85 PrincipiosDeGestao

0085 Princpios de Gesto
Data:
03/2006
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85 Principios de Gesto
1. A Gesto e sua Evoluo 1-A. Conceito de Gesto Processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com o esforo dos outros. Alm da orientao e coordenao de pessoas e tarefas, a gesto implica tambm a afectao e o controlo dos recursos financeiros e materiais. Gerir implica, acima de tudo, decidir: - Decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevncia; quais os caminhos a seguir para os atingir, que estratgias e tcticas a aplicar Como organizar os recursos humanos e materiais disponveis (grau de centralizao, definio de funes, layouts) Como dirigir os subordinados (mais ou menos autocracia e delegao) Como analisar em que medida as realizaes correspondem ao planeamento efectuado
A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto e est contida em cada uma das suas funes 1-B. Funes da Gesto A tarefa da gesto de interpretar os objectivos propostos e transform-los em aco empresarial, atravs do planeamento, organizao, direco e controlo a fim de atingir esses mesmos objectivos. As funes fundamentais so: Planeamento, Organizao, Direco e Controlo. Planeamento Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. A sua definio deve ser precisa por forma a ser uma orientao clara para os gestores e para o pessoal da empresa. Organizao Visa estabelecer relaes formais entre as pessoas e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Definir quem so as pessoas, como se relacionam, com que meios, que actividade ou funo cabe a cada uma, individualmente ou em grupo. Direco Processo de afectar ou influenciar o comportamento dos outros. Envolve motivao, liderana e comunicao. Necessrio aco, fazer com que as pessoas faam, ou seja, dirigir.
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Motivao Reforo da vontade das pessoas se esforarem por conseguirem alcanar os objectivos da organizao. Convergncia dos objectivos individuais de cada um com os objectivos da prpria organizao Liderana Capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer que faam Comunicao Processo de transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.
Controlo Processo de comparao do actual desempenho da organizao com standards prviamente estabelecidos, apontando as eventuais aces correctivas. Deve levar h identificao dos desvios e definir as medidas necessrias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. 1-C. veis de Gesto e Principais Tarefas do Gestor Nvel Institucional Caracteriza-se por uma forte componente estratgica que determina o rumo a seguir (mdio ou longo prazo), define as polticas gerais que dizem respeito a toda a empresa (Conselho de administrao, Gerncia, Conselho de Gesto e Direco Geral) Nvel Intermdio Predomina uma componente tctica caracterizada pela movimentao de recursos a curto prazo e elaborao de planos especficos relacionados com a rea ou funo do respectivo gestor (Directores de Diviso, de rea, de Departamento) Nvel Operacional Predomina a componente tcnica. Actividade centrada na execuo de rotinas e procedimentos (Supervisores, Chefes de Servio, de Seco) 1-D. Avaliao do Gestor Avalia-se por padres de eficincia e de eficcia Eficincia Relao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produo conseguido com o mnimo de factores produtivos, maior o grau de eficincia do gestor responsvel Eficcia Quando os outputs produzidos se aproximam dos objectivos propostos. Quanto menor forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior o grau de eficcia do gestor 1-E. Aptides ecessrias do Gestor Para os gestores serem eficientes e eficazes devem possuir e desenvolver continuamente vrias aptides, donde se destacam trs essenciais: Aptido Conceptual Capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las em situaes concretas; capacidade para ver a organizao como
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um todo, como as vrias funes da organizao se complementam umas s outras , como a empresa se relaciona com o seu ambiemte e como uma alterao numa parte da organizao pode afectar a outra parte Aptido Tcnica Capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho concreto; conhecimentos e experincia em reas tecnicas; aptido relacionada com o trabalho, com processos ou objectos fsicos Aptido em Relaes Humanas Capacidade de compreender, motivar e obter a adeso dos outros; caractersticas relacionadas com a capacidade de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e comportamentos dos indivduos e dos grupos
1-F. Evoluo da Gesto 1-F-1. Perspectiva Estrutural Escolas de pensamento que atribuiem relevo especial s formas de organizao do trabalho e das institues; engloba as seguintes teorias: Teoria Organizacional anterior a 1900 Organizaes bastante diferentes das actuais com a excepo das Foras Armadas e da Igreja Catlica; a gesto como rea de conhecimento autnomo prticamente no existia; teorizao insuficiente; registos da importncia da administrao nas civilizaes egpcia, grega e romana nos estados burocrticos da antiguidade; necessidade de planear, organizar e controlar reconhecida pelos egpcios; primeira referncia ao que hoje chamariamos de princpios de gesto surge com as obras dos economistas clssicos liberais, como Adam Smith no livro A Riqueza das Naes em que dedica um captulo diviso do trabalho em vrias fases Igreja Catlica Estrutura organizacional concebida com base na hierarquia da autoridade, organizao territorial escalar, especializao de actividades segundo critrios funcionais e uso inteligente da asssessoria; reduzido nmero de nveis hierrquicos; um s chefe executivo (Papa) coordena toda a actividade a nvel mundial Foras Armadas Conceito de hierarquia, princpio da unidade de comando, ideia de estado-maior (orgo de assessoria); Sun Tzu, guerreiro chins (4000 a.c.) no livro Arte da Guerra, considerado como fonte de orientao na estratgia militar donde deriva a estratgia empresarial Gesto Cientfica A partir do incio do sculo XX que os princpios de gesto comeam a ser formulados com caracter de independncia em relao s outras reas de conhecimento, nomeadamente da economia; Taylor apresenta o primeiro livro, Princpios de Gesto Cientfica, que aborda de forma cientfica, os princpios e prtica de gesto e orientado para as funes organizacionais e para a produtividade na indstria; a filosofia de gesto de Taylor assenta nos seguintes mtodos:
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aplicao do do mtodo cientfico para encontrar a nica melhor maneira de realizar o trabalho seleco de forma cientfica dos trabalhadores que melhor desempenharo a tarefa Treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores Cooperao e interaco amigvel entre gestores e trabalhadores, mas com separao clara dos respectivos deveres
Escola Clssica Fayol como fundador; escreveu o livro Teoria Geral da Administrao com princpios destinados organizao como um todo: Diviso do trabalho especializao Autoridade intimamente ligada com a responsabilidade Disciplina existncia de penalidades Unidade de comando trabalhador recebe ordens de apenas uma pessoa Unidade de direco empresa orientada para um objectivo comum numa direco nica Subordinao do interesse individual ao colectivo Remunerao compensao pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para empregado como empregador Centralizao depende da especificidade de cada organizao Cadeia de comando atravs de uma hierarquia Ordem materais e pessoas nos lugares e horas certos Equidade empregados tratados numa base de justa igualdade Estabilidade de emprego elevada taxa de rotao de pessoal geralmente leva a quebras de eficincia Iniciativa gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores Esprito de equipa contribuir para a unidade da organizao
Dividiu tambm as aces empresariais em seis actividades fundamentais: - Comercial - Tecnica - Segurana - Contabilidade - Financeira - Administrao -
Teoria da Burocracia Max Weber, que defende um sistema ordenado de superviso e subordinao e uma unidade de comando atravs do uso intenso de documentos escritos relativos a regras e regulamentos descritos em manuais Teoria da Deciso Simon e March, que elaboraram um modelo com base na teoria da burocracia mas destancando que os indivduos tm tendncia para comportamentos racionais, tomando decises com base em alternativas possveis mas limitadas, procurando em vez da soluo optima a soluo que satisfaz
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1-F-2. Perspectiva Humana Teorias de gesto cujo trao fundamental a preocupao com as pessoas que integram as organizaes, com a insatisfao dos trabalhadores e a sua resistncia mudana; surge como contraponto ao excessivo peso dos aspectos relacionados com a eficincia das operaes da perspectiva estrutural Escola das Relaes Humanas A chave para alcance de elevadas produtividades est no grau de satisfao do empregado no seu trabalho Dinmica de Grupos A discusso em grupo leva a uma melhor apreenso e adaptao mudana Liderana Destacam-se dois autores Bales Importncia dos grupos e da sua liderana que classifica em dois tipos: Lider de tarefa focalizando os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas) Lider Social procurando atingir os objectivos atravs da coeso e da colaborao entre os membros do grupo
McGregor Desenvolveu as teorias X e Y, e considera que os gestores tero comportamentos diferentes em relao aos seus subordinados (quanto a estilos de direco e controle) conforme admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y: Teoria X as pessoas encaram o trabalho como um sacrifcio a evitar e como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas Teoria Y os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo
1-F-3. Perspectiva Integrativa Teorias mais recentes, que se traduzem numa preocupao de equilibrio entre as tarefas (estrutura) e as pessoas; integrao das perspectivas estrutural e humana Escola Sociotcnica O sistema tecnico (equipamento e mtodos de trabalho) tem grande influncia sobre as relaes humanas e os comportamentos de grupo; os aspectos tcnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultneo Teoria dos Sistemas Empresa como um sistema aberto que reage e se adapta s alteraes do ambiente; equifinalidade multiplos objectivos com uma variedade de meios para os atingir Teoria da Contigncia O modo dos gestores actuarem depende do conjunto de circunstncias que caracterizem uma situao
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Sistema Mecanicista estrutura rgida com destaque para a linha hierrquica Sistema Orgnico Mais flexvel e menos estruturado, maior influncia dos trabalhadores na tomada de decises
Papeis Desempenhados pelos Gestores Os gestores no actuam de acordo com as funes clssicas da gesto, mas sim desempenhando uma srie de dez papeis diferentes dividido por trs grupos Papeis de Mintzberg: Interpessoal - Figurativo funes sociais como representante - Lder interagindo, motivando e dirgindo os subordinados - Relao estabelecendo contactos exteriores Informacional - Receptor recebendo informaes exteriores e interiores - Disseminador transmitindo as informaes adquiridas - Transmissor informando o exterior sobre planos, polticas, aces e resultados Decisional - Empreendedor iniciativas de mudana com base em anlises de oportunidades - Solucionador de distrbios responsvel pelas aces correctivas quando de disturbios - Distribuidor de recursos controlando a afectao de pessoas e bens - Negociador actividades de contratao e negociao
1-F-4. Perspectivas de evoluo futura - poca actual designada como a Era da Incerteza, devido s rpidas e grandes mudanas no ambiente que nos rodeia - Passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade de informao em que o saber o factor de produo decisivo para obter lucros - Crescente desenvolvimento das tecnologias de informao conduzem a novas formas de organizao e reduo dos nveis de gesto com o desaparecimento de gestores intermdios - Tendncia para o fim do emprego tradicional e sua substituo por novas formas de trabalho como o emprego flexvel, temporrio e tele-emprego - Novos conceitos como tica nos negcios e responsabilidade social das empresas e gestores - Descentralizao das decises - Orientao da tecnologia para as pessoas (em vez dos produtos) - Formao constante - Reduo de hierarquias - Maior colaborao entre departamentos - Maior acesso informao e alargamento de contactos - Organizao cada vez menos burocrtica e mais empreendedora - Gestor v reduzido o seu poder hierrquico
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2. A Empresa e o seu Ambiente Empresa Uma organizao, em regra, orientada para o lucro, gerida segundo uma filosofia de negcio e avaliada sob o ponto de vista contabilstico. Pode ser vista como uma organizao social ou como um sistema aberto 2-A. Empresa como Organizao Social Organizao Conjunto de pessoas que interagem entre si, com o fim de atingirem determinados objectivos comuns; meio mais eficiente de satisfazer um grande nmero de necessidades humanas; so constituidas para atingir objectivos que dificilmente seriam atingidos se os seus membros desenvolvessem a actividade isoladamente. Razes de formao de organizaes: Razes Sociais - Necessidade de relacionamento das pessoas Razes Materiais - Aumento da eficincia na execuo de tarefas - Reduo de tempo necessrio para alcanar um objectivo - Acumulao de conhecimento - Passagem de conhecimento a vindouros Efeito Sinergia - Sinergia quando duas ou mais causas actuando conjuntamente produzem um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente; actua como um efeito multiplicador da actividade dos seus membros
