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Rapport de Mission Du 26/04/2010 au 27/05/2010 Nom de l’organisme : Nestor & Nelson
Rapport de Mission
Du 26/04/2010 au 27/05/2010
Nom de l’organisme : Nestor & Nelson

Type de mission : Audit Organisationnel

Rapport présenté à : Mme Flory

Par :

DELATTRE Charlotte

KATTOU Claire-Alexia

MOUACI Coralie

WETZEL Jessica

Confidentialité : ¤¤¤¤ OUI ¤¤¤¤ NON

KATTOU Claire-Alexia MOUACI Coralie WETZEL Jessica Confidentialité : ¤ ¤ ¤ ¤ OUI ¤ ¤ ¤

Résumé

Chapitre : Résumé

L’objectif que nous a confié notre prescriptrice était d’absorber 20% d’activité supplémentaire sans investissements humains ou matériels. Suite à la demande de notre prescriptrice, l’aspect courtage de l’entreprise a été laissé de côté.

Nous avons effectué des entretiens avec les salariés travaillant sur la chaîne de production, observé les plateformes afin de détecter une éventuelle non valeur ajoutée puis, analysé les plannings des téléopérateurs et des superviseurs et enfin, essayé de faire remplir des time sheet. Malheureusement, nous n’avons pas pu analyser les tâches réelles incombant à chaque superviseur car les time-sheet distribués ne nous ont pas été remis.

A la suite de nos recherches aucune non valeur ajoutée n’a été constatée sur les plateformes. Grâce à toutes les informations obtenues, nous avons pu tirer les conclusions suivantes :

Les horaires de campagnes étant fixes, il est difficile d’effectuer des regroupements sans que les horaires ne se chevauchent ou que l’amplitude horaire ne devienne trop importante.

Nous avons formalisé notre réflexion dans des tableaux, et avons constaté que les missions ne pouvaient pas être réparties d’une meilleure façon.

Par conséquent, aucune modification n’a pu être effectuée sur le processus de production car le système est déjà optimisé par la directrice d’exploitation.

Chapitre : Mots clés et remerciements

Mots Clés

Audit, Organisation, Production, Service, Télémarketing.

Remerciements

Tout d’abord, nous souhaitons remercier madame Flory de nous avoir accueillies au sein de l’entreprise Nestor & Nelson et de nous avoir accordé du temps afin de mener à bien cette mission.

Nous remercions tous les salariés de l’entreprise de nous avoir accordé du temps malgré leurs contraintes de travail et, plus particulièrement madame Alain et monsieur Raymond.

Enfin, nous remercions l’EM Normandie de nous avoir confié cette mission.

Déclaration sur l’honneur 1

Chapitre : Déclaration sur l’honneur

Je/Nous déclare/déclarons que :

1. Ce travail destiné à être évalué, est constitué principalement de mes/nos idées, analyses,

interprétations et rédaction. Il résulte de mon/notre travail académique et de recherche.

2. Lorsque le travail découle directement ou récapitule le travail des autres, une référence

bibliographique l’indique clairement. 2

3. Lorsque les paroles ou les écrits d’autrui sont inclus dans le texte, ils apparaissent entre guillemets

et sont convenablement cités.

4. Toute source employée dans la compilation de ce travail de quelque nature qu’elle soit est

identifiée dans une bibliographie.

5. Aucune partie importante de ce travail n'a été déposée lors d’une évaluation antérieure dans

mes/nos cours précédents et toute utilisation de mon/notre travail académique précédent est cité et

identifié dans une bibliographie.

6. Aucune aide non autorisée n'a été obtenue de ma /notre part auprès d'autres étudiants, amis ou

à partir des sites Internet du type « aide scolaire ». 3

En signant cette déclaration je/nous suis/sommes informé(es) que ce travail peut être soumis à un logiciel d'anti-plagiat et je/nous donne/donnons mon/notre autorisation pour que l'école accomplisse ce travail de vérification. Signature/s

Date

NOTA: Cette déclaration accompagne le travail destiné à être corrigé et prend effet à partir de la date d’envoi par messagerie électronique ou à partir de la date de dépôt du travail.

1 Accompagnant les dépôts écrits et/ou électroniques

2 L’école a adopté le système de citation Harvard

3 Sites Internet proposant le téléchargement gratuit ou payant de travaux académiques.

Sommaire

Chapitre : Sommaire

 

Résumé

2

Mots Clés

3

Remerciements

3

Déclaration sur l’honneur

4

1. Introduction

7

2. L’entreprise et le contexte de la mission

8

2.1.

Présentation de l’entreprise

8

Fonctionnement de la chaine de production :

2.2. Le contexte de la mission

10

10

Contexte

Politique

10

Contexte

Economique

11

Contexte

Sociodémographique

11

Contexte

Technologique

11

Contexte

Légal

11

3. Problématique confiée et méthodologie

3.1. La problématique de la mission

12

12

Les

objectifs:

14

Les contraintes :

15

Les critères de réussite

15

3.2. Méthodologie et outils de collecte des données

16

4.

Analyse des données et résultats

17

Chapitre : Sommaire

4.1. Collecte des informations

17

L’organigramme :

17

La fiche de poste :

17

Les

entretiens :

18

Les plans de charges de production :

18

Les plannings :

19

4.2. Traitement des données

19

Le Gantt

19

Les entretiens

21

La collecte d’informations

22

L’organigramme

22

Tableau de répartition du chiffre d’affaire annuel par mission

23

Tableaux croisés des missions et des téléconseillers

26

4.3.

Résultats

31

5. Synthèse

33

5.1.

Problèmes rencontrés

33

5.2.

Apport pédagogique

33

6. Conclusion :

35

Annexes

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1.

Les guides d’entretiens

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2.

Tableaux de Synthèse des guides d’entretiens

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1.

