UNIVERSIDADE CATOLICA DE BRASLIA

Pr-reitoria de Graduao Curso de Administrao de Empresas Trabalho de Concluso de Curso

Como os estmulos afetam a motivao. Autor- Jairo Luz Ferreira. Orientador- Alano Nogueira Matias.

Boston MA 2011

Como os estmulos afetam a motivao

Monografia apresentada ao curso de graduao em Administrao da Universidade Catlica de Braslia como requisito parcial para obteno de ttulo de bacharel em Administrao. Orientador: Professor Alano Nogueira Matias

Boston 2011

TERMO DE APROVAO

Monografia de autoria de Jairo Luz Ferreira, intitulada Como os estmulos afetam a motivao, apresentada como requisito parcial para obteno do grau de bacharel em Administrao da Universidade Catlica de Braslia, em __/__/____defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:

__________________________________________ Professor Alano Nogueira Matias, Ph.D. Orientador Curso de Administrao UCB

__________________________________________ Professor(a) Convidado(a)

__________________________________________ Professor(a) Convidado(a)

RESUMO

Preocupadas com o nvel de motivao de seus colaboradores, as empresas comeam a despertar para a necessidade de se investir cada vez mais em pesquisas de clima organizacional, cursos motivacionais, dinmicas de grupo, palestras e toda sorte de recursos que possam estimul-los a permanecer motivados e assim encontrar simultaneamente a realizao pessoal e profissional, podendo, desta forma, extrair o mximo de cada um deles. Elas sabem que, na atualidade, de nada adianta estratgia, tecnologia ou idias inovadoras sem profissionais motivados. Porm, a questo descobrir por que alguns se sentem altamente motivados para realizar determinadas tarefas que a outros parecem enfadonhas e desinteressantes. As teorias sobre motivao so diversas e no basta s empresas somente escolher entre elas uma capaz de motivar seus colaboradores, pois os indivduos so motivados de diferentes maneiras, conforme suas necessidades e seus valores sociais. Tentar entender essas necessidades e esses valores o grande desafio apresentado s empresas. As experincias de cada indivduo, seus sonhos, sua viso de mundo, interferem no modo como reagem aos estmulos motivacionais. Isso faz com que pessoas com experincias de vida diferentes reajam de maneira diferente aos mesmos estmulos. Da mesma maneira que as experincias de vida influenciam a reao dos indivduos, tambm as necessidades das organizaes, das comunidades, das transformaes tecnolgicas e do exerccio da cidadania tm a sua importncia na maneira como percebem os estmulos motivacionais que lhe so apresentados. Com o objetivo apontar as principais teorias motivacionais e tentar responder por que estmulos semelhantes causam mais efeito em algumas pessoas do que em outras, este trabalho se valeu do mtodo dedutivo, que partindo das teorias e leis prediz a ocorrncia dos fenmenos particulares. Como mtodos de procedimentos foram utilizados os mtodos histrico, comparativo e estruturalista. Palavras-chave: Motivao. Gesto de Pessoas. Administrao.

SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................... 1.1. Descrio da Empresa ............................................................... 1.2.Problema e sua importncia ..................................................... 1.3 Objetivos ..................................................................................... 1.3.1 Objetivo Geral .................................................................. 1.3.2 Objetivos especficos ....................................................... 1.4 Metodologia ................................................................................ 2. REFERENCIAL TERICO ......................................................................... 2.1 Reviso Bibliogrfica ........................................................ 2.2 Marco Terico ................................................................... 3. DIAGNSTICO .......................................................................................... 4. PLANO DE INTERVENO ..................................................................... 5. CONCLUSO ............................................................................................ REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................

Diretoria de Cursos e Graduao distncia. Jairo Luz Ferreira UC09404561 Polo Boston USA Curso Administrao de Empresas. Diciplina de Estgio Supervisionado I. Professor: Alano Nogueira Projeto de Estgio II. Ttulo do Projeto: Como os estmulos afetam a motivao. 1. INTRODUO Justificativa Este trabalho se justifica, primeiramente, devido enorme carncia de conhecimentos respeito e de que maneira os estmulos podem aumentar a produtividade atravs da motivao, e principalmente sua importncia. Compreender que a motivao est na raiz do comportamento e a energia que se encontra na origem das nossas atividades, dos nossos comportamentos, e est associada s funes cognitivas e s relaes entre o sujeito e o mundo. Compreendendo melhor, qual exatamente a relao entre os estmulos e suas consequncias nesta, como dito acima, energia realizadora, tal conhecimento ser uma ferramenta valiosssima no somente no mbito acadmico, mas tambm no social, poltico e econmico. 1.1 Descrio da empresa GRUPO MULHER BRASILEIRA -Brazilian Women's Group, localizado na 569 Cambridge Street Allston, MA 02134 Telephone: 617-787-0557 ext. 14-15 Fax: 617-779-9586 Para mais informao sobre o Grupo Mulher Brasileira, para ajuda financeira, trabalho voluntrio e outros, e-mail para mulherbrasileira@verdeamarelo.org Breve Histria. O Grupo Mulher Brasileira foi fundado em 1995 por um grupo de mulheres interessadas em discutir questes das brasileiras imigrantes nos Estados Unidos da Amrica. Hoje, o Grupo se compe de mulheres de vrias idades e profisses. Essas mulheres tm diferentes papis na comunidade; so avs, mes, donas de casa, faxineiras, garonetes, estudantes, consultoras, babs, educadoras e profissionais da sade. O Grupo Mulher Brasileira est localizado em Allston e recebe apoio estrutural da Massachusetts Alliance of Portuguese Speakers (MAPS). O Grupo Mulher Brasileira uma organizao sem fins lucrativos que recebe fundos do National Institute of Safety and Health (NIOSH) em parceira com a Tufts University, Boston Womens Fund, Resist e University of Massachusetts/Lowell. Misso Agir politicamente, proporcionar lazer e conscientizar, contribuindo com o

desenvolvimento da comunidade brasileira, num ambiente aberto a todas as mulheres interessadas. Poltica Participar ativamente de promoes que valorizem e promovam orespeito pelas diferenas culturais. Apoiar o trabalho de entidades que representem e trabalhem com a comunidade brasileira. Participar e apoiar promoes que lutem pela organizao, conscientizao poltica e direitos humanos dos imigrantes. Promover a organizao comunitria e o surgimento de lideranas comunitrias. Lutar contra qualquer forma de discriminao, preconceito, humilhao e desrespeito comunidade, cultura e lngua brasileira. Promover a unio e o entrosamento da comunidade brasileira com a norte-americana e com os outros grupos lingusticos comunitrios. Objetivos da organizao. Discutir a questo da mulher brasileira imigrante e seu papel na sociedade. Dar apoio s famlias brasileiras, que vivem na rea da Grande Boston. Ser um veculo de informao para a comunidade. Ajudar a comunidade na busca de solues para os seus problemas. Promover atividades culturais para a comunidade. Membros da Diretoria Tem como membros da Diretoria os senhores: Uma das co-fundadoras do Grupo Mulher Brasileira, veio para Boston h 20 anos estudar ingls, trabalhou como intrprete no Hospital de Somerville, foi coordenadora de uma Clnica Interncional de Mulheres no Hospital Sta. Elizabeth e coordenadora do programa Family Network de Somerville. Atualmente, diretora do Centro de Informao aos Pais de Somerville. A outra de So Paulo, Brasil. Ela trabalha como Especialista de Apoio s Famlias e Coordenadora de Lngua Portuguesa de um Play Group para o Centro de Apoio a Famlias, uma organizao no-beneficente que oferece s famlias de Allston-Brighton oportunidades em Allston/Brighton. Tambm consultora d MAPS e est fazendo o Mestrado em Administrao Pblica (MPH) na Universidade Suffolk e freqenta o Programa Lend Fellowship Liderana em Educao em desenvolvimento de Neuron e Deficincias relacionadas na Escola de Medicina da UMASS e est honrada de fazer parte da Diretoria do Grupo Mulher Brasileira Outro membro da diretoria de Massachusetts, morou em So Paulo um ano e meio, enquanto estudava na Universidade de So Paulo e trabalha como graphic designer. Agora trabalha para uma grfica em Boston, ensina computao como voluntria para o Grupo e diz que est honrada de fazer parte da diretoria do Grupo Mulher Brasileira. Outro membro passou a infncia no Rio de Janeiro e se considera carioca. Licensiada em psicologia clnica e est em contato com o Grupo Mulher Brasileira desde sua criao. Ela instrutora de Psicologia No Hospital Infantil Franciscano, em um programa baseado na Escola Jackson-Mann e tem consultrio particular em Cambridge. Ela mora em Newton e foi releita em 2008 para o cargo de Presidente da Diretoria.