As pessoas tm necessidade de contactos de viver em grupo; organizam-se em clubes, partidos polticos, instituies de beneficincia e, entre outras, organizaes empresariais 2-B. Empresa como Sistema Aberto Sistema Conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma actividade ou funo para atingir um ou mais objectivos. Funciona como um todo organizado logicamente. Natureza sistmica como um funcionamento glogal, total e integrado, no qual o todo maior ou diferente do que a soma das partes. Parmetros do sistema (para poder funcionar): - Entradas inputs, recursos que vo pirmitir o funcionamento do sistema - Operao processamento, transformao dos inputs(recursos) tendo em vista os outputs desejados - Sadas outputs, produtos finais - Retroaco realinhamento, tendo em vista controlar o funcionamento do prprio sistema, informando se os objectivos esto a ser ou no cumpridos - Entropia o sistema tende desintegrao, desorganizao e detiorao
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Sistemas: - Abertos muitas entradas e sadas em relao ao ambiente; afecta e afectada por factos externos ao prprio sistema; Exemplo: uma organizao, uma empresa A empresa como sistema aberto, tem na gesto o motor do processo de transformao dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo. Existe uma interdependncia com o ambiente externo, sendo influenciada pelas foras do ambiente que a rodeiam (sociedade, accionistas, clientes, concorrncia) mas afectando tambm esse mesmo ambiente (fora laboral, clientes, concorrncia) Existe tambm um ambiente interno prpria empresa como: - O estilo de gesto do chefe - As orientaes escritas - Os empregados - A estrutura organizacional - A organizao informal - As relaes com outros departamentos - As organizaes sindicais e ou comisses de trabalhadores Fechados poucas entradas e sadas; no afectam nem so afectados por factores externos Exemplo um sistema mecnico
2-C. Objectivos das Empresas Para atingirem os seus objectivos as empresas formulam e implementam estratgias que se desdobram em planos, planos estes que se traduzem em polticas (linhas de orientao com caracter geral) que por sua vez do origem a regras que se cumprem por meio de aces e que produzem resultados. Objectivos naturais de uma empresa: Proporcionar a satisfao de necessidades de bens e servios da sociedade Proporcionar emprego produtivo para todos os factores da produo Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores de produo Proporcionar uma justa renumerao dos factores de produo Proporcionar um clima propicio satisfao das necessidades humanas normais
2-D. Recursos das Empresas Recursos Meios de que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos; recursos materiais e fsicos, financeiros, humanos, comerciais e
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administrativos, que so os cinco M americanos Materials and machinery, Money, Men, Marketing e Management. 2-E. Ambiente das Empresas O ambiente o terreno onde as empresas actuam e divide-se em ambiente geral e ambiente de tarefa: Ambiente Geral Conjunto das condies externas que afecta as empresas, como as seguintes variveis: - Tecnolgicas invenes, desenvolvimento - Politicas estabilidade, politica economica, fiscal, emprego, educao - Econmicas nivel economico, tendencias inflacionistas - Legais conjunto de leis reguladoras, incentivadoras ou restringidoras - Sociais tradies culturais, atitudes quanto ao trabalho, dinheiro, poupana - Demogrficas crescimento, raa, religio, distribuo geogrfica e etria - Ecolgicas clima, terreno, vegetao Ambiente de Tarefa Ambiente mais imediato e prximo da empresa - Consumidores/clientes - Fornecedores (capitais, mo-de-obra, equipamento, materiais) - Concorrentes - Grupos regulamentadores governo, sindicatos
3. Planeamento Planeamento Determinar antecipadamente o que deve ser feito, para que se consigam os objectivos pretendidos, e como faz-lo. De crucial importncia a definio dos objectivos que se pretendem atingir, do objectivo fundamental da empresa, ou seja, da sua misso. Tende a reduzir as incertezas e riscos que caracterizam o seu ambiente. 3-A. Misso A misso a definio do objectivo fundamental que se pretende atingir. Definio dos fins estratgicos gerais proporcionando orientaes para o seu desenvolvimento. Enunciado dos propsitos gerais. Filosofia bsica de actuao da empresa que serve de guia para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores de diversos nveis. Ponto de partida para a definio dos restantes objectivos que a ela esto subordinados. 3-B. Objectivos Devem ser explicitados de forma bem concreta, escritos e apresentar as seguintes caracteristicas: Hierarquia objectivos mais importantes do que outros Consistncia objectivos harmonizados entre si, no contraditrios
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Mensurabilidade quantificao e valorao dos objectivos para se poder comparar o planeado com o que se consegui - Calendarizao reportar os objectivos ao tempo - Desafios atingveis realistas, passveis de ser alcanados Quando uma organizao assenta nestes objectivos, resultam vantagens: Fazem com que as coisa aconteam Melhoram as comunicaes Desenvolvem a coordenao Aumento da motivao Desenvolve mecanismos de controlo
3-B-1. Tipos de Objectivos - Econmicos sobrevivncia, proveitos e crescimento - Servio criao de beneficios para a sociedade - Pessoal objectivos dos individuos ou grupos dentro da organizao reas fundamentais na definio de Objectivos: Marketing criar e manter o cliente Inovao no ser ultrapassada pela concorrncia Recursos humanos, financeiros e fsicos planear o fornecimento, emprego e desenvolvimento Produtividade deve aumentar par sobrevivncia da empresa Responsabilidade social ter em conta o impacto da sua actividade, pelo menos, no ambiente mais prximo Proveitos tm que exceder os custos, incluindo os riscos, ou a empresa no ser vivel
3-B-2. Dificuldades na implementao dos objectivos - Objectivos reais versus estabelecidos analisar porque muitas vezes se estabelece uma diferena entre os objectivos formalmente estabelecidos e a prtica do dia-a-dia Multiplicidade de objectivos deve estabelecer-se prioridades Objectivos quantitativos versus no quantitativos reas onde a quantificao mais difcil (recursos humanos, desenvolvimento, pesquisa)
3-C. Planos Planos Documentos que expressam a forma como os objectivos iro ser atingidos. Devem responder s seguintes questes: Quais as actividades a desenvolver Quando devem ser executadas Quem o responsvel por fazer o qu Onde devem ter lugar essas actividades Quando deve a aco estar concluida
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3-C-1. Tipos de Planos - Vrios tipos, destacando-se os que servem de guias de orientao por periodos de tempo mais longos: Polticos guias preestabelecidos para orientarem os gestores na tomada de decises; podem existir em qualquer nivel de gesto Procedimentos complemento das polticas; estabelecem uma srie de passos para se alcanar um objectivo especifico Regulamentos guias de aco especficos e detalhados que se destinam a dirigir as actuaes das pessoas de uma forma mais rgida; um procedimento desdobra-se numa serie de regulamentos; enquanto os procedimentos esto relacionados com os metodos de actuao, os regulamentos referem-se a comportamentos
Outros tipos: Programas relacionam as variveis actividade e tempo; podem assumir a forma de um simples calendrio com a descrio das actividades a efectuar, ou ento, implicar programas complexos que exigem tecnicas matemticas avanadas e processamento de dados em computador Oramentos relativos a resultados esperados expressos em termos numricos, normalmente monetrios e a um determinado periodo de tempo Planos contigentes so elaborados para entrarem em aco no caso de se verificarem determinadas circunstncias que impeam ou ponham em causa a continuidade da implemaentao do plano em curso
Tambm em planos rgidos e flexiveis: Rgidos dificilmente podero ser alterados; pode ter a ver com a sua construo ou com o objectivo Flxiveis permitem ser alterados, prevendo-se em alguns casos a forma de o fazer; podem prever diversas opes ajustando-se para periodos futuros medida que se vo conhecendo os desvios dos periodos recentes o que se chama de planeamento deslizante
3-D. veis de Planeamento O planeamento apresenta caracteristicas diferentes conforme o nvel de gesto; o ambiente diferente para cada nvel de gesto, sendo que nos gestores de topo o ambiente geral o que exerce mais influncia e um maior grau de incerteza e maior dificuldade de controlo, diferente nos gestores intermdios e de base que lidam com um ambiente mais prximo, ou de tarefa. Tal como se considera trs nveis de gesto, tambm o planeamento considerado em trs nveis.
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Planeamento Estratgico Processo atravs do qual a gesto de topo, em colaborao com os gestores dos outros nveis, define os propsitos globais da organizao (misso), os objectivos genricos e a forma dos alcanar. Quando existem vrios negcios ou vrios produtos que exigem estratgias diferentes (unidades estratgicas de negcios) o planeamento estratgico processa-se a dois nveis: Planeamento Estratgico de nvel mximo ou global (Corporate Level) Planeamento da organizao como um todo; definio do caracter e propsito global da organizao, dos negcios em que deve ou no estar e de como os recursos devem ser distribuidos entre esses vrios negcios Planeamento Estratgico de uma unidade estratgica de negcios (UED) ou SBU Strategic Business Units Processo de determinar como que uma dada SBU pode concorrer numa especfica linha de negcios.
O planeamento estratgico para ser posto em prtica, necessita de ser implementado nos nveis de gesto intermdio e operacional onde as tarefas sero executadas, dando origem aos planos tcticos e operacionais Planeamento Tctico Ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdobramento do plano estratgico; corresponde a reas funcionais como finanas, produo, marketing, recursos humanos; por sua vez este planeamento tctico funciona como planeamento estratgico em relao a cada uma das seces que integram determinado departamento Planeamento Operacional Refere-se s tarefas e operaes realizadas no nvel de gesto operacional; caracteriza-se pelo detalhe com que se estabelece as tarefas e operaes, pelo caracter imediato focalizando o curto prazo e pela abrangncia local Planeamento Nveis Amplitude Contedo Prazo Grau de Incerteza Estratgico Institucional Empresa como um todo Genrico e sinttico Longo prazo Elevado Tctico Intermdio Operacional Operacional
rea especfica Tarefa ou opo Menos genrico, mais detalhado Mdio prazo No to elevado Pormenorizado e analtico Curto prazo Reduzido
3-E. Gesto por Objectivos GPO Filosofia de gesto baseada no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso desses objectivos como base fundamental dos esforos de motivao, avaliao e controlo.
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crucial o compromisso dos gestores de topo e quando existem falhas deve-se falta de apoio e empenhamento destes gestores. A GPO divide-se em cinco fases: Estabelecimento de objectivos de longo prazo devem integrar-se na misso da organizao Definio de objectivos especificos de curto prazo objectivos enquadrados nos objectivos de longo prazo; traduzem-se em oramentos dos diversos departamentos Definio de objectivos individuais e padres formulao de planos de aco individuais, acompanhados dos respectivos padres de avaliao Avaliao dos resultados comparao entre os resultados obtidos com os standards previamente estabelecidos Aces correctivas medidas correctivas e no penalizadoras; alteraes no pessoal, na organizao ou nos prprios objectivos ou ainda em aces de treino e formao de gestores e pessoal
Vantagens: Planeamento global efectivo que leva ao estabelecimento de prioridades e metas mensurveis Estimula a participao e motivao Clarifica funes, responsabilidades e autoridade
Desvantagens: Pode no surtir o efeito desejado se no houver o empenhamento dos gestores de topo Tendncia para se concentrarem esforos no curto-prazo em detrimento do longo prazo Maior consumo de tempo em reunioes Excessiva burocracia com inmeros regulamentos e relatrios
Para que uma GPO seja eficaz deve-se limitar o numero de objectivos individuais, clarific-los atravs de medidas mensurveis, quantificar o objectivo; devem existir tambm os recursos necessrios e esquemas de recompensas associados ao grau de cumprimento. 3-F. Planeamento Estratgico Viso Aprofundada Visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo envolvendo a totalidade dos recursos disponveis e afecta todas as actividades da empresa. formulado em vrias etapas:
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Definio da Misso
Anlise do ambiente externo
Anlise do ambiente interno
Objectivos
Estratgia
Definio da misso Filosofia bsica de actuao da empresa, parmetros de orientao Anlise do ambiente externo Anlise do ambiente geral e de tarefa: Ambiente geral Analisar as oportunidades e ameaas que as foras do ambiente podem representar para a empresa no sentido de aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaas. Foras sociais, polticas, econmicas, tcnolgicas, legais, demogrficas, ecolgicas Ambiente de tarefa Anlise das variveis do ambiente mais prximo, do posicionamento dos vrios stakeholders e da influncia que exercem ou exercida sobre eles. Clientes, fornecedores, fora laboral e concorrentes. Stakeholders Elementos exteriores empresa, mas que nela tm interesse
Anlise do ambiente interno Determinao das suas competncias por forma a encontrar os pontos fortes comparando com a concorrncia e os aspectos negativos, os pontos fracos, que podem limitar a sua actuao. Identificar os aspectos que caracterizam a empresa e que lhe conferem uma situao de vantagem ou desvantagem em relao concorrncia, no sentido de implementar uma estratgia. Anlise dos vrios aspectos da estrutura organizacional sintetizando-se nos seguintes pontos mais importantes: Inovao, Produo, Organizao, Gesto, Marketing e Finanas Objectivos Defnio de objectivos, que devero ser especficos, estimulantes, traduzir um desafio mas realista, atingveis e mensurveis. Estratgia Formular a estratgia de forma clara e precisa; deve ser escrita e comunicada explicitamente.
