque do futuro. So Paulo: Record, 1994. TONELLI, Maria Jos; LACOMBE, Beatriz Maria Braga; CALDAS, Miguel Pinto. Desenvolvimento histrico do RH no Brasil e no mundo. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (coord.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: estratgias e tendncias. 3. ed. So Paulo: Gente, ABRH-Nacional, ABRH-SP, 2002, v. 1. TRABALHO Temporrio e Terceirizao de servios: aspectos legais. 3. ed. So Paulo: Jobcenter do Brasil, 2007. Disponvel em: <http://www.jobcenter.com.br/ arquivos/ Jobcenter_LivroTrabTemporarioeTercServicos.pdf>. Acesso em: 5 jun. 2008. ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura: 2003. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2007. WAGNER III, John A. HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.
233
WALTON, Richard. E. Quality of Working Life: what is it? Sloan Management, v.15, n. 1, p.11-21, 1973. WESTLEY, William A. Problems and Solutions in the Quality of Working Life. Human Relations, v. 32, n. 2, p. 113-23, 1979. WISINSKI, Jerry. Como Resolver Conflitos no Trabalho. Rio de Janeiro: Campus, 1994. WOOD JR. Thomas. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1995. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.
234
Mdulo 6
Jos Arimats de Oliveira

Nascido em Parelhas-RN, graduado em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (1976), especialista em Gesto Universitria pelo CRUB/Universit du Qubc (1993), mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1981) e doutor em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo FGV em 1995. Entre 2002 e 2003 atuou como Professor Convidado na Universidade de Barcelona na Espanha, oportunidade em que realizou seu estgio ps-doutoral na rea de Psicologia Organizacional. Atualmente Professor Associado da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, nos cursos de Graduao, Especializao, Mestrado e Doutorado em Administrao. Publicou oito artigos em peridicos especializados, quatro captulos de livros e 33 trabalhos em anais de eventos. Orientou 23 dissertaes de mestrado. Foi Pr-Reitor de Administrao da UFRN entre 1991 e 1995 e coordenou o Programa de Ps-Graduao em Administrao da UFRN entre 2003 e 2005. reas de interesse de estudos e pesquisa: Gesto de Pessoas, Qualidade de Vida no Trabalho, Comportamento Organizacional, Motivao e Cultura Organizacional.
235
Maria da Penha Machado de Medeiros

Nascida em Fortaleza-Ce, graduada em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (1978), especialista em Avaliao Educacional Pela UNESCO/UnB (1999), mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (1984). Atualmente professora adjunta na Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Leciona as disciplinas de graduao: Gesto de Pessoas, Desenvolvimento Gerencial e Interpessoal, Treinamento e Desenvolvimento, Gesto da Criatividade e Inovao. Leciona as disciplinas de ps-graduao: Metodologia da Pesquisa, Metodologia do Trabalho Cientfico, Metodologia do Ensino Superior, Competncia Interpessoal, Autogesto do Empreendedor, Gesto de Competncias e Comprometimento, Gesto da Inovao.
236

Livro de Gestão de Pessoas

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Livro de Gestão de Pessoas

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas

Jos Arimats de Oliveira Maria da Penha Machado de Medeiros

UNIDADE 1 A Gesto de Pessoas e a Teoria Administrativa

UNIDADE 2 Gesto de Pessoas e suas Atuais Implicaes

UNIDADE 3 Processos de Gesto de Pessoas como um Modelo

UNIDADE 5 Sistemas de Informaes, Avaliao de Desempenho e Qualidade de Vida

UNIDADE 6 Gesto de Conflitos nas Organizaes

UNIDADE 7 O Profissional de Gesto de Pessoas e seu Ambiente

UNIDADE 8 Tendncias da Gesto de Pessoas

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

A Gesto de Pessoas e a Teoria Administrativa

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

A Gesto de Pessoas no Contexto da Teoria Administrativa

Segunda Parada: a Escola de Relaes Humanas

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Prosseguindo em nossa viagem, vamos descobrir fatos, idias e relaes!

Terceira Parada: Relaes Industriais

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Quarta Parada: Abordagem Sistmica

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Quinta Parada: Gesto Estratgica

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Brasil No ambiente organizacional

Escola de Relaes Humanas

- Advento do homem social - Descoberta: organizao informal - Ainda Taylorismofordismo

- Departamento de Pessoal (DP) - Atividades de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao

- Plos industriais: ABC - Preocupaes: eficincia e desempenho - Negociaes governo e sindicatos

Brasil No ambiente organizacional

- Abertura da economia - Privatizaes - Competitividade - Qualificao contnua - Emprego transitrio

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Novas Idias a Respeito da Administrao

Gerentes so chefes de subordinados que obedecem

Administrao e gerente so sinnimos

Fonte: Maximiano (2000, p. 482).

A Gesto de Pessoas no Contexto da Organizao: os Modelos de Gesto de Pessoas

A Questo dos Modelos

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento de Pessoal

Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas

Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Para saber mais

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Gesto de Pessoas e suas Atuais Implicaes

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Problemas Bsicos de Gesto de Pessoas

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Para saber mais

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Trabalho de tempo compartilhado Horas extras

Contrato por horas anuais Terceirizao

Para saber mais

Figura 8: Populao Ocupada. Fonte: <http://www.NovosPlanos.com.br>. Acesso em: 16 dez. 2008.

____________________,_ de ___ de _.