Mais um membro, filho de imigrantes irlandeses. Ele cresceu em East Cambridge e tem feito vrios trabalhos voluntrios para o Grupo Mulher Brasileira. Ele tambm integra a comisso organizadora do Festival da Independncia do Brasil em Boston. Este membro do Rio de Janeiro e tem uma filha. Me e filha vieram para Massachusetts h 19 anos. Trabalha como clnica de famlias para o Wayside Youth and Family da rea de Framingham. Ela trabalhou como organizadora comunitria por mais de 11 anos e por oito anos coordenou um programa de compra da casa prpria para pessoas de lngua portuguesa e voluntria da comisso organizadora do Festival da Independncia do Brasil em Boston. Ela a secretria da Diretoria, tendo sido reeleita pela ltima vez em 2008. Esta pessoa de So Paulo, Brasil, onde passou a maior parte de sua vida adulta como executive de uma companhia global de produtos quimicos. Ela trabalhou na sia por alguns anos, tendo sido transferida para a sede em Boston em 1998. Agora consultora e voluntria do Grupo Mulher Brasileira desde 2004. Ela mora em Brookline. Este membro, mudou-se para os Estados Unidos em 1982, quando se casou com Bruce Wiley. Reprter e apresentadora da TV Globo por quase sete anos, optou ento pelo jornalismo impresso e se formou pelo Metropolitan State College of Denver em 1989. Jornalista freelance, escreve h quase 10 anos uma coluna sobre imigrantes para o Metrowest Daily News. membro dos boards da Federation for Children with Special Needs e do Institute for Community Inclusion, alm do Grupo Mulher Brasileira, que iniciou recentemente. Funcionrios.

E tem como corpo de funcionrios Coordenadora de projetos da Cooperativa Mulher Viva Verde relacionados as housecleaners que o trabalho da maioria das mulheres que moram no estado de Massachussets; Diretora e Gestora do Grupo Mulher Brasileira. Trabalha como coordenadora de campo para famlias de lngua portuguesa das Escolas Pblicas de Boston e fundadora do Grupo Mulher Brasileira. Imigrou para Boston h 15 anos para estudar, ela tem mestrados na rea de jornalismo e televisao e mora em Jamaica Plain; Secretria Geral - Trabalha na MIRA - Massachusetts Immigrant and Refugee Advocacy Coalition do Grupo Mulher Brasileira h cinco anos. desenvolveu e ensina um currculo de ingls para housecleaners que usado pelo Grupo; Coordenadoras da Cooperativa de Mulheres Viva Verde em nvel ttico e operacional, cuida do mrketing e divulgao; Editora e desenhadora da Pgina Web do Grupo, cuida de assuntos estratgicos e parceirias com o governo e a sociedade, planilhas de contas; Jornalista e h cinco anos deixou o Paran para viver em Massachusetts. Nos Estados Unidos trabalhou para a imprensa brasileira local e como freelance para O Estado de S. Paulo, tambm atua na rea de defesa dos direitos do trabalhador imigrante desde que chegou ao pas. e Co-cordenadora da Cooperativa de Mulheres Vida Verde e trabalha para a Casa do Trabalhador do MetroWest.

Tem como parceiros e colaboradores importantes Consulado Geral do Brasil em Boston David Rockefeller Center for Latin American Studies Greater Boston Legal Services Jobs With Justice Massachusetts Alliance of Portuguese Speakers Massachusetts Immigrant and Refugees Advocacy Coalition Somerville Immigrant Providers Group/Health Tufts University University of Massachusetts - Lowell Servios. Projeto Welcoming Massachusetts Participao Cvica e Alistamento Eleitoral Sesso Popcorn Clnicas gratutas de Imigrao Aulas de Ingls e de Computao Bsica Reunies Comunitrias sobre imigrao e como se proteger contra batidas da imigrao Workshops, seminrios e debates sobre como se previnir da perda da casa prpria, violncia domstica, sade, assdio sexual, educao bilngue, direitos trabalhistas, entre outros. Encaminhamentos 1.2. Problema e sua importncia Problema. Quando falamos de desempenho profissional nos vem a tona uma lista de qualidades pr - definidas, criatividade, agilidade, competncia, eficincia, eficcia, assertividade, proatividade, e muitas outras. No entanto, todas estas caractersticas s se consumam e afloram se estiverem emolduradas pela motivao, se no h motivao, a disposio destas caractersticas apenas serve como ferramentas para realizar o bvio, o que um grande desperdcio . O sucesso na realizao de um evento, tem influncia direta do perfil de quem executa. Se a execuo da tarefa apenas por obrigao, atravs de aes mecnicas, o resultado medocre. Se o evento realizado por prazer, as possibilidades e alternativas so ampliadas e surpreendentes. Dias atrs eu ouvia uma entrevista de uma atleta de voleibol que vibrava com emoo pela conquista de uma medalha, ela dizia: ...Isso tudo, no tenho explicao, sinto uma fora que vem de dentro como se eu fosse explodir. Parei para pensar no sentido daquela frase to carregada de emoo e comparei com o sentimento de pessoas a executar uma tarefa. Lembrei de poucas pessoas que realizam seu trabalho de maneira to apaixonada. A razo o norte, o guia, a emoo a fora que impulsiona para o prximo passo, para o prximo movimento. A motivao proporciona o equilbrio entre a razo, a emoo, e o aproveitamento ideal dos esforos para realizar seja l o que for. A motivao nos coloca inteiros em direo a um objetivo, nos mantm centrados no foco, o resultado no poderia ser outro a no ser o

sucesso e a conquista. Importncia. Costumamos ouvir muitos gestores falar em promover isso ou aquilo para motivar suas equipes, o que eles esto tentando estimular suas equipes para que elas realizem, vedam, comprem, produzam e transformem. Motivao outra coisa, vem de dentro pra fora, como se fosse explodir. O estmulo ajuda momentaneamente mais no mantm. A motivao auto-sustentvel e individual, tem como combustvel uma meta ou mesmo uma satisfao pessoal. O homem contemporneo est exposto a influncias da modas e do marketing. A quantidade de estmulos externos imensurvel, tornando difcil decises e escolhas e s os indivduos motivados se mantm firmes, determinados e fiis a seus objetivos e em busca de seus sonhos. Os gerentes precisam est atentos s caractersticas dos componentes de suas equipes, essa percepo importante para definir os papis de cada um no grupo. No h pessoas mais ou menos importantes, uma questo de caracterstica, de perfil, uns precisam de estmulo, outros tm motivao prpria, estes, normalmente tm mais iniciativa, so inquietos e esto sempre buscando novas maneiras de realizao. Em linhas gerais, podemos lembrar da atleta cuja fora parecia vir de dentro, no havia uma explicao lgica a no ser a conquista e a satisfao trazida pela vitria. O filsofo e matemtico Arquimedes ( 287 a C ) disse: "Dme uma alavanca e moverei o mundo". Ele se referia alavanca como um multiplicador da fora, podemos dizer tambm que ele se referia ao estmulo e ao motivo que move o homem em busca da realizao de uma meta. O filsofo grego Scrates (469 a C ), aps muitos estudos e pensamentos, imortalizou a frase: S sei que nada sei. Frase esta, que o manteve motivado a continuar estudando por toda a vida. O homem movido por um estmulo, adquire confiana e realiza o que possvel, o homem motivado, torna realidade um sonho que parecia impossvel Prmios, aumento de salrio, viagens e at distribuio de sorvete. Vale tudo para deixar o funcionrio motivado. Ou seria estimulado? So vrias as teorias de endomarketing; no entanto, o gestor deve ficar atento para no confundir estmulo com motivao que, diferente do primeiro, perdura a mdio e longo prazos. A motivao intrnseca ao indivduo. Quando, por exemplo, um empresrio distribui brindes e gratificaes no est motivando seus profissionais, mas estimulando-os. Na hora, todos so tomados pela euforia. Mas isso logo passa defende Antnio Andrade, professor de Gesto da Ibmec Business School O empresrio pode distribuir brindes e prmios. Isso funciona, mas s a curto prazo. Para ter a eficcia estendida, necessrio implantar programas de motivao que faam com que o funcionrio no responda apenas a estmulos externos. Os programas de desenvolvimento de recursos humanos na empresa so um exemplo. Inicialmente, so apenas um estmulo. Caso a iniciativa seja bem planejada, a longo prazo, a motivao dos colaboradores ser uma decorrncia natural - explica Oliveira. 1.3. OBJETIVOS Este trabalho tem como objetivo apontar as principais teorias motivacionais