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Anlise PEST a anlise do ambiente geral que utiliza como iniciais as principais variveis deste ambiente organizadas em quatro categorias, ou seja, condicionantes Polticas, Econmicas, Socioculturais e Tecnolgicas 3.F.1. Anlise SWOT a anlise externa e interna para determinar as oportunidades e ameaas do exterior e os pontos fortes e fracos no interior. Strenght pontos fortes Weakness pontos fracos Opportunities oportunidades Threats Ameaas Anlise Interna Anlise Externa O Opportunities Oportunidades T Threats Ameaas S Strenghts Pontos fortes
Tirar o mximo dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas
W Weaknesses Pontos fracos

Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e aproveitam as oportunidades Desenvolver estrtgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e faam face s ameaas
Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas
Sugere por um lado, a escolha das estratgias que conduzam maximizao das oportunidades do ambiente e construdas sob os pontos fortes, e por outro, minimizao das ameaas e reduo dos efeitos dos pontos fracos. Deve ser uma anlise dinmica e permanente. 3-G. Estratgias Genricas Na escolha do modelo de estratgia a seguir podem ser consideradas vrias hipteses, consoante se trate da definio de uma estratgia global para a organizao como um todo, ou se trate da escolha de uma estratgia para uma determinada rea de negcios. Dividem-se em estratgias globais e em estratgias de reas de negcios. Estratgias Globais: De Crescimento - Concentrao desenvolvimento do mercado, do produto; crescimento horizontal; crescimento focalizando-se num numero restrito de produtos ou servios Integrao vertical crescimento entrando em reas ou dos seus fornecedores ( a montante ), ou dos seus clientes ( a juzante ) Diversificao entrada em novos negcios diferentes dos habituais
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De salientar nesta estratgia De Crescimento a matriz produto / mercado de Igor Ansoff que resulta da combinao de actuaes em produtos e/ou mercados novos salientando quatro estratgias de desenvolvimento: - Penetrao no mercado - Desenvolvimento do mercado - Desenvolvimento do produto - Diversificao e integrao vertical
De Estabilidade caracterizada por poucas alteraes nos produtos, nos mercados e nos mtodos de produo Defensivas Turnaround dar a volta ao problema conjunto de aces estratgicas com o objectivo de inverter a tendncia negativa do negcio (reduo de custos operacionais ou dimenso da actividade) Desinvestimento venda de parte dos activos do negcio Liquidao empresa totalmente vendida ou dissolvida
Combinadas resulta das combinaes possveis das estratgias acabadas de referir
Estratgias de reas de Negcios Classificao de Michael Porter Diferentes vias ou estratgias que as empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes Liderana pelo custo produz e distribui os seus produtos ou servios tirando partido dos seus custos mais reduzidos Diferenciao concorrer no mercado fazendo com que o seu produto ou servio seja percebido pelo cliente como sendo nico e diferente da concorrncia Foco dirigir todos os esforos para um segmento de mercado em particular, como um grupo de clientes ou rea geogrfica especfica
Outra classificao das estratgias tendo em conta a forma como os gestores se tentam adaptar ao ambiente e s suas alteraes: Defensiva empresa possui domnios definidos de produtos e/ou de mercados e procura mant-los defendendo-se da concorrncia. Tpico de uma ambiente estvel Ofensiva empresa corre riscos na procura de novas oportunidades de mercado ou produto. Tpico de um ambiente dinmico e em crescimento
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Analtica empresa tenta manter e defender o domnio do produto e/ou mercado, mas tambm procura novas oportunidades. Tpico de um ambiente em mutao moderada Reactiva empresa reage com atraso s ocorrncias do ambiente de forma improvisada. Caracterstica das empresas sem dinamismo com uma actuao independente das caractersticas do ambiente.
3-H. Formulao da Estratgia Tornar explcitas as opes tomadas quanto forma como a empresa vai competir nos seus mercados com base na identificao das oportunidades e ameaas do ambiente em que se move, tirando assim proveito das oportunidades e ultrapassando as ameaas, tendo em conta os seus aspectos mais positivos (pontos fortes) em comparao com a concorrncia e ultrapassando os seus aspectos desfavorveis (pontos fracos). Tcnicas auxiliares do planeamento estratgico ao nvel global da organizao e ao nvel das unidades estrtgicas de negcios. 3-H-1. Ao nvel global da organizao Tm a ver com a empresa na sua globalidade e se for empresa diversificada, a combinao das estratgias a seguir pelas diferentes unidades estratgicas de negcios por forma a manter o equilibrio na distribuio e afectao de recursos globais, o que pode passar por desinvestir num negcio j existente ou entrar num novo. Modelos usados: 3-H-1-A. Ciclo de vida do produto Padro de desenvolvimento do produto medido em volume de vendas; grande parte dos custos so suportados na 1 e 2 fases; importante conhecer estas fases para saber quando lanar um novo produto, quais as reas prioritrias de actuao; evita-se ter vrios produtos na mesma fase; o lucro de uns suportar o investimento de outros; inclui quatro fases: - Introduo reduzido volume de compras e reduzida taxa de crescimento das vendas; Actuao - investimento em desenvolvimento Crescimento crescimento da taxa de vendas e de compras; Actuao reduzir preos Maturidade estagnao da taxa de vendas e estabilidade de compras; Actuao divulgar, melhorar qualidade Declnio baixa de compras, declnio da taxa de vendas; Actuao reduzir investimento e despesas
3-H-1-B Matriz do BCG - Boston Consulting Group Aplicvel a empresas diversificadas; anlise da carteira (portfolio) em que a empresa encarada como um investidor com negcios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter um equilibrio em termos financeiros e em termos de risco, considerando os diferentes estados de desenvolvimento dos negcios ou produtos; divide-se
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em taxa de crescimento do negcio (y) e quota relativa no mercado (x com medio da direita para a esquerda) referente ao concorrente mais prximo; considera o ciclo de vida do produto, as oportunidades de negcio e as ameaas do ambiente ESTRELAS VACAS LEITEIRAS INTERROGAES CES RAFEIROS
3-H-1-C. Matriz de GE/McKinsey - Para tentar ultrapassar algumas limitaes do modelo anterior; o eixo dos y (atractividade da industria) e o eixo dos x (posio concorrencial) so determinados em funo de um conjunto de variveis que so: 3-H-1-C-1. Os 7 S de McKinsey - Structure (estrutura organizacional) - Strategy (aces efectuadas ou planeadas) - Systems (regras e procedimentos) - Staff (quadros) - Skills (capacidades da organizao e homens-chave) - Style (padres de comportamento e estilo de gesto) - Shared-Values (princpios, filosofias, conceitos incutidos nos membros da organizao) 3-H-2. Ao nvel das unidades de negcio Formular estratgias para cada uma das unidades de negcio, que devem ser coerentes e consistentes com a estratgia global da empresa. 3-H-2-A. Modelo de Porter - Uma empresa para melhor competir no mercado deve decidir a sua estratgia com base no conhecimento da estrutura da concorrncia e na perfeita identificao dos clientes-alvo; o conceito de valor fundamental, ou seja, aquilo que os clientes esto dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou servio com as caractersticas que melhor satisfaam as suas necessidades; existem cinco factores de competitividade: - Rivalidade entre empresas concorrentes - Ameaa de novas entradas - Poder negocial dos fornecedores - Poder negocial dos clientes - Aparecimento de produtos ou servios substitutos 4. Tomada de Decises O planeamento s fica completo quando forem tomadas as decises necessrias sua implementao. O processo de tomada de decises consiste em gerar e avaliar alternativas cuja escolha conduza implemantao, aco. 4-A. Processo de Tomada de Decises Envolve quatro etapas:
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Identificao do problema anlise objectiva do problema, que pode ter vrias causas e depender de vrias circunstncias Desenvolvimento de alternativas listagem das vrias formas possveis de resolver o problema; anlise de todas as hipteses possveis Escolha da melhor alternativa cada alternativa ter os seus efeitos potenciais e uma probabilidade de cada um desses efeitos acontecer; deve-se comparar esses dados e escolher aquela alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organizao Implementao da melhor alternativa passagem aco Feedback forma de controlo se efectivamente as aces decorreram como planeado e se o problema foi resolvido
4-B. Decises de Rotina e o Rotina Decises de rotina Decises repetitivas, programadas e estruturadas; assentam no hbito e os problemas so semelhantes e so solucionados de forma habitual; a prpria organizao desenvolveu processos especficos de actuao e controlo; prpria dos gestores de nvel inferior Decises de no rotina Decises no programadas, mal estruturadas, novas, relacionadas com problemas no habituais; tpico dos gestores de topo. 4-C. Certeza, Incerteza e Risco A tomada de decises envolve sempre um grau, maior ou menor de incerteza. Esta incerteza determinada pela informao disponvel, ou seja, se a informao fr precisa, mensurvel e confivel o grau de certeza ser maior do que uma deciso em que a informao existente fr pouco precisa, reduzida e pouco fivel. Quanto maior fr o grau de incerteza, maior o risco que se corre. As situaes de risco ocorrem quando existe um grau de incerteza em relao ao resultado de uma deciso, mas dispe-se de informao suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou no a ser conseguido. 4-D. Mtodos Auxuliares de Tomada de Decises 4-D-1. Matriz de resultados esperados Considerar os resultados potenciais com a probabilidade de ocorrncia desses mesmos resultados e perante estes dados determinar os resultados esperados ( RP x P = RE ). A deciso tomada em prol dos resultados esperados de maior valor. 4-D-2. rvore de decises Grfico que representa cada alternativa como se fosse um ramo de uma rvore colocando em evidncia os valores condicionais e as probabilidades da ocorrncia, dando origem a um valor final esperado para cada ramo. A deciso tomada em prol do do resultado que apresentar maior valor.