Introduction

Chapitre : Introduction

Nestor et Nelson est une entreprise de télémarketing qui nous a confié la mission suivante : comment absorber 20% d’activité supplémentaire sans engendrer de nouveaux coûts (investissement matériel ou humain). Cette mission, nous a été confiée pour faire face à une éventuelle hausse de l’activité à tout moment de l’année, même en dehors des pics d’activité de l’entreprise. Une meilleure organisation des ressources lui permettrait de mieux adapter ses ressources et de diminuer ses coûts de production.

Durant la réalisation de cette mission, nous avons dû tenir compte de plusieurs contraintes. Une contrainte d’accès à l’information et de confidentialité, mais surtout une contrainte de temps. En effet, nous avons réellement débuté la mission le Lundi 3 Mai après notre premier entretien avec Mme Flory notre prescriptrice, c’est-à-dire avec une semaine de délais.

L’entreprise attendait de nous que nous fassions un audit de l’existant au sein de son organisation. Nous devions auditer la chaîne de production et déterminer la non valeur ajoutée afin d’absorber 20% d’activité supplémentaire.

Nous allons vous présenter les observations que nous avons pu faire de l’entreprise durant ces quatre semaines. Puis, de ces observations nous vous exposerons notre analyse

découlent.

ainsi

que

les

préconisations

qui

en

2.

L’entreprise et le contexte de la mission

Chapitre : L’entreprise et le contexte de la mission

2.1. Présentation de l’entreprise

Nestor et Nelson est une société de marketing téléphonique créée en 1997 par son

actuel président directeur général Côme Frapier. Nestor et Nelson assure depuis sa création des prestations en réception et en émission d’appels pour le compte de grands comptes des secteurs de l’informatique et de la téléphonie (IBM, HP, France Télécom, TELE 2,

PROSODIE

),

du tourisme (HRN, SEAFRANCE…) et de la finance.

Face au développement de son activité sur ce dernier secteur, notamment auprès de

de

compagnies d’assurances (Groupama-Gan, AGF, AXA…), de courtiers (SPB, VERLINGUE)

et de banques (CMO, FRANFINANCE-SG

l’entreprise a créé une filiale dédiée à cette

activité, Nestor et Nelson Courtage, en septembre 2004.

caisses de retraite et Institutions de Prévoyance (Mornay, Vauban-Humanis, Ionis

),

),

L’entreprise dispose d’un plateau de 1500 m² situé 222 rue Aristide Briand au Havre.

plateau de 1500 m² situé 222 rue Aristide Briand au Havre. La plateforme représente un effectif

La plateforme représente un effectif permanent de 70 personnes (majoritairement en CDI) et elle est extensible pour des missions ponctuelles. Nestor & Nelson a le statut

SARL.

juridique

d’une

Organigramme fonctionnel de l’entreprise :

Chapitre : L’entreprise et le contexte de la mission
Chapitre : L’entreprise et le contexte de la mission

Chapitre : L’entreprise et le contexte de la mission

Fonctionnement de la chaine de production :

Généralement, les campagnes sont négociées avec le client par la responsable d’exploitation qui fait en sorte d’optimiser au mieux la plateforme. C’est-à-dire qu’elle connaît les missions en cours, leurs horaires ainsi que le nombre de to affectés à chacune ; donc elle est la personne la plus à même d’optimiser le regroupement des missions auprès des superviseurs. Après avoir étudié la situation, nous nous sommes aperçues que la personne concernée effectue cette tâche de façon optimale.

L’entreprise Nestor & Nelson a un fonctionnement relativement singulier. En effet, la société négocie des contrats appelés « campagnes » auprès d’autres entreprises. Elle est donc prestataire de services en B to B. Le cœur de leur activité consiste à recevoir ou émettre différents types d’appels. Chaque équipe de téléconseillers dédiée à une mission est encadrée par un superviseur qui doit lui-même rendre des comptes au chef de production. Ce dernier est sous la responsabilité de la chef d’exploitation de l’entreprise. Il est à noter que certaines campagnes sont ponctuelles et d’autres annuelles, que les horaires et les jours de travail varient selon qu’il s’agit d’une campagne à destination des particuliers (B to C) ou des professionnels (B to B), en temps continu ou temps partiel. Il y a donc un nombre assez conséquent de variables dont il faut tenir compte dans la négociation du contrat de vente et l’organisation de la production.

2.2. Le contexte de la mission

Contexte Politique

Le 1er juillet 2005, Nestor&Nelson a accueilli dans ses locaux le Premier ministre de l’époque, Dominique de Villepin, pour signer la Chartre de la diversité.

Nestor&Nelson s’est vu attribuer le Prix Le Bodo par le Comité d’Insertion des Handicapés de la Région Havraise en 2003, en raison de son action en faveur de l’intégration de personnes handicapées visuelles sur sa plateforme.

Chapitre : L’entreprise et le contexte de la mission

Contexte Economique

Le contexte de crise actuel n’est évidemment pas favorable à Nestor & Nelson, comme à toute autre entreprise. La société a cependant principalement ressenti ses effets l’an passé ; et cela s’est traduit par quelques licenciements économiques.

Cette année, la relance aidant, elle a estimée pouvoir intégrer 20 % d’activité supplémentaire sans pour autant investir, que ce soit en moyens humains ou techniques.

Contexte Sociodémographique

L’entreprise Nestor & Nelson souhaite véhiculer une image d’ouverture et d’accueil vis-à-vis de l’ensemble des salariés susceptibles de travailler au sein de l’établissement. La société emploie tout type de profil, leur seule exigence est d’avoir une bonne expression orale. En outre, Nestor & Nelson intègre dans ses équipes des personnes de toutes origines et de tous les horizons.

Contexte Technologique

Nestor &Nelson doit faire face à l’évolution constante des nouvelles technologies. Elle doit pouvoir continuer à proposer ses services tout en s’adaptant à ces dernières. L’évolution rapide et récente des techniques de télémaketing vers des moyens informatisés et/ou automatisés les pousse à s’adapter. Ils doivent adapter leurs formations, leurs services proposés, mais aussi leur organisation.