e apresentar a viso de alguns autores acerca de como ela se d nas organizaes. Buscar tambm definir o conceito de motivao, compreender porque estmulos semelhantes tm efeitos diferentes nas pessoas e apresentar os diferentes comportamentos motivacionais presentes em cada uma delas. 1.3.1.Objetivo Geral Este relatrio tem como objetivo Geral, traduzir, estudar qual a relao entre o estmulo e a motivao dos colaboradores dentro de uma empresa e como os estmulos afetam nesta motivao e consequentemente na produtividade. Tenta entender que a motivao um processo que acontece de dentro para for a, ou seja, depende do que cada indivduo deseja, do que o motiva a comprar, a trabalhar melhor, a vender etc; 1.3.2. Objetivo Especfico. Este relatrio tem como objetivo especfico detalhar os aspectos relacionados a estmulos, que em anlise do comportamento, pode ser singelamente definido como tudo aquilo que afeta uma resposta (conduta) de um organismo e que geralmente vem de fora para dentro, ao contrrio da motivao que desperta de dentro para fora. Pretende percorrer as vias de acesso para entender o quanto a produtividade est relacionada motivao, quais estmulos funcionam melhor, que tipos de estmulos os gestores podem utilizar como ferramentas para a motivao. Observar pensadores, pesquisar publicaes e revistas especializadas no assunto;

1.4 Metodologia. A pesquisa realizada para elaborao do trabalho buscou, atravs de vrios caminhos, a resposta s perguntas iniciais, conforme a metodologia definida por Henriques e Medeiros (2003): A definio mais comum de metodologia inclui prtica de estudo da realidade que consiste em dirigir o esprito na investigao da verdade. um instrumento, uma forma de fazer cincia: "cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos caminhos" (DEMO, 1985). Para conhecer a realidade, h vrios caminhos, e deles que trata a metodologia. (grifos do autor) A metodologia abrange dois componentes: o mtodo de abordagem e o mtodo de procedimento (MARCONI, 2001). De acordo com Ferrari (1982, apud HENRIQUES; MEDEIROS, 2003), o mtodo descrito como: uma forma de proceder ao longo de um caminho. Na cincia, os mtodos constituem os instrumentos bsicos que ordenam de incio o pensamento em sistemas, traam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcanar um objetivo preestabelecido. A metodologia utilizada neste trabalho enquanto mtodo de abordagem foi o dedutivo: partindo das principais teorias motivacionais buscou analisar como as organizaes atuam para buscar a motivao de seus colaboradores e se obtm sucesso nessa busca. Conforme Marconi (2001), esse mtodo aquele que "partindo das teorias e leis, prediz a ocorrncia dos fenmenos particulares (conexo descendente)." Como mtodos de procedimento foram utilizados os descritos abaixo, de acordo com Marconi (2001):

 mtodo histrico: consiste em investigar acontecimentos, processos, instituies do passado para verificar sua influncia na sociedade atual; Nesta monografia eu procurarei pesquisar as revistas especializadas, sites da internet, livros, bibliotecas virtuais, sites de universidades, para desenvolver o material terico e compreender os objetivos (geral e especfico), sempre com a fundamentao dos autores e pesquisadores. No ser feitas aqui, pesquisas qualitativas ou quantitativas em campo, nem entrevistas ou coisa que o valha. 2. REFERENCIAL TERICO O conceito de estmulo pode ser entendido por aquilo que desencadeia uma reao ou provoca um aumento de intensidade, aquilo que d energia e no deve ser entendidos separadamente idia de resposta. Qualquer evento do meio torna-se um estmulo se for seguido por uma resposta. Estes termos so de fundamental importncia para que possamos estudar a relao do meio com o comportamento de forma especfica e mais precisa. O behaviorismo estuda esta relao e, como o meio e o comportamento so conceitos muito amplos, definiu estmulo e resposta como unidades bsicas da descrio e como ponto de partida para que fosse possvel realizar uma cincia do comportamento. A experincia clssica de Pavlov aquela do co, a campainha e a salivao vista de um pedao de carne. Sempre que apresentamos ao co um pedao de carne, a viso da carne e sua olfao provocam salivao no animal. Se tocarmos uma campainha, qual o efeito sobre o animal? uma reao de orientao. Ele simplesmente olha, vira a cabea para ver de onde vem aquele estmulo sonoro. Se tocarmos a campainha e em seguida mostrarmos a carne, dando-a ao co, e fizermos isso repetidamente, depois de certo nmero de vezes o simples tocar da campainha provoca salivao no animal, preparando o seu aparelho digestivo para receber a carne. A campainha torna-se um sinal da carne que vir depois. Todo o organismo do animal reage como se a carne j estivesse presente, com salivao, secreo digestiva, motricidade digestiva etc. Um estmulo que nada tem a ver com a alimentao, meramente sonoro, passa a ser capaz de provocar modificaes digestivas. O Comportamento Respondente um tipo de interao em que a resposta emanada imediatamente aps a apresentao do estmulo. Ivan Pavilovi descreveu a obteno do comportamento respondente condicionado como sendo formado por estmulos pareados que tm certa respostas forma mais simples do comportamento respondente reminiscente ao que Aristteles chamava de lei de contigidade, que diz: "Quando duas coisas ocorrem juntas, o aparecimento de uma ir trazer a outra mente". O Comportamento respondente foi originalmente focado no comportamento respondente incondicionado, apresentado por inmeras espcies. Qualquer reflexo pode ser condicionado a responder a um estmulo anteriormente neutro. marcado por respostas desencadeadas por eventos que imediatamente as precedem (o estmulo eliciador) e relacionado com sistema nervoso perifrico ou autnomo). Todos os comportamentos respondentes apresentam as seguintes caractersticas:Surgem involuntariamente,So controlados pelos eventos que o precedem, os estmulos eliciadores e no so aprendidos, so universais. Desde o incio do sculo passado, as organizaes vm exigindo um novo esteretipo de trabalhador. Esse novo homem no somente se debate com a difcil arte de viver bem, mas se depara tambm com a necessidade de acompanhar os constantes avanos tecnolgicos, alm de enfrentar o desafio de estar sempre a par de uma imensa carga de informaes. Ser um bom profissional (no sentido tradicional de eficincia, disciplina, etc.) j no suficiente para se manter um emprego, preciso algo mais, o que inclui a prpria