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4-E. Factores Condicionantes da Tomada de Decises Alm dos factores j analizados como o grau de incerteza e risco, e o tipo de deciso seja de rotina ou no rotina, existem factores que podem contribuir para a reduo da eficcia na tomada de decises: Tempo disponvel ter de decidir sem recolher toda a informao disponvel Natureza crtica do trabalho a importncia que resulta dessa deciso Existncia ou no de regulamentos crticos que influencia no grau de complexidade Atitudes da empresa encorajando ou no Quantidade de informao disponvel actualizao permanente da informao Capacidade do gestor como decisor intuo do gestor Criatividade e inovao o gestor gerar ideias inovadoras e funcionais
4-F. Tomada de Decises em Grupo Vantagens da tomada de decises em grupo: Maior preciso das deliberaes (vrias cabeas pensam melhor que uma s) Transmisso e partilha de informaes Aumento da motivao Melhor coordenao e controlo da equipa na aplicao das decises, uma vez que as pessoas envolvidas tm menos dvidas quanto sua implementao
Desvantagens da tomada de decises em grupo: Por vezes o tempo gasto excessivo Situaes de impasse geradas por falta de acordo Tendncia de diluio de responsabilidades com consequncias negativas para as chefias
Vrias formas de envolver as pessoas na tomada de decises em grupo: 4-F-1. Brainstorming - perante determinado problema o grupo (at 12 pessoas) convidado a apresentar tantas solues quantas puderem num espao de tempo prviamente definido; no so permitidas crticas e as ideias e sugestes so todas registadas para posterior anlise e discusso; mtodo mais eficaz se usado no incio do processo de deciso 4-F-2. Grupo nominal - cada membro do grupo escreve a sua ideia ou ideias sobre o problema; de seguida cada membro apresenta a sua ideia ao grupo sem qualquer debate ou discusso; no final de todos apresentarem as suas ideias, passa-se ento discusso para clarificao e avaliao das mesmas; finalmente cada membro do grupo classifica por ordem de importncia cada ideia e aquela que recolher maior classificao ser a escolhida
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4-F-3. Mtodo Delphi - Mtodo semelhante ao anterior, mas o grupo no se encontra fsicamente reunido; o problema apresentado, sendo enviado um questionrio a cada membro e a ser respondido por cada um individualmente e annimamente; as respostas so compiladas e distribuidas novamente pelos elementos do grupo com novo questionrio; este processo repetido tantas vezes quanto as necessrias at existir um consenso 4-F-4. Reunies electrnicas - Cada membro numa sala tem um computador, existindo um ecrn gigante; medida que as ideias so apresentadas aos participantes, estes digitam as suas ideias que aparecero no ecrn gigante mas annimas; existe rapidez e franqueza nas respostas 5. Organizao Organizao Processo de estabelecer relees entre as pessoas e os recursos disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prepe atingir. 5-A. Processo e Objectivos da Organizao O processo de organizao desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e interno que envolve a empresa e compreende trs aspectos: Considerar os objectivos da organizao (empresa) e determinar o tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta Definir o tipo de funes ou actividades necessrias para o efeito Reagrupamento das funes que apresentam alguma similaridade, donde surgiro os departamentos, cada um dos quais estabelecido para desenvolver a actividade correspondente a um grupo de funes
5-B. Funes, Departamentalizao e Diferenciao Funo Tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. Departamentalizao Processo de agrupar funes semelhantes ou relacionadas, ou actividades principais em unidades de gesto. Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficincia e eficcia da gesto, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos. Razes de departamentalizao das actividades ou funes: Volume de trabalho dependendo da dimenso da empresa e graus de especializao Agrupamento de funes similares eficincia Tradio e leis do trabalho associaes profissionais
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Separao de funes para evitar conflitos de interesse exemplo de produo e controlo de qualidade Necessidades de controlo de funes no semelhantes reunir funes diferentes sobre o mesmo comando por razes de controlo (ex: compras e vendas)
Diferenciao Criao de nveis hierrquicos adicionais (diferenciao vertical) ou formao de novos departamentos ao mesmo nvel da hierarquia (diferenciao horizontal). Normalmente por acrscimo do volume ou complexidade do trabalho e na dificuldade das funes serem desempenhadas e controladas pela mesma pessoa. 5-C. Tipos de Departamentalizao Por Funes por actividades especializadas, finanas, marketing, pessoal; usada em ambientes estveis e onde a eficincia tcnica e qualidade so importantes Por Produto empresas que comercializam vrios produtos Por Cliente relaes com determinados grupos de clientes implicam preocupaes diferentes Por rea Geogrfica empresas com actividades dispersas por vrias reas dentro ou fora do pas Por Projecto empresas que trabalham em vrios grandes projectos em simultneo Matricial Idntica anterior, mas a departamentalizao permanente conforme acaba um projecto e comea outro; poder no haver projectos mas sim actividades que funcionam em dependncia de mais do que um gestor Formas Combinadas Forma mais comum, em que as empresas optam por uma estrutura de organizao que contempla simultneamente vrias das formas referidas 5-D. Responsabilidade, Autoridade e Delegao Responsabilidade Obrigao de empenho na realizao, da melhor forma possvel, das funes atribudas. Autoridade Direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas necessrias prossecuo dos objectivos. Delegao Processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito. Razes para delegar: Maior rapidez nas aces e tomada de decises evita a colocao de determinados problemas aos gestores de nvel superior e aguardar pela deciso Permite treino e desenvolvimento pessoal da parte do gestor
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Aumenta o nvel de motivao pessoa a quem foi delegada Aumenta a moral e cooperao as pessoas a quem se lhe atribui delegao torna-se mais cooperante e mais fcil de gerir Conduz a melhores decises e trabalho mais bem executado muitas vezes a pessoa que est mais perto da tarefa a que melhor conhece a melhor forma de a executar Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas
Inconvenientes de delegar: Probabilidade de perda de controlo se o feedback no for adequado Eventualidade de fracasso se no for bem definido e entendido o grau de responsabilidade e autoridade Pode ser desastroso se a pessoa a quem se delega no possui aptides nem experincia para o desempenho da funo ou tarefa Problemtica quando se atrbui responsabilidade mas com insuficiente autoridade
5-E. Autoridade de Linha, de Staff e Funcional Autoridade de Linha Representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de mais alto nvel hierrquico e descendo pelos restantes nveis at ao mais baixo; autoridade tpica dos gestores directamente responsveis por alcanar os objectivos da organizao Autoridade de Staff Autoridade de aconselhamento e assistncia, de um departamento para outro, como por exemplo a direco de pessoal recrutar e treinar pessoal necessrio direco comercial Autoridade Funcional Autoridade de controlo de outro departamento, como por exemplo a auditoria a um departamento; autoridade dada a departamentos de staff 5-F. Princpios de Organizao Princpios bsicos para que o processo de organizao resulte e os objectivos da empresa sejam atingidos: Unidade de comando cada subordinado reporta apenas a um superior Paridade entre autoridade e responsabilidade a responsabilidade exigida no pode ser superior responsabilidade que est implcita no grau de autoridade delegada Princpio escalar e cadeia de comando autoridade deve passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de comando Amplitude de controlo o nmero mximo de subordinados que reporta a um gestor; tambm conhecida por amplitude de gesto (span of management), amplitude de autoridade, amplitude de superviso, ou
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amplitude de responsabilidade. Factores que afectam a amplitude de controlo: Complexidade do trabalho quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo Similaridade de funes pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares Contiguidade geogrfica quanto mais separados trabalharem, menor dever ser a amplitude Interdependncia ou interligao das tarefas quanto mais interrelacionadas forem as tarefas, maior a necessidade de controlo e por conseguinte menor a amplitude Estabilidade ou instabilidade do ambiente num ambiente instvel, a amplitude de controlo deve ser mais estreita Nmero de standards (padres) estabelecidos quanto maior o nmero de padres mais fcil o controlo e amplitude mais larga Competncia, experincia e motivao dos empregados a amplitude necessria varia no sentido inverso do grau de competncia, motivao e experincia dos subordinados ??? Empenhamento na organizao quanto maior o empenhamento, maior a amplitude
Frmula de Graicunas para determinar o nmero das relaes possveis entre um gestor e os seus subordinados, que varia em progesso geomtrica 5-G. Centralizao e Descentralizao Centralizao Situao em que h uma maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior e um reduzido grau de delegao. Vantagens da centralizao: Contribuo para uma uniformidade de polticas e de aco Reduo dos riscos de erro levado a cabo pelos subordinados Maior utilizao das capacidades dos peritos (experts) afectos gesto de topo Permisso de um controlo apertado das operaes
Descentralizao Elevado grau de delegao de autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel inferior. Vantagens da descentralizao: Tomada de decises e aces mais rpidas Decises mais adaptadas s condies locais Maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados Permite aos gestores do primeiro nvel terem mais tempo disponvel para o estudo e considerao dos objectivos gerais, planos e polticas da empresa
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Factores que influenciam a tomada de decises quanto ao grau de centralizao ou descentralizao: Tamanho e complexidade da organizao quanto maior, mais delegao Disperso geogrfica quanto maior, mais delegao Competncia do pessoal por vezes no se delega porque no h competncias Sistema de comunicao adequado traduz-se em maior rapidez e segurana na comunicao, mantendo-se o grau de centralizao Uso da informao e das novas tecnologias uso alargado do computador em que o tempo de transferncia de informaes cada vez menos um problema a equacionar
5-H. Estruturas Organizacionais Estrutura Organizacional Conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos que constituem a organizao. Normalmente representada por um organograma ou organigrama em que se define as funes de cada unidade da organizao e os modos de comunicao entre elas. Tipos de Organizao: Mecanicista Elevado grau de diferenciao horizontal, relaes hierrquicas rgidas, nfase nas regras e procedimentos e elevada centralizao Orgnica Reduzida diferenciao horizontal, maior flexibilidade, maior interaco entre as pessoas e elevado grau de descentralizao
5-H-1. Tipos de Estruturas 5-H-1-A. Estrutura Simples - empresas familiares ou de pequena dimenso; dois nveis hierrquicos gestor-patro e empregados; tambm uma forma de gesto funcional muito bsica Vantagens contacto personalizado entre gestor-patro e subordinado Desvantagens torna-se eficiente com o crescimento da empresa 5-H-1-B. Estrutura Funcional - empresas de dimenso reduzida; diviso em departamentos clssicos, por funes, finanas, pessoal, chefiados em cada rea por um especialista funcional Vantagens clara definio de responsabilidades; centralizao das decises departamentais Desvantagens Excesso de rotina dos gestores; conflitos entre as reas funcionais
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5-H-1-C. Estrutura Divisionria - empresas com diversidade de produtos, servios ou mercados assentando na diviso de tarefas baseada nesta diversidade; cada diviso com os seus departamentos, mercados, produtos e servios Vantagens descentralizao lgica; liberta a gesto de topo para as tarefas relativas gesto global Desvantagens eventuais problemas de controlo com a autonomia das divises; eventuais polticas inconsistentes 5-H-1-C-1. Estrutura por Unidades Estratgicas de egcios tipo de estrutura divisionria em que os negcios mais relacionados entre si so agrupados em unidades estratgicas de negcios, cada uma das quais geridas por um s gestor que reporta directamente gesto de topo Vantagens melhora a coordenao entre divises com estratgias e mercados semelhantes; proporciona condies para um melhor planeamento estratgico Desvantagens gerar dificuldades na definio de autoridade e responsabilidade entre a gesto de topo, o gestor da SBU e os gestores de diviso
5-H-1-C-2. Estrutura Holding (conglomerado)

tipo de estrutura divisionria em que os negcios tm naturezas significativamente diferentes; carteira de negcios semelhana do investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros em diversas reas de negcios a fim de maximizar os lucros e diminuir o risco Vantagens disperso dos riscos dos negcios; facilidade de desinvestimento quando necessrio Desvantagens dificuldades de controlo centralizado; dificuldade em conseguir sinergias 5-H-1-D. Estrutura Matricial combinao de uma estrutura funcional com uma estrutura divisional, em que cada departamento tpico de uma estrutura funcional existem especialistas e tecnicos para as diferentes linhas de produtos; combina linhas de autoridade vertical, relativa aos gestores funcionais com linhas de autoridade horizontal, relativa aos gestores de projectos, produtos, servios ou mercados Vantagens elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao; substituo da burocracia por um contacto pessoal Desvantagens definio pouco clara das tarefas e responsabilidades; maior possibilidade de conflitos 5-H-1-E. Estrutura por Projectos caso particular de uma estrutura matricial; em vez de mercados ou produtos, refere-se a projectos e por princpio ter uma existncia temporria 5-H-1-F. Estrutura em rede existncia de um nico departamento central conectado por computador com as outras divises e outras empresas independentes; tendncia de reduo das actividades secundrias nas empresas optando-se por delegar essas