Contexte Légal

L’activité télémarketing est régie par la législation classique du droit du travail et du commerce. Il est tout de même à noter que la vente par téléphone fait l’objet de contraintes légales importantes liées aux lois régissant la vente par correspondance ; tel que le délai de rétractation ou l’acceptation du contrat. Ce dernier ne se traduisant pas par un acte de signature, elle doit donc être clairement exposée par une série de oui au téléphone.

Chapitre : Problématique confiée et méthodologie

3. Problématique confiée et méthodologie

Dans un contexte peu propice aux investissements et à l’embauche, il nous a été demandé de réorganiser l’entreprise afin qu’elle puisse absorber 20% d’activité supplémentaire sans embaucher de nouveaux salariés ni investir économiquement. Nous avions pour objectif de trouver la non valeur ajoutée de la chaîne de production et d’y remédier via des préconisations faites à l’issue de notre période d’observation.

Nous avons décidé d’observer durant trois semaines la chaîne de production du cabinet de télémarketing Nestor et Nelson. Nous avons collecté le plus d’informations possibles au sein de l’entreprise et dans les limites imposées par l’entreprise (statistiques, entretiens avec les salariés de la chaîne de production, fiches de postes, processus de production…) en nous concentrant principalement sur les missions récurrentes, c’est-à-dire annuelles ou en passe de le devenir.

Puis, à l’issue de cette période d’observation, il nous a été possible de déterminer les changements à mettre en place sur la chaîne de production. Nous avons listé ces changements et les moyens de les mettre en œuvre.

3.1. La problématique de la mission

Nous devions accomplir cette mission en quatre semaines. La direction de l’entreprise Nestor & Nelson a déterminé qu’il était possible d’absorber 20% d’activité supplémentaire sans embaucher, ni investir. C’est dans un contexte de crise économique que nous avons dû effectuer cette mission. L’entreprise attendait de nous que nous trouvions la non valeur ajoutée sur la chaîne de production afin d’absorber 20% d’activité supplémentaire. Lors de notre arrivée, nous n’avons pas eu un accueil des plus ouvert. En effet, il nous a seulement été demandé de fournir une liste des documents que nous désirions consulter. De plus, nous n’avons réellement pu commencer notre travail qu’après trois jours d’attente, puisque l’entreprise ne disposait apparemment pas de local pour nous.

Chapitre : Problématique confiée et méthodologie

Ensuite, nous n’avons jamais été présentées au PDG, nous avons découvert l’emplacement de son bureau après deux semaines de présence dans l’entreprise. En effet, lors de notre arrivée, nous n’avons pas eu immédiatement de visite des locaux, cela ne s’est fait que brièvement quelques jours plus tard et par la responsable d’exploitation. Nous avions accès à certains documents de l’entreprise qui étaient nécessaires pour mener à bien notre mission et d’autres étaient confidentiels. Il nous était par conséquent impossible d’y accéder, en effet nous n’avions pas un libre accès aux données informatiques liées à la production. Nous devions donc demander l’autorisation d’accès aux documents dont nous avions besoin, sans savoir s’ils existaient ou pas.

Il était par ailleurs difficile d’avoir des entretiens avec certains salariés car ceux-ci étaient très souvent débordés et par conséquent difficilement disponibles pour répondre à nos questions. Au début, nous avons eu du mal à nous imposer et à interrompre les téléconseillers durant leur travail. Après avoir pris un peu plus nos aises au sein des plateformes, nous nous sommes rendu compte que ce type de tâche est difficile à interrompre. En effet, les superviseurs des plateformes nous ont expliqué qu’interrompre les téléconseillers faisait baisser leurs statistiques. Or, les téléconseillers ont des objectifs chiffrés à remplir en termes d’appels. Afin de répondre au mieux à la problématique nous avons rencontré les salariés de l’entreprise et nous les avons interviewés à tour de rôle via un guide d’entretien (voir annexes) que nous avons élaboré en fonction du poste de chacun dans l’entreprise. Nous avons également consulté les documents mis à notre disposition (statistiques, process de production) Nous avons consulté notre responsable de mission au moins une fois par semaine afin de faire un point sur notre travail. Il était difficile d’obtenir des rendez-vous informels avec notre responsable ainsi qu’avec la direction qui étaient très souvent occupés et donc indisponibles. Nous avons donc dû nous organiser très à l’avance afin de rendre possible des entretiens avec notre responsable et la responsable d’exploitation. Nous avons commencé à comprendre le fonctionnement de l’entreprise au bout d’une semaine et demie environ grâce aux entretiens que nous avons pu faire avec les salariés.

Chapitre : Problématique confiée et méthodologie

Les objectifs:

Les objectifs s’inscrivent dans la méthode SMART : ils sont simples, mesurables, atteignables, réalistes et temporels.

Ainsi, l’objectif principal est d’optimiser le nombre de téléconseillers à attribuer aux superviseurs, ce qui nous permettrait d’absorber une augmentation d’activité de 20% sans changer les ressources actuelles. En effet, pour qu’un superviseur soit rentable celui-ci doit encadrer au moins quatre téléconseillers, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui pour chaque mission supervisée. Le challenge était de les rendre les plus rentables possible et pour cela le nombre de téléconseillers devait être entre six et l’huit. Par conséquent, il fallait améliorer :

l’organisation des missions et la répartition de ces dernières entre les superviseurs. Pour cela, nous avons dû nous intéresser aux plannings des superviseurs et des téléconseillers par mission afin d’essayer de trouver une nouvelle organisation satisfaisant notre objectif.

Les enjeux : sont de mettre en place des outils visibles et rigoureux pour absorber une

activité supplémentaire d’environ 20%. En effet, la conjoncture économique, nous permet de réaliser cette augmentation contrairement à l’an passé.