capacidade de renovar o seu conhecimento. Por isso, e pela necessidade de se mostrar disposto, satisfeito, e em constante inovao para o bom desempenho do trabalho, necessrio estar sempre motivado, pois toda pessoa motivada, se caracteriza por algo mais, impulsionando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condies e conduzir os imprevistos com tranqilidade, e acima de tudo, com criatividade. Quando uma empresa atrai um talento para seu quadro de colaboradores, um momento de comemorao, mas, no entanto, quando chega a hora desse profissional sair da organizao algumas srias complicaes podem surgir como, por exemplo, perda de conhecimento, de capital intelectual e de entendimento. Turnover um termo, do idioma ingls, utilizado para caracterizar o movimento de entradas e sadas, admisses e desligamentos, de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado perodo. Quanto aos desligamentos, podem ser espontneos ou provocados pelas empresas. O alto turnover sinnimo de perda de produtividade, de lucratividade e de sade organizacional. Impacta na motivao das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absentesmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes. A reteno de pessoas, assim como a performance dos negcios, est relacionada ao nvel de satisfao, motivao, confiana e admirao dos colaboradores, que depende da qualidade das relaes de compromisso e dos vnculos construdos e assim os resultados dos negcios so impactados pela qualidade e competncia dos lderes em desenvolver e manter pessoas e organizaes, fundamentados no alinhamento de valores e princpios, na gerao, integrao e no compartilhamento do conhecimento e aprendizagem coletiva. Algumas ferramentas usadas pelas empresas e organizaes para estimular o seu capital intelectual e diminuir o turnover ou rotatividade de colaboradores o aumento de sua empresabilidade que geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar as competncias intelectuais e tcnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado. a capacidade que atrair e manter bons colaboradores e o faz atravs de programas internos de motiva'vo, altos salrios, benefcios, PLR's entre outros programas que visam a ampliao do capital intelectual. O processo que envolve a Motivao Organizacional um processo cclico, continuado e que sempre funciona em direo a um determinado propsito da organizao, que integrado aos demais processos da empresa, funcionando, desta forma, como um catalisador consecuo de metas. A motivao pode ser definida como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos e refere-se ao desejo de alcanar algum objetivo, resulta dos desejos, necessidades e vontades de cada indivduo e por isso necessrio que os colaboradores estejam sempre estimulados a crescer, a alcanar metas junto organizao, executando assim, um melhor trabalho e relacionamento atingindo os objetivos da melhor maneira possvel. Percebe-se a importncia de uma pessoa motivada quando encontramos um ambiente agradvel para poder desenvolver as tarefas do dia-a-dia pois passamos boa parte de nossas vidas dentro de nossas empresas e podemos consider-la nossa segunda casa e importante, portanto, fazer desse ambiente um local agradvel para a convivncia com as demais pessoas. Um ambiente mais tranqilo facilita um melhor trabalho em equipe, aumentando assim a sinergia entre os colaboradores, propiciando tambm uma relao mais saudvel entre os colegas e assim, os resultados almejados pela organizao tendem a aparecer naturalmente, como conseqncia dessa boa relao de um ambiente mais agradvel.

De acordo com alguns tericos da motivao, as experincias de cada indivduo, seus sonhos e sua viso de mundo, interferem no modo como reagem aos estmulos motivacionais. Isso faz com que pessoas com experincias de vida diferentes reajam de maneira diferente aos mesmos estmulos. Alm das experincias pessoais, tambm as necessidades das organizaes, das comunidades, das transformaes tecnolgicas e do exerccio da cidadania tm a sua importncia na maneira como percebem os estmulos motivacionais que lhe so apresentados. Mas o que define a motivao? O que motiva as pessoas? Ser possvel s empresas manter todos os seus colaboradores motivados? No simples definir exatamente o conceito de motivao. "De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou, pelo menos, que d origem a uma propenso, a um comportamento especfico". (KAST e ROSENZWEIG,1970 apud CHIAVENATO, 1995) Na chamada "era do conhecimento" as organizaes tm se preocupado muito com a motivao de seus colaboradores. Certamente porque diante das constantes mudanas tecnolgicas e da necessidade de atualizao dos conhecimentos, as pessoas tm sido consideradas o seu maior ativo intangvel. por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que as empresas tm atingido vantagem competitiva, gerando a competncia necessria para que se mantenham ativas em um ambiente onde a concorrncia est cada vez mais acirrada. Colaboradores motivados trabalham felizes e apresentam melhores resultados financeiros, pois a motivao tem relao direta com o desempenho. Atualmente se discute bastante sobre o tema Motivao, e no por menos, pois est cada vez mais comprovado que as empresas vm apresentando carncias nessa questo. Isso se deve a esse mundo conturbado, conseqncia de um capitalismo cada vez mais selvagem. A cada dia que passa, a economia global vai se tornando ainda mais competitiva e essa concorrncia est deixando as pessoas ainda mais assustadas, pois o mercado de trabalho vem oferecendo menos ofertas. A situao se complica quando o candidato no apresenta uma qualificao compatvel a uma funo almejada e para tentar entender um pouco sobre o assunto, importante saber o conceito dessa palavra que tanto se fala, mas poucos a valorizam. No h apenas um nico nome que defina motivao e sua definio muito complexa. A prpria denominao sugere ser um motivo para uma ao e esse motivo est relacionado ao aspecto psicolgico de cada um. A correlao entre estmulos, motivao e a satisfao profissional de colaboradores que fazem a rotatividade ou turnover diminuir est diretamente ligada Motivar, acima de tudo, dar condies para que as pessoas possam se desenvolver e explorar o mximo do seu potencial. Motivar dar motivos (racionais, emocionais e espirituais) que estimulem, engajem e influenciem as pessoas a realizar. 2.1 Reviso Bibliogrfica A Evoluo dos Estudos Motivacionais. De acordo com Bergamini (2006), o interesse pela motivao humana pode ser observado j nas obras dos primeiros pensadores da humanidade. Quando se retrocede no tempo, descobre-se que j nas obras dos primeiros pensadores da humanidade, representados pelos filsofos, havia a preocupao de explicar e conhecer o comportamento do ser humano. Tais inquietaes podem ser consideradas

como indcios de que desde o tempo dos primeiros sbios da humanidade o interesse pela motivao humana e suas formas de manifestao realmente j existia, embora tenha aparecido sob outras denominaes. Apesar dessas inquietaes, a preocupao com o comportamento humano no trabalho levou muito tempo at chegar s organizaes. Bergamini (2006) quem novamente afirma: Antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica, podendo aparecer sob forma de restries financeiras, chegando at a se tornar reais sob a forma de prejuzos de ordem fsica. Levando em conta que as organizaes passaram a existir muito tempo antes da Revoluo Industrial, possvel concluir que a preocupao com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho represente um fato bastante recente. Foi somente durante a Revoluo Industrial que vieram os investimentos cada vez mais pesados na produo, com o objetivo de aumentar a eficincia dos processos industriais, os quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. (BERGAMINI, 2006) As punies foram deixadas de lado, porm permanecia o ambiente de medo nas empresas. Segundo Marras (2007), os primeiros estudos sobre motivao datam do incio do sculo XX, quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discusso sobre motivao, adotando a crena de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o mximo possvel. Alm da abordagem cientfica de Taylor, o incio do sculo XX tambm viu surgir as teorias clssica (1906) e burocrtica (1909). O precursor da primeira foi Henri Fayol, que acreditava ser as funes da gerncia (Prever, Comandar, Organizar, Coordenar, Controlar) aplicveis em todos os tipos de organizao, focando seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, sofreu crticas por ser considerada uma abordagem manipuladora. A abordagem burocrtica foi idealizada por Max Weber: Ele achava que a burocracia era a forma mais eficiente de administrao, porque operava em uma base hierrquica comumente aceita sem estar sujeita a caprichos pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA, 2003) Por volta de 1930 Elton Mayo, professor de Harvard, e sua equipe estudaram as variaes do ambiente de trabalho sobre a produtividade na fbrica da Western Electric Company, em Hawthorne, Chicago. Descobriu-se que o grupo pesquisado aumentava a produtividade independente da melhora ou no das condies de trabalho, mas sim da ateno dada a ele por seus superiores. Mayo concluiu que o desempenho das pessoas depende muito menos dos mtodos de trabalho do que dos fatores emocionais ou comportamentais, contrariando assim a viso da administrao cientfica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como "Efeito Hawthorne". Surgia a a abordagem das relaes humanas na administrao de empresas, procurando entender o comportamento humano nas organizaes e por meio desse entendimento aumentar a produtividade. De acordo com Kwasnicka (2003):