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actividades a empresas independentes; substituo do fazer pelo comprar Vantagens maior flexibilidade e capacidade de adaptao 5-H-2. Estruturas de Mintzberg Defende que para alm dos aspectos habitualmente considerados na definio de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, graus de formalizao e centralizao e sistemas de planeamento, fundamental ter em conta como as organizaes realmente funcionam, quias os seus mecanismos de coordenao e como se relacionam as suas componentes. Afirma que toda e qualquer organizao assenta no princpio da diviso do trabalho Estrutura Organizacional de Mintzberg (seis componentes bsicos): Vrtice estratgico gestores de topo Ncleo operacional operacionais que executam o trabalho Linha hierrquica mdia gestores intermdios, fazem a ligao do vrtice estratgico ao ncleo operacional Tecnoestrutura responsveis pelo planeamento e pela organizao e mtodos Logstica pessoal de funes de apoio Ideologia cultura da empresa, valores
Coordenao do trabalho segundo Mintzberg (tem por funo entrelaar o trabalho dividido): Ajustamento mtuo coordenao por comunicao informal Superviso directa coordenao atravs dos gestores da linha hierrquica Standardizao dos processos de trabalho programao do trabalho e dos procedimentos a serem seguidos Standardizao dos resultados especificao prvia do desempenho a atingir Standardizao das capacidades os vrios trabalhadores sabem o que esperar uns dos outros, o que cabe a cada um fazer Standardizao da normas partilha em comum pelos trabalhadores de um conjunto de valores
Configuraes estruturais de Mintzberg: Estrutura simples um ou pouco gestores; grande centralizao; pouca formalizao; controlo por superviso directa; Vrtice Estratgico Burocracia mecanicista Tecnoestrutura; comportamentos bastante formalizados (burocracia); relativa descentralizao horizontal;standardizao de processos Burocracia profissional Ncleo Operacional; standardizao das capacidades Estrutura divisionalizada Linha hierrquica mdia; conjunto de divises cada uma tipicamente uma burocracia mecanicista
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Adocracia estrutura orgnica (pouco formalizada) em que usa o ajustamento mtuo como mecanismo de coordenao do trabalho; linha hierrquica intermdia; poder distrbudo por toda a estrutura Estrutura missionria No existe diviso do trabalho; organizao dominada por uma ideologia
5-I. Determinantes da Estrutura Factores que devem intervir na concepo da estrutura das empresas 5-I-1. Estratgia Tese de Chandler a estrutura segue a estratgia, ou seja, alteraes na estratgia da empresa (que naturalmente antecede a concepo da sua estrutura) provocam necessriamente alteraes na sua estrutura organizativa; autores mais recentes afirmam que a estrutura tambm pode influenciar a escolha estratgica 5-I-2. Idade e Dimenso Mintzberg afirma que quanto maior for a idade e/ou dimenso de uma organizao, mais formalizado oseu comportamento e que a estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade Greiner afirma que as organizaes medida que crescem passam por vrias fases que tm sempre um perodo calmo de crescimento a que chama evoluo e que terminam num perodo rpido e turbulento a que chama revoluo que coincide com a mudana de estrutura da organizao 5-I-3. Tecnologia Tecnologia Processo como a empresa transforma os seus inputs (factores de produo) em outputs (produtos ou servios). A tecnologia impe um certo modo de diviso do trabalho e um certo modo de coordenao das unidades onde se realizam as tarefas Mintsberg afirma que quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada a estrutura administrativa (mais especialistas) e que a automatizao transforma uma estrutura burocrtica numa estrutura orgnica, pois a necessidade de controlo diminui 5-I-4. Ambiente Ambiente Conjunto de variveis ou foras, que sendo externas empresa afectam o seu desempenho O ambiente condiciona pela sua incerteza, pois est em constante mudana. Robbins considera trs dimenses no ambiente das organizaes: Capacidade escassez ou abundncia em que medida o ambiente pode proporcionar crescimento Volatilidade estvel ou dinmico Complexidade simples ou complexo muitos ou poucos factores
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Quanto mais escasso, dinmico e complexo for o ambiente mais orgnica dever ser a estrutura; quanto mais abundante, estvel, e simples mais mecanicista dever ser. 5-I-5. Poder e Controlo Quem nas empresas tem poder, tende a escolher um tipo de estrutura que melhor sirva os seus interesses na manuteno desse poder e controlo; gestores com tendncia para escolher estruturas centralizadas, complexas e formalizadas para concentrar o poder nos gestores de nvel mais elevado. Na prtica assiste-se com maior frequncia a empresas de estrutura mecanicista; as de estrutura orgnica merecem mais ateno por parte dos acadmicos. 5-J. Organizao Informal Organizao informal Conjunto de relaes e padres de comportamento dos membros de uma organizao que no esto formalmente definidos. Vantagens: Ajuda a ultrapassar os limites da comunicao formal
Desvantagens: Pode contrariar os objectivos da organizao formal Pode reduzir o grau de fiscalizao e controlo Percas de tempo til de trabalho nos encontros dentro da organizao
5-K. Autoridade, Influncia e Poder Autoridade Direito de decidir, de dirigir outros na execuo de tarefas e deveres tendo em vista a prossecuo dos objectivos da organizao. Influncia Mudana de comportamento de uma pessoa como consequncia das aces de outra Poder Capacidade de exercer influncia Tipos de poder: Legtimo poder que advem de uma posio formal de autoridade; independente da forma de como o cargo desempenhado De recompensa poder de recompensar outros pelo cumprimento de objectivos Coercivo poder de punir De referncia poder resultante de uma imagem positiva de quem exerce
Causas de diferenas de poder: Possibilidade de substituo quanto menor for o grau de substituo, maior o poder do grupo
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Capacidade para lidar com a incerteza quem tem mais conhecimento tem mais poder Controlo de recursos mais poder tem quem controlar recursos
5-L. Tendncias na Estruturao das Empresas Ambiente cada vez mais instvel evoluo muito rpida dos factores ambientais, principalmente a nvel tecnolgico Recurso s tecnologias de informao comunicao mais facilitada, mais rpida e sem fronteiras geogrficas Reduzido nmero de nveis hierrquicos Maior flexibilidade Maior autodisciplina Descentralizao Outsourcing Disperso geogrfica Especializao Menor burocracia Gestor intermdio como integrador e facilitador, deixando de ser transmissor de informaes e de decises Apostar nas iniciativas individuais
6. Direco Processo de influenciar o comportamento dos outros, os subordinados de modo a que actuem em conformidade com os objectivos da empresa. Corresponde ao desenvolvimento das aces previstas durante a fase de planeamento e preparadas atravs da funo organizao para levar a bom termo a prossecuo dos objectivos. 6-A. Motivao Motivao Vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista prossecuo dos objectivos da empresa. 6-A-1. Teorias sobre a atureza Humana 6-A-1-A. Teoria de Campo de Lewin O comportamento humano (C) depende da relao entre a pessoa (P) e o seu ambiente (A). C = (P, A) A relao entre a pessoa e o ambiente que a rodeia constitui o campo psicolgico. A interpretao que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das coisas e das situaes que constituem o seu ambiente adquire um determinado valor, que pode ser positivo quando lhe induz a ideia de satisfao dos desejos e necessidades e negativo em caso contrrio. 6-A-1-B. Teoria da Dissonncia Cognitiva de Festinger As pessoas procuram criar um clima de consonncia entre as suas convices e os seus actos. Quando acredita em determinados valores, tem cognies e quando age
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contrriamente aos seus valores dizemos que existe uma dissonncia cognitiva. Esta dissonncia cognitiva traduz-se numa inconsistncia de comportamento que no aceite pela prpria pessoa o que a motiva a reduzir o conflito existente. A sua actuao durante a vida ser uma constante procura de anulao ou diminuio das dissonncias cognitivas. 6-A-1-C. Teoria X e Y de McGregor Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposies e ideias sobre os empregados que so divididas em dosi grupos: Teoria X - As pessoas no gostam do trabalho e evitam-no - Tm de ser coagidas, controladas, dirigidas e at ameaadas - No tm ambies, evitam assumir responsabilidades e acima de tudo procuram segurana e recompensas econmicas - No tm capacidade criativa e so resistentes s mudanas - Preocupam-se fundamentalmente consigo prprios e no com os objectivos da organizao Teoria Y - As pessoas encaram o trabalho de forma natural - So capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas - O grau de empenhamento depende da ligao cumprimento de objectivos / recompensa - Aceita e at procura responsabilidades - Existe capacidade de criatividade e imaginao dispersa pelas pessoas
6-A-1-D. Teoria da Maturidade de Argyris O desenvolvimento da pessoa processa-se durante o tempo de uma situao de imaturidade para uma de maturidade. Uma pessoa madura activa, independente, autoconfiante e autocontrolada, ao contrrio da imaturidade que se traduz em passividade, dependncia, falta de confiana e necessidade de ser controlada. Como as organizaes funcionam, ajudam imaturidade, com especializao do trabalho, cadeia de comando, unidade de direco, apertado grau de controlo. Quando empregados com elevado grau de maturidade se encontram na situao anterior ou tendem a demitir-se, ou lutar atravs da organizao informal ou sindicatos, ou ainda atravs da adaptao tendo como nica compensao o salrio. Esta ltima hiptese ope-se concretizao de uma boa sade mental. 6-A-2. Teorias sobre a Motivao Motivao Intrnseca Motivao relacionada com a auto-realizao da pessoa. Tem como base a satisfao das necessidades. Motivao Extrnsica Motivao orientada por uma recompensa esperada ou satisfao de caracter exterior (louvor, prmio).
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6-A-2-A. Teorias das ecessidades Foca a importncia nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do esforo para reduzir ou satisfazer essas necessidades. Existe um ciclo motivacional que se inicia com um estmulo para a satisfao de determinada necessidade, gerando uma tenso tradutora de um estado de desequilbrio do organismo. O desequilbrio mantm-se at a necessidade ser satisfeita. Quanto esta satisfeita gera-se de novo outro ciclo motivacional para a satisfao de outra necessidade. No caso de no ser satisfeita a necessidade, no se atingindo o equilbrio desejado o indivduo atinge um estado de frustrao que provoca efeitos negativos no desempenho do trabalhador. Por vezes, estes estados de frustao podem resultar em comportamentos compensatrios para reduzir o desequilbrio. 6-A-2-A-1. Teoria das necessidades de Maslow Assenta no pressuposto de que as necessidades insatisfeitas motivam ou influenciam o comportamento das pessoas. Enquanto uma necessidade bsica no for satisfeita, as outras no exercem influncia no comportamento do indivduo princpio da dominncia. Quando se satisfaz uma necessidade, emerge a necessidade seguinta na hierarquia princpio da emergncia. As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia em forma de pirmide: Necessidades fisiolgicas (alimentao, abrigo, repouso) Necessidades de segurana (proteco contra o perigo, doena) Necessidades sociais (aceitao em grupos, relacionamento) Necessidades de estima (orgulho, reconhecimento) Necessidades de auto-realizao (utilizao plena dos seus talentos)
As duas primeiras so as necessidades primrias ou bsicas e as restantes as necessidades secundrias 6-A-2-A-2. Teoria das necessidades de Herzberg Classifica em duas classes os factores importantes para o comportamento das pessoas: Factores higinicos incluem salrio, stauts, segurana, relaes interpessoais, condies de trabalho equiparam-se s necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais de Maslow Factores motivacionais incluem realizao pessoal, reconhecimento equiparam-se s necessidades de estima e auto-realizao de Maslow
Nesta teoria a motivao no advm da satisfao das primeiras necessidades mas sim das segundas. Os factores higinicos no conduzem motivao mas sim reduo ou anulao da insastifao, o que no o mesmo que motivar. 6-A-2-A-3. Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) Teoria semelhante de Maslow, agrupando tambm as necessidades em forma de pirmide, mas em vez de cinco nveis apresenta trs: Necessidades de existncia equiparadas s fisiolgicas e de segurana, de Maslow
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Necessidades de relacionamento equiparadas s sociais de Maslow Necessidades de crescimento equiparadas s de estima e auto-realizao, de Maslow
Tambm conhecida por ERG Existence, Relatedness e Growth Afirma tambm que h casos em que o indivduo pode activar as suas necessidades de nvel mais elevado sem ter satisfeito completamente as de nvel inferior. Afirma tambm que quando essas necessidades no se realizam provocando frustao, as necessidades de nvel inferior retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas. 6-A-2-A-4. Teoria das necessidades de McClelland Destaque para as necessidades que os indivduoas desenvolvem atravs da sua experincia ao longo da vida, necessidades adquiridas socialmente medida que interagem com o seu ambiente. Trs assumem particular importncia: Necessidades de realizao desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio; fazer algo melhor ou com mais eficincia Necessidades de poder desejo de controlar, influenciar ou ser responsvel Necessidade de afiliao desejo de manter relaes pessoais estreitas e amigveis
Todas as pessoas tm presentes estes trs tipos de necessidades, mas h sempre uma que se destaca mais do que as outras, dependendo de indivduo para indivduo. 6-A-2-B. Teoria da Equidade (Adams) Destaca a percepo pessoal que cada um faz sobre a justia numa situao laboral, comparando o seu desempenho e correspondentes benefcios com o desempenho e correspondentes benefcios dos outros em situaes anlogas. Os indivduos so motivados a reduzir a desigualdade de tratamento por eles percebida, fazendo um esforo de aproximao situao que consideram justa. Teoria que no renega as teorias das necessidades, mas acrescenta algo a essas teorias. 6-A-2-C. Teoria do Reforo (Skinner) Afirma que o comportamento das pessoas pode ser previsto, resultando em comportamentos positivos ou negativos. O comportamento que recompensado tende a ser repetido, enquanto o comportamento que punido tende a ser eliminado. Os comportamentos podem ser controlados, recompensando ou reforando aqueles que se desejam manter e ignorando, no reforando, aqueles que no se desejam manter. A actuao das pessoas passa a ser condicionada s opes que signifiquem recompensa. 6-A-2-D. Teoria das Expectativas 6-A-2-D-1. Teoria de Vroom Defende que a motivao depende do valor atribudo a determinado objectivo (valncia) e a expectativa que a pessoa tem de poder atingi-lo.