Le motif : L’entreprise à fait appel à des intervenants extérieurs car elle avait besoin d’un

regard neuf et extérieur, neutre pour pouvoir analyser l’organisation de la chaine de production. Les acteurs principaux au sein de cette chaine sont :

la directrice d’exploitation

le chef d’exploitation

l’assistante ressources humaines

les superviseurs

les téléconseillers

L’élément principal de cette chaine reste la directrice d’exploitation qui va définir en amont avec le client les différents besoins pour les missions et cette dernière va mettre en place avec le chef d’exploitation les moyens pour répondre aux besoins du client.

Chapitre : Problématique confiée et méthodologie

En outre, l’entreprise manque de recul sur l’organisation de sa chaine de production et souhaiterait la création d’outils afin d’optimiser cette dernière.

Les délais : Pour effectuer les phases de réflexion et d’étude, nous disposions de 5 semaines.

Les contraintes :

Il faut préciser que les missions peuvent être ponctuelles et annuelles et qu’elles ne s’adressent pas au même type de prospect soit B to B ou B to C qui n’ont pas la même amplitude horaire.

Notre principale contrainte réside donc dans la difficulté à organiser des deux types de missions qui n’ont pas les mêmes horaires, ce qui complique la manière d’organiser le temps de travail des superviseurs par rapport aux téléconseillers sur les différentes plateformes.

Les critères de réussite

La société Nestor et Nelson désire obtenir des outils d’organisation afin d’augmenter son activité. Ces outils devront prendre en compte, les plannings des téléconseillers et des superviseurs mais principalement respecter le nombre d’heures définies par le client dans le plan de charge de production. Il faudra aussi qu’il permette aux superviseurs d’effectuer leurs tâches le plus efficacement possible c'est-à-dire afin d’éviter une surcharge de travail.

Les outils qui doivent être créés sont des nouveaux plannings ainsi qu’une nouvelle feuille de calcul des téléconseillers qui servira à la mise en place de nouvelles équipes c'est-à-dire que des superviseurs devront en avoir de nouvelles ou abandonner certaines campagnes.

Ces outils devront être remis à la fin de la mission. Nestor et Nelson attend la mise en place d’autres outils organisationnels c’est à dire que l’équipe doit être à la fois créative et rigoureuse.

Au cours de la mission, la problématique a été maintenue telle qu'elle. En revanche, nous avons eu des difficultés pour accéder à toutes les informations souhaitées en raison d’un grand nombre d’interlocuteurs et du peu de temps libre qu’avaient nos interlocuteurs dû à leur travail sur les plateformes.

3.2.

Méthodologie et outils de collecte des données

Chapitre : Problématique confiée et méthodologie

 

Fonction de la personne dans l’entreprise

Date de

 

Durée de

Conditions de

l’entretien

l’entretien

l’entretien

Personne 1

Responsable RH

6/05/2010

40

minutes

Face à face

Personne 2

Responsable

6/05/2010

30

minutes

Face à face

Production

 

Personne 3

Responsable

14/05/2010

45

minutes

Face à face

d’exploitation

 

Personne 4

Responsable

10/05/2010

20

minutes

Face à face

technique

 

Personne 5

Téléconseiller

10/05/2010

30

minutes

Face à face

Réunica

 

Personne 6

Superviseur

6/05/2010

20

minutes

Face à face

Mornay Mutuelle

 

Personne 7

Superviseur

12/05/2010

20

minutes

Face à face

Mornay Services

 

Azur

Personne 8

Superviseur

3/05/2010

20

minutes

Face à face

Prosodie

 

Personne 9

Superviseur

11/05/2010

20

minutes

Face à face

Crédipar

 

Personne 10

Téléconseiller

11/05/2010

20

minutes

Face à face

Mornay services

 

Azur

Personne 11

Téléconseiller

11/05/2010

20

minutes

Face à face

Crédipar

 

4.

Analyse des données et résultats

Chapitre : Analyse des données et résultats

4.1. Collecte des informations

Lors de notre mission nous avons récupéré plusieurs types de documents utiles. Nous avons obtenu l’organigramme de l’entreprise, les fiches de poste, des entretiens individuels, les plans de charges de production, les plannings, les times-sheet et enfin nous avons réalisé le tableau de plage horaire des plateformes.

Nous allons détaillé l’utilité de ces documents et le procédé d’acquisition de ceux-ci.

L’organigramme :

Qui : La prescriptrice, lors de notre premier jour en entreprise elle nous a demandé de faire une liste des documents qui nous seraient utiles. Celui-ci en faisait partie.

Quand : 27 avril, c’est le premier document auquel nous avons eu accès

Où : En entreprise.

Comment : Suite à notre demande Madame Flory, notre prescriptrice nous a transmis ce document.

Pourquoi : Il nous a permis de cerner l’entreprise dans sa globalité.

La fiche de poste :

Qui : Hélène, elle s’occupe de tout ce qui concerne la responsable des Ressources Humaine, elle nous les a donc imprimées.

Quand : 28 avril, mais également le 4 avril, etc. Les fiches de poste n’étaient pas les bonnes. On nous avait donné au départ les anciens modèles, on ne nous a donc donné que plus tard les documents corrects.

Où : En entreprise.

Comment : La fiche de poste faisait partie des documents de notre liste. Madame Flory nous a ensuite demandé de nous adresser à la responsable Ressources Humaine pour nous les imprimer.

Chapitre : Analyse des données et résultats

Pourquoi : Il nous a semblé nécessaire de bien connaître la fonction de chacun afin de visualiser les tâches réellement effectuées par rapport à celles formalisées sur les fiches. Cela nous a permis par la même occasion de mieux comprendre l’entreprise.

Concernant les documents suivants, nous avions bien sûr la possibilité d’obtenir des informations sur chaque campagne de l’entreprise mais nous nous sommes focalisées sur les campagnes annuelles.