A fora da escurido que via a organizao como mquina foi substituda pela fora da luz, em meados do sculo XX, com nfase nas pessoas, acomodaes, delegao de autoridade, autonomia e confiana. Comeava a era de os psiclogos cuidarem da administrao e surgiu o que se chamou de Psicologia Industrial. Com a abordagem das relaes humanas, surgiram as teorias da motivao, que podem ser divididas em intrnseca e extrnseca. Todo mundo est de acordo em que os homens trabalham para satisfazer suas necessidades, e o desacordo comea a aparecer no momento em que se procura concretizar quais so estas necessidades. claro que os filsofos trataram ampla e inteligentemente desse tema ao longo dos sculos, mas com freqncia suas elaboraes serviram unicamente de base para formular teorias, sem buscar com ela um direcionamento da ao prtica, mas entretanto, ao denunciar situaes reais em que certas necessidades ficavam insatisfeitas, essas teorias se tornavam um elemento influente para provocar mudanas na realidade. A primeira afirma que a motivao est ligada ao que queremos da vida, um conceito abstrato e tem sentido apenas individualmente. algo endgeno, originado no interior dos indivduos. Nesse sentido, estar motivado sentir-se bem com aquilo que realizado: o prazer obtido na atividade. Conforme essa teoria, a motivao no um produto acabado, e sim um processo que se configura a cada momento, visto que nasce das necessidades interiores de cada um e que estas se renovam e se alteram continuamente. Tambm de acordo com ela, no se pode afirmar que as organizaes motivam seus colaboradores. O que elas podem fazer estimular, incentivar, provocar a motivao, criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e fazer o necessrio. Como afirma Vergara (2005): Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estmulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora. Chiavenato (1995) vai alm: bvio que as pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento; os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivduo conforme o tempo. Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2007) diz que "cada um desenvolve "foras motivacionais distintas em momentos distintos" e que essas foras afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas prprias vidas". As teorias da motivao extrnseca, ao contrrio das intrnsecas, pressupem que o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente. Para essas teorias, motivao sinnimo de condicionamento. (BERGAMINI, 2006). Ou seja, a motivao seria baseada em fatores externos, tais como uma recompensa ou uma forma de evitar um castigo. Reeve (2006) diz que: A motivao extrnseca surge das conseqncias e dos incentivos ambientais (p.ex.,

alimento, dinheiro). Em vez de o indivduo participar de uma atividade com o propsito de experimentar as satisfaes inerentes que ela pode proporcionar (como ocorre no caso da motivao intrnseca), a motivao extrnseca surge de alguma conseqncia distinta da atividade em si. Surge de uma motivao tipo "faa isso e obter aquilo" ou "o que eu ganho com isso?". Alem disto, como a empresa se dedica produo de bens e servios que satisfazem necessidades humanas, parece claro que se uma pessoa emprega seu esforo numa empresa, o faz para conseguir uma parte destes bens e servios, ou seu equivalente em valor econmico. Se a empresa funciona bem, ser capaz de gerar suficiente valor econmico para satisfazer os que contribuem com seu trabalho para ger-lo. Por isso, se perguntarmos a qualquer pessoa por que trabalha em uma empresa, h grande probabilidade de que sua resposta seja: Para ganhar dinheiro. evidente que se a deixarmos pensar um pouco, provavelmente descobrir que nos disse a verdade, mas no toda a verdade. Ela se dar conta de que h muitas outras coisas que a levam a realizar este trabalho determinado e no outro que poderia ter oportunidade de realizar. Provavelmente, se oferecessem a muitos de ns um trabalho diferente daquele que agora temos, e no qual pudessemos ganhar um pouco mais de dinheiro, talvez no o aceitssemos. Isso uma evidncia de que no s a remunerao que nos mantm em nosso atual emprego, mas tambm outras motivaes profissionais. Estar motivado, nessa acepo, estar condicionado ao resultado da tarefa realizada: o prazer no est na atividade, mas na conseqncia da atividade. Independentemente das teorias, o que se deve ter em mente que se trata de pessoas e seu comportamento nem sempre previsvel. Intrnseca ou extrinsecamente, a verdadeira motivao s efetivamente conseguida quando os colaboradores conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos de vida, tanto dentro da empresa quanto fora dela. A anlise de todos estes fenmenos, e de muitos outros semelhantes, vai convertendo em evidncia cientfica o fato de que, para efeitos prticos, no se pode prescindir na empresa de uma realidade j bem conhecida pelo senso comum: o dinheiro no um motivador universal. As pessoas buscam outras coisas e a tentativa de convenc-las a que sacrifiquem essas outras coisas em troca de dinheiro ficaria to cara que nem seria prtico tent-la. Existem realidades muito valiosas para a pessoa na realidade, as mais valiosas que no se podem comprar nem vender por dinheiro. No mundo das empresas, falar de motivao implica falar de dinheiro e de outras coisas alm do dinheiro; e esta uma verdade corriqueira, conhecida e aplicada h muito tempo, pelo menos a nvel da teoria e da prtica mais aperfeioadas. claro que a descoberta no levou imediatamente a rediscutir a fundo a questo de saber o que que motiva o homem a agir, ou seja, que necessidades o ser humano procura satisfazer atravs de sua ao. Os imperativos de ordem pr-tica s impelem a pesquisa ao plano dos outros incentivos diferentes do dinheiro; tratarse-ia de averiguar que outras coisas a empresa poderia dar, alm da remunerao, para motivar o trabalho dos indivduos. Por esse caminho, inicia-se uma srie de descobertas nas quais aparecem desde a importncia das condies de trabalho at as atitudes dos comandos que o supervisionam, passando pela influncia do reconhecimento dos xitos conseguidos pelo trabalhador. Tudo isso se concretizou em tcnicas manipuladoras baseadas em uma psicologia superficial das quais tantos exemplos nos restam. As experincias Hawlhorne Com tudo isto comea-se a manejar uma concepo mais profunda do trabalhador; toma-se conscincia, pelo menos a nvel cientfico, da necessidade de levar em considerao suas dimenses psicolgicas na hora de motiv-lo em seu trabalho. Alm disso, na pesquisa dos fatores que influem na produtividade dos