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Fora da motivao = Valncia x Expectativa
(M = V E)
Assim, um objectivo pode ser considerado mais ou menos importante e sobre ele podem ser criadas expectativas de probabilidade do mesmo ser ou no atingido. Se o valor do objecto for elevado e a probabilidade de o atingir for notvel, a pessoa fica motivada para o conseguir. Da mesma forma, se a valncia ou a probabilidade for zero, no existe motivao. 6-A-2-D-2. Modelo de Porter e Lawler Tem como base a teoria de Vroom e considerado o modelo mais adequado. Estabelece uma srie de ligaes entre diversos factores que vo culminar na satisfao: O esforo que o indivduo est disposto a fazer depende do valor que atribui recompensa e probabilidade dela se concretizar O valor atribudo recompensa depende de factores como as condies de trabalho, o status, o sentimento de realizao ao atingir o objectivo, alm da recompensa em si A eficcia na execuo das tarefas funciona tambm como ponto motivador, j que o facto da pessoa entender o que se pretende e saber que tem capacidade para, motiva-a a prosseguir Tambm se considera como factor altamente motivador a percepo que o indivduo tem da justeza da recompensa
O gestor deve ter em ateno o integrar o sistema esforo-desempenho-recompensasatisfao num sistema global de gesto. 6-A-3. A Motivao na Prtica Do ponto de vista de gesto o que interessa fundamentalmente a satisfao dos objectivos da organizao, vendo a motivao como um processo de fornecer aos membros da organizao a oportunidade de satisfazer necessidades e cumprir objectivos num comportamento que traduza o mximo de produtividade para a organizao, tentando coincidir tanto quanto possvel os objectivos individuais com os da empresa. Na prtica o gestor no segue em exclusivo qualquer das teorias sobre a motivao, mas de acordo com as suas convices pessoais poder basear-se nesta ou naquela teoria e praticar vrias tcnicas de recompensa que motivem os colaboradores. 6-A-3-A. Motivao e Sistema de Remunerao Gestores tendem a colocar o salrio entre os factores mais importantes, ao contrrio dos cientistas do comportamento que o colocam nos ltimos lugares. Deve-se considerar que um aumento de salrio tem mais significado nos nveis mais baixos de satisfao de necessidades e nos mais jovens do que aqueles que as necessidades pecunirias j no so to urgentes. Deve-se considerar tambm que o valor atribudo ao salrio est normalmente ligado s expectativas em torno do desempenho individual 6-A-3-B. Definio, Enriquecimento e Alargamento dos Cargos Definio de funes, aquela em que um indivduo tenha funes bem estabelecidas e delienadas e a motivao aumenta quando o indivduo tem a possibilidade de produzir uma pea ou obra completa identificvel do que quando produz algo no identificvel
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O enriquecimento do cargo consiste em alteraes no contedo e no nvel de responsabilidade das tarefas, de modo a torn-las num desafio, levando a um maior empenho e posterior realizao pessoal O alargamento do cargo pretende quebrar a monotonia introduzindo tarefas diferentes e variadas, sem contedo alterar o nvel de responsabilidade 6-A-3-C. Participao Participao dos trabalhadores na anlise de problemas e procura de solues, constitui um factor motivante e de satisfao 6-A-3-D. Horrio Flexvel Estabelece um perodo fixo em que o indivduo deve estar efectivamente na empresa. O tempo restante para completar o horrio de trabalho estabelecido de acordo com as necessidades pessoais do indivduo e at com o perodo do dia em que o indivduo se considera mais produtivo 6-A-3-E. Horrio Comprimido Distribuo do nmero de horas de trabalho semanal ao longo de um menor nmero de dias da semana 6-A-3-F. Trabalho Repartido Diviso do trabalho de full-time por igual perodo de tempo em dois indivduos em parttime. Hiptese de usufruir da criatividade de duas pessoas 6-A-3-G. Crculos de Qualidade Pequenos grupos de empregados que se renem duro horrio habitual de trabalho, para analisar e apontar formas de melhorar a qualidade e a quantidade de trabalho.Podero ser focos de energia e criatividade 6-A-3-H. Teoria Z (Ouchi) Defende um elevado grau de responsabilidade, lealdade e considerao entre a empresa e o empregado. A empresa v o empregado como uma pessoa na sua totalidade incluindo famlia, tende a desenvolver a sua prpria cultura e o chamado ambiente familiar facilitando a tomada de decises e as comunicaes internas. encorajada a necessidade de relacionamento entre membros da organizao com niveis hierrquicos diferentes, contribuindo para o desenvolvimento de uma atmosfera de igualitarismo e aumento de confiana recproca. O empregado esfora-se, d o seu melhor em prol do sucesso da empresa que a v um pouco como sua. 6-A-3-I. Tendncias Recentes Diminuio dos niveis hierrquicos, parte do conhecimento passa a estar em quem faz em vez de quem manda fazer, tendncia a no haver distino clara entre os gestores intermdios e os no gestores, pelo que as antigas formas de motivao ficam ultrapassadas Forte sentido de misso, sentido de propsito, de orgulho no seu trabalho Partilha do valor criado
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Novas formas de reconhecimento traduzidas no s em recompensas pelo nvel de desempenho, mas tambm na reputao alcanada e reconhecida pelos seus pares, organizao e restantes profissionais Instaurao de clima para aprendizagem permanente Os pressupostos da motivao mantm-se excepo dos novos trabalhadores do conhecimento que se situam em patamares diferentes das hierarquias de necessidades, valores, desejos e exigncias. 6-B. Liderana Liderana Processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito. Liderana versus Gesto A gesto mais abrangente do que a liderana, uma vez que para alm dos aspectos do comportamento, inclui outros mais abrangentes. Um gestor tem de ser necessriamente um lder, mas um lder no forosamente um gestor. 6-B-1. Estilos de Liderana 6-B-1-A. Autocrtico Aquela que comunica aos seus subordinados aquilo que tm que fazer e espera ser obedecido sem problemas.Tpico daquele que est de acordo com a teoria X de McGregor 6-B-1-B. Participativo Envolve os subordinados na reflexo e anlise dos problemas, na tomada de decises mas retm a autoridade final em que a palavra final sua 6-B-1-C. Democrtico Tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. 6-B-1-D. Laissez-faire No est envolvido no trabalho do grupo. Deixa que os subordinados tomem as suas prprias decises. Aplica-se em casos em que os membros do grupo so especialistas e bem motivados 6-B-2. Abordagem da Liderana pelo Perfil Traos de personalidade tais como: Capacidade de superviso, isto , planear, organizar, dirigir e controlar Necessidade de realizao profissional, procura de responsabilidades Inteligncia Capacidade e gosto por tomar decises Autoconfiana Capacidade de iniciativa E mais recentemente, no carisma carisma como a dominncia, autoconfiana, convico de rectido moral e necessidade de influenciar
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Lider de mudana Lder com especial aptido para liderar uma organizao em perodo de grandes mudanas estratgicas. 6-B-3. Abordagem Comportamental 6-B-3-A. Estudo da Universidade de Ohio Analisadas duas dimenses no comportamento: Estrutura de iniciao como que o lder estabelece os objectivos e programa as suas tarefas e a dos subordinados Estrutura de considerao relaes entre lder e subordinados pautadas por confiana mtua e respeito pelas ideias e sentimentos dos subordinados
A eficcia dependia de como o lder combina as duas estruturas, e em que ambiente aplicado. 6-B-3-B. Estudo da Universidade de Michigan Estudo idntico ao da Universidade de Ohio, com as mesmas concluses em que do enfase a dois grupos: Preocupaes com a tarefa Relaes pessoais
6-B-3-C. Os Quatro Estilos de Likert Prope quatro estilos de liderana: Autocrtico coercitivo o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando Autocrtico benevolente lder decide mas os subordinados tm alguma flexibilidade no desempenho das tarefas Consultivo o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e decidir Participativo envolvimento dos subordinados na definio dos objectivos e na preparao das decises; estilo preferido de Likert. Este estilo conduz teoria dos elos de ligao em que a empresa vista como um conjunto de grupos que se intersectam por um elo comum.