Les entretiens :

Qui : Les téléopérateurs, les superviseurs, le chef d’exploitation, le responsable d’exploitation, la responsable Ressources Humaine et le service technique.

Quand : Cette étape s’est réalisée sur la semaine du 4 au 14 mai.

Où : En entreprise

Comment : Nous avons établi un guide d’entretien pour chaque type de fonction.

Pourquoi : L’objectif était de visualiser concrètement les tâches de chacun, et de voir quels étaient selon eux les axes d’amélioration possibles. Cela nous a aussi permis de comparer la réalité par rapport aux fiches de poste.

Les plans de charges de production :

Qui : Madame Flory.

Quand : le 7 mai nous avons eu l’entretien et le 10 mai, nous avons reçu ces plans de production

Où : En entreprise

Comment : Suite à notre demande d’explication plus approfondie de l’entreprise, elle nous a présenté très brièvement ce document.

Pourquoi : Ce plan de charges de production est une estimation du nombre de téléopérateurs utiles à la mission. Nous avions donc l’intention de le comparer à la réalité et de voir s’il est plus ou moins éloigné de celle-ci.

Chapitre : Analyse des données et résultats

Les plannings :

Qui : Responsable Ressources Humaine puis la standardiste.

Quand : Nous avions demandé les plannings dans la première semaine de notre mission mais nous ne les avons vraiment reçus que le 17 mai, en format informatique, par la standardiste.

Où : En entreprise

Comment : Tout d’abord nous avons demandé à la responsable Ressources Humaine de nous les fournir, elle nous a donc donné les plages horaires du B to B et du B to C et de quelques téléopérateurs. Ensuite nous avons récupéré les plannings de tous les téléopérateurs et superviseurs de chaque plateforme en format informatique.

Pourquoi : Nous pensions ainsi nous en servir pour optimiser la rentabilité des superviseurs en leur donnant la responsabilité de plusieurs campagnes en même temps.

4.2. Traitement des données

A partir des informations collectées ci- dessus, nous avons pu comprendre davantage le fonctionnement de l’entreprise.

Le Gantt

Nous avons établi un diagramme de Gantt afin de nous aider à répartir les tâches que nous avions à effectuer dans le temps imparti (4 semaines). Nous avons ainsi pu déterminer le temps nécessaire à l’observation des processus de production au sein de l’entreprise et le temps nécessaire à la collecte des données et à la rédaction du rapport. Le diagramme a également été un outil nécessaire dans le sens où il nous a permis de mettre en place et d’effectuer les différents guides d’entretiens établis en fonction du poste occupé dans l’entreprise.

AVRIL MAI GANTT PREVISIONNEL Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 28
AVRIL
MAI
GANTT PREVISIONNEL
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
28
29
30
3
4
5
6
7
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
24
25
26
27
28
Phase 1 : Découverte et élaboration de la
proposition d'intervenion
Phase 2 :
Elaboration du guide d'entretien
Réalisation des entretiens
Réflexion sur la répartition des tâches
Refonte de l'organigramme
Phase 3 :
Collecte des informations et calcul du TRS
Etudes des plannings
Analyse des résultats
Phase 4 :
Rédaction du rapport et recommandations
Préparation de la soutenance
Remise du rapport et soutenance finale
AVRIL MAI GANTT FINAL Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 28
AVRIL
MAI
GANTT FINAL
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
28
29
30
3
4
5
6
7
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
24
25
26
27
Phase 1 : Découverte et élaboration de la
proposition d'intervenion
Phase 2 : Les entretiens
Elaboration des guides d'entretiens
Réalisation des entretiens
Synthèse et Analyse des entretients
Phase 3 : Observation et analyse
Collecte des informations
Observation de la ligne de production
Etudes des plannings
Distribution des time-sheet
Phase 4 : Mise en forme
Rédaction du rapport et recommandations
Préparation de la soutenance
Remise du rapport et soutenance finale
Chapitre : Analyse des données et résultats

Chapitre : Analyse des données et résultats

Les entretiens

Nous avons établi un guide d’entretien par rapport à la fonction occupée au sein de l’entreprise. Nous avons interviewé tous les acteurs de la chaîne de production c’est-à-dire la responsable d’exploitation, le chef de production, les superviseurs et les téléopérateurs. Ainsi que la responsable des ressources humaines et le responsable du service technique afin d’avoir une vision globale de l’entreprise. Cependant par la suite, notre prescriptrice nous a demandé de nous intéresser exclusivement à la chaîne de production, les autres postes clés de l’entreprise ne faisant pas partie de notre problématique. Notre prescriptrice a bien insisté sur le fait que nous devions rester exclusivement dans le cadre de la problématique donnée et ne nous intéresser en conséquence qu’à un seul aspect de l’entreprise : la chaîne de production.

Ces entretiens nous ont indiqué des axes d’amélioration possibles de la chaîne de production :

Condition de travail : température et matériel (surtout écran et chaise).

La formation : des TO (chef de production) et des superviseurs (responsable d’exploitation).

Une mauvaise circulation de l’information qui peut être liée à un manque de communication.

La plupart des superviseurs sont des anciens téléconseillers (problème d’autorité hiérarchique).

La marge de manœuvre des superviseurs est assez restreinte.

Il y a un manque de renfort ressenti sur les plateformes.

Manque d’informations des téléconseillers ce qui les empêche de mieux renseigner le client à l’autre bout du fil. Si le client sort un peu du script, le téléconseillé ne peut pas lui répondre et il est obligé de le rediriger vers un autre service.

Effectuer ces entretiens nous a permis d’avoir une approche plus précise et pointue de la chaîne de production et ainsi de l’appréhender de la meilleure manière possible afin de tenter de répondre à notre problématique : Comment absorber 20% d’activité supplémentaire sans investir ?