trabalhadores e sua relao com a satisfao e a motivao, aparecia toda uma srie de fatores que no eram devidos aos incentivos de qualquer tipo que fossem manejados pela empresa. O mais clssico desse tipo de trabalho, levado a cabo por Elton Mayo e Fritz Roethlisberger, na usina de Hawthorne da Western Electric Company, no incio dos anos 30, teve quatro fases fundamentais: os pesquisadores comearam concentrando-se quase exclusivamente no tema da produ-tividade dos trabalhadores; deste ponto passaram anlise da satisfao dos trabalhadores; mais tarde se lhes imps a necessidade de analisar a motivao; e por ltimo chegaram a concluso de que a produtividade, a satisfao e a motivao estavam intimamente relacionadas entre si, formando uma unidade que devia ser contemplada conjuntamente, e suas relaes estavam longe de serem fceis de compreender e explicar. Para o nosso propsito importante assinalar o que, no que se refere motivao, as experincias Hawthorne deixaram bem claro: importantes estmulos, que afetavam a satisfao dos trabalhadores e sua motivao para trabalhar, no procediam da prpria empresa nem eram parte dos incentivos que a empresa manejava. Tais estmulos surgiam da prpria situao social em que os trabalhadores viviam e que o prprio trabalho criava e modificava. Surgiam, em ltima anlise, como consequncia da interrelao dos trabalhadores entre si, sem que a empresa pudesse controlar tais fatores a no ser muito limitadamente. A teoria de Chesler I. Barnard Podemos encontrar no trabalho de Chesler I. Barnard, The Functons of lhe Executive talvez a obra que mais influiu nas concepes modernas sobre as organizaes humanas, desde que foi publicado em 1938 , afirmaes como a seguinte: Foi-me impossvel avanar no estudo das organizaes ou no da atuao das pessoas no seio de uma organizao sem enfrentar algumas questes de fundo, como as seguintes: O que o indivduo? Que queremos dizer ao utilizar a palavra pessoa ? At que ponto as pessoas tm o poder de escolha ou liberdade de escolher? A tentao evitar esse tipo de questes to difceis de responder, deixando que os filsofos e os cientistas continuem a tratar delas ainda que continuem sem pr-se de acordo depois de sculos de discusso. Contudo, percebe-se rapidamente que, embora se evite dar uma resposta definitiva a tais perguntas, no possvel evitar enfrent-las. Ns estamos respondendo-as sempre, ainda que de maneira implcita, ao formular qualquer sobre a atuao das pessoas e, o que ainda mais importante, todo mundo e especialmente os lderes, diretores e executivos atua na base de convenes ou atitudes fundamentais que pressupem uma resposta quelas questes, embora s raras vezes estejam conscientes disto. Dada a autoridade de Chester I. Barnard, tambm til reproduzir algo que diz no prefcio de seu livro sobre as experincias de fundo que o levaram a escrever sobre o tema: Embora tivesse aprendido com relativa rapidez a aluar com eficcia nas organizaes, no comecei a entender o que nelas acontece, nem a atuao das pessoas dentro delas, a no ser muito mais tarde, quando tomei conscincia de que as teorias e os interesses econmicos desempenhavam uma funo efetvamente indispensvel, mas secundria. E quero afirmar de maneira especfica que isto vale no s para as organizaes com objetivos no econmicos como podem ser as de tipo educativo, poltico ou religioso mas tambm para as prprias empresas de negcios. Nestas ltimas, os motivos, interesses e processos no econmicos juntamente com os econmicos so tambm fundamento da atuao das pessoas, tanto a nvel dos conselhos de administrao como a nvel dos operrios de menor capacitao profissional. Normalmente verificaremos que dizem o contrrio quase sempre implicitamente, mas s vezes de maneira explcita no s os homens de empresa, mas tambm os lderes sindicais, os polticos, os homens de Estado, os profissionais liberais, os educadores, e at mesmo os eclesisticos. Uma das consequncias disso que a autntica liderana costuma basear-se em intuices que so acertadas, apesar de que as posturas doutrinais em uso negam este acerto

fundamental. Com muita frequncia, parece-me tentar-se a integrao social atravs de mtodos que impem uma falsa lgica de tipo ideolgico, forando as coisas at os limites em que o senso comum e a dura experincia se rebelem. Essa maturidade na tomada de conscincia sobre a necessidade de pesquisar profundamente em torno do ser humano e daquilo que o move a agir, a fim de elaborar uma autntica teoria uma teoria capaz de melhorar a ao prtica das empresas levou a uma multido de pesquisas, cuja concepo de fundo j no mecanicsta mas antes aquela que denominamos psicossociolgica. Todas elas so pesquisas que estudam a empresa como um organismo social, no qual se produzem e distribuem bens econmicos, mas cuja realidade completa no pode ser captada nem entendida, se consideram somente os processos que ocorrem no plano econmico. As teorias de Maslow -Alguns cientistas principalmente do campo da psicologia, que pesquisam sobre as motivaes humanas, comeam a preocupar-se com o assunto, em geral sem referir-se especificamente ao mundo da empresa. A esse propsito, aquele que exerceu maior influncia talvez seja Abraham H. Maslow em sua obra Motivation and Personality. Como se v no quadro 1 Classificao das necessidades segundo Maslow sua teorizao segue duas linhas principais: Estabelece uma hierarquia das necessidades humanas. Postula uma dinmica pela qual aparecem as motivaes para satisfazer aquelas necessidades. Maslow admite que a motivao para satisfazer uma necessidade de tipo superior s aparece e se torna operativa quando esto satisfeitas as necessidades de tipo inferior. Por exemplo, urna pessoa estar motivada para buscar a satisfao de suas necessidades de segurana quando tem razoavelmente satisfeitas as fisiolgicas; do mesmo modo, buscar satisfazer as necessidades de auto-realizao quando tiver satisfeitas as anteriores. 2.2 Referncia Bibliogrficas BERGAMINI, Ceclia Whitaker- Motivao nas Organizaes. 4A edio -So Paulo:Atlas 2006 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1995. HENRIQUES, Antonio e MEDEIROS, Joo Bosco. Monografia no curso de direito: trabalho de concluso de curso: metodologia e tcnicas de pesquisa, da escolha do assunto apresentao grfica. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2003. KWASNICKA, Eunice Laava. Teoria geral da administrao: uma sntese. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2003. MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Cientfica para o curso de direito. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 12 ed. So Paulo: Futura, 2007. MURRAY, E. J. Motivao e emoo. 3 ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1986. SANTOS, Andria Leite dos. Teorias sobre motivao. Disponvel em: <http://www2.uol.com.br/JC/sites/deloitte/artigos/a55.htm> Acesso em 20 de maro de 2008. REEVE, Johnmarshall. Motivao e emoo. 4 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende . 19 ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.

VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2005. LPEZ, Juan Antonio Prez (1986), As motivaes Humanas So Paulo. Editora Nova Cultura & Ediciones Orbis S/A, 1986. Autor: Eronildes Manoel Dos Santos eronmstos[arroba]gmail.com Uberlndia 2008 Ivan Petrovich Pavlov: The Nobel Prize of Physiology or Medicine 1904 (The Nobel Foundation) Ivan Pavlov and Classical Conditioning (University of Indiana)
Turnover um bem ou um mal? Por Dra.Patrcia Bispo 2010 RH.com /So Paulo

3- DIAGNSTICO 3-1 INTRODUO Este trabalho consiste em demonstrar um diagnstico organizacional de uma empresa que trabalha com a comunidade imigrande na regio da Nova Inglaterra no estado de Massachussets nos Estados Unidos. O relatrio apresentado refere-se ao Grupo Mulher Brasileira, que tem como finalidade oferecer servios na rea de educao, informao e assessoria e que aqui est demonstrada de forma sucinta a distribuio do quadro funcional descrevendo suas respectivas responsabilidades, alm de conter um organograma, observando um modelo de estrutura seguindo uma hierarquia onde o poder decisrio final formalizado atravs de uma pluralidade de membros, dividindo as responsabilidades do poder decisrio maior. So mostradas algumas caractersticas de estrutura organizacional, como tambm critrios de departamentalizao e descrio de algumas caractersticas dos servios oferecidos e seus gerenciamentos. 3-2 DIRETORIA E QUADRO FUNCIONAL Tem uma diretoria prpria (Conselho ou Colegiado) de Seis pessoas, sendo que h uma presidenta, trs diretoras, uma tesoureira e uma secretria e a diretora do quadro de funcionrios responde e reporta diretoria as suas decises bem como as prticas do Grupo. Possui atualmente em seu quadro permanente 05 funcionrios, assim distribudo: Uma trabalha como diretora do grupo e coordenadora de campo para famlias de lngua portuguesa das Escolas Pblicas de Boston e fundadora do Grupo Mulher Brasileira. A segunda e terceira so coordenadoras da Cooperativa de Mulheres Viva Verde. Uma quarta funcionria trabalha como editora e desenhadora da Pgina Web do Grupo e a quinta co-cordenadora da Cooperativa de Mulheres Vida Verde e trabalha para a Casa do Trabalhador do MetroWest. 3-3 ORGANOGRAMA