6-B-3-D. Grelha de Gesto de Blake e Moutont Baseada no estudo da Universidade de Ohio para criar um modelo de definio de estilos de liderana. Consiste numa matriz bidimensional em que o eixo dos xx representa as preocupaes com as tarefas e no eixo dos yy as preocupaes com as pessoas, variando ambos de 1 a 9. Os gestores com melhor indice de desempenho so os que adoptam um estilo 9,9 o que corresponde a uma elevada preocupao com as taerfas e com as pessoas. 6-B-4. Abordagem Situacional ou Contingencial Parte do pressuposto que a actuao de um lder depende das situaes ou circunstncias em que se encontra
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6-B-4-A. Teoria Caminho-Objectivo (House) Identifica quatro tipos de comportamento de liderana directivo, apoiante, participativo e orientador e sugere que o sucesso do lder depende da sua prpria actuao, adoptando cada um destes comportamentos conforme a situao que enfrenta. 6-B-4-B. O Continum de Liderana (Tannenbaum e Shmidt) Liderana envolve uma grande variedade de estilos desde o altamente centralizado ao altamente descentralizado. O gestor deve escolher o estilo de liderana mais adequado organizao, a si prprio e aos subordinados. Afirmam ainda que a escolha de um tipo de liderana depende das caractersticas do lder, dos subordinados e dos requisitos da situao. 6-B-4-C. Teoria da Contingncia da Liderana de Fiedler Afirma que no existe nenhum estilo de liderana que possa ser mais eficaz que os outros, j que tudo depende das situaes concretas com que se depara o gestor que podero ser mais ou menos favorveis ou desfavorveis. Conclui que em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis, o lder com orientao para as tarefas seria o mais eficaz e que em situaes intermdias, isto , nem muito favorveis nem muito desfavorveis, o lder orientado para as pessoas ser o mais eficaz. 6-B-4-D. Modelo de Vroom/Yetton/Jago Modelo de liderana assente na participao dos subordinados, com o seu envolvimento directo na tomada de decises. Modelo normativo, composto por uma srie de regras que ao serem respondidas e seguidas conduzem definio do grau de participao dos subordinados. Assim o lder deve ajustar a liderana conforme as situaes e o seu resultado no modelo. 6-B-4-E. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O estilo de liderana mais eficaz ser aquele que varia com o grau de maturidade dos subordinados. O modelo utiliza duas dimenses, uma para o comportamento face tarefa e outra para o comportamento face s relaes. O conceito chave a maturidade dos subordinados, que avaliada considerando o desejo de realizao, manifesta disposio para aceitar responsabilidades e conhecimentos e experincia na tarefa em questo. H medida que os subordinados vo evoluindo na maturidade o estilo de liderana vai passando de comando, por orientao, apoio e finalmente por delegao. 6-B-5. Factores que Afectam a Escolha do Estilo de Liderana nas Empresas 6-B-5-A. Factores Relacionados com o Gestor Convices bsicas sobre as pessoas e sob a forma de agir com elas Experincia pessoal e conhecimentos e competncias 6-B-5-B. Factores Relacionados com os Trabalhadores Sentido tico em relao ao trabalho Atitude em relao autoridade Grau de maturidade Experincia e aptides
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6-B-5-C. Factores Relacionados com a Situao Nmero de membros do grupo Tipo de tarefas Situaes de crise Objectivos da unidade (prazo da tarefa) Estilo de gesto do lder de nvel superior 6-B-6. O Futuro da Teoria da Liderana 6-B-6-A. Liderana Transaccional versus Liderana Transformacional O lder transaccional motiva os seus subordinados na direco dos objectivos definidos clarificando a sua funo e os requisitos da tarefas O lder transformacional confunde-se com o lder carismtico, em que a sua actuao se baseia na sua viso e energia e que tem a capacidade de inspirar os seus subordinados 6-B-6-B. Substituio e Romantismo na Liderana A teoria da liderana substituda tenta identificar situaes em que a influncia do comportamento do lder nula ou pouco significativa para o desempenho dos seus subordinados, caso em que os conhecimentos que os subordinados tm sobrea a matria to grande que no querem nem desejam nenhum tipo de orientao. O romantismo explica que os lderes ao longo da histria foram rodeados por uma aurola de romantismo superior que actualmente existe 6-B-6-C. Grupos Autogeridos e Autoliderana Em algumas organizaes, a experincia, os conhecimentos, a educao e o tipo de tarefas levam os indivduos a no precisarem de lderes tradicionais, surgindo como grupos autogeridos, em que assumem responsabilidades e tm o poder de determinar os mtodos de trabalho. Tambm existe a autoliderana, ou seja, a capacidade dos indivduos se motivarem a si prprios. 6-B-6-D. A Mulher na Liderana As mulheres geralmente adoptam estilos de liderana democrticos, baseados no seu carisma, competncia e capacidade de relacionamento, enquanto os homens tendem para um estilo de comamdo e controlo. 6-C. Comunicao 6-C-1. O Processo Comunicao Processo de transferncia de informaes, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. Emissor pessoa que comunica a ideia ou mensagem aos outros. Fonte da origem da comunicao. Receptor pessoa ou pessoas que recebem a informao transmitida.
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Canal de transmisso meio atravs do qual as comunicaes so transmitidas entre as pessoas. 6-C-2. O que deve ser comunicado Como se espera que as tarefas sejam desempenhadas Os salrios e os sistemas de retribuo A sua posio na estrutura organizacional da empresa As alteraes que possam afectar o futuro da empresa As polticas, regras e procedimentos na empresa 6-C-3. Canais de Comunicao 6-B-3-1. Canais de Comunicao Formal Descendente Comunicao entre gestores e subordinados. Os canais de comunicao formal descendente mais utilizados so: Cadeia de comando linha hierrquica por onde flui a comunicao, seja oral ou escrita Afixao de avisos e comunicados deve ser considerado como canal de comunicao suplementar; nem todos lem e podem estar muito tempo afixados o que ostorna desactualizados Jornal da empresa boa oportunidade para desenvolver a cultura da organizao Comunicaes insertas nas folhas de remuneraes em princpio todos lem Panfletos e handbooks distribudos aos novos membros informando sobre os aspectos gerais de funcionamento da empresa Relatrio anual alm das contas contem informaes sobre a actividade da empresa ao longo do ano Registos de voz e imagem para transmitir mensagens de gestores para subordinados, normalmente em reas geogrficas dispersas
6-B-3-2. Canais de Comunicao Formal Ascendente Servem de feedback, isto , para que os gestores possam verificar qua a comunicao descendente foi bem entendida, mas tambm para dar expresso participao dos subordinados. Os mais utilizados so: Poltica de porta-aberta permisso dos subordinados terem acesso directo ao gestor Sistema de sugestes formulrio, caixa de sugestes Processo de reclamaes auditor do pessoal mediador informativo Reunies especiais para gestores obterem feedback dos colaboradores
6-B-3-3. Canais de Comunicao Informal Comunicao desenvolvida margem da estrutura hierrquica, formal, da organizao. Resulta da necessidade de informaes que os indivduos sentem e que o sistema de comunicao formal no proporciona. Lateral comunicao entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Diagonal (gavinha grapewine) comunicao entre pessoas de hierarquias diferentes.
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Caractersticas fundamentais: Informaes transmitidas em todas as direces Comunicao muito mais rpida (sem normas nem procedimentos) Selectivo em relao aos destinatrios Funciona para alm dos muros da empresa
6-C-4. Redes de Comunicao - Em roda um membro do grupo ocupa posio central e estabelece a ligao entre os restantes - Em Y comunicao em dois sentidos sem possibilidade de comunicao horizontal - Em cadeia cada membro s pode comunicar com o que o antecede e com o que o precede - Circular genro de cadeia fechada, em que o ltimo comunica com o primeiro - Interligao total todos os elementos comunicam com todos os elementos 6-C-5. Barreiras Comunicao - Tcnicas - Tempo ou timing - Sobreinformao - Diferena de culturas - De linguagem - Vocabulrio usado com diferentes significados para a mesma palavra, termos tcnicos - Psicolgicas - Filtragem de informao deturpao - Grau de confiana e abertura - Sentimentos de inveja e ciume - Preocupao ou stress - Tendncia para ouvir o que se espara ouvir - Diferenas na percepo 6-C-6. Desenvolvimento da Capacidade de Comunicao - Empatia habilidade em compreender (concordando ou no) as razes que levam as pessoas a falar ou agir de determinada maneira; habilidade para se identificar com os pensamentos e sentimentos de outra pessoa; no quer dizer que se concorde, mas significa que se entende as razes - Saber ouvir - Tcnicas de leitura - Esprito e capacidade de observao - Linguagem corporal - Importncia das aces 6-C-7. Efeitos das novas Tecnologias O grande desenvolvimento da electrnica que se tem assistido nos ltimos anos tem permitido tambm um grande e rpido desenvolvimento das tecnologias de informao e inserido nestas tecnologias um grande poder de comunicao que apresenta cada vez mais flxibilidade, rpidez e segurana a custos tambm cada vez mais reduzidos, o que
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tem permitido o aumento da eficincia e eficcia nas comunicaes dentro da prpria empresa e inter empresas. So exemplo destas tecnologias o uso de correio electrnico, da video-conferncia, das redes de dados e voz, do processamento de dados e texto, etc. 6-D. Cultura da Organizao 6-D-1. Conceito Conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma organizao que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento Conjunto de aspectos que a caracterizam e a distinguem de outras organizaes, caracterstiscas estas conferidas pelo comportamento dos elementos que a compem, pelos seus valores e pela forma como interagem com a estrutura formal. Caractersticas: - Identificao - Enfase no grupo - Focalizao nas pessoas - Integrao departamental - Controlo - Tolerncia do risco - Critrios de recompensas - Tolerncia de conflitos - Orientao para fins ou meios - Concepo de sistema aberto 6-D-2. Cultura da Organizao e Macrocultura As empresas existem num determinado meio, numa sociedade com determinados padres de cultura que influenciam a prpria empresa. A cultura de um pas, com toda a carga histrica, poltica, social e econmica, contribui para a identificao das caracteristicas que afectam e influenciam as suas empresas, distinguindo-as das empresas de outros pases. 6-D-3. Origens da Cultura das Organizaes - Histria da empresa o que os seus colaboradores sabem do seu passado - Ambiente da empresa mais ou menos formal, mais ou menos estvel - Poltica de pessoal recrutamento, promoes, recompensas - Socializao adaptao de novos funcionrios 6-D-4. A Teia Cultural Paradigma Valores fundamentais assumidos pela organizao. Teia cultural Conjunto de valores fundamentais assumidos pela organizao e suas formas de expresso (smbolos da empresa, estruturas de poder e organizao, rituais) 6-D-5. Tipos de Culturas Segundo Deal e Kennedy identificam as culturas com base no risco associado actividade e a velocidade do feedback Risco elevado / Feedback rpido (cinema) Risco elevado / Feedback lento (petrolfera)
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Risco reduzido / Feedback rpido (restaurante) Risco reduzido / Feedback reduzido (bancos)
Segundo Harrisson Cultura burocrtica de funo Cultura de tarefa - adocracia Cultura de poder -autocrtica Cultura atomista democrtica
7. Controlo Controlo Processo de comparao entre o desempenho actual e os padres previamente definidos, com vista execuo de medidas correctivas. Desenrola-se em trs fases: Definio de padres, Avaliao do desempenho e Aces correctivas 7-A. Definio de Padres Padres ou Standards Nveis de qualidade ou quantidade pr-estabelecidos e que servem como orientao para o desempenho. Tanto quanto possvel devem ser numricos. Tipos de padres: - Padres de tempo para medir o tempo gasto numa tarefa - Padres de produtividade para medir a quantidade de produo num dado perodo de tempo - Padres de custo custos associados produo - Padres de qualidade nvel de perfeio desejado - Padres de comportamento tipo de comportamento desejado nos colaboradores 7-B. Avaliao do Desempenho Avaliao do desempenho Comparao dos padres com as diferenas, clculo dos desvios 7-C. Aces Correctivas Nivel de tolerncia Desvio permitido sem que implique a tomada de medidas correctivas. Aces correctivas imediatas Destinam-se a corrigir os sintomas do problema Ex: havendo grande rotao de pessoal, h que contratar mais pessoal Aces correctivas permanentes Destinam-se a corrigir as causas dos sintomas Ex: inteno de travar a rotao, implementando medidas que motivem os trabalhadores a permanecer
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7-D. Tipos de Controlo Trs critrios de classificao dos tipos de controlo: Critrio da fase do processo - Controlo dos inputs nos recursos utilizados (matrias-primas, pessoal), se esto a ser utilizados eficazmente Controlo do processo na observao e anlise durante o processo de produo para detectar e corrigir problemas antes que afectem os outputs Controlo dos outputs na quantidade e qualidade dos produtos ou servios gerados