Chapitre : Analyse des données et résultats

La collecte d’informations

Nous avons tenté tout au long de notre mission de recueillir les informations nécessaires à son bon déroulement. Etant donné que nous n’avions pas accès à l’intranet de l’entreprise pour cause de confidentialité, nous ne pouvions accéder directement aux documents. Nous devions en conséquence toujours demander à notre prescriptrice, à la secrétaire ou à un salarié de l’entreprise l’accès aux documents. L’entreprise souhaitant protéger au maximum ses données il nous a été difficile d’y accéder : les salariés demandant à leur supérieur s’il leur était ou non possible de nous confier les données. En outre, le télémarketing étant une activité constante il nous a été difficile de recueillir rapidement les données (ex : les time sheet ne nous ont pas été rendus alors qu’il était nécessaire de les recueillir en fin de chaque journée).

L’organigramme

La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de l’organisation (fonction de production, commerciale, financière, de gestion des ressources humaines…).Dès notre arrivée, après une brève visite des locaux et notamment des plateformes d’appel, nous nous sommes intéressées à l’organigramme de l’entreprise afin de mieux comprendre qui étaient les différents acteurs et quel était leur rôle dans l’entreprise. En effet, c’est une entreprise assez complexe du fait du roulement des différentes équipes B to B et B to C et des changements de campagne qui peuvent impliquer l’embauche de personnes à contrat à durée déterminée. Par conséquent, nous avons remodelé l’organigramme par fonction, ce qui nous permettait de mieux visualiser le rôle de chacun et les liens entre eux.

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

L’unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur ;

Les modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales (selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).

Ce type d’organigramme est plus simple et clair, les ressources sont concentrées et chacun a une responsabilité unique.

Chapitre : Analyse des données et résultats

Tableau de répartition du chiffre d’affaire annuel par mission

MISSION

Nombre d'heure

Prix horaire

CA annuel

CA annuel en pourcentage

 

A 18000

28

504000

34%

 

B 6000

62

372000

25%

 

C 2000

83

166000

11%

 

D 2400

52

124800

8%

 

E 5000

22

110000

7%

 

F 4050

22

89100

6%

 

G 2500

32

80000

5%

 

H 1000

22

22000

1%

Chapitre : Analyse des données et résultats

I

500

22

11000

1%

   

Total chiffre d'affaire

1478900

100%

    Total chiffre d'affaire 1478900 100% Pourcentage CA annuel C A a n n u

Pourcentage CA

annuel

CA annuel

Missions annuelles Missions ponctuelles (G,H,I) Total des missions

1365900

92%

113000

8%

1478900

100%

Chapitre : Analyse des données et résultats

D’après les données chiffrées mises à notre disposition par notre prescriptrice, nous avons observé que parmi toutes les missions étudiées durant ces 4 dernières semaines, toutes sont annuelles excepté trois d’entre elles. Par conséquent, il est plus facile d’étudier leur poids à l’année, c’est-à-dire les missions les plus rentables. La logique se vérifie car les campagnes annuelles représentent 92% du chiffre d’affaire de l’année. Les missions annuelles ont toutes un chiffre d’affaire supérieur aux missions ponctuelles (dans le classement par chiffre d’affaire annuel) ce qui peut être considéré comme normal du fait qu’elles sont réalisées sur une plus courte durée. En ce sens, nous avons décidé de nous intéresser en priorité à ces missions. En effet, une fois réorganisées, elles nous permettraient d’obtenir une augmentation d’activité.

En croisant les tableaux regroupant le nombre de téléconseillers par superviseur et par mission, nous avons remarqué que les missions dégageant un plus grand chiffre d’affaire sont celles n’ayant qu’un seul superviseur à leur tête. Le problème central est ici : ces superviseurs ont en général un petit nombre de téléconseillers constituant leur équipe et il serait plus rentable qu’ils gèrent des équipes plus importantes en nombre soit au minimum six afin d’être rentabilisés au mieux. Nous avons constaté que seule l’une d’entre elle regroupe tous les critères (la campagne C). En effet, en optimisant la rentabilité des superviseurs en augmentant leur nombre de téléconseillers, l’entreprise ferait des économies tout en repérant les gaspillages éventuels dans le processus de production.

Afin de repérer les gaspillages, nous avons pris deux après-midi où nous avons observé les téléconseillers ainsi que leurs superviseurs. Nous avions au préalable noté les différents points à observer tel que :

Les temps de pause

Les bavardages entre les salariés

Les temps d’appels avec les clients

Vérifier que les scripts sont bien suivis et qu’il n’y a pas de perte de temps avec les clients.

L’opérationnalité des machines : voir si les téléconseillers n’avaient pas de problèmes liés à l’utilisation des logiciels.

Chapitre : Analyse des données et résultats

Tableaux croisés des missions et des téléconseillers

Semaine 17

lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Samedi

Dimanche

Nombre de TO: 89

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

MISSIONS

                           

C

7

7

7

6

7

6

7

6

7

6

       

D

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

       

E

3

3

4

3

4

3

4

1

4

1

       

Sous total :

5

4

6

4

6

4

6

2

6

2

       

A

3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

1

1

1

1

F

4

4

4

4

4

4

4

1

4

4

       

B

4

4

4

4

3

3

3

3

3

3

       

Sous total :

8

8

8

8

7

7

7

4

7

7

       

Semaine 18

lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Samedi

Dimanche

Nombre de TO: 89

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

MISSIONS

                           

C

7

7

7

6

7

6

7

6

7

6

       

D

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

       

E

4

2

3

2

4

2

3

1

3

1

       

Sous total :

6

3

5

3

6

3

5

2

5

2

       

A

4

1

4

1

5

1

4

1

4

1

1

1

1

1

F

4

4

4

4

4

4

4

1

4

4

       

B

4

4

4

4

3

2

3

3

3

2

       

Sous total :

8

8

8

8

7

6

7

4

7

6

       

Chapitre : Analyse des données et résultats

Semaine 19

lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Samedi

Dimanche

Nombre de TO: 89

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

MISSIONS

                           