Existe um organograma atualizado refletindo a realidade da instituio, onde a responsabilidade de atualizao cabe ao diretor do Grupo Foi observado que no existe manual ou de normas e procedimentos descrevendo as posies no organograma e as respectivas atribuies das unidades. As quatro funcionrias respondem a diretora e no h filiais ou ncleos espalhados pelo pas. 3-4 MODELO DE ESTRUTURMA O modelo de estrutura predominante o de estrutura comissional ou colegiado, onde as decises polticas e estratgicas se restringem, a uma pluralidade de membros dividindo as responsabilidades do poder decisrio maior, prevalecendo a vontade da maioria. Cabe apenas ao executivo (diretor) a responsabilidade pela execuo, fazendo cumprir a deciso do conselho colegiado (no so funcionrios) ao longo do Grupo e a direo plural ou colegiada: a tomada de decises pertence ao grupo, a responsabilidade pela execuo impessoal; 3-5 PLANEJAMENTO E AVALIAO ESTRATGICA Dentro dos servios podemos citar o atendimento a comunidade brasileira numa conjuntura geral, levando em conta sua principal misso que agir politicamente, proporcionar lazer e conscientizar, contribuindo com o desenvolvimento da comunidade brasileira, num ambiente aberto a todas as mulheres interessadas alm de atender e gerenciar grandes projetos polticos, informativos. Baseiam seus valores polticos em: Participar ativamente de promoes que valorizem e promovam orespeito pelas diferenas culturais. Apoiar o trabalho de entidades que representem e trabalhem com a comunidade brasileira. Participar e apoiar promoes que lutem pela organizao, conscientizao poltica e direitos humanos dos imigrantes. Promover a organizao comunitria e o surgimento de lideranas comunitrias. Lutar contra qualquer forma de discriminao, preconceito, humilhao e desrespeito comunidade, cultura e lngua brasileira. Promover a unio e o entrosamento da comunidade brasileira com a norte-americana e com os outros grupos lingusticos comunitrios. Tem como principais objetivos: Discutir a questo da mulher brasileira imigrante e seu papel na sociedade. Dar apoio s famlias brasileiras, que vivem na rea da Grande Boston. Ser um veculo de informao para a comunidade. Ajudar a comunidade na busca de solues para os seus problemas. Promover atividades culturais para a comunidade. As estratgias do grupo so norteadas pelas diversas promoes e divulgaes em eventos atravs de veculos de informaes de rdio, jornais e revistas, onde o nico objetivo o de atuar politicamente, o de ser um intermedirio entre o governo do estado e dos condados de Massachusetts e a comunidade imigrante brasileira defendendo os interesses desta atravs de todos os programas que fazem parte da atuao do GMB. 3-6 PROCESSO DECISRIO E FLUXOGRAMA Apesar de no existir um fluxograma e no haver treinamento especfico para os colaboradores, a fluidez dos processos ocorre sem conflitos. O fluxograma apresentado de forma explicativa, permite uma leitura tcnica pela ausncia de simbologia, ou seja

cada funcionrio dentro de suas atribuies sabem tecnicamente e cronolgicamente todos os passos e aes a realizar todos os dias. Foram percebidos alguns pontos positivos na estrutura organizacional no que diz respeito a hierarquia, autoridade distribuda em todos os cargos desde o administrativo, secretariado e diretoria, com um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas exeram as atividades inerente aos cargos, atingindo os objetivos propostos. De uma forma geral no foram encontrados pontos fracos e sim, a serem melhorados. Elaborao de fluxograma, criao de manual que descreva cada posio no organograma e as respectivas atribuies das unidades. 3-7 MARKETING -OPERAES -LOGSTICAS- LAY OUT A estratgia de marketing percebida guia-se pela divulgao nos progarmas de rdio e pelas publicaes em jornais e revistas, seu principal produtos o engajamento poltico em defesa e representao da comunidade imigrante da nova Inglaterra, seu servio a defesa dos interesses desta classe, no existe um concorrentepropriamente dito ano ser as dificuldades do dia-dia em se tratando da harmonizao entre estado e imigrantes estrangeiros. Por se tratar de algo atpico de qualquer organizao no Brasil, o que poderia estar comparando com esta organizao, seria uma ONG e que portanto os fornecedores desta seriam, justamente, as informaes que so retransmitidas em formas de orientao aos consumidores e quem subsidia toda esta ingrenagem o prprio governo estadual. No h estoques porque ela no comercializa nenhum produto, apenas servios e que no podem ser mensurados em estoques. O GMB funciona num basemant que uma espcie de poro em duas salas e portanto o ambiente fsico um pouco limitao, porm as instalaes, mobilirio e distribuio dos espaos so satisfatrios. 3.8 GESTO DE PESSOAS E FINANCEIRA No Grupo Mulher Brasileira, existem seis membros da diretoria que no so funcionrios e cinco funcionrios diretos, que seguem o regimento e a legislao estadual de leis trabalhistas que so divergentes daquelas que conhecemos no Brasil, mas que tambm preza por um ambiente agradvel aos colaboradores.Por ser diferentes no h os benefcios que estamos acostumados como vale transporte, vale refeio, cesta bsicas e coisas assim. A admisso e demisso mais simples e flexvel tanto para empregado quanto para o empregador e os rendimentos so calculados por hora e pagos semanalmente (pay roll). O GMB recebe um subsdio do governo estadual de Massachussets e doaes de pessoas em geral que garantem o funcionamento de todos os programas j mensionados bem como o pagamento de todas as obrigaes trabalhistas e financeiras. No tive acesso a planilhas nem valores em questo. 3.9 CONSIDERAES FINAIS. Nesta apresentao, foram identificados e analisados os aspectos bsicos do delineamento e avaliao da estrutura e departamentalizao do GMB, que representa uma forma otimizada da estruturao das empresas voltada para resultados.

4 PLANO DE INTERVENO. 4.1 Na rea financeira. Conforme constatado no diagnstico fica claro a necessidade de correo das deficincias, necessrias para que a empresa possa continuar crescendo e atendendo a comunidade, cumprindo assim a sua misso. Assim, temos a seguinte realidade levantada quanto a rea financeira: O GMB recebe um subsdio do governo estadual de Massachussets e doaes de pessoas em geral que garantem o funcionamento de todos os programas j mensionados bem como o pagamento de todas as obrigaes trabalhistas e financeiras. No tive acesso a planilhas nem valores em questo. As empresa busca corrigir seus pontos fracos e maximizar seus pontos fortes para maior rentabilidade, continuar atuando e portanto sobreviver. O Plano de Interveno elaborado a partir de um diagnstico deve ser elaborado de acordo com a realidade organizacional viabilizando inclusive a definio de padres.
4.2 Justificativa: Devido a crescentes indcios de uma nova recesso que ameaa a Amrica , as Organizaes como o Grupo Mulher Brasileira, esto sendo obrigadas a implantar melhorias contnuas nos seus processos de negcio. Atualmente, a maior delas busca a obteno de rentabilidade para maximizar e melhorar a qualidade de seus servios, e, assim cumprir a sua misso em benefcio da comunidade imigrante. No caso em estudo a empresa deve estabelecer uma poltica de crdito mais clara de forma que no desestimule o repasse das receitas, nem cause prejuzo. Por se tratar de um ramo que no tem fins lucrativos, os prazos de recebimentos das receitas devem ser fixados em at 5 dias, a partir da data da transferncia para o cumprimento das obrigaes. Uma vez concedido o crdito, o repasse do governo estadual de Massachusetts, a empresa (GMB) deve atuar efetivamente no controle do oramento e cumprimento fiel destes valores afim de honrar com os pagamentos e obrigaes para que todos os programas sejam atingidos . A empresa deve ampliar tambm a divulgao de incentivos de doaes voluntrias devendo no entanto analisar outras alternativas, levando-se em conta sua prpria estrutura. Com os procedimentos de divulgaes nas rdios brasileiras onde h uma grande audincia por parte da comunidade imigrante, deve ser mais explorada, afim de angariar mais recursos como forma de doaes, criando um rol e fidelizando esses financiadores. Essas medidas devem contribuir para o financiamento e da expanso dos diversos programas. Para as verbas do governo federal, pelo acesso que tive aos documentos, eles devem ser melhorados e as prestaes de contas mais claras, enfatizandoos reflexos e as melhorias obtidas atravs dos programas. Da forma como vem mantendo sua poltica de receita no h como crescer e atingir metas mais ambiciosas de acordo com as propostas no Planejamento Estratgico. Por outro lado a empresa precisa aumentar seus programas quanto a cursos de ingls oferecido cominidade, a ampliao o programa de colocao no mercado de trabalho, treinamento e cursos profissionalizantes, apoio jurdico e pscicolgico a necessitados, enfim, e para tanto deve buscar desenvolver