Critrio da amplitude (abrangncia do controlo) - Controlo estratgico ao nvel institucional da gesto, empresa como um todo, relaciona-se a perodos longos e sinttico Tctico pelos gestores de nvel intermdio, menos genrico, mais pormenorizado, prazo no to longo e incide sobre uma rea especfica Operacional nvel dos gestores operacionais, mais analtico e pormenorizado, curto prazo, sobre tarefas numa determinada unidade operacional
Critrio da posio relativa (dos controladores e controlados) Autocontrolo controlo que o indivduo faz da sua prpria actuao Heterocontrolo o controlador diferente do controlado; controlo exercido por terceiros; pode ser hierrquico quando efectuado por alguem hierrquicamente superior ou funcional se forem especialistas que integram orgos de staff ou auditores externos empresa Controlo lateral por pessoas ou identidades que se encontram ao mesmo nvel hierrquico e que esto na fase seguinte do processo
7-E. Pontos Estrtgicos do Controlo Definir quando controlar e que actividades durante o processo de produo. Normalmente so os pontos crticos durante o processo. Os pontos estratgicos devem obedecer aos seguintes requesitos: Reportar-se a operaes ou acontecimentos vitais no processo Permitam a identificao dos problemas antes da ocorrncia de prejuzos graves Conduzam a uma percepo real do nvel de desempenho da empresa O nmero deve ser reduzido e produzir informao sinttica e rpida Estabelecidos numa perspectiva de equilbrio das reas controladas
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7-F. Reaces egativas ao Controlo Devido a: - Controlos inapropriados quando se d maior relevncia a factos que no so considerados realmente importantes; pessoas perdem a confiana no sistema - Padres de controlo inatingveis ou indefinidos existe uma tendncia para a desmotivao - Existncia de variveis incontrolveis desmotivao - Padres contraditrios 7-G. Preveno das Reaces egativas Os controlos devero: Ser justificveis, devem ter um fundamento fcilmente aceitvel pelas pessoas As pessoas devem saber o que se espera do seu desempenho Os padres devem ser realistas Os desvios devem ser comunicados com rapidez A informao sobre o controlo deve ser de confiana
7-H. Aco Disciplinar A disciplina numa organizao traduz-se pelo nvel de autocontrolo e comportamento adequado dos seus membros. Uma aco disciplinar o conjunto de medidas tomadas pelo gestor por forma a corrigir comportamentos inaceitveis, detectados nos trabalhadores. Um comportamento negativo pode afectar de forma menor ou maior a estrutura da organizao e a prossecuo dos seus objectivos. H que determinar os desvios permitidos e aceitveis para assim se poder avaliar o grau de gravidade das situaes. Perante um comportamento negativo e na possibilidade de se avanar para uma aco disciplinar, dever-se- obedecer aos seguintes passos: O comportamento justifica aco disciplinar ? Justifica mais do que uma repreenso verbal ? Justifica mais do que uma repreenso escrita ? Justifica mais do que uma suspenso ? Ento o passo a seguir ser o despedimento
Nas aces disciplinares so de grande importncia a coerncia do gestor e o sentido de oportunidade. Assim o gestor deve considerar algumas linhas de orientao: Ele prprio dever ser disciplinado Dever comunicar as regras aos seus subordinados Dever escolher a ocasio, o lugar e a aco apropriada Conservar as emoes sobre controlo
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Ser consistente Analisar os factos Ser justo mas firme
7-I. Contribuo de um Trabalhador para a Produtividade Contribuo = Quantidade e qualidade do trabalho prprio + Contribuo para o desempenho de outros trabalhadores Quantidade de superviso requerida
7-J. Tcnicas (ferramentas) de Controlo 7-J-1. Controlo Oramental Feito com base num oramento, sendo o oramento um documento que traduz um plano em unidades monetrias, sendo a antecipao financeira dos resultados previstos. Este controlo serve precisamente para verificar os desvios. 7-J-2. Controlo da Qualidade Qualidade como o grau de excelncia de um produto ou servio. Traduz a satisfao perante esse produto ou servio, na medida em que este faz precisamente aquilo que suposto fazer, perante as especficaes prviamente definidas do produto ou do servio. De entre as tecnicas de controlo de qualidade destacam-se: Amostragem inspeco de uma parcela de produo de input ou output para determinar o seu nvel de qualidade e aceitabilidade Processo de controlo estatstico (SPC) aplica-se no processo produtivo e consiste na inspeco rigorosa do produto durante as vrias fases de produo com vista a detectar eventuais problemas e evitar que o produto final apresente defeitos que escapem s margens de tolerncia prviamente definidas Grficos de controlo registo dos valores das amostras durante determinado perodo de tempo e a sua conformidade com os standards prestabelecidos
Importa salientar que determinados nveis de qualidade muito altos tambm implicam custos de produo maiores, pelo aumento do custos de controlo. Existe assim um nvel ptimo de qualidade para cada produto. 7-J-3. Controlo de Stocks Conseguir o equilbrio entre o nvel mais reduzido possvel do volume de existncias em armazm e a ausncia de ruptura, tentando evitar empates de capital desnecessrios e problemas de paragens de produo ou comercializao. Existem trs mtodos de gesto de stocks: Mtodo ABC consiste na diviso do stock em trs grupos, A, B e C. O grupo A engloba os produtos que representam o grosso do investimento em stock (70% a 80%), o grupo B os que representam de 20% a 25% e o grupo
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C os que representam 5%. Assim os produtos mais caros seriam englobados no grupo A com cerca de 10% a 15% de quantidade, os intermdios no grupo B com cerca de 25% da quantidade e os mais baratos no grupo C com cerca de 65 % da quantidade total. Umav vez que o peso de cada grupo, no investimento total diferente, merecem um controlo tambm diferente, sendo mais rigoroso no primeiro grupo e diminuindo gradualmente at ao ltimo Mtodo da Quantidade Econmica determinar qual a quantidade ptima a encomendar tomando em considerao o preo de compra, o custo de posse (juros do capital investido, seguros, espao) e o custo de passagem (despesas administrativas originadas pelas compras e manuteno) JIT (just-in-time) produo ou encomenda das quantidades certas em tempo certo tentando evitar stocks desnecessrios ou at mesmo qualquer stock. Ex: se apreviso do sector comercial apontar para a venda de 100 unidades de determinado produto, o sector de produo no vai produzir 150, mas sim as necessrias para satisfazer as encomendas
7-J-4. Redes: PERT e CPM As redes so diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo um conjunto de operaes distintas e interdependentes. PERT Program Evaluation and Review Technic, programa de avaliao e reviso tcnica, consiste na representao grfica de um projecto com alguma complexidade apresentando-o como uma rede de acontecimentos e actividades, permitindo atribuir a melhor sequncia em termos de tempo e execuo, visando controlar as operaes. Cada actividade pode ser traduzida em tempo e ao identificar este factor, podem ser definidas as que tm que ser desenvolvidas primeiro e as em simultneo tentando obter a conjugao que resulte na menor perda de tempo. Se for introduzido o factor custo, obtem-se o PERT-custo CPM Critical Path Method, mtodo do caminho crtico, assemelha-se ao PERT. Baseia-se na relao tempo de execuo / custo e tem como objectivo conseguir uma reduo mxima do tempo para um aumento mnimo do custo. 8. tica e Responsabilidade Social 8-A. Responsabilidade Social Responsabilidade social Compromisso para com a sociedade de executar actividades que a protegam e levem ao seu desenvolvimento mesmo que no contribuam directamente para o lucro da empresa. 8-A-1. Viso Clssica da Responsabilidade Social (Friedman) As empresas no tm que assumir qualquer responsabilidade social mas apenas fazer tantos lucros quanto possvel, tendo sempre presente as regras da livre competio sem recurso fraude. do interesse pblico que as empresas sejam bem sucedidas porque financiam o bem estar dos cidados.
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8-A-2. Viso Contempornea da Responsabilidade Social (Davis) As empresas, so responsveis por ajudar a manter e a melhorar o bem estar da sociedade como um todo. A longo prazo a empresa que no use o poder de uma forma que a sociedade considere responsvel est condenada a perd-lo. Os custos bem como os benefcios sociais da actividade de uma empresa devem ser calculados e considerados na sua contabilidade 8-B. reas de Responsabilidade Social Consumidores segurana dos produtos, qualidade, preos justos, publicidade clara e informao sobre as caractersticas dos produtos Empregados segurana no trabalho, pagamento do salrio justo, indiscriminao com base no sexo, raa ou religio Ambiente preservao da natureza, higiene no trabalho, proteco contra poluo, produtos reciclveis, tratamento dos lixos Sociedade em geral apoios na educao, arte, sade, proporcionar empregos, aces voluntrias contra o desemprego 8-C. Auditoria Social Avaliao das actividades das empresas em termos do seu impacto social. Trs tipos de auditoria, mera inventariao das actividades, compilao das despesas sociais e o seu impacto, Pode ser dificultada por haver empresas que no tenham objectivos especficos nas reas sociais, no ser possvel avaliar o impacto das aces do presentes no futuro, falta de pontos de controlo das variveis sociais. 8-D. tica tica Disciplina do conhecimento acerca do que bom ou mau, certo e errado, dever moral ou obrigao. Numa empresa tem a ver com a tomada de decises tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negcios. As regras de tica na gesto empresarial tm a ver com a verdade e justia. Regras de tica aplicada gesto: Regra de ouro actuar como gostaramos que os outros actuassem em relao a ns prprios Princpio da utilitarismo actuar de forma a que o maior nmero de pessoas possvel tirem proveito Imperativo categrico de Kant agir de forma que as aces se possam enquadrar em regras tica profissional as titudes devero ser avaliadas como correctas pelos colegas da profisso
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Teste da TV sentir-se vontade como se tivesse de explicar num programa de TV as razes da deciso Teste legal a questo sobre se a aco legal deve ser respondida de forma afirmativa Teste das 4 questes devem ser respondidas afirmativamente as quatro questes: A deciso assenta na verdade ? ; justa para todas as pessoas envolvidas e afectadas? ; Contribuir para algo de positivo e amigvel ? ; Ser benfica para todos aqueles a que diz respeito ?
8-E.Importncia dos Cdigos de tica nas Organizaes Contribuem para melhorar as prticas de gesto na medida em que servem para clarificar expectativas e objectivos e aperfeioar atitudes e comportamentos. Cdigo de tica Documento onde so estabelecidas as polticas, pricpios e regras que servem de suporte s actividades que as pessoas desenvolvem no mbito da empresa , com a finalidade que as aces tomadas sejam ticamente correctas 9. Internacionalizao das Empresas 9-A. Razes de Internacionalizao Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiana Maior retorno do investimento Aumento de quota de mercado Evitar a tributao de importao 9-B. Principais Impactos do Ambiente Internacional Diferentes soberanias socias sistemas polticos, tributao Diferentes condies econmicas desenvolvimento econmico Diferentes valores e instituies grau de educao Revoluo industrial sentida em pocas diferentes desenvolvimento dos sevtores de actividade Necessidade de gesto a grande distncia sistema de comunicaes Mercados diferentes em reas e populao concorrncia 9-C. Tendncias do Ambiente Internacional Reduo das diferenas entre pases prticas de marketing, custos de energia Poltica industrial mais agressiva Maior rapidez nas transferncias tecnolgicas Mercados emergentes, novos e de larga escala abertura ao exterior Concorrncia de pases em recente desenvolvimento 9-D. Formas de Internacionalizao Importao / exportao Licenciamento uma empresa concede a outra o direito de utilizar a sua tecnologia mediante o pagamento de royalties em funo do volume de vendas
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Investimento directo aquisio de estruturas j existentes Joint-Ventures acordos entre empresas de pases diferentes consttuindo uma empresa distinta e actuando num desses pases com o objectivo de tirarem benefcios e proveitos. Se for mais do que duas empresas chama-se consrcio Parcerias Investigao conjunta, desenvolvimento e transferncia de tecnologia Franchising acordo em que uma empresa concede a outra o direito de explorar de determinada forma um negcio desenvolvido pelo primeiro, podendo usar o seu nome, a sua marca registada e o seu know-how. 9-E. Fases de Internacionalizao Empresa Internacional negcios noutros pases ou com outros pases centrando o processo de gesto no pas de origem Empresa Multinacional internacional de grande dimenso com delegaes noutros pases Empresa Global centraliza as operaes num nico pas Empresa Transnacional activos dispersos geogrficamente, interdependentes e especializados, vrios pases, utiliza recursos e mercados globais, reconhece as semelhanas e diferenas e adopta uma viso global. Pensa globalmente e actua localmente glocal. 9-F. Universalidade dos Fundamentos da Gesto So universais, revestindo-se de caractersticas diferentes na sua aplicao tendo em conta o ambiente, cultura e o grau de desenvolvimento do pas ou da regio em que se inserem.
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