C

7

7

7

6

7

5

FERIE

7

7

7

6

   

D

2

1

2

1

2

1

FERIE

2

1

       

E

3

3

3

3

4

2

FERIE

5

2

       

Sous total :

5

4

5

4

6

3

0

0

7

3

       

A

4

1

4

1

4

1

1

1

4

1

2

1

1

1

F

4

4

4

4

4

4

FERIE

4

4

4

4

   

B

4

4

3

3

3

3

FERIE

3

3

       

Sous total :

8

8

7

7

7

7

0

0

7

7

4

4

   

Semaine 20

lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Samedi

Dimanche

Nombre de TO: 89

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

MISSIONS

                           

C

6

6

6

6

7

7

7

7

7

7

6

6

   

D

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

       

E

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

       

Sous total :

3

2

4

3

4

3

4

3

4

3

       

A

4

1

4

1

4

1

4

1

4

1

2

1

   

F

0

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

   

B

4

4

3

4

3

3

3

3

3

3

       

Sous total :

8

4

8

7

7

7

7

7

7

7

4

4

   

Chapitre : Analyse des données et résultats

Pour optimiser la rentabilité des superviseurs, nous nous sommes servis des différents documents mis à notre disposition tels que les plannings des téléconseillers et des superviseurs. Pour cela, nous avons étudié les plannings remontant jusqu’à un mois auparavant. Par la suite, nous avons réalisé des tableaux par semaine croisant les superviseurs associés à leurs campagnes avec le nombre maximum et minimum par jour de téléconseillers attribués à la campagne et donc à chaque superviseur (voir tableau page précedente). L’objectif de ce tableau était de voir clairement la répartition des téléconseillers sur les différentes campagnes, le nombre de superviseurs rentabilisés à ce jour ainsi que le nombre de téléconseillers supervisés quotidiennement. Ce tableau nous montre bien qu’un seul superviseur est rentabilisé et que les autres ont un nombre de téléconseillers insuffisant. En conséquence, nous avons décidé d’étudier les plannings de chaque superviseur en fonction de l’amplitude horaire de chaque campagne afin de mieux répartir les missions entre chaque superviseur pour que ces derniers deviennent plus rentables.

En parallèle, nous avons crée et distribué des time-sheet afin de mieux comprendre comment s’organisaient les journées des superviseurs. En effet, les time-sheet détaillaient les différentes missions des superviseurs ainsi que le temps passé sur chaque tâche. Dans un premier temps, cela nous aurait permis de pouvoir calculer en pourcentage le temps passé par tâche et de vérifier si les tâches effectuées sur le terrain correspondaient aux tâches écrites sur les fiches de postes. Dans un deuxième temps, on aurait pu se baser sur ces données pour réorganiser le nombre de missions par superviseur, et voir si ces derniers pouvaient avoir le temps d’effectuer les tâches d’un téléconseiller, en cas d’absence de l’un d’entre eux. Aussi, dans le cas où les différentes équipes auraient été remodelées ou bien si suite à une nouvelle campagne on avait eu besoin d’un téléconseiller en intérim, le superviseur aurait pu le remplacer. Le but était que l’entreprise puisse effectuer des économies sur la main d’œuvre.

Chapitre : Analyse des données et résultats

 

TIME-SHEET SUPERVISEURS

Entreprise :

Nestor et Nelson

Nom de la mission :

 

Superviseur :

 
 

Date :

 

Liste des tâches

 

Connexion postes

 

Brief début de prod

 

Récéption appels/emission appels

 

Ecoutes notées

   

Intervention en ligne

 

Réunion équipe

   

Brief fin de prod

   

Vérification plannings / pauses / effectifs

 

statistiques

 

Formations

 

Réunion interne

 

Reportings

 

Autres:

   

TIME-SHEET CHEF DE PRODUCTION

 

Entreprise :

Nestor et Nelson

 

Chef de production

   
 

Date :

 

Liste des tâches

 

Collecte d'informations

 

Reportings

 

Contact téléphonique clients

 

Réunion clients

 

Briefing terrain

 

Test de campagnes

 

Analyse performances

 

Contrôle qualité

 

Réunion interne

   

Autres:

   

Chapitre : Analyse des données et résultats

TIME-SHEET DIRECTEUR D'EXPLOITATION

Entreprise :

Nestor et Nelson

Directeur d'exploitaion

Liste des tâches

Date :

Relation client (brief, debrief ou suivi / fixe)

Relation client (échanges - contact divers / non fixe)

Réunion interne ( direction, technique ou autre / fixe )

Réunion interne ( direction, technique ou autre / non fixe )

Rédaction comptes rendus

Dimensionnement / organisation / Staffing

Management terrain

Campagne (conception / rédaction )

Campagne (échange interne validation des éléments)

Campagne (évhange client validation des éléments)

Rapport fin de mission

Formation (prépa)

Formation (réalisation)

Reporting client

Analyse / Gestion de la production

Réflexion stratégique

Autres:

4.3.

Résultats

Chapitre : Analyse des données et résultats

Suite à l’analyse qui ressort du traitement des données, nous avons dans un premier temps supposé qu’il était possible d’optimiser le processus de production en modifiant l’organisation des équipes et en repérant toutes les sources de non valeur ajoutée. Le processus d’appel est bien rodé car l’ordinateur compose automatiquement le numéro des prospects après chaque fin d’appel et les téléconseillers suivent un script rigoureux qui va guider la conversation. Cela va éviter toute possibilité de perte de temps (ex : le bavardage). En ce qui concerne les pauses, les téléconseillers sont rigoureusement chronométrés.

Cependant, il s’est avéré que le traitement des données ne nous a pas donné les résultats escomptés. En effet, les time-sheet distribués aux superviseurs, au chef d’exploitation ainsi qu’au chef de production ne nous ont pas été remis car ils considéraient ne pas avoir le temps de les remplir pour cause de surcharge de travail. En conséquence, cela nous empêché d’analyser les tâches réelles incombant à chaque superviseur. A savoir, s’ils avaient tous la même surcharge de travail. Seul l’un seul d’entre eux, nous a rendu son time- sheet complété.