parceirias com empresas brasileiras do estado, e rgos do governo federal como por exemplo o Consulado geral do Brasil em Boston, que muito pouco contribui para a consolidao dos planos do GMB. A anlise das informaes de 2011 envolvendo o balano, demonstrao de resultados, relatrios, os ndices da eficincia da gesto do capital de giro e do do ciclo operacional, confirma que a empresa vem adotando a mesma estratgia gerencial e para desempenho financeiro em 2010. Porm, conforme constatado na anlise das atividades de tesouraria, e atravs dos controles internos do Grupo, a empresa se ve diante de uma nova realidade e necessita de um melhor gerenciamento financeiro para no estourar as contas dos oramentos estipulados e principalmente buscar novas fontes de recursos, alm de garantir a continuidade dos j existentes.

4.3 Indicaes de melhoria da rea financeira

Prioridades: 1-) Ajustar a possibilidade de pagamentos seguindo o oramento, o que reflete positivamente na capacidade de pagamento e cumprimento das obrigaes.Promover maior integrao entre o contas a pagar e o contas a receber, de forma a manter em equilibrado o fluxo de caixa; Quando: Imediato Onde: Junto aos fornecedores . Por quem: Tesoureiro / Gerente Administrador 2-) Elaborar o plano de negcios da empresa iniciando um cadastro de investidores e doadores que podem ser pessoas fsicas e empresas: Quando: Em 60 dias estar em pleno funcionamento. Onde: Na empresa e junto a comunidade atravs de veculos de comunicao por quem: Tesoureiro/dirigente 3-) Investir em marketing para melhorar a divulgao; Quando: Imediato Onde: Na sociedade/ comunidade. Por quem: Tesoureiro/dirigente 4-) Melhorar a prestao de contas com maior transparncia junto aos orgos oficiais que o financiam (os governamentais). Desenvolver sites de consulta e divulgao dos valores. Quando: O in;icio do projeto deve ser imediato . Onde: No departamento de informtica junto com a tesouraria. Por quem: Tesoureiro/dirigente/Informtica.

5-) Desenvolver programa de parceirias com as empresas e outras instituies ONG que representam outras comunidades, dividir informaes experincias na busca de novas fontes de recursos. Quando: Em 1 ms o incio do projeto. Onde: Na comunidade imigrante em todo o estado. Por quem: Tesoureiro/dirigente/Marketing.

Para as deficincias ora identificadas, importante que a empresa tome conscincia de que, se esses objetivos dentre outros, no forem alcanados, corre o risco de perder participao e a confiana de seus . Para que isso no ocorra a organizao precisa corrigir essas deficincias e maximizar os pontos positivos.

5 CONCLUSO.
Devido ao fato de cada indivduo ser nico em sua forma de pensar e agir, com suas experincias e concepo do mundo que o rodeia, estmulos a fim de mant-lo motivado nem sempre tm o efeito desejado, j que cada um tem sua prpria histria de vida condicionando suas motivaes. No h uma teoria que garanta a motivao, pois supor que os mesmos estmulos causam as mesmas reaes em todos os colaboradores menosprezar suas individualidades. Cada um reage de maneira diferente a estmulos semelhantes, uma vez que as necessidades e os anseios variam de pessoa para pessoa em funo dos seus objetivos pessoais, sendo o significado dado a cada ao relacionado escala pessoal de valores. Lidar com essas diferenas um requisito necessrio s organizaes. Da mesma forma que as necessidades variam entre os colaboradores, tambm variam para um mesmo colaborador ao longo do tempo, o que torna ainda mais difcil a padronizao de estmulos, como defendem as teorias comportamentalistas. O estmulo que hoje motiva pode ter efeito nulo amanh ou at mesmo desmotivar. tambm a escala pessoal de valores que determina o Comportamento Motivacional dos colaboradores. A busca de satisfao est ligada s caractersticas da personalidade, fazendo com que cada um tenha um tipo especfico de percepo e de interao com o ambiente organizacional. Essa percepo e essa interao so fatores fundamentais para que a motivao intrnseca que cada um trs consigo no se perca. Cabe aos gestores procurar determinar o Comportamento Motivacional de seus subordinados e a partir da buscar manter as condies necessrias para que permaneam motivados, amenizando o conflito entre os desejos desses e as exigncias da empresa. muito importante que gostem da organizao, do ambiente de trabalho, da atividade que realizam e que tenham

uma relao salutar com seu gestor, pois este a primeira referncia, para os colaboradores, de como so percebidos pela organizao. As condies necessrias para que a motivao intrnseca seja mantida podem ser associadas teoria dos dois fatores de Herzberg, pois motivao envolve condies de trabalho e conforto, modelo de gesto, relaes com superiores, uso pleno das habilidades pessoais e delegao de responsabilidade. Esta uma boa maneira de manter a motivao dos colaboradores, pois percebero sua contribuio ao trabalho e empresa. Se for aliado a isso o reconhecimento por parte dos gestores e dos colegas, alm da perspectiva de progresso, certamente sero formadas equipes mais produtivas. No pode ser desconsiderado o fato de que estar ou no motivado tambm depende da maneira como o colaborador visto por seu superior, como mencionou McGregor. Isso tem relevncia na medida em que caso o superior no considere a importncia do significado que cada colaborador d ao cargo que ocupa ou no se interesse por sua escala pessoal de valores, certamente haver potencialidades que no sero exploradas. Outro ponto a ser considerado que recompensas monetrias no tm o efeito desejado, ou seja, no um fator de motivao, mas um fator higinico, como apontou Herzberg. Tentativas de motivar com esse tipo de recompensa so eficazes apenas para assegurar a submisso temporria s regras e aos regulamentos da organizao. No havendo oportunidade de obter valorizao profissional, reconhecimento, os colaboradores se mostraro desmotivados, ainda que recebam uma excelente remunerao. O dinheiro torna-se apenas um paliativo se as condies de trabalho no forem saudveis ou se o trabalho em si no for interessante. Alm disso, oferecer recompensas que no final podem no ser alcanadas, apesar do esforo do indivduo para tanto, pode ser compreendido como uma punio. Somandose o fato de que os indivduos no se preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforos, mas tambm com a relao de suas recompensas em comparao com as dos outros (conforme mencionou Stacy Adams), tem-se um cenrio desfavorvel para recompensas monetrias, pois se houver algum tipo de disparidade nesta relao eles podero se sentir tambm punidos. As organizaes precisam aceitar o carter individual da motivao e terem a conscincia de que dificilmente os colaboradores estaro completamente satisfeitos: existir sempre uma necessidade no atendida que dirigir novas condutas motivacionais. Apesar disso, cabe a elas fazer com que o colaborador entenda qual sua misso e onde ele se encaixa dentro da viso da empresa, se sentido respeitado e fazendo parte de algo maior. No final, caber ao prprio colaborador a deciso de estar ou no motivado, mudando sua atitude e se comprometendo com os resultados da empresa. Ao ouvir o que ele tem a dizer, esclarecendo a ele o que precisa ser realizado e propiciando um ambiente agradvel, no coercitivo, a empresa estar mostrando que se preocupa com ele, que acredita nele, pois no possvel manter-se motivado para sempre sem que haja estmulos. Talvez assim esse colaborador no d ao trabalho que executa um sentido de simples meio para conseguir ser feliz fora dele, uma forma de sobrevivncia e nada mais, e no saia proferindo frases do tipo "o meu interesse pela empresa o mesmo que ela tem por mim: financeiro". O melhor investimento dentro de uma organizao ainda continua sendo o capital humano.