Grâce à toutes les informations obtenues, aux entretiens réalisés, et à notre réflexion qui s’est concrétisée par l’élaboration de différents documents, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

Les horaires de campagnes étant fixes, cela nous permet difficilement de les regrouper sans que les horaires ne se chevauchent et que l’amplitude horaire ne devienne trop importante pour les superviseurs. En effet, dans certains cas cela aurai pu dépasser les dix heures par jour ce qui est interdit par la loi.

De plus, les campagnes sont généralement négociées avec le client par la responsable d’exploitation qui fait en sorte d’optimiser au mieux la plateforme. C’est-à-dire qu’elle connaît les missions en cours, leurs horaires ainsi que le nombre de téléconseillers affectés à chacune, ainsi elle est la personne la plus à même d’optimiser le regroupement des missions auprès des superviseurs. Après avoir étudié la situation, nous nous sommes aperçues que la personne concernée effectue cette tâche de façon optimale.

Chapitre : Analyse des données et résultats

Pour constater cela nous avons formalisé notre réflexion dans des tableaux, « les tableaux croisés des missions et des téléconseillers » ; et nous avons constaté que les missions ne pouvaient pas être réparties d’une meilleure façon. En effet, un regroupement différent ou nouveau de celles-ci sur un nombre moins élevé de superviseurs ne permettait pas de résoudre la problématique. A savoir, soit l’amplitude horaire devenait trop importante pour une seule personne, soit le nombre optimum de téléconseillers était déjà atteint, ou soit le regroupement possible des campagnes était déjà effectif.

Par conséquent, aucune modification n’a pu être effectuée sur le processus de production car le système est déjà optimisé par la directrice d’exploitation.

Enfin, nous avons observé sur certaines plateformes que certains téléconseillers pouvaient de gêner à cause de la proximité des bureaux. Nous préconisons donc de placer les bureaux en forme d’étoile afin qu’ils ne se gênent pas durant leur travail.

5.

Synthèse

Chapitre : Synthèse

5.1. Problèmes rencontrés

Pendant cette mission d’audit organisationnelle, nous avons rencontré de nombreux problèmes de coopération avec l’entreprise.

Tout d’abord lors de notre venue en entreprise, les responsables étaient très occupés et ne pouvait pas se permettre de nous présenter de manière approfondie l’entreprise. Nous avons dû, par conséquent, nous adapter à la situation et découvrir l’entreprise par nos propres moyens c'est-à-dire en posant des questions directement aux téléopérateurs, aux responsables et chef d’exploitation. En ce qui concerne les questions plus poussées, notre prescripteur y répondait seulement si elle avait du temps disponible et/ou sur rendez-vous établi à l’avance. Par ailleurs, nous avions la possibilité de la joindre par téléphone et de lui laisser un message synthétisant nos questions, auxquelles elle répondait plus tard. Pour nous, la plus grosse difficulté a été de devoir s’adapter à l’emploi du temps de chacun tout en restant dans les délais imparti.

Le problème de temps n’était pas le seul de nos soucis, il y avait également la difficulté de se procurer les documents nécessaires (à cause du problème de confidentialité) au bon déroulement de notre mission (comme nous l’avons précédemment expliqué).

5.2. Apport pédagogique

Durant ces quatre semaines, nous avons assimilé beaucoup de connaissances sur l’entreprise, mais également concernant le secteur d’activité du télémarketing. Nous avons notamment pris conscience et dû nous adapter au fonctionnement en « Juste à temps » de l’entreprise.

Chapitre : Synthèse

Du fait de ce fonctionnement en flux tendu, nous avons dû extraire le maximum d’informations d’un minimum de données disponibles. Nous avons donc appris à trouver des solutions ou pour le moins à apporter une réflexion sur les moyens possibles de résoudre le problème d’organisation de la production avec un minimum d’accès à l’information.

Cette mission nous a aussi appris à gérer les relations hiérarchiques et à faire preuve de diplomatie, ainsi que de tact. Nous avons parfois insisté pour obtenir les informations désirées sans pour autant perturber le bon fonctionnement de l’entreprise.

Chacune d’entre nous s’est investie entièrement dans cette mission afin de pouvoir trouver la solution adéquate, c’est pourquoi nous sommes très déçues que le résultat ne permette pas de résoudre la problématique.

6.

Conclusion :

Chapitre : Annexes

Au cours de cette mission, nous avons pu voir la complexité de l’audit organisationnel. Malgré le fait que nous ne soyons pas parvenues à trouver de problème d’organisation non résolu au sein de la chaîne de production, cette expérience nous a beaucoup enrichies. En effet, nous avons dû faire face à de nombreuses difficultés, notamment lors de la collecte de données nécessaires au bon déroulement de notre mission.

Nos idées de départ étaient d’améliorer les conditions de travail des téléconseillers, notamment leur confort via l’installation de climatisation ou de ventilateurs(les salariés apportent chacun leur ventilateur lorsqu’il fait chaud), de chaises plus confortables… Ainsi que la mise en place de prime afin de motiver la main d’œuvre et que celle-ci sente qu’elle joue un rôle important dans le résultat de l’entreprise. Toutes ces idées n’ont pu être mises en place car elles sortaient des contraintes imposées par notre problématique à savoir qu’il ne fallait pas augmenter les ressources déjà présentes. En outre, le manque de moyens mis à notre disposition tout au long de la mission tel que le manque d’accès à l’intranet, aux documents interne de l’entreprise a freiné le déroulement de notre mission.

Ces difficultés nous ont appris à être créatives afin de mener à terme notre mission. Cependant nous n’avons pas obtenu les résultats escomptés en partie à cause du peu d’informations accordées par l’entreprise malgré nos nombreuses demandes.

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